春兰与格力差距为何会越来越大—案例分析

“春兰与格力的差距为何越来越大？”案例分析

一、春兰与格力的战略选择与渠道模式对各自的企业价值起到了什么

作用？

（一）战略选择

1、格力的战略选择分析

通过分析案例中的资料可以发现，格力走的是专业化的战略。从重大投资项目来看，格力把主要资源都投入在与空调相关的项目建立之中，在众多家电上市公司中它是唯一一家坚守专业化方向的企业。在所有投资项目中（见表8），除无偿受让格力小家电股份与增资格力集团财务外，其余项目均与空调器的生产与销售有密切关系。因此，格力的战略布局是以专业化为核心，确保产品质量，提高产品销量并逐步扩大生产业务围，涉足行业的上下游业务。通过这些专业的战略措施，格力投资参股的公司在大部分经营年份盈利状况良好（见表10）。

格力的专业化战略增长了企业价值。（1）从股利分配情况来看（见表6），格力的每股收益都为正，虽然1998年较1997年有所下滑，但是从2003年开始，每股收益持续增长，到2008年已经涨到每股1.57元。（2）从盈利指标来看（见表2），格力的销售毛利率和净资产收益率一直都很高，并且最近几年一直遥遥领先于春兰。（3）从偿债能力来看（见表3），虽然格力的流动比率和速动比率比春兰低，但是在预收账款占营业收入的比率上，格力一直高于春兰。因此可以推断出，格力的专业战略提高了格力的企业价值。

2、春兰的战略选择分析

通过分析案例中的资料可以发现，春兰走的是多元化的战略。从重大投资项目来看，春兰共有重大投资近 20 项，涉及金额达21 亿元，但与格力的专业化投资相比，春兰的投资领域则显得宽泛很多。此外，春兰在上世纪 80 年代初尝试多元化经营，90 年中后期规模实施多元化扩。一方面，春兰公司当时对空调形势判断失误，被90 年代中期国空调界出现的短暂不景气所蒙蔽，没有看到，随着社会经济的发展和人民生活质量的不断提高，人们对空调等白色家电的要求也会越来越高，这就为空调产品的不断研发、创新，以满足广大消费者的需求创

造了条件。另一方面，春兰公司不顾自身条件，各路出击，摊子铺得太大，难以在多个产业形成较强的竞争力。过多过激的多元扩却使空调产业失血，使原本发展优势明显的春兰空调产业，在群雄逐鹿的市场里，不断丧失其优势地位，失去市场的主动权。在春兰的多元化战略选择下，春兰所投资的多数项目并不成功（见表11）。

春兰的多元化战略降低了企业价值。（1）从股利分配情况来看（见表7），1995年到2004年，虽然春兰的每股收益仍然为正，但一年比一年低，以至于从2005年开始，每股收益为负。2008年虽然为正，却很少，只有0.0233元/股，跟格力的1.57元/股相比有着天壤之别。（2）从盈利指标来看（见表2），春兰的销售毛利率和净资产收益率从1995年开始就一路下滑，并且从2005年到2007年净资产收益率甚至都为负，远远低于格力的资产收益率。（3）从偿债能力来看（见表3），虽然春兰的流动比率和速动比率比格力高，但是在预收账款占营业收入的比率上，春兰一直低于格力。因此可以推断出，春兰的多元化战略降低了格力的企业价值。

（二）渠道模式

1、格力的渠道模式分析

在格力几十年的发展过程中，营销渠道发展历经了以下几个阶段：

（1）初期阶段，格力电器集中开发强势品牌影响力和覆盖力较弱的地区，重点经营专卖店和百货店。

（2）1997年，成立“格力空调销售公司”，标志着格力区域股份制销售公司模式计划正式开始实施。

（3）2001年初，格力成立“新欣格力公司”取代格力销售公司，

（4）格力开始全面自建渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系。

此销售体系格力一直沿用至今，主要架构如下图：

图1格力的销售体系架构

作为格力股份制专营销售公司，入股的经销商主要是当地空调大户，经销商需要达到一定标准，经过格力总部审批之后，才能建立专卖店，但建店不需要格力的资本和人员投入，且货源由当地的区域销售分公司统一提供。通过返点，格力平衡了季节性生产波动，每年销售体系的返点率并非固定不变，需要与第二年相应比例的提货匹配，与严格的价格、窜货控制相匹配，由格力总部权衡决定。格力一直所坚持的“三个代表”值得称道，即代表经销商利益、代表消费者利益、代表厂家利益，真正做到利益共享。

格力的“三个代表”将经销商、消费者、厂家置于同一条利益链上，真正做到了风险共担，利益共享。除此之外，格力首创的“淡季贴息返利”模式和“年终返利”模式对销售商进行激励。激励了销售积极性并吸引其继续合作，以上措施无异于已经把经销商纳入格力的利益圈，更好激发了其销售的热情，为企业创造销售价值。同时，格力建立专卖店时不需要格力的资本和人员投入，这一举措无疑为企业节约了成本，增加了企业价值。

综上所述，结合格力近几年的公司财报不难发现，格力的渠道模式提升了其资金流量的活力，增加了其企业价值。

2、春兰的渠道模式分析

春兰的渠道模式发展同样经历了以下几个阶段：

（1）经营承包，厂家直销 格力电器

区域股份制销售公司

家电连锁

超市百货 格力经销商 批发、零售等

其他业态

格力空调专卖店

（2）发展经销商

（3）受控代理权

（4）星威连锁

（5）转变为代理制

从80年代后期到90年代中期，春兰的经销商模式取得了巨大的成功，与2000多家经销商建立了代理关系，形成了由1个销售总公司、13个分公司、62个办事处、1万个销售点、1000多家特约维修点组成的“蛛网式的”空调销售流通体系和售后服务网络。之后实施的受控代理权结合“批量分级折扣优惠”、“反季节经销优惠”、“经销利润返还补偿”、“卖方信贷支持”等措施全面调动经销商的销售积极性，都大大的有利于春兰提升企业价值。90年代后期，以失败告终的星威连锁不仅增加了企业的成本支出，更重要的是失信于经销大户，使企业价值大打折扣。屋漏偏逢连夜雨，转为代理制后，掌握着春兰股份大部分出货量的春兰销售公司，却不断出现拖欠股份公司货款的情况，至2008年，共计拖欠5.85亿元。很明显的，在渠道上的失策使春兰的企业价值一再下降，最终与格力的差距越拉越大。

