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绩效考核研究

篇一：企业绩效考核的研究

摘要现代企业绩效考核发挥越来越大的重要性，从激发企业员工的积极性和创造性，建立基于激励机制的薪酬体系角度出发，设计一套行之有效的绩效考核体系，激励员工为企业目标奋斗，促进企业的长效发展。本文首先分析了企业绩效考核的重要性，在此基础上提出了建立激励员工的企业绩效考核体系的指标确定原则、指导思想以及如何才能建立一套有效的绩效考核体系。

现代企业要想充分发挥每个员工的积极性，提高企业的整体业绩，绩效考评是不可或缺的重要环节。企业绩效考评是一把“双刃剑”，运用得当就会调动员工的积极性，激发员工的创造力，运用不当则会打击绩效优秀员工的积极性。绩效考评是指收集评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为及工作成果信息的过程，其目的是优化人力资源配置和使用，激发员工的积极性，挖掘员工的潜力，以达到组织发展要求，提高组织整体绩效。绩效考核是一种价值判断，目的在于评判经营者的经营业绩，促使企业目标实现，同时也是为了合理确定经营者的薪酬。如何确定绩效考核指标及方法，建立合理的激励机制，促使企业目标实现，是近年来学术界和企业关注的热点之一。[关键词]企业绩效考核员工积极性绩效考评

abstract

Performanceevaluationofmodernplayanincreasingimportanceofemployees fromthe

excitedenthusiasmandcreativity,establishincentive-basedpaysystempointo fview,designaneffectiveperformanceappraisalsystem,encouragingemploye estobusinessgoalsstruggle

promotelong-termdevelopmentofenterprises.Thispaperanalyzestheimporta nceofenterpriseperformanceappraisal,inthisbasedontheproposedincentives ystemforemployeeperformanceappraisalbusinessindicatorstodeterminethe principles,guidelinesandhowtoestablishan effectiveperformanceappraisalsystem. modernenterprisesaretogivefullplaytotheenthusiasmofeachemployee,andi mproving

theoverallperformance,performanceevaluationisanindispensablelink.Perfo rmanceappraisalisa”double-edgedsword”,usedproperlyitwillmobilizethee nthusiasmofthestaff,stimulatetheircreativity,useofimproperperformanceof outstandingemployeeswillbeagainsttheinitiative.Performanceappraisalisa meanstocollectevaluationandtransferemployeesworkinginitsworkontheco nductandresultsofinformationintheprocess,whichaimstooptimizehumanres ourceallocationandusetostimulatetheenthusiasmofstaff,tapthepotentialofst afftoachieve

organizationaldevelopmentrequirements,improveoverallorganizationalper formance.

Performanceevaluationisakindofvaluejudgments,aimedatoperatorsofthebu siness

performanceevaluation,topromotebusinessgoalstoachieve,butalsotodeterm inetheoperatorareasonablesalary.Howtodeterminetheperformanceassessm entindicatorsandmethods,establisharationalincentivestopromotebusinessg oalstoachieve,istherecentfocusofattentionofacademicandonebusiness. Keyword：Performanceevaluationstaffenthusiasm；PerformanceEvaluation

摘要???????????????????????????????????2abstract????????????????????? ????????????31前言??????????????????????????????????4

1.1研究企业绩效考核的原因?????????????????????????5

1.2本文研究的主要内容和重要性??????????????????????52企业绩效考核制度的历史沿革及相关理论????????????????6

3、本国企业绩效考勤异状和遗留的问题?????????????????????6

3.1、本国企业绩效考勤的异状剖析????????????????????????6

3.2、由一案例凸现企业绩效考勤中遗留的标题???????????????????7

4、建立激励员工的企业绩效考核体系???????????????????8

参考文献?????????????????????????????????11致谢??????????????????????????????????12

1前言

1.1研究企业绩效考核的原因

1.考核目的不明确。目前许多企业没有明确绩效考核目的，一些企业在管理中不能发

挥绩效考核对员工的业绩评定与认可作用，也无法实现它对员工的激励或是惩戒作用，因而绩效考核也就丧失了它作为管理手段的作用。

2.考核原则不明确。有些企业在考核的时候只针对基层和中层员工，企业高管却不参加考核,就是参加也是流于形式,碍于企业内部的上下级关系敷衍了事。还有些企业在考核时只是上级对下级打分,上级考核者对员工的印象记私人交情等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。

3.缺乏有效的考核方案。许多企业在制定考核方案时没有结合本企业岗位的实际情况，往往照搬其他企业现成的考核方案，最后导致在考核内容、项目设定、以及权重设置等方面与企业的实际情况脱节。目前已经有很多比较成熟的业绩考核方法和技术，但遗憾的是，我国大多数企业并没有重视和适当的选择、组合运用这些成熟的评价方法和技术。

4.考核程序形式化。如果员工认为绩效考核知识管理当局的一种形式化的流程,他们就会将绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。另外,考核的形式化必然会带来拙劣的绩效考核结果,最终导致士气的降低和生产率的下降,不利于企业的成功与发展。

5.考核结果无反馈。大部分企业虽然在日常工作中实施了绩效考核，但是考核结果通常只是作为人力资源部门和企业高级管理人员的“秘

密”文件。还有些企业只是盲目的效仿其他企业进行绩效考核,企业内部没有较高专业水平人员具体实施,考核者未能真正了解人力资源考核的意义,考核结果大多也无法反馈给被考核员工。

6.考核与企业其他流程脱节。很多企业在实际操作当中将绩效考核与其他流程相脱节，单纯为了考核而进行考核，没有把绩效考核作为人力资源管理系统中关键一环，导致绩效考核失去应有的促进企业管理的作用。同时，也没有考虑考核体系的设计与企业战略发展的关系，这样会影响绩效考核指标的科学性和指导性。二、提高绩效考核有效性的途径

