数字化管理工作流程及职能

统计系统

总设计思想

系统建立原则：服务

XXX

系统运作心态：老板心态

系统工作目标：及时准确

一、 数字采集

1、标准化管理 全流程管控

采集各个部门的信息化数据，及时为各个部门及上级主管部门提供真实、有效的数据化统计信息。

2、人员架构安排如图：

3、数据流程：订单-------物料采购--------生产计划-------生产部-------生产车间-------领料员-------生产过程-------报检-------产成品入库-------

销售出库---------人工费用。

4、生产数据采集点：（注塑）领料--------烘料-------调工艺-------开机-------领辅助品---------半成品交库。

生产部：（DMC）领料-------调工艺-------开机-------半成品交库------领半成品------领辅助品------领包装材料-----成品交库。

（处理）领半成品---------领包装材料--------领辅助品---------成品交库。

（机加工）领半成品--------领辅助品---------半成品交库。

（工程部）设计预算--------加工（人工、材料、设备、）-------试产--------量产。

（品管部）品质保障---------品质控制---------品质维护。（人工、材料、设备、）

（采购部）数量--------价格----------时间---------合格率---------人工费用。

（商务部）数量--------价格----------时间---------人工费用----------运输费用。

（人事行政部）人力资源费用-------员工福利费用---------水电费用--------意外事故费用。

5、数据采集明细：物料名称规格、投料、用料、结存、半成品、成品、次品、废品、废品明细原因、员工投入、其它费用。

二、数据处理

1、财务部

1）、应收应付款的统计；

2）、成本核算；

3）、工资计算

2、生产部统计:

1）、负责所有生产工序环节的数据追踪统计，日报表的制作；

2）、负责所有环节物料的追踪（进、耗、结）统计及汇总（日物料追踪表的统计及汇总）；

3）、负责所有半成品、成品入库、转帐的数据统计及汇总（日产量报表的统计与汇总）；

4）、协助部门主管处理相关工作事宜。

3、物控统计:

1）、负责所有物料的进出统计；

2）、负责所有半成品、成品、废品的进出统计；

3）、负责库存消耗的统计；

4、品管部统计:

1）、负责所有来料检验批次的统计（包括合格率、废品率、废品事项及原因分析）；

2）、负责所有生产过程中检验批次的统计（包括合格率、废品率、废品事项及原因分析）；

3）、负责所有半成品、成品入库、出库检验批次的统计（包括合格率、废品率、废品事项及原因分析）；

4）、负责客户投诉处理费用的统计；

5、研发部统计:

1）、新产品开发数量和费用的统计；

2）、负责所有设备及维修费用的统计；

3）、负责所有设备的投入、使用、维修、保养情况的统计；

4）、负责机台运行情况的统计；

6、采购部统计

1）、负责生产订单的统计；

2）、负责材料成本、采购成本统计；

3）、负责的各种材料价格、市场动态报告；

4）、供应商开发及评估；

7、营销部统计

1）、负责的各种营销（产品价格、市场开发）的动态报告；

2）、负责业务员工资计算；

3）、负责各种产品月销售量的统计；

4）、销售成本的统计；

8、人事行政部统计:

1）、负责所有招聘成本的统计；

2）、负责所有员工福利费用的统计；

3）、负责人员流动的统计；

4）、负责考勤管理的统计；

5）、负责工价调整申请及记录；

6）、负责水电费核算；

7）、负责工伤记录；

8）、负责员工调换部门记录；

9）、负责人力资源异常超标分析；

三、数字化管理工作流程及职能

Digital Management（数字化管理），人员、加工、物料的成本控制。通常分为叁个部分：（计划统筹数据库、生产加工数据库、财务支出数据库）

◆PC：生产目标的量化控制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度跟踪控制。（规划在计划部管辖）

◆MC：物料目标的量化控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的成本控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

（规划在计划部管辖）

◆Stat：数据统筹控制（统筹兼顾），主要职能是控制成本的投入比，为公司目标管理运作提供依据（通过对数据分析找出问题，进行改善）。

（规划在财务部管辖）

◆产能分析主要针对哪几个方面？

1、做何种产品以及此产品的制造流程（产品的工序量化）。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个产品制程工序的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间（采购周期）。

5、物料的配制标准（产品所需物料和合理的损耗量）。

6、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

◆生产排期应注意什么原则？

1、交货期先后原则：

交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最近时间生产。

2、客户分类原则：

客户有重点客户，一般客户之分，越是重点的客户，计划排期应该越受到特别重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类；

A类客户应受到最优先的待遇。

B类其次。

C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停

线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

◆Digital管理做得差，容易造成什么现象？

因为没有完整的统计数据作为依据；计划能力、控制能力、协调能力，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为人员、机台、物料，影响生产无法计划、物料无法计划，人员无法合理安排，造成进度经常跟不上，制造成本