二、两家集团公司是否存在侵占上市公司利益的行为？

经本小组讨论一致认为，春兰集团公司明显存在侵占春兰制冷设备股份（简称春兰股份）利益的行为，格力集团公司不存在明显侵占格力电器股份（格力股份）的行为，理由分别如下：

（一）春兰股份

首先，春兰股份的关联方占用了其大量资金。春兰股份自1994年上市以来有三次大规模募集资金的行为，分别为94年IPO、98年配股、01年增发行股，但是三次募集的资金大部分都流向了春兰股份的关联方、参股集团公司的其他子公司，或利用筹集资金溢价收购集团公司的资产，存在较大的向关联方输送利益的嫌疑。上市至今，春兰共有重大投资近20项，涉及金额达21亿元，投资领域非常宽泛。由表9可得，在多项投资中，直接用于技术改造的投资仅有收购春兰制冷技术研究所一项，共投资0.88亿元，占总投资的约4%，用于直接扩充产能的投资金额达9亿元，占总投资约41%。但此类投资春兰股份主要是通过受让

或收购春兰集团公司旗下相关空调生产、销售的子公司来实现，即将产能从集团公司的口袋转移至上市公司的口袋。另外，春兰通过一次投资组建，一次受让股份，两次追加投资共斥资1亿元于冷机，主要从事空调核心组件空调器压缩机的生产，约占总投资的5%。自IPO之后，春兰即开始投资于空调之外的其他行业。其中于上市当年与春兰集团等公司合作设立了三家公司，分别生产摩托车发动机机体、发动机和摩托车，此后又分别增资其中的两家公司。另外，春兰受让了集团公司持有的春兰电子股份，参股设立春兰洗涤机械，设立并增资春兰电子商务等。此类多元化投资金额合计达10亿元以上，占投资总额的50%以上。

其次，春兰股份股利分配行为，有向集团公司输送利益的嫌疑。在股利分配方面，春兰在1998—2001 年每股经营活动产生现金流量净额为正的四年里，现金股利占经营活动产生现金流量净额的比重均很高，四年的比重依次是78.91%、450.04%、34.57%、63.29%，最高的1999年，派发的现金股利竟然是当年经营活动产生现金流量净额的4.5 倍。而之后的2002、2003 年，尽管经营现金流已经为负，公司仍派发了大量现金股利。如此慷慨的股利政策，不得不使人怀疑春兰股份派发现金股利的动机。考察春兰股份历次重大融资后的股利发放情况，发现在1998 年，春兰股份实行了配股，实际募集资金为15072.75万元，第二年每十股派现金额从4元升到 5 元，加上之前送股和配股增加的股票数量，使得派现金额从94,248,000.00元增至153,153,000.00 元，增加了62.5%，派现的金额甚至超过了1998 年配股实际募得的金额，而当年每股收益和每股经营活动产生现金流量净额两指标都是下降的，春兰股份并没有加派现金股利的理由。另外，此次配股中，大股东以实物资产而非现金入股，我们有理由相信春兰1999 年派发高额现金股利的目的可能是向大股东输送资金。2001 年春兰股份增发股票实际募集资金111690.47 万元，当年春兰股份的派现金额达到15583.7 万元，为历年之最，比上年增加了154.38%。之后两年，在经营现金流已经为负的情况下，春兰股份依然派发了数量可观的现金股利，在同样没有合理的财务理由能够解释春兰股份的慷慨行为。

（二）格力股份

首先，就格力股份的投资项目来看，除无偿受让格力小家电股份与增资格力集团财务外，其余项目均与空调器的生产与销售有密切关系。其中，用于技术改

造类投资达10亿元以上，占总投资约20%；用于直接扩充空调器产能及开拓市场类投资达21亿元，占总投资约41%，包括投资1.2亿元设立格力电器（巴西），开拓国际市场；用于收购集团公司上下游业务，或与其他公司合作整合产业链资源，生产配套设施和核心组件空调器压缩机的投资达7亿元，占总投资的约14%。在所有投资项目中，约6%的投资是与格力集团或集团公司旗下子公司合作完成的，另外10%主要是与日本大金会社合作投资模具及机电生产公司，剩余约84%的资金投入均是格力独立完成，而上述所有投资的项目，格力股份最终都取得了控股股东的地位。

其次，格力电器现金股利占经营活动现金流入净额的比率一直很低，除 2008 年外，最高的1996 年仅为 26.95%，还不及春兰股份该比率的最低值（详见下面春兰股份的分析），其它年份都小于10%。2008 年该值异常的原因是格力集团财务公司存款减少，贷款增加，从而导致经营活动现金流量大幅减少所致，并非主营业务发生问题，因而格力仍维持每十股派现 3 元的政策也是理由充分的。1997年格力实施配股，当年并未发放股利，1998 年发放股利 13008 万元是历年发放股利的最低值，总量也仅是上年配股募集资金的48%，看不出通过现金股利向大股东输送现金的迹象。2000 年配股之后，当年每十股派现未变，第二年每十股派现从4元下降至3.2元。总派现金额从143,18.4万元增至71,820.8万元，增加了20%，也没有向大股东输送利益的迹象。

格力营销案例分析

格力电器营销案例分析 一、公司简介 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年,就是目前全球最大得集研发、生产、销售、服务于一体得专业化空调企业。 1995年至今,格力空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。 2005年至今,家用空调产销量连续4年位居世界第一; 2008年,格力全球用户超过8800万。 2010年销售收入608亿元,连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。业务遍及全球100多个国家与地区。 目前在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南九大生产基地。 二、公司发展