1.2本文研究的主要内容和重要性在现代企业中，企业绩效考核是人力资源开发与管理的核心，是实施正确人事决策的前提和依据。作为一种有效的管理行为，它始终贯穿于企业管理工作的全过程。国外系统研究绩效考核已有70年的历史，从探讨绩效考核的结构，增加考核的公平性和精度，到开发有效可信的考核量表，训练考核者增强观察技能，提高评估效率，等等，都取得了丰硕的成果。

目前，国内关于企业绩效考核的研究已成为热点，企业结合中国国情和本单位管理实践，在绩效考核方法上有所创新。但是许多企业在绩效考核中仍面临着考核定位模糊，考核指标缺

乏科学性，管理人员的绩效考核缺乏针对性，对团队绩效考核不够注意等问题。而且绩效评估是一把“双刃剑”，好的绩效评估制度可以激活整个企业，做法不当也可能会产生一些不良的后果。因此，很有必要研究企业的绩效考核，发挥其有利的一面，激发员工的积极性和创

造力，进而激活整个企业。

从企业人力资源状况看，人员是具有广泛性和层次性的，各类人员因承担的责任、工作量不同，最终所产生的工作效益有所差异，不同个体对同一工作得出的印象也不尽一致，总之不同员工对企业产生的绩效是不一样的。同时，实际工作中的岗位任务，有的易于量化，有的属于“软指标”不易量化。因此，从激发企业员工积极性的角度出发，如何设计一套有效可行的绩效考核体系就显得至关重要了。

2、企业绩效考核制度的历史沿革及相关理论许多鸿儒度从各别观点连续了界说，关于绩效考勤（Performanceappraisal）的概念。美国经理学家斯蒂芬?P?罗宾斯（StephenP.Robbins）感到，绩效考查是对职工的绩效延续评说再不形成客观公平的情欲决策的进程。绩效考察是对职工在一度既定计期内对机构的功劳做成评说的进程；绩效考查是指沿用科目的办法和尺度对职工完竣劳动机关、根基、频率及职工举动格式等范围的综合评说，

1）、海内有些鸿儒也对此陆续了界说，从而继承连贯的薪酬煽动、情欲提升激起或者炮位调处；绩效考勤是对机构职工的绩效持续辨认、测度和反馈的内中。

2）、具体来说，并对比例的开花继续评论(即绩效的测度)，它是套用近来创制的基准来对照作业绩效的著录(即绩效的辨认)，最终将绩效考勤的效果反馈给职工的进程。美国人力资源经营行家德斯勒（Garydessler）没有对绩效考察给出清晰的界说，他知觉绩效考察不足道包含界定作业本身的恳求，评说实际工作绩效和供应反馈三个步

调。

3）、依据之上阐述的要端作者将绩效考勤的界说分类如次：绩效考察是人力资源经理运动的不足道意义，它是由管保的人员对机构或者职工（阴文不足道阐述职工）在一度绩效评议周期内所作的干活儿承继考察并给出反馈和改善计策的其中，其终于目标是为了打天下通体的绩效。绩效评议力所能及包容对“绩”“效”两方面的考察。“绩”就是遗事,主要是针有关职工讲的。工作量如何，起到了何种开花，意思是他们做了多少事。这实际上是一度标准化加量化的历程。做得怎么，左证评说缘故，他们明确自己做了什么。“效”即效益,是对准公司来讲的。即指公司获得了多少资本。是机构裁夺赏罚、降职、培训及辞退的不足道证据，因为向来倍受社会轻工业经理心理学家的关注，更是情欲选举研讨中的指标，它与筹划、机构、指挥和掌握等四种不足道掌管职能对于，它是一种要紧的掌管机械，同声也是当代人力资源管理者钻研的力点，绩效考查也能够从绩效的机关和根基两方面陆续评议。

3、本国企业绩效考勤异状和遗留的问题

篇二：员工绩效考核研究

摘要

随着经济全球化和信息时代的到来,市场竞争日趋激烈,面对严酷的市场竞争,一个企业要想取得竞争优先,求得生存和发展,必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明,提高绩效的有效途径是进行绩效管理。所谓绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形

成组织目标所预期的利润和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能,使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理,可以帮助企业实现其绩效的持续发展;促进形成一个更以绩效为导向的企业文化;激励员工,使他们的工作更加投入;促使员工开发自身潜能,提高他们的工作满意度;增强团队凝聚力,改善团队绩效;通过不断的工作沟通和交流,发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系,给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。因此绩效管理已经成为现代企业管理和人力资源管理的一个核心内容。

本文主要阐述了对李宁公司员工的绩效管理研究.文章从采用科学的方法，全面、具体的剖析李宁公司的考核管理，对李宁公司员工的绩效管理加以分析，通过总结问题并分析问题的原因，得出有益的启示并提出了解决问题的方法。

关键词：李宁绩效管理问题分析启示

abstract

asthearrivalofglobaleconomyandiTera,therearemore competitionsthanever.Underacircumstanceoftoughcompetition,inordertow in，tosurviveandtodevelop,anenterprisemustconstantlyimproveit'soveral lperformanceandefficiencies.Practiceshowsthattheeffectivemethodtoimpr oveperformanceandefficienciesismanagementofperformanceandefficienci