增加。

2、生产上、一顿饱来一顿饥：因为经常停工、待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，

有时撑死，以致人员流失。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生

产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起到形式上的作用，生产计划好不如变化快，实际上生产经常脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，

徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理调控，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划、出货计划变更频

繁，紧急订单一多，销售预测计划的执行就成了泡影。

6、计划、加工、物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常忙乱，品质跟着失控，造成经常性的停机或返工，影响生产计划的执行力，造成恶性循环. 数字化的流程从大的来看就是公司

的运作流程：从销售得到订单开始，PC、MC就该以Stat分析结果，运用与到后面所有的工作中去，新产品的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据人员、设备、物料市场情况及时调整生产，因为人员、设备、物料的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据人员、设备、物料来调整生产。成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关注出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏，当然了，做到后面就是细节问题了，其实，快速建立一个具有可执行性的Digital分四个环节做就可以了。

第四、Digital分四个环节

1：确定公司的产品方向和产品策略

这个环节是一个Digital Management中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是特殊性产品，那些二线产品。公司有那些产品，那些所有产品的核心技术是什么，在技术上已经存在一定程的难度，（上升还是下降）其实就是一个简单的产品形成明细量化，可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。总结一下：这个环节就是明确Digital所起的作用。

2：确定记录文档的规范

1、人员、设备、产品、物料等名称统一。

2、记帐方法统一。

3、记帐时间统一。

3：确定部门内上下级和部门与部门的工作联系

这个环节是数字化管理中的必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于统计和行管而言，更是重要，因为行管工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了产品关系的部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为数字化管理要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到统计工作是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为数字化管理提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输以数字为依据说话的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的Digital体系，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的核心就是确定Digital的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大弃小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于Digital体系来说，就更显的重要，因为Stat部门是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括研发，采购、销售，计划、生产，品质、物流甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，Stat部门是很难开展工作的。总结一下：这个环节就是明确Stat部门的工作，依靠那些部门的工作支持来完成。

4：确定部门内部的规范和流程（保证）

这个环节是Stat部门中的保证，也是整个Stat部门中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由Stat部门自己控制的环节，Stat 部门的主要规范包括：

1）、部门规范：

这个规范就是要说明Stat部门的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对Stat部门的一个定性。2）、人员规范：

这个规范就是要说明Stat部门的人员设置，人员素质要求，个人工作职责，个人工作内容范围等，是对Stat人员的一个定性。3）、产品规范：

这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确生产要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。

4）、文档规范：

就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于Stat部门这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。

5）、流程规范：

这个流程规范主要就是说明Stat和行管人员，在工作中的工作流程是什么样的规划，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，行管人员在每个环节中扮演什么角色，其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，相关合作流程等。

6）、考评规范：

这个规范就是要说明Digital体系在公司内是如何参与考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是根据统计结果，公司依据数据公析设定的目标值，实现如何考核、如何晋升、如何降级等内容。

第五、Digital管理的主要流程包括：

1）、产品统计流程：

这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品比较广泛，涉及个人，企业，开发和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品统计的范围流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。

2）考核流程：

这个流程主要说明一个行管人员在负责管理项中是否称职，需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个行管人员进行评价，我建议（用数字化描述），这个流程多和人力资源部沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。

第六、产品的五个阶段

1）、概念化阶段：

这个阶段主要是提出一些产品概念，客户需求，对于产品而言，仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标，但是这个阶段是周期的基础，只有积累一定数据，才能为产品经理的具体工作提供依据。

在这个阶段中，产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述，描绘一个产品的轮廓，让相关部门和高层接受这个概念，得到支持和资源分配。

这个阶段可以分为两个步骤：客户数据获取和公司经营数据分析。

出现的成果主要为：《客户需求反馈记录》和《数字分析报告》

2）、产品化阶段：

这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化，设定产品指标，形成可设计的功能和产品原型，并且通过公司认可，纳入公司产品开发计划中。

在这个阶段中，产品经理主要是负责对产品进行量化的工作，量化的内容应该包括产品功能，产品模型，开发进度，所需资源。

这个阶段可以分为三个步骤：市场沟通，产品设计和计划确认。

出现的成果主要为：《产品设计文档》，《产品开发计划》和《产品立项单》

3）、技术化阶段：

这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化，依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物（这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体）。

在这个阶段中，主要依靠研发生产部门进行，产品经理的职责就是协调各种资源，全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行。

这个阶段可以分为两个步骤：产品开发和产品验收

出现的成果主要为：可交付的产品和《技术白皮书》

4）、商品化阶段：

这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品，就是对该产品进行商业化包装，这个包括两个部分：内涵商业化和外延商业化。