三、环境分析 1.政治环境 中国鼓励且支持自主创新,要求加快家电行业转型升级。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策得支持。有家电下乡、以旧换新、节能补贴、“一保一控”等扶持政策。 2.经济环境 在全球范围内,中国经济一枝独秀,国民经济呈连续稳步增长趋势,社会购买力及消费潜力成为众所周知得全球亮点。经济发展、人们生活水平提高、金融危机减缓。在未来得若干年内,中国仍将就是世界上经济增长最快得国家之一,整体经济实力必将进一步增强。3.社会环境 (1)消费者消费行为习惯向信用消费,超前消费转变。 (2)消费者更加注重产品得品牌与服务,而且维权意识有所加强。 (3)人口得老龄化现象变严重,家庭结构规模出现了变化。

(4)绿色经济、低碳经济得发展,节能、健康成为主要得购买标准。 4、技术环境 为了能耗得节约,开辟利用新能源,空调技术得研究发展很快。变频空调凭借它在降噪、节能、舒适等方面得优势,越来越受到重视。国外技术壁垒变强,技术创新十分必要。 四、竞争者分析 (一)美得:作为空调行业得后起之秀,其迅速得上升势头与以求成为行业老大得决心日益凸显。 优势: 1．美得空调在质量与技术上与格力不相上下,但在营销与服务方面比格力更胜一筹。 2．美得在全国各地得公司归总公司统一指挥调度,控制力与战略得执行能力较强,且其销售网络体系覆盖得面积大与数量多,同时其民营得性质也保障了最高管理层在决策时会最大化得实现美得品牌与股东得利益。 劣势: 在空调行业得新得一轮得竞争中,美得大打变频技术这张牌,加速推进了中国空调行业得变频技术发展之路,也使空调行业面临了一轮洗牌,在国产品牌变频技术尚待进一步检验,而美得大力推出变频空调,这一举动目标直指行业老大得地位,但就是这种做法就是为了打击其她竞争者,对于新生得变频空调得成长就是揠苗助长,会使消费者对变频空调质量得稳定性存在一定得质疑,也不利于变频技术进一步得

格力电器筹资案例分析(2008-2009)

格力电器筹资案例分析（2008-2012） 一，公司基本情况 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年（辛未年）的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2009年销售收入426.37亿元，连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。 公司系由珠海经济特区工业发展总公司于1989年12月发起设立，始将其属下三家公司净资产及对其的债权折价入股780万股，定向募集职工股421.18万股，经1991年3月和1992年3月两次增发法人股、公众股、职工股，上市时总股份7500万股。 1989年12月,经珠海市工业委员会珠工复（1989）033号文批准, 由珠海经济特区工业发展总公司作为发起人以其属下珠海经济特区冷气工程有限公司空调器厂、珠海经济特区塑胶工业公司、珠海经济特区冠英贸易公司的净资产及对其的债权折价入股,折股数780万股,每股面值1元。同时,经珠海市人行珠银管（1989）141号文批准, 向社会及内部职工公开募股420万股,每股面值1元,平价发行。至此, 公司总股本为 1200万股。其中：法人股780万股,社会公众股（含职工股）420万股。 1990年2月,珠海市体改委以珠体改（1990）36号文对该股本结构及是次超发的1.18 万股股份进行了确认。同年三月,珠海经济特区会计师事务所以珠特会验字（1990）第414号文对上述股本进行了验证。 1991年3月,珠海市体改委珠体改（1991）47号文及珠海市人行珠银管（1991）56号文批准本公司扩股1598.82万股,每股面值1元,平价发行。其中：新增法人股1236万股,由发起人珠海经济特区工业发展总公司增持900万股, 同时吸纳国际银行家（珠海）俱乐部和珠海华声实业（集团）股份有限公司为法人股东,分别以现金入股280 万股和56万股；增发社会公众股362.82万股。经珠海经济特区会计师事务所珠特会验字（1991）第477号验证,此次扩股后,公司总股本为 2800 万股。其中：法人股 2016万股,社会公众股（含内部职工股）784万股。 1992年2月,经本公司第三届股东大会批准,珠海市国资局珠国资字（1992）48 号文同意,发起人珠海经济特区工业发展总公司将其所持有本公司股份1680 万股以评估后净资产为基准,以21,501,805.77元全部有偿转让给珠海格力集团公司。 1992年3月,珠海市体改委珠体改（1992）18号文和珠海市人行珠银（1992）70号文批准本公司再次扩股4700万股,每股面值1元,溢价发行,每股发行价为2.5元。其中新增法人股3384万股,由原法人股东等比例增持；新增社会公众股1203.5万股、内部职工股112.5万股。扩股后公司总股本为7500万股,其中：法人股5400万股, 社会公众股1942.5万股,内部职工股157.5万股。业经深圳中华会计师事务所验资报字（ 1993）第014号文验证。 1993年5月,经本公司第二届三次董事会批准, 国际银行家（珠海）俱乐部将

营销案例分析之格力战略

格力营销案例分析 背景： 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、 销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。 公司行为： 1991～1993年，新成立的格力电器，在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。 1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。 1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。 2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，