es.Thesocalledmanagementofperformanceandefficienciesisforthereasonto accomplishthesubjectiveoftheorganization,throughtheprocessofconstant,o pencommunication,toformtheprofitandoutputforecastwhichisinlinewiththe organizationalsubjective,andtodriveateamandindividualstoconductwithfav ortotheorganization.Performanceandefficienciesmanagementisanadminist rativemethod,whichcanimprovetheperformanceandefficienciesoftheemplo yee.itcancultivatethepotentialofateamandindividuals.itcanhelptheorganiza tiontowintoughcompetitions.itistheessenceofadministration.ithasstrategicp rofunditythroughmanagementofperformanceandefficiencies.itcanhelpanor ganizationwithconstantdevelopmentinperformanceandefficiencies,promot etoformaenterpriseculturewhichisleadingbyperformanceandefficiencies.it canencourageemployeetomoredeeplyconcernonwork.itcanhelpemployeest ocultivatetheirownpotential,increasetheirworkingsatisfaction,increasethet eam-workingspiritandateam'sperformanceandefficiencies,throughco nstantcommunicationandlearningeachother,tocreateaconstructive,openrela tionshipbetweenemployeesandadministrators,offeringanopportunityforem ployeestoexpresstheirworkingwillingnessandexpectations.Thereby,perfor manceandefficienciesmanagementhasbecametheessentialcontentinmodern enterprisemanagementandhumanresourcesmanagement。

Keywords：LiningPerformancemanagementProblemanalysisEnlightenment

摘要..........................................................iabstract........................................... .. (ii)

第一章绩效考核的定义和作用 (1)

1.1绩效考核的定义 (1)

1.2绩效考核的作用 (1)

1.3绩效考核中可能存在的问题 (1)

1.4做好绩效考核工作应注意的问题 (3)

第二章国内外绩效考核的理论模型 (5)

2.1国内民营绩效考核的理论 (5)

2.2国外的绩效考核的理论 (7)

2.2.1国外绩效考核的方法 (7)

2.2.2国外绩效考核的具体事例 (9)

第三章李宁公司的简介 (11)

3.1李宁公司的历史发展 (11)

3.2在推行绩效考核过程中发现的问题 (12)

第四章李宁公司绩效考核改革的主要举措 (14)

第五章李宁公司的成功对企业实施的绩效考核改革的启示 (15)

第六章对做好绩效考核管理的几点建议 (17)

结束语 (19)

参考文献 (20)

第一章绩效考核的定义和作用

1.1绩效考核的定义

绩效管理起源于上世纪70年代的美国，在90年代被传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱。从管理的角度来看，绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统。同时，它也是人力资源管理的核心职能之一，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

1.2绩效考核的作用

有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。它的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实

现企业的目标。

1.3绩效考核中可能存在的问题

绩效考核存在的现实问题很多，因此不少人对绩效考核持怀疑的态度。我国企业人力资源开发与管理的首要问题为绩效考核工作不力。首先表现在人际关系的影响过大，这是我国企业中令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、经理人员不重视等方面。

现代企业管理都注重“以人为本”，但如何让绩效考核成为一种有效地管理手段，却成了大多数企业一个难以实现的愿望。其实，究其根本，就是过度强调绩效考核的负激励而忽视乐正激励。我们知道，负激励是一种惩罚性控制手段，就是当一个人的行为不符合企业生产发展的需要时，通过

篇三：a公司绩效考核问题及对策研究

a公司绩效考核问题及对策研究

1.导论 (2)

1.1选题背景 (2)

1.2选题意义 (2)

1.3研究目的﹑方法﹑思路 (2)

2.理论基础 (3)

绩效考核的测评方法是什么

绩效考核的测评方法是什么绩效考核的测评方法是什么设置符合个人的考核习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的考核指标。使用多种考核方法，所有相关者介入的考核体系。通过以上得出令人信服的、可以跨公司、部门进行比较的考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。 (一)确定考核指标考核指标一般分为3个层次：一是考核项目，如工作业绩、工作态度、工作能力等;二是项目内容，如反映业绩的数量、进度等;三是项目内容的要素，如反映质量结果的要求、遵守规程的程度等。指标是考核的对象是绩效考核的基础。考核指标设定的是否合理、完善，直接影响到整个绩效考核的成与败。确定考核指标一般有关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡法、360度考核指标等方法。在实际应用中，往往是几种方法结合使用，才能制定出合理、完善的考核指标体系。 (二)制定考核标准考核标准是指标的量化，是对指标属性做出量的定义。考核一般是以“5、4、3、2、1”分数或“优、良、中、下、劣”表示结果。考核的标准包括：事实和岗位要求比较产生的差异标准和考核内容组合的权重分数标准，前者一般为一项工作或事项质量完成程度的评价，后者一般为以各组成要素加权后的总分数的高低。 (三)确定考核者考核者一般是被考核者的直接领导，也可能是相关部门、同事、下属、客户等。在确定考核者阶段，最重要的是要明确：考核者对

被考核者的考核内容一定要了解清楚;考核者只对被考核者的事实进行确认并不进行评价。 (四)制定考核表，培训考核者考核表一般分为两种：事实确认表和考核记分表。前者是对被考核者表现的事实的客观记录，后者是依据前者和考核标准，对被考核者进行打分。为了保证考核的公正，必须对考核者进行必要的培训，培训的`目的是要让考核者统一评价标准，明确考核规则。一、考核目的为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。二、适用范围本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。三、考核依据及内容考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。

某某公司某某类人员绩效考核的研究

一、论文选题：××公司××类人员绩效考核的研究二、选题建议：要求选此论题的论述对象是本人所在企业的某一类人员的绩效考核。三、设计内容：注意：选题和论文内容都要结合学生实际工作,论文字数应达到一万字,要求有学生独立的见解。第一章引言简要介绍选题背景和意义第二章绩效考核概述一、绩效考核的概念和绩效考核一般方法本部分论文介绍的绩效考核一般方法的内容是指设计绩效考核指标体系的一般方法，如目标管理法(MBO)、360度反馈法、关键业绩指标法(KPI)、平衡记分卡法(BSC)等等。主要介绍“对策”部分要用到的绩效考核方法。这些基本知识要求根据相关教科书的内容，在总结归纳的基础上简要介绍，不能照抄太多的内容。二、绩效考核的流程此部分主要包括岗位分析、考核指标体系的设计、实施办法和考核结果的应用。注意避免写成本单位实际的做法。第三章目前XX公司XX人员绩效考核现状分析一、目前XX公司基本情况此部分主要包括组织结构、人员结构、XXX类人员结构和工作分析。二、XX公司XX人员绩效考核现状此部分的内容要求简单介绍本单位绩效考核的内容、方法和效果等内容。三、XX公司XX人员绩效考核存在的问题通过现状分析，分析存在的问题，注意结合实际紧扣某类人员绩效考核问题写，可以从绩效考核的基本原则、一般流程来分析各环节是否有问题。每个问题要用单位的数据和事例来论证。不能泛泛而谈。