内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程，比如产品说明书，销售手册，包装元素等；

外延商业化是指促进商品采购、销售的元素确定过程，比如媒体准备，渠道准备等。

在这个阶段中，产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程，协助销售部门完成外延商业化的过程，完成产品发布。

这个阶段可以分为两个步骤：商业化和产品发布

出现的主要成果为：可销售的产品和产品发布，以及大量的商品化元素。

5）、市场化阶段：

这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度（我习惯于跟踪3个月），积极推动销售部门完成销售任务，并随时了解销售反馈，进行记录，调整产品在一个产品年度的策略，并对产品的下一步发展提供依据。

在这个阶段中，产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通，协助解决销售过程中遇到的产品问题。

这个阶段可以分为两个步骤：产品跟踪和产品总结

出现的主要成果为：预定的销售渠道完成和销售反馈记录

一般的产品规划周期就是由这五个阶段组成的，在进入到市场化阶段后，其实就可以进入到第一个阶段中了，产品规划的周期本身就是一个螺旋式发展的过程，从概念开始，逐渐完成一个完成产品的周期，其中包含了多个这样的产品规划周期，而产品经理作为产品的全程参与者，其责任将大大超出横向部门的职责范围，其重要性和不可替代性也是显而易见的，我们可以看到，在那些产品经理体系建立比较完善和重视的企业，其产品的市场感知度相当强烈，产品的市场替代能力也非常强，从而也推动了企业的产品创新能力和开发能力。

小组工作过程记录

小组工作过程记录（第二次） 一、背景资料：引导青少年身心健康成长和养成健康的人格，以“放飞青春梦想，自由自在 成长”为主题，大力发展青少年社会工作，开展青少年“朋辈”互助的小组。 小组名称：帝国大厦 聚会日期：2013/11/26 上午第3、4节课（共60分钟） 次数:第二次 地点:C609 出席人数:6人 二、本次小组目标:建立良好的小组关系，增强小组的了解与沟通。 三、小组前的准备工作 物资:彩笔，白纸，剪刀，气球，手机 场地：教室C609 人员安排:主带郭薇，记录员熊颖 四、小组过程 1.热身运动（3分钟） 过程：首先大家围成一个圈，由工作员示范及引导热身运动动作，组员都能积极地参与进来，会互相之间纠正动作，组员的兴致都很高。即达到了使组员全身放松放下戒备，又做到的他们之间的交流。 工作员介入技巧分析/工作员感受：工作员最开始比较不熟悉动作，之后有组员的带动气氛就好多了，期间有的组员会不知道动作，工作员会主动教学，总体小组的气氛不错。 2.制作卡片（7分钟） 过程：最开始由工作员讲解关于制作卡片的内容，然后分组由两人一组，发放彩笔白纸剪刀。最开始各组组员的兴致不高，懒于动手，经过工作员的引导和参与，慢慢的各个组的组员都慢慢动手制作卡片。特别是谭灵与邹密那一组交流通畅，并且能够与其他组的组员交流分享制作的卡片，但是期间也有人耍手机。 工作员介入技巧分析/工作员感受：在最开始工作员见大家的兴趣不高，就介入其中鼓励大家，让大家提高兴趣。工作员尽量在让整个组的气氛不太冷，会介入每组中去与组员交谈。 3.分享卡片内容（10分钟） 过程：首先，由陈鸿宇和陈霖这一组进行介绍他们制作的卡片的内容和寓意，并给大家分享他们对于成长和梦想的看法；然后是邹密和谭灵这一组介绍，他们这一组制作了一个

项目管理部部门职责

项目管理部部门职责 项目管理部是代表公司全面履行管理项目委托服务合同的部门，是公司发展全过程项目管理业务的核心部门。 （说明：管理项目又分为纯管理项目和全过程管理项目（含监理），全过程管理项目的项目管理部职责除包括下述内容外，还包括项目监理部的部门职责。） 1项目决策立项 1.1配合前期部、总工办、造价部完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的编制工作； 1.2协助业主完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的报批工作； 2政府相关手续 2.1配合工程部以建设单位的名义或配合建设单位进行规划、市政等主管部门各项手 续的办理工作； 2.1.1项目《规划意见书》报批； 2.1.2消防、人防、交通、园林、教育、环保等各口初设意见审批； 2.1.3《工程建设规划许可证》报批； 2.1.4办理《项目施工计划通知单》； 2.1.5缴纳开工前的各项政府税费； 2.1.6办理《建设工程施工许可证》； 2.1.7办理质量监督备案、安全监督备案等手续。 2.2组织消防（含电检、火检）、人防、电梯、环保、档案等专项（预）验收工作； 2.3组织建安工程竣工验收并备案，取得建委出具的《竣工备案书》。 3勘察、设计管理 3.1配合总工办组织项目功能需求调查并报建设单位批准。根据建设单位确定的 功能需求、工艺方案、技术要求等，配合总工办编制《项目设计任务书》，经建设单位 审定后下达设计单位；