格力空调 案例分析

格力电器深度研究报告 分析员：刘谋洪 时间：2011年8月31日 （一）公司简介： 公司前身为珠海市海利冷气工程股份有限公司，1989 年经珠海市工业委员会、中国人民银行珠海分行批准设立，1994 年经珠海市体改委批准更名为珠海格力电器股份有限公司(以下简称“本公司”或“公司”)，1996 年11 月18 日经中国证券监督管理委员会证监发字(1996)321 号文批准于深圳证券交易所上市，注册资本为2,817,888,750.00 元。 公司属家电行业,主要的经营业务包括：货物、技术的进出口（法律、行政法规禁止的项目除外；法律、行政法规限制的项目须取得许可后方可经营）；制造、销售：泵、阀门、压缩机及类似机械，风机、包装设备等通用设备，电机，输配电及控制设备，电线、电缆、光缆及电工器材，家用电力器具；批发：机械设备、五金交电及电子产品；零售：家用电器及电子产品。 （二）行业分析 空调知识：空调的核心零部件和主要原材料为压缩机、电机、钢材、铜材、铝材、塑料等，占空调生产成本的95%以上。 空调成本构成 成本结构 成本占比 备注 钢材 40% 使用在钣金、压缩机、电机、空调外壳等，有所重复 压缩机 26% 铜材 20% 使用在蒸发器、冷凝器、配管、阀件 电机 8% ABS 5% 使用在面板、底壳 铝材 4% 使用在蒸发器、冷凝器 数据来源：格力电器 07 年增发A 股招股意向书 1.空调行业需求分析 概况：内销看，一方面空调中低收入群体需求已步入释放拐点，另一方面，城镇空调渗透率还在进一步提升，与此同时城镇空调经过十多年的发展已逐步进入消费升级和更新换代时期。外销方面，尽管欧美经济不振，但仍然保持的25%以上的增长，主要是新兴国家的增长抵消了欧美需求的下降。 1）国内需求分析： 2011年是“十二五”元年，提高中低收入居民收入水平，加大内需增长是“十二五”规划的主题。在2010年家电产品国内销量和增长创历史新高后，仔细分析国内需求结构和增长动力，未来国内空调需求依然强劲。其中增长来源包括：

格力市场营销案例分析

格力市场营销案例分析 篇一 1、公益事业 同时，我了解到，格力一直在做公益爱心事业，投入量最大的是教育。至今，格力用 于赈灾的捐款就已达4000万元。格力电器在慈善事业上的突出表现，获得了国家民政部、省市慈善总会等机构的多次表彰。一个企业有强烈的社会责任感，在企业做大做强了以后 回报社会，在无形之中让企业在公众心中树立了一个良好的形象。我觉得这是最好的营销 方案。企业有再多的钱，如果没有社会责任感是得不到老百姓大范围的认同的。企业做公 益事业从某种方面来说就是在宣传企业。老百姓觉得你好，你才是真的好。 2、区域性销售公司 1996年中国空调市场进入全国价格战阶段，湖北四大家经销商的价格战更是打的火热。1997年，为了结束价格战，董明珠提出了一个大胆的想法，格力与湖北四大经销商联合起来成立区域性销售公司。当时很多人都不看好这个模式，但年底各大经销商的收入远远超 过了投资。事实证明这个模式是成功的。格力的改革措施是灵活的，区域性销售公司的模 式实现了厂商共赢，这样一来稳固了格力的营销渠道。其后，格力将这种模式推广到其他 的省份，大大拓宽了格力的营销渠道。这样既让商家有钱可赚，也保证了格力空调的价格 稳定在一个既定的水平上。 3、广告宣传 我格力空调的宣传广告，我很喜欢。格力一直在倡导环保，绿色科技，强调格力空调 的质量。宣传片引入了“爱”这个元素。让人感觉温暖，温馨。“好空调，格力造”， “格力，掌握核心科技”这些口号已经响彻大江南北了。我觉得这样的广告营销方案是很 不错的。企业在做宣传的时候要有爱，有责任感。这样才能树立一个正面的企业形象。 4、没有钱，不发货 1991年国营商场通常是先发货后付款。而格力却反其道而行之，董明珠下令，没有钱，不发货。这个决定引起一片哗然。尤其是销售员害怕没人买格力的空调。但事实证明，董 明珠又赢了。格力空调的销售业绩从4亿上升到28亿，整整翻了7倍。这一年格力没有 一分应收账款。对于一个以销售产品为主的企业，没有一分应收账款是多么神奇的事情啊。这样一来，企业的资金周转状况就比较好了。这里可以看出格力的魄力。在大家都不敢破 坏行业规则的情况下，格力做了。格力的一系列政策改变了自己的位置，由被动的供货方 变成了主动的供货方。这个位置的转变的一个最大原因我觉得是格力产品的质量和品牌以 及企业信誉的有利保障。这样在销售过程中经销商，消费者，企业才不会有后顾之忧，企 业的品牌形象才能一步步树立起来，一步步深入老百姓的心。格力空调引用6个西格玛的

格力电器案例分析

（内容：第一部分：行业分析之五力模型 第二部分：利润表和现金流量表科目分析、利润表部分比率分析 第三部分：附注分析之或有事项） 第一部分 家电行业的波特五力模型 （1）供应商议价能力 目前国内的空调制造厂家，其外部采购资金占资金总量的60%-70%，为提高企业竞争力、降低生产成本，包括珠海格力电器有限公司在内的各个空调生产上都形成了自己独特的采购控制模式，为合理地评估和选择满足格力要求的供应商，格力电器制定了一套严谨的评估运作程序，在供应商的选择、组合、供货分配率、淘汰机制等方面都有严格的规定。所以，家电行业的零部件买卖属于买方市场，供应商的议价能力并不强。 （2）购买者的议价能力 格力电器集团主要靠出售家电赚取主营业务收入，而近年来随着通货紧缩，消费者的购买欲望不是特别强烈，消费者对于价格十分敏感；购买者购买格力集团生产的家电的选择并不具有唯一性，海尔、美的等集团也在生产同类型的产品，购买者选择其他公司产品的转换成本并不高；所以家用电器行业不会像苹果公司生产的苹果手机那样具有很高的议价能力，家用电器行业属于买方市场，购买者的议价能力较高。 （3）新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新的技术的同时，也为行业带来了竞争威胁。信进入者会瓜分当前的市场，影响我国家电行业的进入障碍有规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、不受成本支配的成本劣势（如专有技术、供销渠道与网络和有利地理位置、政府政策）等。 首先，从规模经济来说，家电销售都有一些销售大户，如格力电器拥有自己的网上商城，也和京东商城等进行合作，省去了很多中间商成本，从而能够报出相对较低的价格，具有较高的价格优势，这些是新进入者无法达到的，所以，从