第四章XX公司解决XX人员绩效考核问题的方案一、绩效考核的原则三、XX公司XX人员绩效考核指标体系设计此部分的内容要求根据工作分析的结果，设计出具体的绩效考核指标体系四、XX公司XX人员绩效考核实施措施本部分要注意避免只是介绍现行的绩效考核操作程序；要有自己设计的内容五、XX公司XX人员考核结果应用的具体措施此部分的内容主要包括薪酬、培训、晋升，职业规划等几方面论述第五章、结束语论文研究的结论、论文研究的不足及有待解决的问题等四、任务书使用注意事项： 1．在写论文时请将××改为本人所在公司的名称和具体要分析的某一类人员。如：关于山西移动太原分公司客服类人员绩效考核的探讨。关于山西移动太原分公司保险人员绩效考核的探讨。 2．建议撰写论文前阅读绩效考核等方面的书籍，并运用绩效考核等相关理论，来分析问题和解决问题。 3．论文重点在第三、四章。论文要联系企业实际，应体现本地区、本单位实际和作者个人的见解，切忌泛泛而谈，且策略要针对问题来提出。 4．主要参考文献请根据情况学生自己填写。

国内外对绩效考核研究的现状

国内外对绩效考核研究的现状众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资

源管理方法的基础上,剖析国内外现有绩效考核成熟经验,为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。一、国外对绩效考核研究的现状 (一)绩效考核的引进在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。 1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。 (二)全过程绩效管理 20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。

企业营销人员绩效考核研究

目录第一章销售人员的薪酬及其理论基础 (2) 第一节销售人员及其管理的特点 (2) 第二节销售人员薪酬的概念 (4) 第三节销售人员薪酬管理的原则 (7) 第四节销售人员薪酬制度的理论基础 (11) 第二章销售人员的个人薪酬计划 (16) 第一节销售人员的需求分析 (16) 第二节销售人员的薪酬计划分析 (19) 第三节销售人员的个人激励薪酬分析 (23) 结论 (27) 1 序正如“得到的取决于付出的”曾经很流行一样，今天的公司正信奉另外一句格言“付出的依赖于得到的”。现在，薪酬不再被看作一种不可避免的成本支出，而是被看成完成组织目标的强有力的工具。这就促使管理者把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。关于薪酬的研究正向两个方向发展：一方面薪酬正在使考核指标变得更有意义，也就是激励薪酬的发展；另一方面薪酬正越来越紧密的和企业战略结合在一起，并成为推动战略成功的动力之一。第一章销售人员的薪酬及其理论基础目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住自己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素质较高，能力出众并想干一番事业的优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。第一节销售人员及其管理的特点研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，有明显的特点。一、销售人员的群体特点1、工作时间自由，单独行动多。2、工作绩效可以用具体成果显示出来。3、工作业绩的不稳定性。4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。二、销售人员管理的特性——松散管理 2 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。如证券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要转换到本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员——无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以说销售岗位的岗位进入壁垒低。较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就业切入点。较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术（如财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一

xx公司绩效考核体系论文

本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料Word版可自由编辑！！】 XX公司管理人员绩效考核体系研究

摘要：管理人员是企业核心的人力资源,本文根据各种管理人员的岗位职责与要求,寻求建立一套综合立体、分层分类的管理人员绩效考评体系,无疑对企业提升业绩有积极的作用。关键词：管理人员绩效体系研究 XX汽车销售服务有限公司是从事丰田汽车的销售、售后维修、零件供应，信息反馈于一体的4S店。随着中国汽车行业的蓬勃发展，在不到5年时间，该公司业绩迅速增长现已发展为拥有3家子公司的汽车车销售服务集团，目前注册资金3.6亿元，该公司现有人员368人，其中管理人员58人。一、现状分析由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对管理人员则采用月考核与年终问卷调查的方式进行，在月度考核中，主要考评每个部门的管理人员以署名方式评出一位公司合作之星，得票高者取胜，公司在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬，并颁发200元以内的物质奖励。年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考核，考核结果由人力资源部采集整理保密存档，并不反馈给被考核人，考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。二、公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地位，其他部门视为次要配合部门。随着汽车行业高速发展，企业在短时间迅速扩张，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据

和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。 1、考核定位不准确绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，XX公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。 2、管理制度不完善，考核指标不清晰由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。 3、考核流程方法有待改进由于考评无明确指标完全由同事互评印象分，考核结果也主要只作为年终奖发放的依据，员工只能按照自己的印象对被考评者实行考评，缺乏必要的客观事实支撑，由于考评者人为因素及容易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免，故考评结果不能真正体现被考评者的能力与成绩以致考核信度与效度都缺乏科学性和公平性。 4、缺乏对考评细节的把握

