培养领导力,突破发展瓶颈

培养领导力，突破发展瓶颈

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https://www.docsj.com/doc/424306860.html, 2007-4-27 9:03:08 作者：刘庆韬来源：本站原创文章作者：北大纵横合伙人刘庆韬

目前中国有很多企业，已经经历了创业期，解决了生存问题，却处在需要做强做大却遭遇发展瓶颈的境地之中。这些企业往往有这么一些共同特点：公司是最先由老板带领一班人马打天下，抓住了市场机遇，在竞争不充分的状态下发展起来的，创业阶段利润较高。伴随着外部市场环境的变化，竞争越来越激烈，公司规模逐渐壮大，内部系统逐渐复杂，老板发现一个人照看不过来，既要定战略、抓市场，又要建机制、理流程、培养人才队伍，业务发展开始面临瓶颈：老板过去是业务能手，现在要把业务交给手下去做，却发现捉襟见肘，不是业务流程出问题，就是下属成不了事，授权不了多久，不得不又收回来自己亲自披挂上阵。在这些企业中，只有少数能突破瓶颈做强做大，多数则是继续在瓶颈中徘徊甚至走下坡路。

举两个现实的例子，更便于我们分析问题：

甲公司是一家主营高科技产品的销售代理公司，每年的营业额大约2亿元，在老板的带领下，从无到有，在短短的四五年时间内迅速发展起来，现在，公司面对利润率不断下降和市场竞争越发激烈的现实，公司特聘请了知名的咨询公司来帮助公司提升组织管理水平。在咨询项目进行期间，顾问发现一个有意思的现象，发现老板是公司最聪明、最勤奋的人，里里外外一把抓，忙得不亦乐乎，有时候甚至前一个小时在医院输液，后一个小时就到了公司会议室评审咨询项目成果；有时候老板出差，遇到项目评审等上一个月等老板回来拍板是常有的事。倒是那几个部下看起来有点闲庭信步，开会的时候老板最先到，好不容易等齐了人，一会功夫就有不

少人跑出去接电话了，一去不复返。最后老板拍板，说就这么干，可执行起来又碰到一堆问题，部下做的事情就是达不到老板的要求。咨询项目结束后，相当长一段时间内没有实质性推行下去，公司原有的瓶颈问题并没有实质性的突破。

乙公司是一家高科技制造与销售公司，目前每年有4亿元的营业收入，它的发展之路与A公司有点类似，也面临二次创业的境地，聘请了咨询公司来帮助公司解决组织与管理问题。所不同的是，B公司的老板较早的时候退出了公司的日常管理，由常务副总、生产副总、营销副总等领导班子共同主持公司事务；为了搭建这个班子，老板反复考察了不少人才，为了某个关键的位置，还不留情面地撤掉了某位同甘共苦多年的功勋创业元老；老板虽然积极参与公司重大事务的讨论，但他似乎更愿意在旁边冷眼旁观，无论副总们吵得如何不可开交，只要最后他们能得出较好的结果，他可以做到一言不发，只有局面严重偏离正确的方向时候，他才出来调节几句。顾问还发现，在领导班子中，对于一些疑难问题，老板往往能更快地发现本质所在，且拥有比其它副总更深的洞见，但是却很少直接说出来，而是更乐意让其它人去发现这些问题。然而一旦老板决定了做某件事，部下们执行起来有如奉行圣旨。咨询项目很快得到了落实，部分运行的咨询项目甚至已经为公司的某条生产线带来了效率提升70%的大好收获。随着时间的推移，公司的管理瓶颈逐步突破。

以上两个案例，甲公司比较能代表了“多数”的在瓶颈徘徊的公司，乙公司基本代表“少数”突破瓶颈的公司，尽管遇到同样的问题，也在组织管理方面采取了类似的措施，结果却大相径庭。不难看出，二者在解决问题的时候，都注意到了战略、组织、流程等的重要性，然而造成二者差距的最根本原因却是——领导力。

就像甲公司的老板一样，那些借助了大量的咨询也无法获得突破的公司的问题在于：公司管理有余，领导不足；其原因又在于：公司的第一领导（老板）还停留在打江山的阶段，放不下创业时获得的成就感的那些喜悦，还沉浸在个人能力可以

解决公司的大多数问题的迷思中。即便生病输液了，还是认为自己比别人更能解决问题。公司在实际上面临更加复杂的业务系统时，却还在用创业时期的组织方式运作，瓶颈当然难以突破。

乙公司的成功，主要在于老板真正起到了领导作用，通过有效的领导力（影响力），公司拥有良好的崇尚执行和效率的氛围，通过组建领导班子，公司的重大职责实现了有效的专业化分工，使老板得以从事务工作中解放出来，从事战略、组织、流程、人才队伍建设等公司在二次创业的时候需要重点关注的事情，而领导班子成员也在承担责任的过程中成长起来。

快速发展企业要突破瓶颈的第一要点在于——领导力。只有公司拥有必要的领导力，才可能突破原有的组织方式，才能够让战略、组织、流程、人才等要素实质性的有所改变。这就是为什么只有少数公司能突破瓶颈的原因。

那么何为领导力？具备何种能力才能成为一个真正的领导者呢？一般来讲，一名合格的领导者必须具备以下六种能力：

1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ）

领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像德鲁克所说：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。”也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。

2.热情（Ｐａｓｓｉｏｎ）

领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导

曾经说过，高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去做事情，领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。

3.自我定位（Ｐｌａｃｅ）

领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。你如何让你自己这个角色每一年逐步的提升，怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么样去学习新东西，这就是一个自我定位。解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。

4.优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）

优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。有人说日本人很能干，交代给他的事情，他都能够很快地完成。但是日本人也有一个缺点，那就是工作太热情了，这个也做，那个也做，什么都面面俱到。换句话说，日本人太注重的是效率，而不是最终的效果。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。

所以领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的时候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和

智慧。

“二八规则”在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前20位的这些代理商所作出的贡献接近于企业总销售额的80%，这就是“ 二八规则”。20%的目标能够创造80%的绩效；20%的优秀骨干创造了企业整体80%的利润；80%的电视收视率来自于20%的频道；80%的错误决定是由20%的领导做出来的；80%的病假是由20%的员工请出来的。领导者如果遵循这个规则，你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。

5.人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ）

领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。

什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。否则一个再能干的人，你把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什么结果，又不给他授权和机会，那么这个人在这家企业就相当于负债。一般来说，在一家企业中有20%的人是领着大家干，有60%的人是跟着大家干，还有20%的人是在捣乱，这就是“262风波原则”，关于这一点在后面的内容中会进一步地谈到。