格力电器案例分析

格力电器案例分析 引言：作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。成为从“中国制造”走向“中国创造’的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。而在打造格力质量第一，掌握空调业核心技术的同时，格力也在开拓多元化战略，但面对众多竞争对手时，格力的粗放式管理也面临处理企业品牌持续增值的现状。 一、企业介绍 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年。是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2010年销售收入608亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区，2005年至今，格力空调连续五年全球销量领先。 2006年至今，格力在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”的战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界名牌”的愿景奋进。 近年来，格力空调看准时机，及时调整发展战略，积极投身型体育赛事当中，先后取得了08年北京奥运媒体村空调项目、10年南非世界杯主会场等多个大型场馆和国际足联办公场所的空调项目，同时也在进行发展其他小家电的多元化战略，不断开拓更大的市场份额。 二、分析过程 (一)波特五力模型分析： 1．行业中现有企业的竞争 美的从变频空调、广告、降价、阮文炒作等方面对格力发动攻击，竞争十分惨烈。 2．新进入者的威胁 品牌集中度越来越高；产品质量、能耗指标要求高。有较高的进入壁垒，因而新进入者的威胁小。 3．供应链分析 （1）上游行业状况：控制器、压缩机（毛利率25%）、原材料厂商的控制力很强； （2）资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅度波动；控制

格力战略管理分析案例

格力企业战略管理案例分析 一、公司概况 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入亿元，净利润亿元，2010年营业额亿，利润亿，2011年上半年营业收入亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二、外部环境分析 （一）PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行

春兰与格力差距为何会越来越大—案例分析

“春兰与格力的差距为何越来越大？”案例分析 一、春兰与格力的战略选择与渠道模式对各自的企业价值起到了什么 作用？ （一）战略选择 1、格力的战略选择分析 通过分析案例中的资料可以发现，格力走的是专业化的战略。从重大投资项目来看，格力把主要资源都投入在与空调相关的项目建立之中，在众多家电上市公司中它是唯一一家坚守专业化方向的企业。在所有投资项目中（见表8），除无偿受让格力小家电股份与增资格力集团财务外，其余项目均与空调器的生产与销售有密切关系。因此，格力的战略布局是以专业化为核心，确保产品质量，提高产品销量并逐步扩大生产业务围，涉足行业的上下游业务。通过这些专业的战略措施，格力投资参股的公司在大部分经营年份盈利状况良好（见表10）。 格力的专业化战略增长了企业价值。（1）从股利分配情况来看（见表6），格力的每股收益都为正，虽然1998年较1997年有所下滑，但是从2003年开始，每股收益持续增长，到2008年已经涨到每股1.57元。（2）从盈利指标来看（见表2），格力的销售毛利率和净资产收益率一直都很高，并且最近几年一直遥遥领先于春兰。（3）从偿债能力来看（见表3），虽然格力的流动比率和速动比率比春兰低，但是在预收账款占营业收入的比率上，格力一直高于春兰。因此可以推断出，格力的专业战略提高了格力的企业价值。 2、春兰的战略选择分析 通过分析案例中的资料可以发现，春兰走的是多元化的战略。从重大投资项目来看，春兰共有重大投资近 20 项，涉及金额达21 亿元，但与格力的专业化投资相比，春兰的投资领域则显得宽泛很多。此外，春兰在上世纪 80 年代初尝试多元化经营，90 年中后期规模实施多元化扩。一方面，春兰公司当时对空调形势判断失误，被90 年代中期国空调界出现的短暂不景气所蒙蔽，没有看到，随着社会经济的发展和人民生活质量的不断提高，人们对空调等白色家电的要求也会越来越高，这就为空调产品的不断研发、创新，以满足广大消费者的需求创

营销渠道案例分析

营销渠道案例分析

营销渠道案例分析 【篇一：营销渠道案例分析】 客户需求2. 直销的优势：中间商有效了解客户需求，迅速作出回应消除中间商，减少不必要的成本和时间能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统直销的优势通过平均四天一次的库存更新，把最新相关技术带给消费者黄金三原则1.坚持直销由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。2.摈弃库存（戴尔模式的核心）3.与顾客结盟这是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争。”许多公司都太在意竞争对手的作为，花太多时间在别人身后追赶，却没有时间往前看，牵制了自身。1.广告宣传投入大。 改为双渠道模式的原因1. pc消费的主动力逐渐转移到新兴国家。据调研机构forrester research预计，从目前到2010年，80%的pc 将销往以中国和印度为代表的发展中国家。“对于中国这样极具纵深的市场，戴尔固有的直接销售模式只能覆盖大约三分之一市场。”要想覆盖中国广阔的区域市场，必须要有完善的零售渠道、分销合作伙伴、解决方案合作伙伴等。2.在越来越重要的个人用户市场上的竞争力困乏一直以来，戴尔公司的重点战略市场是企业用户市场。但是随着个人市场的日趋重要，在竞争对手针对个人市场上的激烈竞争下，戴尔的传统战略的局限性就拖累戴尔的增长。1.终端合作（1）与沃尔玛、国美、苏宁合作，把零售连锁做为终端。（2）与香港伟仕合作。2.加强和消费者的互动沟通为了迅速贴近区域市场的广大消费者，戴尔中国在未来一年，计划通过自建、合作，以及授权建设等方式，投资100家以上客户体验中心。 3. “入乡随俗”戴尔放弃零库存，戴尔号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却创造性地采用