企业绩效考核方案的研究与分析论文

企业绩效考核方案的研究与分析论文在经济全球化不断推进的今天，市场竞争日益激烈，企业能否通过提供优质服务、提高经营业绩、推进创新活动等途径建立核心竞争优势是决定企业成败的关键因素。因此，科学的、有效的绩效管理活动在企业管理中占据着至关重要的地位。如何通过绩效考核提升员工个人绩效、部门绩效乃至企业整体 1.绩效考核的概述绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程，通过绩效考核将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业的要求，不断改进员工的工作绩效以提高企业的整体绩效。完整的绩效考核体系包括绩效计划、绩效管理、绩效评价、绩效反馈。它是对企业组织与员工个体投入产出状况定性与定量的界定，目的在于检查工作进展、进行工作激励、改进工作表现，它是支撑企业绩效管理的一个骨架。 2.影响绩效考核设计方案的因素第一，公司管理层对绩效考核重视程度，决定了绩效考核工作推进与落地。第二，员工对绩效考核的认识程度，影响考核的效果。第三，绩效考核体系本身缺陷性。第四，考核指标设置的合理性。

第五，结果导向与过程导向、品质导向的结合性。第六，绩效沟通的有效性。 3.研究的意义第一，对企业的战略目标实现有重要的促进作用。绩效考核通过设定科学合理的组织目标、部门目标和员工个人目标，为企业员工在工作方面指明了努力的方向。管理者通过绩效考核结果可以及时发现下属在工作态度或工作方法等方面存在的问题和不足，进而针对这些不足之处给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证其个人绩效目标的实现，进而推动了企业整体目标的实现。第二，提高企业管理水平及整体绩效水平，对于企业的绩效管理有借鉴意义。 1.绩效考核现状企业在目标执行过程中，通常借助绩效考核对目标进行有效管理，促进绩效持续改善，保证目标达成，考核的主要方法有目标管理法、会议评价、定量计算分析等多种办法来进行绩效评价与考核。 2.绩效考核存在的问题第一，对员工绩效考核，大部分是主管对员工的单向考核，带有主观性、片面性。第二，考核周期的固定性。对于不同职位、不同的绩效

实验室绩效考核管理制度

实验室绩效考核管理制度（暂行） 1 目的为了完善实验室薪资管理体系中绩效管理办法，提供检测员职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障实验室有效运行，特制定本制度。 2 适用范围适用于惠州市海洋与渔业环境监测站实验室检测人员。 3 考核原则 3.1以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳； 3.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。 4 考核周期 4.1考核以一个季度为周期。 5 职权 5.1质量负责人负责组织对检测员进行绩效的评估。 5.2综合部负责编辑每个月的绩效评估表上报给质量负责人。 5.4质量负责人对绩效评估结果进行审核，并报给站长审批。 6 绩效评估流程 6.1 综合部在每周一把上一周检测员的《周工作任务汇报表》进行汇总（见附表1）。

6.2 综合部在每个季度第一月10号左右统计好上个季度的《周工作任务汇报表》发给实验室负责人，并把每季度的《周工作任务汇报表》纳入到绩效评估中。 6.3质量负责人在每个季度至少组织一次实验室内部检查，见评分细则，具体项目责任到人，并根据扣分情况纳入到绩效评估中。 6.4质量负责人负责每季度组织盲样考核（包括内部的日常质量考核和外部的能力考核样和比对样），根据考核通过率情况进行加分或扣分并纳入到个人绩效评估中。 6.5 公布绩效评估中的《周工作任务汇报表》和《实验室绩效评分量化表》的得分情况。 6.6 检测员在20日前可以提出申诉，组长或部门负责人作相应的解释沟通。 6.7 质量负责人上报站长进行审批，站长进行奖励和惩罚的评定。 7 奖励和惩罚（后续配套相应的奖惩措施）

绩效考核研究

绩效考核研究篇一：企业绩效考核的研究摘要现代企业绩效考核发挥越来越大的重要性，从激发企业员工的积极性和创造性，建立基于激励机制的薪酬体系角度出发，设计一套行之有效的绩效考核体系，激励员工为企业目标奋斗，促进企业的长效发展。本文首先分析了企业绩效考核的重要性，在此基础上提出了建立激励员工的企业绩效考核体系的指标确定原则、指导思想以及如何才能建立一套有效的绩效考核体系。现代企业要想充分发挥每个员工的积极性，提高企业的整体业绩，绩效考评是不可或缺的重要环节。企业绩效考评是一把“双刃剑”，运用得当就会调动员工的积极性，激发员工的创造力，运用不当则会打击绩效优秀员工的积极性。绩效考评是指收集评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为及工作成果信息的过程，其目的是优化人力资源配置和使用，激发员工的积极性，挖掘员工的潜力，以达到组织发展要求，提高组织整体绩效。绩效考核是一种价值判断，目的在于评判经营者的经营业绩，促使企业目标实现，同时也是为了合理确定经营者的薪酬。如何确定绩效考核指标及方法，建立合理的激励机制，促使企业目标实现，是近年来学术界和企业关注的热点之一。[关键词]企业绩效考核员工积极性绩效考评 abstract

Performanceevaluationofmodernplayanincreasingimportanceofemployees fromthe excitedenthusiasmandcreativity,establishincentive-basedpaysystempointo fview,designaneffectiveperformanceappraisalsystem,encouragingemploye estobusinessgoalsstruggle promotelong-termdevelopmentofenterprises.Thispaperanalyzestheimporta nceofenterpriseperformanceappraisal,inthisbasedontheproposedincentives ystemforemployeeperformanceappraisalbusinessindicatorstodeterminethe principles,guidelinesandhowtoestablishan effectiveperformanceappraisalsystem. modernenterprisesaretogivefullplaytotheenthusiasmofeachemployee,andi mproving theoverallperformance,performanceevaluationisanindispensablelink.Perfo rmanceappraisalisa”double-edgedsword”,usedproperlyitwillmobilizethee nthusiasmofthestaff,stimulatetheircreativity,useofimproperperformanceof outstandingemployeeswillbeagainsttheinitiative.Performanceappraisalisa meanstocollectevaluationandtransferemployeesworkinginitsworkontheco nductandresultsofinformationintheprocess,whichaimstooptimizehumanres ourceallocationandusetostimulatetheenthusiasmofstaff,tapthepotentialofst afftoachieve organizationaldevelopmentrequirements,improveoverallorganizationalper formance.