6.领导权力（Ｐｏｗｅｒ）

自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。

一流的企业要有一流的领导者，不可能由二、三流的领导人去领导一流企业。企业战略决定了企业未来发展方向与前途，是一项十分重要的管理，可是正确的企

业战略既来自高水平的领导者，也需要恰当的领导者去实施、实现，否则就会落空。对于每一位中国企业家来说，未来持续不断的领导力修炼，是必须去亲身实践的一项责任。

突破高层次人才引育瓶颈的思考

突破高层次人才引育瓶颈的思考——以宿迁市宿城区为例高层次人才的竞争力，是区域发展取得突破的核心竞争力。作为发达省份的欠发达地区，当前和今后一个时期，宿城产业结构面临优化升级，经济发展方式将由主要依靠物质资源消耗向主要依靠科技进步和人才资源开发转变，特别是随着招商引资的深入开展，一大批工业项目的相继建成投产，对人才的需求越来越大，越来越迫切。作为经济欠发达地区，要赢得抢先发展的主动权，必须把高层次人才引育作为人才强区的主攻略，从而助推区域经济取得更大发展。 一、高层次人才引育的重要性和必要性 高层次人才在关键技术的重大突破、重点项目的自主研发和高端智力成果的应用转化方面发挥着不可替代的作用，其数量和质量决定着一座城市乃至一个国家的经济地位和综合实力。 首先，高层次人才引育是增强城市自主创新能力的有效途径。一座城市只有拥有强大的自主创新能力，才能在激烈的竞争中把握先机、赢得主动。自主创新能力已经成为决定一个城市综合实力的决定性因素，而增强城市的自主创新能力，关键在人才，特别是高层次人才。高层次人才不仅可以创造国际、国内领先的重大科技和文化成就，而且还可以催生具有强大竞争力的企业和全新的产业。发达地区的实践证明，引进培育一名领军型的高层次创新创业人才，就可能带来一批创新项目，激活一个科技企业，催生一个特色产业，带动一方经济发展。 其次，高层次人才引育是推进区域经济跨越发展的决定因素。近年来，高层次人才资源的高效开发越来越受到各地的重视。2006年，无锡启动实施“530”计划，计划5年引进30名领军型海外留学归国创业人才。2008年，南通实施“131”海外引才计划，明确未来五年内引进国外领军型人才100名、创新创业人才300名、新增高层次外国专家和留学人才1000名。这些先进地区通过引进和培养高层次人才，使本地的发展方式、发展速度和发展质量产生了巨大的飞跃，特别是近年来无锡的城市综合竞争力、社会发展综合指数连续名列江苏前列就是最好的见证。

突破中小企业发展瓶颈部分讲座笔记

突破中小企业发展的瓶颈 中小企业的激情和蓬勃的生命力使其成为市场中的“快鱼” 。然而，有关调查表明：中国中小企业的平均寿命由以前的5.7 年缩短到现在的 2.4 年。 那么，我国中小企业的寿命为何越来越短？中小企业又如何才能突破成长中遭遇的发展瓶颈呢？怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手呢？ 这一讲重点阐述中小企业在发展过程中常见的16 个问题以及相应对策。问题一：合伙人不对劲，不敢王佐断臂王佐断臂是中国的一个成语，讲的是当初投靠岳飞的王佐，为了说服一个金兵里面的人归降，所以把自已的一条手臂砍掉，来获取金人的信任。我们用这个成语的意思就是必要的时候要牺牲一条臂膀。合伙人如何不对劲，在中小企业里面，一开始的时候总有几个好朋友，好同学或是亲戚，做为我们的合伙人。但是在企业组织里面，我们没有那么多兄弟，也没有那么多朋友，在竞争的组织里面，我们只有工作。所以不管这个人以前是不是同学，是不是朋友，是不是亲人，我们只问他对组织有没有贡献，当初大家一起打拼的，大家一起拿钱做了一个企业，其实到了以后会慢慢发现，这个人不太适合当合伙人。 一、什么是好的合伙人？合伙人应该同舟共济，像在一起划船，应该是一条心。好的合伙人应该具备这几个特点：第一，与你互补。合伙人之间在能力上、知识结构上互相补充。如果合伙之间优点、缺点都一样，那就产生不了共振效应。 第二，能与他人共事。好的合伙人不只是要跟你好，一个合伙人通常是主管，尤其是当初打天下的，这种合伙人很容易最后变成高级主管。不是总经理就是副总经理，不是厂长就是副厂长。如果合伙人就跟合伙人之间关系很好，交情还不错，一旦到了底下的员工，就不一样了，这就叫做没有跟其它的人有共事的机会。其实合伙人是要带着全体员工工作的。只有几个合伙人处得来，员工跟他处不来，这个严格讲起来不像是一个正式的合伙人，到是像一个出资人。 第三，有市场经验。搞企业就是要做生意了，最好就是合伙人当中，至少有一两个有市场经验，在别的公司做过人家的高级主管，或者是重要的管理者，如果两三个合伙人大家都有钱，都从家里掏钱出来工作，开个公司，结果没有一个做过市场，也没有一个有这方面的经验，这样的合伙或者是这样的组织里面，我们就缺乏那种领导大家一起做市场的人。这样对合伙事业来讲，就好像对未来有点茫然的感觉。 第四，对公司多点贡献。合伙人不只是出力气就算了，因为如果合伙人统统都是出嘴巴，出力气，你会发现对公司的向心力不会很够。因为一个人很奇怪，他只有拿点钱才会对公司特别在意，所以第四点最好对公司多点贡献。尤其是资金，这件事情不见得一定要说明公司缺钱，倒是要说明一个人拿钱和不拿钱，对公司的感觉是不一样的。 这个合伙人如果愿意给公司贡献一点资金，这个合伙人如果跟你在条件方面互补，这个合伙人如果跟你一样对待员工，这个合伙人能够有一点市场经验，这个叫做标准的合伙人。这只是一个前提，问题是不是每个合伙人都是这样的。 二、如果合伙人不对劲，怎么办？ 第一步，首先要注意合伙人的过去。等到人家已经变成我们的合伙人的时候，我们才开始来研究这个合伙人好不好，我觉得