3.2配合总工办、造价部对重大设计方案进行技术、经济论证和审定； 3.3配合总工办审核设计成果（初设图纸），并检查是否符合《设计任务书》的要求，并将审查结果通报建设单位（设计单位）； 3.4代表建设单位对勘察、设计单位进行管理，监督勘察、设计单位在项目建设期间履行合同责任。 4招投标管理 4.1协助建设单位确定招标代理单位； 4.2代表建设单位对招标代理单位进行管理，督促招标代理单位完成项目的方案设计、勘察（如需要）、施工总包及监理的招标工作。协助建设单位进行合同谈判直至签订《工程设计委托合同》、《工程勘察委托合同》、《工程施工总承包合同》及《监理委托合同》； 4.3配合总工办完成业主指定专业分包、甲供设备的招投标工作。 5项目目标的管理控制与执行 5.1工程进度管理与控制 5.1.1组织总工办、工程部编制《项目总控进度计划》（前期）； 5.1.2编制施工阶段《项目总控进度计划》，提交总工办审批后，报建设单位审 批，并根据现场实际情况适时调整； 5.1.3建立项目三级进度计划体系，编制《项目月/周工作计划》； 5.1.4检查各类计划的执行情况，发现进度滞后的情况及时督促责任方采取有效 措施。 5.2工程造价管理与控制 5.2.1配合造价部依据经批准项目《初步设计概算》编制《项目成本控 制计划》； 5.2.2配合造价部编制成本控制体系； 5.2.3配合造价部编制控制工程造价的原则和办法； 5.2.4配合造价部完成暂估价材料/设备询价、认价工作；

银行管理部门工作职责

银行管理部门工作职责 公司银行部主要工作职责 一、负责贯彻落实总行公司银行业务各项制度和业务流程并监督检查。 二、负责制定分行公司业务发展规划及年度计划、并组织实施。 三、负责通过营销的组织和管理，落实完成总分行下达的公司经营计划，同时对分行公司业务经营情况进行分析和业务进度管理。 四、负责制定分行公司业务管理制度、流程、绩效考核、统计分析、综合考评工作。 五、负责制定分行公司业务市场营销战略，组织、协调、指导和参与对目标客户的开发，努力形成基本客户群；组织、协调战略客户和集团客户开展市场营销活动。 六、负责分行机构业务、公司信贷业务等产品的营销、推广和创新。 七、负责分行战略客户的营销管理工作。 八、负责全行公司网银系统建设的规划组织和电子化平台建设，负责基于网银系统的产品推广、管理及营销工作。 九、负责全辖供应链金融业务推动及营销支持，业务管理、风险控制，业务操作及贷后监督、监控企业管理等。 十、负责公司业务系统的开发需求、开发协调、推广实施以及有关管理工作。

十一、负责建立公司银行业务主线的客户经理制度；负责公司业务客户经理和产品经理队伍的管理、考核和业务培训工作。 十二、完成分行领导和上级行交办的其它工作。 零售银行部主要工作职责 一、负责贯彻落实总行零售银行业务各项制度和业务流程并监督检查。 二、负责制定分行零售银行业务发展规划及年度计划、并组织实施。 三、负责通过营销的组织和管理，落实完成总分行下达的零售业务经营计划，同时对零售业务经营情况进行分析和业务进度管理 四、负责制定分行零售银行业务管理制度、工作流程、零售银行业务考核、统计分析、综合考评。 五、负责各类零售业务产品、银行卡业务和零售网上银行业务的客户开发及产品组织营销。 六、负责分行零售银行业务支持系统的开发需求、开发协调及管理工作，并向全行推广实施。 七、负责授权零售业务授信产品的开发与设计。 八、负责辖零售授信调查及贷后管理工作。 九、负责建立零售银行业务主线的客户经理制度,负责零售业务产品经理、客户经理的管理、考核、业务培训工作。 十、负责制定零售网上银行、自助银行、银行、移动银行等零售银行业务电子渠道建设、组织实施并进行日常管理