企业管理人员绩效考核体系研究

企业管理人员绩效考核体系研究摘要：企业管理工作人员作为企业组成的一部分，维持着企业的运转。生产人员、销售人员等，其工作基本以脑力为主，工作量的伸缩性很大，很难用指标衡量，这样就很容易造成工作量、工作积极性问题。虽然很多企业已经加入绩效考核来管理企业人员，但是其中仍然存在一些问题。关键词：绩效考核；管理办法；考核目的 1 绩效考核的含义与基本流程绩效考核是为了实现生产经营的目的，采用特定的标准和指标，运用科学的方法，对承担生产运营任务和结果的管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩，由此带来的效果做出判断的过程。 1.1 考核的真正目的改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标，就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 1.2 为什么要进行绩效考核有这样四点理由：①没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和

不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范，大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，经常说的一句话是员工原意做领导检查的事，②为了对过去的工作业绩作出客观、全面的评价，发现问题并且改进，通过了考核，看到问题的所在，提高水平，提高工作人员的工作热情，提供工作人员的晋升依据；③为了对员工有一个公平的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对人员技术有一个公平的评价，口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公平的结论，通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。 2 管理人员绩效考核存在的问题管理人员的绩效考核是一项重要综合工作，一般由企业的办公室、人事、纪检等部门共同对考核进行监督和检查，日常工作由人力资源部门承担，负责考核的具体实施。 2.1 没有具体的指标对管理人员没有进行具体的考核指标，多是一些无用的内容，只是进行语言上的描述，没有进行考核量化，导致部门对其考核时只是对其音响进行打分，走过场。 2.2 绩效考核怎么做好要想做好考核绩效，必须将考核放在完整的管理过程里。一

某企业中层管理人员绩效考核问题研究

题目企业中层管理人员绩效考核问题学院商学院一、前言部分伴随着经济全球化步伐的加快，市场竞争日趋激烈，机器设备的先进和资本已不再是企业克敌制胜的法宝，企业经营的成功与否，更着重取决于企业是否能够向用户提供满意的全面的服务及在产品的成本、质量、创新和开发新产品的速度等一些方面。而决定这些方面的决定性因素就是高科技人才，也就是说市场竞争在很大程度上转变为企业将如何调动员工的积极性和对人才的争夺上，而人也越来越成为企业实现自己战略目标和宏伟蓝图的重要关键因素，因此，不论什么类型的企业，也不管企业规模有多大，人都决定着企业的兴衰存亡。如果想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，更加需要企业去挖掘各级员工的聪明才智，让他们发挥比以往更加积极、更加富有创造性的作用。在今天的市场经济的各项生产活动中，作为企业人力资源管理核心工作的绩效管理，越来越多的被国内外各种类型的企业运用到日常管理和生产工作中来。实践证明，一个优秀的绩效管理系统能够改善团队绩效，增强团队凝聚力；能促使员工开发自身的潜能，提高他们的成功满意感；能够加强并促进组织内部良好的沟通，发展管理者和员工之间的建设性的、开放的关系；同时通过绩效考核，可以找出工作中优缺点和差距，有效确定改进方向和改进措施，有利于企业的持续成长；还能客观公正地评价企业、部门和员工多个层面的业绩，是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。因此，越来越多的企业已经意识到绩效管理在企业发展中的重要作用。

二、主题部分（一）对绩效考核发展的研究随着管理实践的不断深入和拓展，人们对绩效概念的认识也在不断的变化着。Levinson曾指出，多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛认可。 Nickols认为：“绩效考核到绩效管理依赖于以下四个原则!必须设定目标”。目标必须为管理者和员工双方所认同,测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来,目标本身应该是灵活的能够反映经济和工作场所环境的变化,员工应该把管理者不仅仅当作评价者而应该当作指导者帮助他们获得成功Jenkins 则认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化”包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在绩效管理系统的大部分内容。Spangengerg认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限“对完成组织目标的作用也不大”所以导致了绩效管理系统的发展。（付亚和，许玉林，2003年） Pamenter指出应该把传统的绩效考核的目的转移到员工的提高上来。传统的绩效考核存在着严重的不足：由于评估的主观性评估没有得到很好的执行,许多管理者对员高“但私下里却想解雇他们注重评估的过程和形式”不注重评估的价值"对组织和员工的作用不大等等。 Fandray 指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。（王淑红，龙立荣，2002年）综上所述，绩效考核是绩效管理的一个非常重要的部分，但是绩效管理也决不等于绩效评估，两者之间存在这差异。绩效管理是一个完整的循环系统，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和考核结果应用等几个环节。绩效考核是绩效管理整个流程的一部分，是指管理者和员工运用科学的标准、方法和程序，对照在绩效计划阶段设定的目标，考核并总结员工实际的业绩和发展状况。通过考核可以为组织提供绩效方面的信息，鼓励和促进员工之间的竞争，