中小企业,当发展遭遇瓶颈

中小企业，当发展遭遇瓶颈 前段时间，我就中小乳饮企业的发展方向问题写了一篇文章，后来陆续有朋友和我就中小企业在遭遇瓶颈该怎么办进行探讨。遭遇瓶颈的时候到底该怎么办？其实因为每个企业都是特定时段、特定一群人在做一些特定的事情，任何企业的大环境小环境都是不一样的，应该做的和能做的也不一样。谁敢说某个做法就是放之四海而皆准的呢？ 但总还有一些共同的东西。下面我就这个问题谈谈自己的看法。期望对于在寻求突破之道的企业能有一些的帮助。本人将不胜荣幸。 一、方向很重要 所谓方向，或者说是战略吧。当企业遭遇瓶颈的时候，首先该检核自己的方向是不是正确。可以说，很多中小企业根本没有战略。有的往往都是“誓夺第一的必胜信念”。至于在哪个方面，在哪个区域取胜，都不去考量。有道是“思想有多远，就能走多远”，“心有多大，舞台就有多大”，典型的人定胜天思想，好象只要敢想就能有产出，就有发展。但是企业到底该向哪个方向呢？并不清楚，反正想到的就去做，市场上表现好的产品和行业都想上马。我们看到很多所谓的小集团公司其实也就是每年几个亿的销售，却有好几个所谓的子公司就是这样的思维模式下产生的。 以前的小学课本上，有很多的动物去拉同一辆车，希望能拉动，但是因为不同的动物走的方向都不一样，所以这辆车怎么也拉不动。现在的很多企业其实就是那辆车，而拉企业行走的战略方向却有N多的动物，走不同的路线。想前进？难啊！ 别说条条大路通罗马，合适的道路恐怕就那一条。正如赛跑，速度是一个方面，但是选对跑道却是更重要的一个方面。当企业遭遇瓶颈的时候不妨看看自己方向对不对，看看自己选的跑道对不对。 前些年在做咨询的时候碰到一个企业。其老板是一位非常优秀和睿智的企业家，他又很多好的想法，在管理上也很有一套。但是企业总是在1个亿左右徘徊，企业也整天在寻找突破的方向，也总能发现很多好的产品，但是这样的产品一旦生产却总是没有好的收益。本来是一个农业化的产业，但是到底是在面制品方面发展还是在米制品方面发展呢？总是拿不定主意。后来企业花高薪请廖一位职业经理人，这位老兄来了以后，要求在米制品和面制品两个方面都发展，并且说是两条腿走路，后来没走多远，业绩反倒退步了，老板于是大呼上当。可是已经迟了啊。 二、冷静行事，善于发现企业发展的短板 任何企业发展到一定量的时候，都会遭遇这个问题。是很自然的事情。只所以出现瓶颈，是因为企业原有的配套资源变的不配套了。资源不配套，那就该冷静的分析，找出制约企业发展的短板，然后进行加强，或者进行一些流程再造，然后再向前跑。但是很多人总期望企业是“永动机”，完全按照自己的思路发展。这本来无可厚非，但是很多人的心态在这个时候却是很不冷静的。从很多中小企业乐于寻找咨询公司合作的初衷就能看出来。本人以前从事

突破管理瓶颈的技巧

金昌昱浅谈突破管理瓶颈的技巧 随着市场经济的纵深发展，我们将逐步从过去的单纯集中于劳动密集型产业，逐渐走向高新技术和服务性其他各个行业产业。看来，过去企业的一些理念，思路就已经落伍了。企业要想突破束缚企业发展的瓶颈，即将面临的挑战： 一方面是企业有没有保证客户价值的企业文化、即找到聚拢企业核心竞争力的钥匙。 另一方面是企业有没有运作市场的能力。 1、企业发展要靠政府提供的公平竞争环境，而不是靠躺在政府身上等待扶持。 2、企业发展要靠企业文化产生上下同欲的推动，而不是靠研究偷盗别人的商业秘密。 3、企业发展要靠学习掌握管理团队价值，而不是靠粗放经营、拼价格、拼关系、凭运气。 4、企业发展要靠规范企业利润的正当来源，而不是靠投机取巧、不惜牺牲自己声誉、信誉的代价。 5、企业发展要靠尊重管理规律，树立正确的经营理念，而不是靠沿袭旧的管理方法或以家政代替行政的方法。 6、企业发展要靠讲究集合效应，重视合资合作，而不是靠只关注眼前的、暂时的经济利益。 7、企业发展要靠职业化的、具有全新经营理念的掌门人，而不是靠传统意义上的接班人。

8、企业发展要靠网络信息化和实际改进操作环节的具体办法，而不是靠以往的经验或仅靠企业内部的能力。 9、企业发展要靠先进的人力资源管理理论来建设企业内部的规章制度，要靠为员工的整体素质成长投资，为自己个人管理素质的提高投资，而不是靠先人为主、亲疏远近，更不是靠个人英雄主义和拒绝管理自己。 10、企业发展要靠学习掌握先进的管理科学技巧，学会区分发展战略和经济战略，学会根据自己发展的不同阶段聘请不同的咨询顾问，不断完善自身的管理方法，而不是自以为是地拒绝咨询顾问发挥作用。

人力资源经理如何突破职业发展瓶颈

人力资源经理如何突破职业发展瓶颈马先生已经从事人事工作已经有八年了。他说：“我曾经为公司制定过各岗位员工的职业发展计划。但是我自己却对自己的职业发展没有信心。人事工作在很多人眼里只是一种打杂性的服务工作，实际上事实也是如此。虽然在一些大型企业或者外企很重视人事工作，但是对于大多数企业而言，特别是我们这种企业，人事工作还是以事务性的工作为主。” “从我个人而言，非常希望将这个工作做的专业一些，但是并不见得企业的领导就会支持你这么做。首先它要考虑经费问题，其次要考虑人手问题，最关键的是，公司当前的人事管理状况他已经觉得很不错了，没有必要再去费精力做一些新的东西。我搞不清楚我的职业发展方向在哪里。” 我很能理解冯先生的这种心情，虽然很多公司的“人事部”已经将牌子换成了“人力资源部”，但是行使的还是人事部的职责。虽然许多企业都在喊着“人力资源是最重要的资源”、“以人为本”等口号，但企业实际上对人力资源管理的重视程度还不容乐观。 基于这样的现实，大部分企业的人事工作者绝大部分时间都在从事者是无形的工作，从工作的角度上讲，这是无可非议的。但是从人事经理个人的职业发展的角度上讲，我还是想提一些自己的观点。 从整体上，我们可以将员工的职业发展定位分成五种定位模型。它们分别是技术能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。实

际上，人事经理的职业定位也服从这五种模型。对与技术能力型职业定位的人事经理来讲，他非常喜欢将人事管理从技术的角度上进行研究，使用一些管理技术来促进企业的人事管理。企业包括企业的员工在他眼里就是一块很好的“试验田”，他很容易沉醉在管理技术本身的乐趣中去。他不太关心自己职务的升迁，她喜欢进行一些员工调查等工作，将结果进行分析、整理并得出自己的结论。他会想往者到一家很大的公司从事人力资源专门的某个领域的实践，或者到管理咨询机构及大学中去作专项的研究。 管理能力型职业定位的人事经理比较注重管理能力综合素质的提高，比如出了人是管理以外，他对公司的计划控制、行政管理、财务管理也很关心，同时他非常重视与管理者的人际关系，并不同地与他们进行管理方面的沟通和交流。他对自己的职位很看重，他希望将来能成为公司的人力资源总监或者行政总监。安全型的人事经理比较喜欢寻求稳定，他比较喜欢遵循公司的各项制度，严格按制度办事，害怕承担风险，喜欢及时的请示和汇报。他对组织的依赖性很强，能够真心实意地为公司着想。 自主型的人事经理不太喜欢约束，它同时也可能属于技术能力型或管理能力型。自主型的人事经理非常重视工作中的成就感，及上级对他工作的评价。但他对公司的依赖性不大，很可能会因为一些环境上的因素而辞职。 创造性的人事经理创造型较强，人事工作可能对他来讲只是工作的内容之一，他非常热衷于参加一些企业或社会举办的活动。如果它