格力电器筹资案例分析

. 格力电器筹资案例分析（2008-2012） 一，公司基本情况 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年（辛未年）的珠海格力电器股份 有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2009年销售收入426.37亿元，连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。 公司系由珠海经济特区工业发展总公司于1989年12月发起设立，始将其属下三家公司净资产及对其的债权折价入股780万股，定向募集职工股421.18万股，经1991年3月和1992年3月两次增发法人股、公众股、职工股，上市时总股份7500万股。 1989年12月,经珠海市工业委员会珠工复（1989）033号文批准, 由珠海经济特区工业发展总公司作为发起人以其属下珠海经济特区冷气工程有限公司空调器厂、珠海经济特区塑胶工业公司、珠海经济特区冠英贸易公司的净资产及对其的债权折价入股,折股数780万股,每股面值1元。同时,经珠海市人行珠银管（1989）141号文批准, 向社会及内部职工公开募股420万股,每股面值1元,平价发行。至此, 公司总股本为 1200万股。其中：法人股780万股,社会公众股（含职工股）420万股。 1990年2月,珠海市体改委以珠体改（1990）36号文对该股本结构及是次超发的1.18 万股股份进行了确认。同年三月,珠海经济特区会计师事务所以珠特会验字（1990）第414号文对上述股本进行了验证。 1991年3月,珠海市体改委珠体改（1991）47号文及珠海市人行珠银管（1991）56号文批准本公司扩股1598.82万股,每股面值1元,平价发行。其中：新增法人股1236万股,由发起人珠海经济特区工业发展总公司增持900万股, 同时吸纳国际银行家（珠海）俱乐部和珠海华声实业（集团）股份有限公司为法人股东,分别以现金入股280 万股和56万股；增发社会公众股362.82万股。经珠海经济特区会计师事务所珠特会验字（1991）第477号验证,此次扩股后,公司总股本为 2800 万股。其中：法人股 2016万股,社会公众股（含内部职工股）784万股。 1992年2月,经本公司第三届股东大会批准,珠海市国资局珠国资字（1992）48 号文同意,发起人珠海经济特区工业发展总公司将其所持有本公司股份 1680 万股以评估后净资产为基准,以21,501,805.77元全部有偿转让给珠海格力集团公司。 1992年3月,珠海市体改委珠体改（1992）18号文和珠海市人行珠银（1992）70号文批准本公司再次扩股4700万股,每股面值1元,溢价发行,每股发行价为

格力渠道案例分析

格力渠道案例分析 A13营销1班杜阳 130809112 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业。2012年实现营业收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿元的家电上市公司。2013年总收入更是达到1200.43亿元，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力成功的原因是多方面的，既有战略决策层面上的，也有公司内部管理方面的，但其独树一帜的家电营销渠道策略在其成功的道路上发挥了重要的作用。 一、格力营销渠道演变历程 企业初创期，格力重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务吸引并维持客户关系。然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道却变得混乱不堪。1994年空调市场竞争激烈，商家损失严重，但格力却制定并实施了“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，使经销商对其信心大增。1996年湖北四个经销商的恶性竞争致使多方遭受损害。1997年格力倡导厂商联合组成区域性品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”随之诞生，这标志着格力区域股份制销售公司模式正式开始实施。在2001年之前，这一模式的特点是：格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占少许股份，销售分公司负责格力在某一区域市场开拓和公司管理的全部工作。2001年多地区域销售公司与格力发生矛盾，格力认为区域销售公司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中谋取暴利。为了加强对区域销售公司的控制，格力针对渠道管理进行了改革：一方面吸收小经销商参股和加大总部的持股比例从而削弱原经销商大股东的地位，达到控股目的；另一方面，总部派遣管理人员到各销售公司管理层任职。在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓宽营销渠道。2004年，国美开展“空调大战”计划，格力认为国美破坏了其长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。而国美则宣称格力的做法违背了自身“薄利多销”的卖场原则，开始在全国卖场清理格力空调。其后，格力转而完善自建渠道体系，联合各省市的经销商全面发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。2014年，时隔10年之后，格力宣布与国美再次合作，进入其多元化渠道时代。

格力案例分析

从国美与格力销售矛盾看其分销策略

目录 第一章：小组信息 第二章：案例内容 第三章：相关知识点 第四章：格力与国美分销模式及其优缺点第五章：总体案例分析

班级：国际教育学院市场营销081 组号：第一组 组长：李明涵 组员：李月娴张艳红刘超齐 徐小明张长春盖颂

案例内容： 2004国美VS格力角力回放 2月24日成都国美擅自降价，格力空调停止供货。 3月9日，国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力总部则反击称：如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。斗争升级。 3月11日国美在全国卖场清理格力空调。 3月中旬格力宣布将联合大中在北京市场销售7万到8万台格力 空调，实现销售额1.8亿元。 没有永远的朋友，只有永远的利益——两个月前，当国美与格力出现纷争的时候，几乎没有人认为这将演变成一场毫无合作前景的关于渠道理念的拉锯战，总会有一方抛出橄榄枝握手言和。 然而两个月过去了，尽管双方都厌倦了口水战，但仍旧固执地各执一词，“我坚信我们的模式是成功的，我们在全国的发展和今年预计260亿的销售额充分证明了这一点。”国美总部企划部部长江波如是说。而对此格力新闻中心发言人黄芳华反驳道，“凭什么说格力模式就是落后的？我们同家电连锁渠道并没有冲突。” 二月中旬，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，成都国美分公司几乎对所有空调品牌进行大幅度促销，其中两款格力空调

为降价之首，降幅高达40%，此举给格力经销商带来了极大的混乱。格力认为国美擅自降低格力空调品牌价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌良好形象，要求国美立即中止低价销售行为。在交涉未果后，格力决定正式停止向国美供货。3月9日，国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕，对此，国美解释道，国美坚持以直接供货的方式进入，把中间的利润空间打下来，而格力仍通过代理商走货，价格上不肯让步，这 与国美的经营思路是冲突的。 国美与格力的纷争就此恶化，最终导致僵局形成。 第三章 理论支撑： 在市场经济条件下，生产者和消费者之间的供求关系，存在时间、地点、数量、品种、信息、产品估价和所有权等多方面的差异和矛盾。一个企业的产品，要经过一定的方式、方法和路线，才能在适当的时间、地点，以适当的价格和方式提供给消费者或用户，满足市场需要，实现企业的营销目标。 分销渠道也叫“销售渠道”或“通路”，指促使某种产品和服务顺利经由市场交换过程，转移给消费者或用户消费使用的一整套相互依存