工作流程范本1

一、准备工作 1. 按规定时间按时到岗，统一着装，佩戴工作牌，搞好卫生； 2. 熟悉了解当天航班动态，根据分配所管航班，核对飞机号、起飞时间；检查对讲机是否处于正常状态； 3. 在飞机落地前二十分钟到配载拿业务袋，了解预配航班货物重量，货物体积是否轻泡，对预配货物较多的航班，积极协调，做好预拉货准备； 4. 在飞机起飞前35分钟到结算签装机单。 二、监卸工作 1. 在飞机滑进停机位时到达工作现场，如发现搬运队和车队不到位时及时进行通知。 2. 在飞机下将装机单交给搬运队负责接航班的班组长 3. 开舱门后检查各班组的按章操作情况，记录开舱门时间。 4. 上飞机接当次航班业务袋，根据业务文件核对飞机上的货物、邮件，行李的实际装舱位置是否与舱单相符。如为过站航班须清点到达货物邮件行李件数。 5. 卸机完毕后清舱，记录不正常情况，如有不正常情况通知行李分拣或到达仓库。 6. 接到转货通知，及时口头传达保障该航班司机，督促拉回到出发仓库。案例： 1、2009年2月7日，CZ3109B-2052飞机，执行CZ3109航班（广州-北京），飞机前站到达为CZ3524航班（上海—广州）。装卸人员漏卸两板1832KG 货物（加集装板总重2035KG ），并隐载错运至北京。 三、装机前检查 1. 核对出舱货物邮件是否与装机单所配货物重量相符。 2. 检查航班号、飞机号、日期、目的地是否一致。 3. 如发现问题及时与调度室联系。 4. 如发现货邮不齐及时组织人员将货邮拖至飞机下面。 四、监装工作 1. 检查实际装载重量及舱位是否与装机单一致；装机是否规范，货物码放是否超高。 2. 特种货物凭机长通知单，与本航班机长交接并签字认可；

设计部工作流程及管理制度

设计部工作流程及管理制度 固定安排： 一．每周五下午5:00组织召开本部门例会： 传达公司精神；总结一周工作；安排、布置工作任务；调整下属工作状态；部门日常工作：维持本部门工作秩序。 管理设计任务：跟踪设计进程，协助、督促设计师在限定时间作出设计方案。审核设计方案和施工图纸、工程预算、装修合同。 协助设计师与客户签订装修合同。 将已签订的装修合同相关施工部分副本移交工程部、财务部。 二．为了加强公司对信息资源的管理及提高签单成功率，特制定如下规定： 客户资源的登记、派单：客户资源的收集渠道由上门客户(包括来电话咨询的客户)、业务员带单客户、公司派单客户等组成。故所有的信息资源必须跟单登记，然后由设计师上报总监，总监进行统一管理，并派单给设计师。 凡是上门客户，由前台人员接待洽谈，了解情况后前台反映给设计总监，设计总监安排设计师服务，登记客户来访记录。谁接待的客户谁负责跟单，并每次将情况都填写《跟单记录表》，直到客户已签合同或

另找他人装修为止。凡是业务员的客户，必须及时跟单追踪，并提供基本的资料（如业主姓氏、 楼盘名称、面积、户型图等） 派单原则：效率优先，兼顾公平,目的：提高谈单成功率，体现公司专业化服务，调整设计师的工作状态和意愿。让客户不至于盲目选择设计师，既避免设计师无效工作，也减少客户资源的流失。对客户资源进行汇总，做好客户资源的收集、管理、规划、分析等工作，使客户资源管理更加系统化。分析客户特点和定位，深入分析和挖掘，派适合设计师不同信息来源，如报纸、网站、杂志或其他朋友介绍、户外广告等等。不同风格需求，如现代简约、新中式、古典、田园风格等等居室类型，如平层、复式、别墅等等不同性格特点，如对价格敏感的、高傲，不屑一顾的、强辩形的、专业形的等等。 跟单：设计师接单后，应及时出图、报价、约客户沟通，并及时、准确的记录《跟单记录表》，以便反馈给设计总监。跟单过程中设计师对客户进行回访、跟踪，及时了解客户的动态，以提高签单率。业务员、设计师应保持及时沟通，使业务员、设计师能及时了解自己客户的具体情况。凡是公司单源， 设计师等不得私自认定为无效客户，必须经确认上报部门认可后方可停止跟单。任何人不得浪费公司

物业管理中心岗位职责及工作流程

##物业管理部 岗位职责及工作流程 编制：##物业管理部 生效时间：2012 年月 编号：##-WYZX-201201

目录 序言 (3) 一、物业管理部编制及构架 (4) 二、物业管理部职责 (4) 三、物业管理部各岗位说明 (6) 四、物业管理部部分工作流程 (9) 五、物业管理部各部职责 (13) 六、物业管理部工作规范 (17)

序言 物业管理是一个服务性行业，它的最终产品是最大限度地满足客户需要的服务，在此过程中，不管是作为主体的物业管理部的工作人员还是作为客体的业主，都首先有一个适应环境的问题，房屋交付给业主以后, 接下来的问题就是物业管理如何最大限度地满足业主在这一环境中的生活、学习和工作，就需要物业管理处做好大量的服务工作，营造良好的环境氛围, 让业主能够得到身心的休息和陶冶，同时保证房产保值增值。那么，作为物业管理部经理，实际上就是管好所辖范围内的物，为所辖范围内的业主提供优质便利的服务，构建一个和谐的社区。