浅谈中小型民营企业的管理瓶颈解决之道

浅谈中小型民营企业的管理瓶颈与解决之道 目前，国内的中小型民营企业都面临着如何突破管理瓶颈的问题，因每个企业都将会与人或产品一样，都有生命周期，都必须经历从创业到成长，再发展到了成熟，最后到衰退四个生命阶段，当然有很多的企业也会从第三阶段后重点加以筑固以及转向多化发展的过渡阶段，而不同的阶段我们就要按企业发展的不同需求来使用不同层次管理水平的人才，运用不同的管理方法，而且我们企业在发展每个不同阶段都要想法转型提升或突破困惑与管理瓶颈；也有很多的民营企业老总眼下所看到的是目前人力成本问题，没有真正地把人力资源管理作为长期是企业人才战略的高度来重视，而面临外部大环境与同行业中竞争的同时，就会束手无策，因人才的变动与企业管理有着直接或间接的影响，之所以在实际操作中碰到很多的困惑，就如何突破与解决中小型企业管理瓶颈而言，笔者运用自己多年来在企业做职业经理人与转换到教育行业，从职业经理人到培训师或企业顾问的角色转变；为此，笔者在这里结合近年来在为中小型企业服务的过程中,就一些企业普遍存在的五个突破瓶颈期的常见问题，简要归纳和剖析如下。 不想当将军的士兵不是一个好士兵，但他毕竟还可以是一个士兵，然而反观一个企业，面对越来越激烈的市场竞争态势，如果不能善于谋划，苦心经营，创新发展，其结局只能是象诸侯争霸一样，弱肉强食，走向消亡。现代企业的竞争态势，有一句话概括的好：强者愈强，弱者愈弱。作为强者企业，自不必说，发展稳健，规章健全，销量和利润稳步提升；但作为每天都处在风雨飘摇中的一些中小型企业来说，是否就意味着没有了机会呢？答案是否定的。任何一个企业，一个行业，都没有绝对的垄断。大品牌企业有大品牌企业的活法，中小品牌企业有中小品牌企业的生存之道。中小型品牌企业在生存和发展中，更多的是在谋划自身如何突破瓶颈期，从而将规模与实力提升到一个更高的台阶，进而确保自身在行业中立足和发展。可以说这个阶段是中小型企业较为痛苦的阶段，如同阵痛重生的茧化蝶之美，在破与立中抉择，在陈旧与革

中小企业员工流失的原因及对策分析开题报告(1)

兰州商学院 本科生毕业论文（设计） 开题报告 论文（设计）题目：中小企业员工流失的原因及对策学院、系： 专业 (方向)： 年级、班： 学生姓名： 指导教师： 2012 年11 月30 日

一、论文（设计）选题的依据（选题的目的和意义、该选题国内外的研究现状及发展趋势等） （一）选题的目的 随着经济的发展和我国市场经济的不断深化与民营经济的发展壮大，民营企业人力资源管理的重要性日益凸显。民营企业的人力资源管理是通过现代化的科学方法、技术和管理理论对员工的思想、行为进行有效管理从而实现民营企业组织的战略目标的过程。民营企业人力资源管理是实现资源合理配置的首要问题，是培养员工献身精神的重要方面，是企业不断创新的原动力。 现代企业人力资源管理部门实际上是一个决策型的服务部门。人力资源部的职责是为企业发掘优秀员工，不仅要发现人才，更重要的是培养人才，是的每个员工在最合适的岗位，同时为企业创造积极向上、团结敬业的工作环境，提高工作积极性，对中小企业来说，人力资源的根本问题都是降低成本或提高效率。做好人力资源管理工作，减少员工流失，从企业内部培养选拔人才，制定适合的积极向上的激励机制的薪酬制度，优化人员配置，最大限度地调动企业人力资源的利用效率。 虽然企业的成败源于企业的经营战略，而企业的经营战略最终还是由人力资源来完成的。企业综合实力尤其是以人力资源为核心的竞争，已经成为新时期企业变革图强的关键。搞好企业人力资源管理不仅是企业生存的需要，也是市场竞争的需要，是中小企业能够长盛不衰的组织保障。 （二）选题的意义 在中小企业发展过程中，人才起了关键性的作用，大企业可凭借名气和雄厚的实力吸引各种人才，中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面都很难和大型跨国公司相比，吸引人才的劣势更加凸显。但人才，尤其是优秀人才的作用对中小企业的发展往往更具有决定性。如何吸引人才成为中小企业经营者十分关心的问题。未来获得长期生存与可持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但是人才战略是整个企业发展战略的核心。中小企业在人才请进和后期人才留守方面存在着种种的不利，这些直接导了企业请进了人才而留不住人才的尴尬局面的出现。 随着社会的发展，市场竞争日益激烈，再加上我国是世贸组织成员国，国门已经逐渐打开，越来越多的外国公司及大型集团将参与外国市场的争夺，因而，提高我国企业的竞争力已经成为刻不容缓的问题。人才对于企业的生存和发展都有着重要的意义，并起着越来越重要的作用，尤其是对外我国的中小企业而言。

突破企业发展瓶颈的有效方法

如何突破企业发展瓶颈 大多数中小企业在经历了快速增长期后，便陷入了长期停滞发展不前的状况。如何解决危机，将成功之路走下去，成功突破制约中小企业自身发展的瓶颈，成了企业急需解决的问题。 中小企业在发展遭遇停滞不前的情况后，往往会出现一些列的问题。这些问题经常表现为：缺乏目标、员工积极性下降、销售下滑、激励失效、缺乏创新、内部争斗、职权不清、工作效率降低、成本增加等。然而大多数中小型企业简单的将这些问题归因与经营管理中的例常性技术问题，比如销售、创新（思维）、技术、服务、制度等。解决手段过于单一，通常是针对表面问题仓促制定对策，而最终不能有效的解决问题。由此可见，有效的管理是企业发展的重要因素。 针对表面问题寻求解决方案的思路有明显的缺陷，被视为促使过去成功的一些因素过早地被排除在外。岂不知随着企业规模和所处环境、时机的变化，许多过去成功因素反而成了限制企业发展的绊脚石。一般来说企业的过去越是成功，企业发现此类的问题性就越低。下面就将企业的管理和发展进行分析： 一、促使中小企业快速发展的必要因素 中小企业创业初始，力量比较薄弱，主要依赖创业者的能力和眼光。经过我个人多年来的总结发现，促使中小企业快速发展的必要因素如下： 勤奋：几乎是所有成功企业家的普遍特征，企业家在巨大的热情和远景的鼓舞下，身先士卒直接介入工作中的每一个环节，正握并了解经营中的所有重要环节。 自信：使创业者从容面对风险，坚持原则和信念，勇于面对各种挑战，在关键时刻不动摇。 快速反应：善于把握各种稍纵即逝的机会，对内外环境的变化有很强的敏感性，能够快速抓住主要问题进行灵活对应，决策准确，行动速度。 创业团队：有一些志同道合的事业伙伴，沟通迅速有效，相互充分信任，彼此有较高的谅解度，能形成发展中强大的团结力量，无论从精神上或是技术上支持公司迅速成长。 快速增长的市场：创业者往往有独特的预见性，选择进入细分市场往往还没有占据绝对统治地位的竞争者，而这些市场又具备较大的发展潜力，有利于小型公司的发展。