格力与小米的“十亿豪赌”管理案例分析大赛

第五届管理案例分析大赛 案例分析报告 题目：格力与小米的“十亿豪赌” 团队名称： 组长：

目录 引言 第一部分:导论 1.1案例简介 1.1.1 格力公司介绍 1.1.2 小米公司介绍 第二部分:宏观环境分析 2.1政治法律环境 2.2经济环境分析 2.3社会文化环境分析 2.4技术环境分析第三部分:微观环境分析 第四部分:赌约动因分析 4.1小米、格力SWOT分析 第五部分格力与小米的“十亿豪赌”评价第六部分结论

引言：2014年12月12日晚。2013中国经济年度人物评选获奖揭晓，小米公司董事长兼首席执行官雷军、格力电器董事长兼总裁董明珠获奖。而在央视主持人伟鸿的精彩主持下、“柔中强”雷军与“铁娘子”董明珠当着全国人民又下赌注一枚：赌小米5年之销售额能不能超过格力电器，而且赌资升级至10亿！ 摘要：雷军和董明珠的豪赌源于，近些年，以小米公司为代表的互联网新经济快速崛起，释放出了强大的势能，恰巧传统领域各行业普遍面临天花板，而互联网凭借“开放、共享、去中心化、用户思维”等前卫理念，让我们相信，互联网拥有颠覆一切传统和旧模式的力量。运用PEST模型分析了整个宏观环境，并通过五力模型对其进行了微观环境分析，紧接着又使用SWOT模型总结了小米、格力优劣势及机遇威胁，通过以上的种种分析，本文又探讨了本次豪赌动机，并针对其品牌、供应链、人力资源、文化等面的整合，提出了自己的看法，最后通过各种实地调研法，从利益相关者的角度对此次并购进行了评价。 关键词：豪赌前卫供应链互联网文化 论文类型：案例分析

第一部分导论１.１案例简介 随着近年来小米、格力扩步伐的加快，已经进入了规模竞争的阶段。2014年12月12日晚。2013中国经济年度人物评选获奖揭晓，小米公司董事长兼首席执行官雷军、格力电器董事长兼总裁董明珠获奖。而在央视主持人伟鸿的精彩主持下、在“说好的1亿元赌局呢”的两位大佬马云健林的帮衬下，“柔中强”雷军与“铁娘子”董明珠当着全国人民又下赌注一枚：赌小米5年之销售额能不能超过格力电器，而且赌资升级至10亿！ 这是一篇值得留存批注与讨论的对话。高手对着镜头过招，虽然相当一部分成份是客气与作秀，但言辞交锋间仍冷不丁闪烁着不同商业模式、商业思维的较量与琢磨。 1.1.1 格力公司介绍

格力空调案例分析解读

格力电器深度研究报告 分析员:刘谋洪时间:2011年 8月 31日 (一公司简介: 公司前身为珠海市海利冷气工程股份有限公司,1989 年经珠海市工业委员会、中国人民银行珠海分行批准设立,1994 年经珠海市体改委批准更名为珠海格力电器股份有限公司 (以下简称“ 本公司” 或“ 公司” , 1996 年11 月18 日经中国证券监 督管理委员会证监发字(1996321 号文批准于深圳证券交易所上市,注册资本为 2,817,888,750.00 元。 公司属家电行业,主要的经营业务包括:货物、技术的进出口(法律、行政法规禁止的项目除外;法律、行政法规限制的项目须取得许可后方可经营;制造、销售: 泵、阀门、压缩机及类似机械,风机、包装设备等通用设备,电机,输配电及控制设备,电线、电缆、光缆及电工器材,家用电力器具;批发:机械设备、五金交电及电子产品;零售:家用电器及电子产品。 (二行业分析 空调知识:空调的核心零部件和主要原材料为压缩机、电机、钢材、铜材、铝材、塑料等,占空调生产成本的95%以上。 空调成本构成 成本结构成本占比备注 钢材 40% 使用在钣金、压缩机、电机、空调外壳等,有所重复 压缩机 26% 铜材 20% 使用在蒸发器、冷凝器、配管、阀件 电机 8% ABS 5% 使用在面板、底壳

铝材 4% 使用在蒸发器、冷凝器 数据来源:格力电器 07 年增发 A 股招股意向书 1.空调行业需求分析 概况:内销看,一方面空调中低收入群体需求已步入释放拐点,另一方面,城镇空调渗透率还在进一步提升,与此同时城镇空调经过十多年的发展已逐步进入消费升级和更新换代时期。外销方面,尽管欧美经济不振,但仍然保持的25%以上的增长,主要是新兴国家的增长抵消了欧美需求的下降。 1 国内需求分析: 2011年是“十二五”元年,提高中低收入居民收入水平,加大内需增长是“十二五” 规划的主题。在2010年家电产品国内销量和增长创历史新高后,仔细分析国内需求结构和增长动力,未来国内空调需求依然强劲。其中增长来源包括: ①城镇新增需求: 目前我国城镇空调保有量每百户已达112台左右, 但地区性差异较大, 未来仍有较大提升空间,未来增量主要来自: 1. 北方高纬度地区(还包括云南、甘肃等地区保有量提升。2. 三四级市场,主要是地市、县镇等地区空调普及加快。 空调器的需求特性为一户多机, 目前城镇空调保有量每百户112台, 部分发达城市已超过每百户200台,按照我们的预测,从全国来看,2015年城镇保有量会达到每百户150台以上,未来会在200台以上,上升空间巨大。预计城镇首次购买每年将会贡献2000-2500万台销量。 ②农村空调市场开始启动,保有量提升加速: 目前我国农村空调保有量约为每百户16台。未来随着农民收入的提升,家电消费习惯的形成,以及农村营销网络和售后服务网络的完善,用水用电条件改善,农村家