绩效考核评语

储蓄： 1、该同志爱岗敬业、与客户以诚相待、服务热情周到、收付款业务娴熟。多次在总、分行业务技能比赛中取得好的成绩。同时具备较高的思想道德素质，其诚实与拾金不昧的精神多次赢得客户的赞誉。 2、该同志在日常工作中脚踏实地、团结同事，思想积极要求进步，其服务意识、学习意识、竞争意识、公关能力和为人处事方面都表现极为优秀，深得储户和同事的喜爱和好评。 3、该同志性格开朗乐观，具有较强的亲和力和人际交往能力，工作积极主动，责任心强，善于动脑，接受能力强，多年来积累了丰富的工作经验，工作中养成了严谨、踏实的工作作风，工作岗位上能够尽职尽责。 4、该同志工作认真负责,有较强的进取精神，善于与人沟通，并有丰富的工作经验，极强的自学能力。具备组织、管理、辅导、训练等能力，自我要求较高、诚信自律、有团队合作精神，较强的责任心和与他人协作的精神。大堂经理： 1、该同志具有丰富的前台业务和服务知识，有很强的沟通能力和营销能力，对待客户认真负责，热情周到，为客户讲解业务、辅导、填单均耐心细致，在其从事**支行大堂经理的几年工作中，多次受到客户的表扬和肯定。 2、该同志综合素质较高，为人谦虚谨慎，热情大方，爱岗敬业，具有较高的口才能力，有较强的沟通协调能力。工作中尽职尽责，积极主动，拥有一定的优质客户群体，为**支行的储蓄存款具有较大程度的拉动。会计： 1、该同志具有丰富的柜面会计结算及相关理财产品销售经验，善于沟通，待人热情，具有较强的语言分析能力、表达能力、综合思考能力，能够熟练使用办公软件,有较强的创新能力、协调能力和团队协作能力。 2、该同志对待工作认真负责，诚实守信，进取心强，团结同事，善于人际交往,工作态度积极认真,有较强的组织管理能力，具有丰富的现代化会计管理理念和意识。对待客户服务热情，多次得到客户的表扬。

技术研发中心绩效考核办法

技术研发中心绩效考核办法文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

某研发生产销售公司技术研发中心绩效考核办法第一条考核目的为提高公司的研发水平，加强技术研发中心内部管理，完善公司绩效管理体系，保证公司研发项目按期、高效、高质完成，激发技术研发中心员工工作积极性和促进其自身的发展，依照《某研发生产销售公司绩效管理制度》有关规定，制订本办法。第二条考核内容技术研发中心绩效考核根据部门人员分工不同，分别或混合采用攻关任务考核、研发任务考核、技术支持标考核和月度考核，具体考核内容如下图：第三条适用范围本制度适用于公司技术研发中心（包括中试线）所有员工。第四条绩效考核流程技术研发中心绩效考核流程如下图：

绩效考核中各相关部门职责如下表：第六条攻关任务考核攻关任务考核由公司根据年度研发任务进行分解，指标内容主要为任务进度、任务质量和技术资料汇总三个方面，攻关任务根据公司要求分为不同阶段，在完成一个阶段任务后公司将进行评定并给予奖惩兑现，而后进入下一阶段任务考核。公司技术研发中心攻关任务阶段业绩考核表见附件1。第七条攻关任务目标调整攻关任务目标任务一经确定，原则上不许调整，如因实际需要调整，调整流程如下：目标调整必须由攻关任务负责人提出申请（同时奖惩办法也将相应调整），公司首席技术官审核，报总经理批准，并重新签订攻关任务业绩考核表。第八条研发任务和技术支持指标考核研发任务和技术支持考核根据公司技术研发中心岗位职责进行分解，指标内容主要为单体、组件和薄膜电池技术、方法研究，各项专利申报、培训授课和生产线支持等。研发任务和技术支持指标以每位工程师作为考核对象，根据公司要求按时间段完成情况进行评定，根据得分情况分为A、B、C和D四个等级，并发

我国中小企业员工绩效考核的问题研究论文

3、业务水平（1）工作没有差错，且速度快（2）处理事物能力卓越，正确（3）勤于整理、整顿、检视自己的工作（4）确实地做好自己的工作（5）可以独立并正确完成新的工作 4、责任感（1）责任感强，确实完成交付的工作（2）即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对（3）努力用心地处理事情，避免过错的发生（4）预测过错的可预防性，并想出预防的对策（5）做事冷静，绝不感情用事 5、协调性（1）与同事配合，和睦地工作（2）重视与其他部门的同事协调（3）在工作上乐于帮助同事（4）积极参加公司举办的活动 6、自我启发（1）审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能（2）以广阔的眼光来看自己与公司的未来（3）是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点（4）表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满（5）即使是分外的工作，有时也做出思考及提案（6）以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行（三）绩效考核的作用 1、为职工的工资、奖金提供了科学的依据，工资和奖金要根据职工的职责履行程度和贡献大小等情况来确定。考绩的结果是员工工作的正确反映和总结，据此确定职工工薪和分配奖金，比较公平、合理。 2、利于检查、监督和促进各级人员的工作。对各级人员工作的检查、监督是企业人力资源管理的重要任务。考绩使得这种检查经常化、定期化、制度化，对监督和促进各级人员的工作具有重要意义。 3、利于职工进一步了解自己的优点与不足之处，明确今后的努力方向。 4、为人才的合理配置、晋升和开展员工培训提供了依据。企业人力资源管理的一个重要方面是人尽其才，才尽其用。通过对员工考绩累积资料的分析，可以揭示一个人是否胜任本职工作，是否具备担负高一级职务的条件，以及更适合胜任于何种工作。通过考绩资料分析，不仅可以发现人才，而且为培训现有员工提供了依据。（四）绩效考核的原则

软件研发部绩效考核办法

软件研发部绩效考核办法文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

软件研发部绩效考核方案为加强对软件研发部门员工的技术能力、所做贡献的客观准确评价，以项目实效为导向，建立良性的技术晋升激励机制，特制订本绩效考核方案，本方案适用于软件研发部软件工程师、软件测试工程师、研发助理及质量工程师人员，具体如下：一、岗位工资结构及绩效考核基数：薪酬分配方式：岗位工资制。岗位工资结构：基本工资（月薪标准的50%）+岗位工资（月薪标准的30%）+绩效工资（月薪标准的20%）+交通补贴+伙食补贴+奖励考核+加班费+其他福利补贴。绩效考核方案以绩效工资即月薪标准的20%作为考核基数，考核周期为每月进行一次考核，每月根据考核评估的总分值核算绩效工资，绩效工资核算根据考核总分值进行上下浮动，对应绩效考核总分值兑现为月度绩效工资为：二、绩效考核指标、考评标准、权重将所有岗位的绩效考核指标内容分为工作业绩、工作态度、工作能力三部分，分别占有相应权重。