突破中小企业发展瓶颈

突破中小企业发展瓶颈 一、合伙人不对劲———不敢王佐断臂 合伙人应该是一条心，站在同一条船上。 好的合伙人应该：a.与你互补；b.能与他人共事；c.有市场经验；d.对公司多一点贡献—尤其是资金。 选择合伙人：a.注意他的过去。b.如果进来，发现不好，重新界定他的职权。 c.如果发现还不行，就除了股权以外，免除一切职务。 d.如果第三点行不通的话，就召集股东（董事）会协商，必要时解散。 问题：合伙人如果是你的亲人？守业更比创业难！ 首先，我们不要将自己的亲人一开始就弄成高级主管。自己的亲人，应该从一个中阶主管干起，甚至从低阶主管干起。第二个，自己的亲人适合做什么，一开始就要把话说清楚，不要等到他不适合的时候，才发现。第三，如果的自己的亲人出现问题，应该立即召集起来，提出警惕或警告。最后实在不行，就需要请求离开。因此，不要随便用自己的一个亲人，很靠近自己，做一个很高的职位，很容易让外面的人感觉到公司里高级职位都是自己的亲人在做，让人有挫折感，很容易让人才外流。 二、追求时髦管理论点——又想“开明”，又想“人本” 要点：好马被人骑——企图成为员工的朋友。 提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的时候要先用法家的思想，法家最重要的就是规范，先把规矩统统做好，接着就是儒家，强调做人的道理。然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放踵。最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治。 精明的老板：（1）不必做个“好人”；（2）不必标榜“开明”，强调“人本”（3）不必太在乎员工是否“喜欢”你。 一个公司的一个老板，就要小心员工有没有好好的做事。建议（1）、无论你何时离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地哪里，如何联络。（2）、你不在的时候，指定一个代表充当信息（知会）集中区。（3）尽可能亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地检查你公司的营运状况。（5）开除员工决不能手软。 在财务制度里，注入“内部控制系统”。 三、事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。 要点：当你的船越来越大的时候，你需要的水手和军官就越来越多，你自己也不可能再去擦甲板了。 家族或中小企业的问题： a.内举与外聘的冲突； b.私产与公款的矛盾； c.股权与分红的并容； d.独断与制度的调和； e.经验与知识的区别； f.短期（利润）与长期（发展）的想法。 一个新的分公司应该：（1）有合适的、可以独挡一面的经营者； （2）在最短的未来，能够自给自足；（3）拥有当地资源。 4、选择地点 要开个分公司： （1）选择地点前，要先做普查（consus） （2）办公与生产区域不要太过分离 （3）实施货仓（depot）计划，要注意运送与经销商管理 （4）生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备

《如何突破自己的工作瓶颈》学习心得

学习体会 1月15日，我有幸和公司其他部门领导一起参加了由名仕领袖学院院长余世维博士主讲的《如何突破自己的工作瓶颈》课程，通过听课学习我发现了自己工作中存在的问题，受益非浅。余博士在课程中讲到我们可能遇到的工作瓶颈有以下几种： 一、很难获得上司的信任。 二、老板的亲属、朋友、同学哪得罪得起。 三、手下有事情、有困难，好像不太来找我。 四、留不住底下的人。 五、部门里的问题永远解决不完。 六、业绩太难突破了。 七、跟别的部门打交道太痛苦了。 八、在这个单位，我的生涯似乎走到了尽头。 就我自己而言，我认为目前我在工作中的瓶颈问题主要是以下四个： 1、工作经验和能力欠缺。 2、缺乏沟通，不善于借助外力。 3、每天忙于琐事，缺少有说服力的成绩。 4、没有明确的目标，缺少职业规划。 学习完课程后，我仔细思考总结，针对自己工作中遇到的问题，我认为自己该从以下几个方面着手去解决。 1、多学习、多思考。在我身边有很多从事合成氨生产多年的前辈，公司的各位领导以及各车间的主要管理人员，他们都有丰富的经验和深厚的实践经历，我应该积极向他们求教，带着平时遇到的困难和问题，了解他们的解决思路，吸取他们的经验和教训，让自己少出错少走弯路。在此同时多利用业余时间学习理论知识，设备知识及工艺计算是我的弱项，现在网络这么发达，可以自己试着找些相关的资料加以学习，同时自己动手学着计算工艺参数等。更重要的一点是要走出去，向同类型开的比较好的企业学习，可以全面学习也可以带着某一个工段的问题专门求教，每弄清楚一点就是自己的收获，闭门造车最终只会成为井底之蛙，走出去才能看到自己的不足，看到与优秀企业的差距。 2、我缺乏沟通主要表现在于自己属于闷头单干型，有问题总是喜欢独立解决，怕麻烦他人，总是想着把问题解决再向领导汇报，怕给领导添麻烦，让领导认为自己能力不足，让下属笑话自己工作不力。这种情况今后自己要不得，自己不懂干不好只要尽力了就不要遮遮掩掩，不怕自己能力不足就怕自己认识不到自己的不足。要学着借助外力帮助自己克服缺点，只有在于别人的交流中才能展示自己的优点，暴露出问题加以解决。 3、曾经有一段时期工作很累，主要表现在重点工作没抓住，非重点的也未圆满完成。总是在各种忙，却总是忙不出成绩，忙不出头绪，这样的状态持续了好久，甚至当前仍然如此。可能是当局者迷旁观者清，自己还并未完全意识到这种情况，当面对领导的批评指正时甚至不理解。所以自己下一步要学会分清主次，抓住关键，全盘思考，学会抓住问题的关键点，抽出主要精力，集中时间去完成。分清哪些属于日常性工作，哪些属于阶段性工作，哪些属于战略性工作，这些都要做到心中有数，而不是在其位却不知其情。 4、往往遇到一些问题，我们总要拖着不去做，或者没做之前就认为这事自己做不了。很多事情，往往不是因为难，而是我们不敢去做，不敢尝试，遇到问题往往会说出这样和那样的困难和不可行，而不是先去试着解决问题，尽力想办法，所有的问题都是因为我们不敢做才显得很难。跨出那一步就有希望成功，不敢去尝试连一点希望都没有！我认为今后不管遇到任何问题或者发现生产中的薄弱环节，自己要尝试着去做，不能因为怕犯错就视而无睹拖拖拉拉。