格力市场案例分析

格力市场案例分析 目录 一、公司简介及发展阶段.............................................3 (一)、发展历史及发展大事记................................................3 (二)、公司发展阶段及策略...................................................3 二、行业分析及其发展趋势..........................................5 (一)、需求稳步上升，格力领航.............................................5 (二)、发展趋势..................................................................7 三、目标市场和客户需求分析....................................8 (一)企业所处的经营环境分布................................................8 (二)目标市场和产品组合的策略选择.......................................8 (三)客户需求分析...............................................................9 四、竞争分析 (9) (一)波特五力模型分析 (9) (二)竞争对手分析 (10) (三)竞争优势 (10) (四)关键成功因素分析...................................................11 五、潜在问题和风险分析..........................................12 六、解决机制.........................................................12 (一)如何解决渠道、技术、人力资源等方面的问题, ...............13 (二)、如何抓住家电下乡这个机遇, (13) 一、公司简介及发展阶段 (一)、发展历史及发展大事记

经营者激励——格力电器股权激励的案例分析

经营者激励 ——格力电器股权激励的案例分析 摘要：本文在阐述经营者激励方式——股权激励理论的基础上，对我国格力电器公司股权激励方案的实施情况进行简要分析，通过总结其股权激励方式所存在的不足之处，结合我国目前的市场经济环境，为我国上市公司实施股权激励提出几点具有可行性的建议。 关键词：公司股权激励格力电器股票期权启示 近些年来，随着我国各类公司激励制度探索的深入，股权激励制度引起了广泛的关注和讨论。对于大多数人而言，股权激励是一个既熟悉又陌生的词汇，熟悉是因为很多人都知道股权激励是协调所有者与经营者矛盾的一个有效手段，而感到陌生是因为对股权激励的方式、实施股权激励的条件、股权激励计划的拟定和审批等接触较少。在公司的实际经营中，如何做好本公司的股权激励方案，将对公司的经营成果产生重要影响。在本文，我将通过对股权激励的理解，结合格力电器的案例进行分析，为我国上市公司实施股权激励得出几点启示。 一、股权激励的含义 股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其经营者及其他员工进行的长期性激励[1]。它通过让经营者获得公司股权的形式，给以企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而推高股价，获得超额回报，起到激励作用。 在我国现阶段，上市公司可以采用的股权激励方式主要有股票期权、限制性股票、虚拟股票、业绩股票等，其中股票期权方式的使用较为广泛。股票期权激励是指公司向主要经营者（激励对象）提供一种在一定期限内按照约定价（行权价）买入固定数量公司股票的选择权1。在期限内公司股价上升，经营者可行权获得潜在收益；股价下跌，则经理人丧失这种收益。 既然实行股权激励是为了鼓励经营者尽职尽责，使其将公司长期利益与短期利益结合，那么，股权激励就可以看做是给予经营者超过其报酬或年薪以外的奖励。在选择本公司适用的股权激励方式时，应根据实施股权激励的目的，结合本行业和本公司的具体特点来确定。 二、格力电器实施的股权激励 1孙玉梅，股权激励的理论与实践[J]，国研信息，2000(6)。

格力电器案例分析

格力电器案例分析 （内容：第一部分：行业分析之五力模型 第二部分：利润表和现金流量表科目分析、利润表部分比率分析 第三部分：附注分析之或有事项） 第一部分 家电行业的波特五力模型 （1）供应商议价能力 目前国内的空调制造厂家，其外部采购资金占资金总量的60%-70%，为提高企业竞争力、降低生产成本，包括珠海格力电器有限公司在内的各个空调生产上都形成了自己独特的采购控制模式，为合理地评估和选择满足格力要求的供应商，格力电器制定了一套严谨的评估运作程序，在供应商的选择、组合、供货分配率、淘汰机制等方面都有严格的规定。所以，家电行业的零部件买卖属于买方市场，供应商的议价能力并不强。 （2）购买者的议价能力 格力电器集团主要靠出售家电赚取主营业务收入，而近年来随着通货紧缩，消费者的购买欲望不是特别强烈，消费者对于价格十分敏感；购买者购买格力集团生产的家电的选择并不具有唯一性，海尔、美的等集团也在生产同类型的产品，购买者选择其他公司产品的转换成本并不高；所以家用电器行业不会像苹果公司生产的苹果手机那样具有很高的议价能力，家用电器行业属于买方市场，购买者的议价能力较高。 （3）新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新的技术的同时，也为行业带来了竞争威胁。信进入者会瓜分当前的市场，影响我国家电行业的进入障碍有规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、不受成本支配的成本劣势（如专有技术、供销渠道与网络和有利地理位置、政府政策）等。 首先，从规模经济来说，家电销售都有一些销售大户，如格力电器拥有自己的网上商城，也和京东商城等进行合作，省去了很多中间商成本，从而能够报出相对较低的价格，具有较高的价格优势，这些是新进入者无法达到的，所以，从26 / 1 格力电器案例分析 采购的规模经济来说，新进入者的威胁不大。 其次，从产品差异化来说，格力的宣传口号是“格力，掌握核心科技”，目前格力电器在国内外累计拥有专利超过8000项，其中发明专利2000多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业，格力具有较高的研发实力，从产品差异化来说，新进入者的威胁不大。 最后，从供销渠道和网络来说，专业家电销售商面临的客户主要有消费者和中间商，消费者的购买力较小，而中间商一般采购量较大，因此要获得较大的消费者群体就必须形成一个强有力的分销渠道。格力电器从1991年成立至今，已形成了良好的品牌效应和完善的分销渠道，更多的中间商会偏重于采购格力电器而不是新进入者的产品，所以，从供销渠道和网络来说，新进入者的威胁不大。（4）替代品的威胁

格力企业战略管理案例分析

格力企业战略管理案例分析 一．公司概况 格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2012年业绩快报显示，去年，格力实现营业收入1000.84亿元，同比增长19.84%；净利润73.78亿元，同比增长40.88%。格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；有技术专利6000多项，其中发明专利1300多项，是从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二．外部环境分析 （一）PEST分析 1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家

电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。 2.社会环境 （1）、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。（2）、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。 （3）、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。3.经济环境 在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众