一、物业管理部编制及构架（4人） 岗位设置原则： 物业管理部岗位设置按照物业管理部服务内容及“先业主之忧而忧，后业主之乐而乐”原则 二、物业管理部职责 1、选择、评定与自身环境活动有关的环境因素、重要环境因素。 2、按照政府、行业和公司的有关规定对项目实施管理和服务，保证设备设施的正常和客户的总体满意。 3、根据公司规定和客户（业主委员会）的合理意见与要求，修改管理处工作手册。 4、维护房屋及配套设施设备的完好，定期安排养护工程。 5、对进入辖区的各种车辆实行管理，实行定点停放，并按规定收取费用。 6、配合派出所管理日常治安工作，积极配合政府相关部门的工作。

企业管理部各部门岗位职责、工作标准、

企业管理部各部门岗位职责、工作标准、工作流程、考核办法 第一部分：岗位设置与岗位职责 一、政工处 （一）政工处长岗位职责 （1）全面负责政工处工作。 （2）负责公司党建、宣传工作。 （3）负责公司日常人力资源管理与企业文化建设工作。 （4）负责全公司档案的管理工作。 （5）负责公司劳动纪律工作的有序进行。 （6）规章制度完善与修订工作。 （7）学习、培训、会议的统筹安排工作。

（8）完成公司领导交办的其他工作任务。 （二）政工科员岗位职责 （1）党建、宣传工作。 （2）开展公司劳动纪律工作的计划、实施、监督和反馈。 （3）规章制度完善与修订工作。 （4）员工思想调查工作。 （三）行政文员岗位职责 （1）文档管理，打印复印工作。 （2）学习、培训、会议接待的统筹安排工作。 （3）人力资源管理工作。 （4）企业文化建设工作。 二、物业管理处 （一）物业管理处长岗位职责 （1）全面负责物业管理处的各项工作。 （2）负责领导公司的保卫安全工作。 （3）负责小车班及餐厅管理工作。 （4）负责公司卫生、绿化监督评比工作。 （5）对各部门的用车情况进行统计，对车辆的能耗进行核算监督。 （6）完成公司领导交办的其他工作任务。

（二）物业管理员岗位职责 （1）负责监督落实公司公共设施维护与管理工作。 （2）负责员工生活服务管理。 （3）负责员工福利发放管理和办公生活用品管理。 （4）负责员工宿舍、餐柜、澡柜等设施的分配、登记、清查、回收。（三）小车班班长岗位职责 （1）全面负责小车班的各项工作。 （2）负责督促公司车辆做好日常维护。 （3）负责公司车辆的证照办理、年审、燃油的申购。 （4）负责车队的团队建设。 （四）司务长岗位职责 （1）全面负责食堂日常管理工作，认真执行各项管理制度。 （2）负责有计划地采买所需的蔬菜等物资。 （3）负责组织食堂员工的政治学习和业务技能学习。 （4）负责调配食堂员工的分工，维护正常开饭秩序。 （5）负责结算食堂帐目。 （6）负责定期召开食堂员工和公司员工座谈会，征求意见，改进工作。 三、采购处

论文工作过程记录

南京师范大学中北学院 毕业设计（论文）工作过程记录 （2015届） 题目：电子商务环境下物流配送问题研究 系（部）：信息系 专业：信息管理与信息系统（物流管理） 姓名：任姣姣 学号： 18115405 指导教师：张桂英 南京师范大学中北学院教务办制

填表说明：（此页不要打印） 1、本过程记录为毕业论文配套材料，要求答辩前一周，一律以电子版打印，并将电子稿拷贝至班级教学信息员（学委）处，以系科为单位汇总后交至学院教务处，由院教学委员会统一审核。毕业生应按要求认真填写及时完成，纸质版打印要求：每个学生的工作记录，从封皮开始按照先后顺序装订在一起，凡材料不齐全、不合格或延迟上交者，将按学院有关规定延缓甚至取消其答辩资格。 2、记录一为《毕业设计（论文）指导记录表》，由毕业生填写，完成后交毕业设计（论文）指导教师签字确认。（填写时间：从毕业设计（论文）选题时开始填写） 3、记录二为《毕业论文周记》，由毕业生填写。周记应当准确记录自论文开题来每周论文工作进展情况，如资料查找情况、论文进展情况等内容，原则上不得少于4篇，完成后交由毕业设计（论文）指导教师签字。（填写时间：毕业设计（论文）开题后每周填写一次） 4、记录三为《中期检查表》，由毕业生填写，完成后交毕业设计（论文）指导老师签署意见和名字。（填写时间：毕业设计（论文）写一半左右时填写）