中小企业发展的瓶颈

笔者是在发展中小企业考察调研时发现，这些企业发展到一定规模就会出现了平台阶段，也就是所谓“瓶颈”时期，很难有新的突破与提升；也是中小企业领导者所困惑的问题。 但这些问题使我感受到它们有着共性的基本特征，针对对这些主要问题，我有了更深刻的了解和理性的认识;经过梳理问题的关键有如下几个方面，也是中小企业现阶段发展潜在威胁的关键点。 一、企业（老板）高层管理者主观意识所形成的管理思想、意识、观念与当前企业战略管理发展之间的矛盾。 其实是企业管理主体意识形成的一种管理思维，所谓的管理思维也叫企业思维，企业思维是企业解决内部管理与外部经营策略的关键问题，也是控制和指导企业内、外部管理的主体行为表现的指导思想与方针，也是企业文化形成的精髓。 在企业内部管理和外部战略发展方面，做为企业有两种意识形态所形成的两种思维定势：一种是企业主观思维，即企业老板个人的主观思维定势；另一种集体思维，即企业老板领导下的决策层人员所形成有主导企业经营管理行为的思维定势。 这两种思维定势决定了企业内部管理的行为表现、结果及企业的外部战略发展，也可以说是企业内部管理和外部经营战略的指导思想和总的纲领。 也就是这些企业思维所形成的管理思想与管理观念，在一定时期指导企业内部管理与战略发的方向。如果这些企业思维定位有问题，直接影响企业现阶段的经营发展，是中小企业经营发展阶段出现“瓶颈”现象的主要因素之一。 这个问题看起来好象很抽象，其实这些抽象的东西制约企业的现阶段发展.因为管理者的管理行为,受管理者的思想、意识、观念所影响，它表现在企业整个管理过程的关键环节上；也是两种管理文化间的冲突与碰撞，这种观念主要表现在几个方面： 一是保持现状不想突破的管理思想，有的高管保守思想严重，“稳干几年”有等退休想法，工作起来推着干，没有计划性，出现问题再去采取补救措施，无过便是功。 二是好做表面文章、不承认眼前的问题与不足，报喜不报忧，天天唱赞歌，没有忧患意识，这种现象在中小企业主要领导、部门领导、基层骨干表现更为突出；是中小企业经营管理及业绩指标下滑、部分产品的市场销售出现萎缩现象，正是这种管理经营思想作怪造成的主要原因之一。 三是管理者没有管理观念和管理意识，这是两种管理文化与管理理念之间的矛盾。靠人管人，相信自己的人，认人为亲，形成裙带关系，这一点更为重要。 使一些不懂管理、不懂专业知识的人进入管理岗位；特别是企业的营运部门，主要经理业务不专业、缺乏专业知识。 以上是高层管理者在观念或主体管理意识上的缺陷所造成，对企业发展阶段出现平台期产生的主要影响；也对企业的现阶段发展起到了决定性的制约作用，是中小企业发展到现阶

时代光华管理课堂“突破人才培养瓶颈Elearning应用研讨会”自评及测试题

时代光华管理课堂“突破人才培养瓶颈- E-learning应用研讨会”自评及测试题1.培训后，人才常流失，减少企业损失的最佳办法是（正确：C） 错误 ? A .减少培训 ? B .建立赔偿制度 ? C .利用培训加强知识管理 2.转训是指 正确 ? A .请外部讲师的内部培训 ? B .用光盘进行得培训 ? C .用外部课程结合内部经验创建实用的内部课程 3.下面哪些观点是正确的（正确B） 错误 ? A .人才流动是可以避免的，只要有好激励制度 ? B .人才流动不可避免，培训可以解决人才流失对公司的损失 ? C .人才流动不可避免，培训工作要慎重开展，避免损失 4.为什么E-learning用ASP租赁方式是未来趋势 正确

? A .培训效果好，有培训管理 ? B .培训实施方便 ? C .低成本、快速实施、保证服务 5.企业有统一学习平台的意义（正确：B） 错误 ? A .可以降低培训成本 ? B .可以提高绩效，塑造良好文化 ? C .可以调动员工学习积极性 单选题 正确 1.你觉得在公司里哪两类培训是最重要的 1. A 技能培训、时间管理培训 2. B 时间管理培训、沟通技能培训 3. C 绩效管理培训、态度培训 4. D 技能培训、态度培训 正确 2.一个从事服务业的企业，你觉得培训最容易不被重视的是哪个阶层 1. A 高级管理层 2. B 中级管理层

3. C 服务人员 正确 3.培训后，人才常流失，减少企业损失的最佳办法是 1. A 减少培训 2. B 建立赔偿制度 3. C 利用培训加强知识管理 正确 4.一个企业发展过程，最关键就是 1. A 产品创新生产过程 2. B 市场发展的过程 3. C 人才复制的过程 正确 5.转训是指 1. A 请外部讲师的内部培训 2. B 用光盘进行得培训 3. C 用外部课程结合内部经验创建实用的内部课程 正确 6.你认为提高培训效果的第一关键因素是 1. A 培训主管在培训前 2. B 讲师在培训中 3. C 学员在培训后