（二）工作态度考核关键指标（100分，权重15%）（三）工作能力考核关键指标（100分，权重15%）

（四）对项目开发和部门相关工作作出特殊贡献的给予加分的项目对于项目开发和部门相关工作作出特殊贡献的给予加分的由部门负责人和分管副总进行评定，给予加分的需对加分项目和贡献情况进行说明，加分不得超过20分。关键绩效考核指标总分值=工作业绩考核关键指标评分*70%+工作态度考核关键指标评分*15%+工作能力考核关键指标评分*15%+对项目开发和部门相关工作作出特殊贡献的加分。二、其他工作指标考核内容 1、部门日常工作要求的事项完成情况考评：对其上级领导安排的工作和本岗位工作职责范围内的工作、工作态度等根据完成的时间和质量要求、工作态度好坏进行考核评定，非常优秀的可给予20-100元奖励，非常差的给予20-100元考核，此项奖励考核由部门负责人和分管副总进行评定，所有奖励考核均由分管副总审核。 2、部门所要求参与的会议/活动/培训等的参与次数及学习成果考评：公司和部门安排的会议/活动/培训要求相关人员必须参加的无特殊情况而无故不参加的给予

(完整版)中小企业绩效考核现状及对策研究_2毕业论文

题目：中小企业绩效考核现状及对策研究

摘要绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面，如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核机制的建立和完善。本文通过对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩效考核过程提供借鉴和一定的决策参考。关键词：绩效；绩效管理；绩效考核；绩效机制

Abstract The performance evaluation, the basis of promotion and training work, is becoming more and more important as a tool to improve the performance of the enterprise and the employee. Through the regular evaluation, the employees can realize their own improvements and inadequateness. It provides an outspoken opportunity for these various personnel, giving a chance to reveal the inefficient working behavior, and strengthening their correct behavior. Also, it is a reasonable foundation to give a reward. But in reality, many enterprises’ performance evaluation is just a formalism. They take nonstandard procedures, so it takes no functions, even moving towards its opposite. Then of the employees depends on the establishment and the consummation of a just, fair and public performance evaluation and incentive mechanism. Bases on the current situation of the perfoamance evaluation, this thesis analyses and

员工绩效考核评价等级管理办法

员工绩效考核评价等级管理办法（试行） 1 总则 1.1目的为建立健全公司绩效考核的激励与约束机制，及时对员工进行客观、公正地评价，并通过评价合理地使用人才，提高员工素质，激发员工潜能和工作热情，确保公司生产和经营目标的顺利实现，制定本办法。 1.2 考核原则绩效考核评价应严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 1.3 考核范围公司所属各单位（部门）和全体在岗员工（供电所考核到单位）。 2 考核分值与权重员工绩效考核总分为100分，由员工的工作业绩、工作能力和工作态度三部分组成。各类员工的工作业绩、工作能力和工作态度所占权重各不 3 考核等级 3.1 员工绩效考核结果共分（A、B、C、D、E）五个档次。其中A档为

制，其中A档的人数不超过总数的20%，C档及以下的人数不少于总数的5%。其中中层管理人员正职由公司分管领导进行考核，中层副职由部门正职考核，但正职、副职中列A档或C档及以下者，由公司绩效考核委员会进行平衡，其它人员由直接上级进行考核。当A档或C档及以下人员数出现小数时，进行取整，剩下的小数位并入次月或次年度，少于5人的部门和班站，小数位可以跨年度累计。各单位（部门）员工年度绩效考核总人数的核定以本年度12月份人数为准，调入或调出人员按实际月份计算考核结果。本单位考核人员按本单位（部门）、班站人员实际人数核定（在外长期学习、培训人员除外）。 3.3 当员工的绩效考核结果为A和E档时，在绩效合约上必须写明原因。同时每月或年度的考核分值，由员工与直接上级进行有效沟通并以确认后的绩效考核分值为准。 4 考核标准 4.1 当出现下列情况之一者，经绩效考核办公室认定，当月或年度绩效考核结果可酌情加1－5分。 4.1.1对公司中、长期发展计划提出合理化建议，经论证富有成效者； 4.1.2 提出合理化建议，经采纳富有成效者； 4.1.3 执行紧急重大任务能限期完成者； 4.1.4 维护公司利益，避免重大损失者； 4.1.5 成绩突出，受到公司或上级表彰和表扬者； 4.1.6 工作中发现安全隐患或重大事故苗头，适时消除或处置适当，使公司免遭损害者； 4.1.7 在公司管理、经营或生产过程中，对重大决策出谋划策，卓有成效者； 4.2 A档、B档、C档分别按员工的工作业绩、工作能力和工作态度三项考核得分进行评定。 4.3 发生下列情况之一的，员工月度绩效考核结果评定为D档，评定D 档的人员考核计算得分为69分。 4.3.1 考核期内未遵守公司规定的作息时间，上、下班或开会迟到、早退，工作中擅离岗位、经上级提醒后仍未改正者； 4.3.2 在生产（工作）时间做与生产（工作）无关的事，炒股、非组织安排进行下棋、打牌、打麻将或利用计算机聊天、玩游戏者； 4.3.3 在工作时间、工作场所，吵闹、扰乱秩序者； 4.3.4 工作时间穿短裤、拖鞋、背心、赤脚、赤膊进入生产场所和工作场所者；

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