记录一： 南京师范大学中北学院毕业设计（论文）指导交流记录表

填表说明：1.本表由毕业生填写，完成后交指导老师签名确认。 2.指导记录原则上不得少于五次，可分为选题、开题、初稿、定稿等步骤填写。指导方式包括“面授”、“E-mail ”、电话等。 记录二： 毕 业 论 文 周 记

设计院业务流程管理

***水利勘测设计研究院有限公司分院 项目流程管理规定 （试行） （一）总则 为加强分院管理，规范总院与各分院业务流程，根据业务特点，制定本规定。 本规定适用于各分院，总院负责与各分院协作的部门为战略发展部。 本规定主要涉及项目的招投标、合同管理、设计质量审查、成果存档和资金拨付等方面的流程问题。 （二）项目获取 分院的项目来源分为业主直接委托和招投标两种情况。委托项目经与业主单位商定后进入启动程序，投标项目在投标公告发出后进入启动程序。 对于投标项目，分院在获取项目信息后，应根据项目和竞标单位情况及时填写《项目投标流程表》并同招标文件电子版一并报送战略发展部，经协调一致后编制投标所需《商务标》及《技术标》。其中，《技术标》由各分院编制完成，《商务标》基础资料由总院统一提供，根据不同情况确定编制单位。编制投标文件的同时，由总院向招标单位支付投标保证金。投标程序完成后，分院应负责及时回收投标保证金。 1

（三）合同管理 项目正式启动后，分院应将拟订合同初稿报战略发展部，经院主管领导批准后与业主单位签订项目合同，并根据招标文件要求由总院支付履约保证金。合同签订后，应将合同原件（2份）及时报送战略发展部存档管理。 （四）技术审查 在报批合同的同时，由战略发展部办理项目入库。项目入库后，由战略发展部确定项目审查级别，重要项目由总院负责审查，其余项目由分院自审报备。总院审查项目应在工程总体布置阶段由技术总监与分院总工共同议定工程规模、主要建筑物级别及其结构型式。项目设计完成后，报技术总监审查，完成修改后报院主管领导批准，加盖相应印章后方可报送业主单位进行专家评审。自审项目在完成分院内部审查，履行相应后续后报送业主单位进行专家评审。 （五）设计档案管理 项目经评审、批复后，除报送业主单位外，分院还应报送纸质及电子版成果各1套至战略发展部存档管理。 （六）资金拨付 项目经批复并报送设计成果后，应及时协调业主单位，由总院开具设计费发票，收取设计费。在完成设计费收取、投标保证金和履约保证金的回收后，由总院根据公司有关章程向分院拨付相应款项。 2

管理部职责及工作流程模板

管理部职责及工作 流程

管理部部门手册 ( 初稿) 一、管理部组织架构图

二、管理部岗位编制明细表 三、管理部工作职责 物业经理岗位职责 一、物业经理全面主持公司管理部各项工作事务, 严格按照公司管理制度和要求落实。 二、负责公司各项目的正常运营, 各类证照的办理, 客户的沟通、合同续签以及各类突发事件的处理。 三、制定年、季、月工作计划, 收支预算, 人员增减, 人员考核等, 完善管辖项目的各类管理制度以及各项工作流程。

四、负责制定管理部短、中、长期发展规划、年度计划、项目管理实施方案和工作质量标准等。 五、依照公司年度工作目标和计划, 负责对新开发项当前期人员招聘培训筹备等工作。 六、参与新开发项目设计方案及图纸会审, 并提出与项目管理相关的合理化建议。 七、负责所辖项目各职能部门的人事管理、员工培训、业务指导、绩效考核及各项工作的督查。 八、定期走访项目客户, 虚心接受客户提出的意见, 并有针对各项目不同性质进行管理。 九、完成公司下达的其它工作任务。 部门助理岗位职责 一、协助经理对本部门进行日常管理, 督促各部门对在管项目的日常工作完成情况。 二、协助经理完善部门内的各项管理制度及工作流程, 函文的收发及拟定。 三、制定本部门的在职人员培训计划, 监督各部门的培训进度, 根据培训进度制定考核方式对各部门进行考核。 四、协同客服人员对临时停车的收入进行核查、入账并通报财务部。