民营企业如何突破管理瓶颈

民营企业如何突破管理瓶颈 https://www.docsj.com/doc/424306860.html, 1999年11月2日11:18 中国经营报 主持人：中关村的企业近来发生了一系列的人事震荡，震荡的原因说到底都与产权不清有关。中关村的企业从性质上来说很复杂，大多是民营企业，但也有按照民营的模式发展起来的国有企业。中关村一系列的人事震荡让人不得不思考这样一个问题：创业者如何建立一种合理的退出机制，并真正地实现企业管理与未来发展的社会化，使企业走上良性发展的道路。要达到这种状态，企业首先需要解决的恐怕就是所谓的经营权和所有权分离的问题。然而对于许多创业者（或者是所有者）来说，经营权和所有权分离是一个很痛苦的过程。我也接触到一些民营企业家，他们发现一旦放权，立即就使自己变得好像“一无所有”。他会发现，自己辛辛苦苦积攒下来的财富，当经营权和所有权分离之后，突然就无法支配这个财产了，于是心理很难平衡。 艾欣：我的董事会曾经告诉我，经营权和所有权分离以后，你会感到非常失落。最近，我想在首都机场打广告，然后我就跟我的经营者说这件事，但是他们不同意，他们说今年没有这个计划，你要是有这个想法，我们明年可以给你做计划。我当时心里很难受，但是后来我也想通了，我不能破坏企业正常的运行方式。民营企业最大的特点是什么呢？我以前做企业的时候，感到我们几乎所有的战略都是随机的，不是理性的，没有经过市场认证，没有经过财务分析。结合我的感受，我觉得民营企业最大的风险不是经营的风险，而是投资的风险。如果是我自己经营，我可能十个决策里有九个都是有风险的，但是如果我把它交给专业人士经营，他们的每一个行动都会对董事会负责，对所有者负责，反复论证许多次，他要承担法律责任，他要把个人的信誉和收入押在每一个项目上面。这当然会比我自己经营得更好。 主持人：民营企业在做大了以后，一般都曾想过实现管理专业化的问题，但是实际做起来却很难。他希望自己找到的经营者比自己更聪明更能干，并放心地把企业交给他做。然而，如果没有一个适当的约束机制的话，这里面“欺诈”的成本可能比管理效率低下的成本更高。 艾欣：这实际上说的是管理体系中的监督问题。企业在发展过程中要有两个方面的功能，一个是动力功能，也就是说，需要它跑的时候就能跑起来；另一个则是制动的功能，也就是刹车要好，需要刹车的原因是你随时都要做调整，不调整就会犯错误。 企业管理有几个层次：决策、监督、执行。任何人在决策的时候都要考虑到监督与执行，执行的时候要考虑到监督机制。任何人都是有私心的，一旦没有了监督，人就会膨胀，但是，有了监督，想越轨就没有机会。我的公司里不仅有审计，还有薪资委员会，对你的每一个业绩指标和财务数据指标都在进行量化的考核，所以，我在经营权和所有权分离之后，我常说，公司里的人不需要认识我，认识我有什么用？当然，对于民营企业来说，经营权和所有权的分离是一个跨越。 主持人：许多民营企业都在采取出让股份的形式以解决经营权和所有权分开以后，经营者对企业的忠诚度问题，但是，这种情况常常也是无济于事。我也见过有的民营企业盲从于所谓的股份制，让每一个员工都持股，其结果是跟谁都没有持股也差不多。 艾欣：你管理的体制没有变化，而仅仅是把风险转移给了大家，大家看不到前景，当然会不感兴趣。企业没有监督机制，也就没有了信任的基础，投资者、管理者和员工的素质都

突破人才培养瓶颈

心之所向，所向披靡 突破人才培养瓶颈 ----如何高效低成本开展全员培训 第一讲突破人才培养瓶颈（上） 1、前言 2、企业需要什么样的人才 用数学坐标来描述人才，横坐标为工作态度，纵坐标为工作能力。形成的四个象限代表四类人。 第一象限的人既有工作态度、又有工作能力，所以这就是企业真正需要的人。把这四个象限人重新定义一下，我们把第一个象限叫“人财”，是财富的财，因为这个象限的人能真正给企业带来财富。 第三象限叫“人裁”，是裁员的裁，这样的人既没有能力、又没有态度，所以他在企业不是我们讲的人力资源，而是企业的负债，这样的人企业一定要果断、及时地把它裁掉。现在有一种说法，把总裁定义为“总要裁人”的人。所以作为一个总裁，如果不能及时把没用的人裁掉，他也就不是一个合格的总裁。 第四象限叫“人材”，材料的材，看到这个字，我们就想到森林里面的木材，是可塑之材。这类人有好的工作态度，我们只需要给他提供很多技能方面的培训，他就能很快地成为我们要的第一象限的人，能给企业带来财富的人。 第二象限叫“人才”，我们为什么把它定义为大家通常说的“人才”？因为企业不断到人才市场去招聘，想招一些真正有能力的人回来，但是招回去以后我们发现他们并没有给企业带来财富。往往在应聘的时候，这类人可能口口声声地说：“我进入企业一定会努力工作的”，但是到了企业以后，很多的人其实并没有很努力地去工作。我曾经碰到一个年轻人，他在上海到处找工作，终于有一天，他找到了一份做外贸工作，进入企业一周后，我碰到他我说：“工作怎么样？”他说：“还可以，主要负责帮企业找生产厂家。”但他拿到单子以后，并没有很努力去做，他说：“现在不用太着急，在三个月的试用期内，我完成这些任务是没有提成的，也就是说，三个月后，如果有很多产品都找到了合适的厂家，到时候才会有奖励”。于是我对比了一下，在他没找到工作的时候，他是那么的焦虑，一旦找到工作，可能由于单位的制度等等不如他意，他就变得并不那么努力了。所以，第二项限就是指那些在应聘时展示了自己的经历、学历、能力，但工作态度不一定好的人。

突破管理瓶颈由管理机器向管理人的智慧转化

《突破管理瓶颈》:由管理机器向管理人的智慧转化 课程背景 当现代企业由工业经济进入知识经济，商业环境呈现快速变化及个性化特征的时候，世界性的管理难题就摆在我们面前:如何管理知识员工?如何快速将目标变为成果?在欧美,如通用电气、福特汽车、摩托罗拉、波音、微软、美孚石油、ＩBＭ、宝洁、爱立信等全球知名企业经过近20 年的探索，总结出一套新的企业管理模式(或知识经济企业管理新技术)。新的管理模式以提升经理人胜任能力为根本，引发经理人获得商业金牌为核心目标、以企业成果为导向，通过有效对话、引发知识员工的智慧,从而快速将目标变为成果，形成知识经济企业核心竞争力。 这套新的管理模式被许多世界知名企业采用。纵横信诺咨询顾问公司针对中小型民营企业管理中经常遇到的问题,历经8年的探索与实践,发展成为一套行之有效的管理系统。 课程训练中学员会体会到现代经理人面临的全新的变化和压力，能够使被训练者洞察自我,发挥潜能，激发团队整体力量,从而提升企业的生产力。导师以教练者的身份出现，可以使教练与学员之间呈现一种教学相长的互动关系。教练不会告诉学员方法，却会激励学员自己去找到方法。教练运用教练技术协助团队对项目执行的过程进行探寻,寻找最关键之处。教练直接关注中层经理的醒觉能力、行动能力、激励他人的能力及高效沟通的能力，教练关注经理人如何为企业增加利润、改善效益和提升业绩。 课程目标 1、理念转变,由向机器要效率到向人的智慧要效益; 2、培养教练式管理者，使之成为能够带领员工和下属成功的经理人; 3、以成果为导向,成果是检验管理有效性的唯一事实； 4、提升企业业绩，增加企业利润，改善企业效益; 课程特色 ?知识经济创新管理理念?知识经济是科学管理理念,关注标准化与流程化；知识经济是创新管理理念，关注个性化与架构化,始终关注企业创造关键价值的能力。??转变管理角色 以最快的速度转变管理角色,管理者、领导者、管理教练是知识经济企业管理者的新角色,课程中转

突破发展瓶颈 PCB制造行业

突破发展瓶颈 谈PCB企业的市场营销管理 一、PCB产业发展简史： 电路板成为电子产品的部件或称之为足件，是半导体技术的衍生技术产品，只要有集成电路和电子元件连接，都要用电路板。1947年，美国航空局和国家标准局发起PCB制造首次技术讨论会，归纳出：“涂料法、喷涂法、化学沉积法，气相镀膜法、模压法、粉压法”6种工艺方法为较可行规模比生产法。8年后，1955年，电解铜箔，压延铜箔工艺成熟。可满足规模生产一致性要求。层压板的粘合程度，可靠性，电性能稳定技术成熟。铜箔蚀刻法减成法工艺成为PCB制造基础工艺而用于工业化生产。上世纪60年代，孔金属化技术成熟，加成法工艺和减成法工艺。以40年代汲取相关产业工艺技术而转化到PCB生产的工艺组合应用。双面板实现了大规模生产。西方国家在50年代普及彩电到家庭，在60年代通讯产业进入数字化时代即可看到PCB制造业已成为电子产业中重要的产业链。70年代，在双面板工艺技术基础上，多层板、挠性板、陶瓷板、金属板工艺产生。电子产品的微缩。小型为信息产业形成提供了技术支持。80年代，在PCB板上安装元器件的插装工艺被表面安装工艺品 SMB工艺替代。PCB生产的可靠性保证进入质量管理标准化体系阶段落。90年代以来，高密度、积层、超薄成为PCB工艺的技术主流。即电子整机厂家在连装线上采用“RUM”连装工艺（全自动插件封装）。适应BUM工艺要求是衡量印制板生

产企业技术先进性的标志。1994年，美国成立互连技术研究协会，正式提出“HDI”-高密度互连新概念。能称得上“HDI”工艺水平的电路板要求为：微导通孔，?≤?，肓孔。孔环径≤?，线宽距≤。接点密度在每平方英寸130点。布线密度每平方英寸117条线。二十一世界的PCB技术方向就是“HDI”技术。也称“BUM”技术。PCB 产业从上世纪四十年代发展至今的六十年。已从朝阳产业转变为传统产业。这一产业的实出特点是自然科学中的应用技术无一不被吸收到这一产业链中，故行业中资深人士称：“看的薄板一块，厚纳百科全书。” PCB产业的市场需求量趋势。从近十年历史综合平均。单面板增长率13%。双面板增长率20%。多层，柔性自2000年后超过多单。2004年起增长率近30%。PCB产值与电子整机产品值之比称之为印制板投入系数。2000年，全世界PC总产值为380亿美元。2004年为450亿美元。2005年为480亿美元。2006年预测超过500亿美元。平均年增长率为5%左右。PCB产业的年产值总量分布，第一位是美国，第二位是日本，第三位是中国，第四位是台湾。预测中国2006年PCB产值约为100亿美元。PCB产品结构分布，单面板生产量第一位是中国。柔性第一位是日本，多层第一位是美国，预测中国以2007年起，产值总量上双面，多层产值按30%增长率发展。加上单板生产能力。中国的PCB产业的年产值将上升为全球第二位。中国的PCB制造业历径二十年惨淡经营。形成了独特的产业环境和整体实力。各种经济性质的PCB企业将在新的市场格局形

突破人才培养瓶颈

突破人才培养瓶颈 ----如何高效低成本开展全员培训 ELN应用研讨会 倪合明 第一讲突破人才培养瓶颈（上） 1、前言 2、企业需要什么样的人才 用数学坐标来描述人才，横坐标为工作态度，纵坐标为工作能力。形成的四个象限代表四类人。 第一象限的人既有工作态度、又有工作能力，所以这就是企业真正需要的人。把这四个象限人重新定义一下，我们把第一个象限叫“人财”，是财富的财，因为这个象限的人能真正给企业带来财富。 第三象限叫“人裁”，是裁员的裁，这样的人既没有能力、又没有态度，所以他在企业不是我们讲的人力资源，而是企业的负债，这样的人企业一定要果断、及时地把它裁掉。现在有一种说法，把总裁定义为“总要裁人”的人。所以作为一个总裁，如果不能及时把没用的人裁掉，他也就不是一个合格的总裁。 第四象限叫“人材”，材料的材，看到这个字，我们就想到森林里面的木材，是可塑之材。这类人有好的工作态度，我们只需要给他提供很多技能方面的培训，他就能很快地成为我们要的第一象限的人，能给企业带来财富的人。 第二象限叫“人才”，我们为什么把它定义为大家通常说的“人才”？因为企业不断到人才市场去招聘，想招一些真正有能力的人回来，但是招回去以后我们发现他们并没有给企业带来财富。往往在应聘的时候，这类人可能口口声声地说：“我进入企业一定会努力工作的”，但是到了企业以后，很多的人其实并没有很努力地去工作。我曾经碰到一个年轻人，他在上海到处找工作，终于有一天，他找到了一份做外贸工作，进入企业一周后，我碰到他我说：“工作怎么样？”他说：“还可以，主要负责帮企业找生产厂家。”但他拿到单子以后，并没有很努力去做，他说：“现在不用太着急，在三个月的试用期内，我完成这些任务是没有提成的，也就是说，三个月后，如果有很多产品都找到了合适的厂家，到时候才会有奖励”。于是我对比了一下，在他没找到工作的时候，他是那么的焦虑，一旦找到工作，可能由于单位的制度等等不如他意，他就变得并不那么努力了。所以，第二项限就是指那些在应聘时展示了自己的经历、学历、能力，但工作态度不一定好的人。

如何突破管理瓶颈

江西省南昌市2015-2016学年度第一学期期末试卷 （江西师大附中使用）高三理科数学分析 一、整体解读 试卷紧扣教材和考试说明，从考生熟悉的基础知识入手，多角度、多层次地考查了学生的数学理性思维能力及对数学本质的理解能力，立足基础，先易后难，难易适中，强调应用，不偏不怪，达到了“考基础、考能力、考素质”的目标。试卷所涉及的知识内容都在考试大纲的范围内，几乎覆盖了高中所学知识的全部重要内容，体现了“重点知识重点考查”的原则。 1．回归教材，注重基础 试卷遵循了考查基础知识为主体的原则，尤其是考试说明中的大部分知识点均有涉及，其中应用题与抗战胜利70周年为背景，把爱国主义教育渗透到试题当中，使学生感受到了数学的育才价值，所有这些题目的设计都回归教材和中学教学实际，操作性强。 2．适当设置题目难度与区分度 选择题第12题和填空题第16题以及解答题的第21题，都是综合性问题，难度较大，学生不仅要有较强的分析问题和解决问题的能力，以及扎实深厚的数学基本功，而且还要掌握必须的数学思想与方法，否则在有限的时间内，很难完成。 3．布局合理，考查全面，着重数学方法和数学思想的考察 在选择题，填空题，解答题和三选一问题中，试卷均对高中数学中的重点内容进行了反复考查。包括函数，三角函数，数列、立体几何、概率统计、解析几何、导数等几大版块问题。这些问题都是以知识为载体，立意于能力，让数学思想方法和数学思维方式贯穿于整个试题的解答过程之中。 二、亮点试题分析 1．【试卷原题】11.已知,,A B C 是单位圆上互不相同的三点，且满足AB AC → → =，则A BA C →→ ?的最小值为（ ） A ．1 4- B ．12- C ．34- D ．1-