五、定期对所辖项目的巡查巡检, 监督各部门人员当值期间是否按照公司各项规程执行。 六、负责统计在管项目的固定资产, 对临时采购的各项材料入库造册, 出库严格按照物品领用流程落实。 七、每月底前收集各部门有申购计划并按计划向公司进行采购。 八、完成公司其它下达的工作任务。 客服主管岗位职责 一、严格遵守公司的各项管理规章制度, 制定季、月、周工作计划并落实, 对各类文书、函文以及合同进行归档管理。 二、收集、制定各职能部部的排班考勤, 月底进行核查并报人资部, 收集各部门季、月、周工作计划定时上交, 并监督落实。 三、每月按时与合作打折商户停车数据对帐, 收缴款项, 并将收缴款项及时移交财务。 四、协同其它人员加强对临时收费的管理, 以免跑、冒滴、漏的现象发生。 五、及时提醒年、月卡车主, 对已到期或快到期的客户及时通知续缴费用, 以免费用续交不及时影响车主进出。 六、负责停车场内车辆刮碰的保险理赔事宜, 及时有效地处理好停车场内发生的车辆责任事故, 做好解释与理赔工作并上报。

日常工作流程

每日工作流程 1、9：00-9:20 检查员工（导购员）的打卡情况、仪表仪容的情况和各种设备启动情况。 2、9:20-9:30各部门管理人员组织早晨例会,值班主管巡视各部晨会组织情况。 1）通报部门、柜组销售状况； 2）总结目前工作中存在的问题及改正方法； 3）安排当天工作并提出要求； 4）传达上级指示，精神及促销信息等。 3、9:30 进行迎宾动作 4、营业中工作 1、各楼层主管分析本部销售状况，经理检查督导。各楼层主管查询前一日部门、品类、品牌的销售状况并进行分析，总结相应的改进措施。经理检查各部门销售状况。 1）经理对前一日各楼层销售状况进行了解和分析。 2）各楼层主管对本部门及品类甚至品牌进行销售分析。 3）经理与各楼层主管碰头，协商新的营运措施。 4）对各部门间问题进行协调沟通。 5）对各部门提出新的工作要求。 5）对各部门提出新的工作要求。 2、经理、主管进入卖场指导工作。各楼层主管深入专柜检查和指导工作，经理进入卖场定点巡查各楼层工作状况。 1）主管检查各区域人员状况，与员工进行沟通，了解员工思想和工作中遇到的问题。 2）合理布置工作，正确引导和指导专柜的工作。 3）经理检查并指导修正各部门的工作。 3、经理、值班主管至服务部门了解情况。经理、值班主管分别到总服务台了解各方面的情况。 1）了解顾客投诉情况，跟踪未处理完的投诉。 2）了解商品退货情况。 3）因商品质量、产地、标价签、服务态度所引起的投诉，对相应责任人进行处罚。 4）属价格因素引起的投诉及时查找原因，立即解决。 4、楼层值班日志记录。 书写当班工作情况（各楼层） 1）已发现问题记录、处理记录结果。 2）待办事项记录、交接记录。 3）前一天的销售记录（《销售日志》）。 5、员工午餐。 员工分批就餐，管理人员也应分就餐。 1）11：30—12：00第一批员工就餐，占上班人数的一半，12：00—12：30第二批员工就餐。2）必须在规定时间内返回，否则以迟到早退论处。 3）第一批人员未回，第二批人员不准离开岗位。 4）保安人员、楼层管理人员加强巡视。 5）值班主管第一批就餐，其它主管第二批就餐。 6）值班主管及时检查就餐人员是否按时返回岗位。 6、巡场。 经理、各楼层主管保持常至卖场巡视。

行政执法全过程记录工作规范

卫生健康行政执法全过程记录制度实施要求 一、概述 （一）概念 行政执法，是行政机关或法律、法规授权的组织执行法律、法规，管理公共事务，对具体社会事务进行处理并对相对人具体权利义务产生影响的活动。 卫生健康行政执法全过程记录，是指卫生健康执法人员运用执法文书制作、音像记录、电子数据采集等方式，对执法行为进行记录和归档，实现全过程留痕和可回溯管理。 （二）背景 1.执法环境复杂。不配合执法，拒不承认违法行为，威胁、暴力抗法。 2.依法履职不到位、不规范。有法不依、执法不严、违法不究等问题大量存在，执法不规范、不公正、不文明和不作为、乱作为等问题时有发生。 3.原有执法方式难以第一时间采集违法行为、动态掌握违法行为过程，难以及时固定证据，发生纠纷、争议时无据可查。 4.原有记录方式，难以对执法全程进行客观、全面的记录，难以全程留痕、可回溯。

（三）目的 1.通过程序控权，实现行政程序正义。 2.通过自我监督，防范公权力滥用，提升执法公信力。 3.通过固化证据，保障行政行为与程序合法。 4.通过情景再现、信息共享等，实现全程可追溯。 （四）政策依据 建立执法全过程记录制度”是党的十八届四中全会和国务院法治政府建设部署的重要改革任务。 年10月23日，《中共中央关于全面推进依法治国若干重大问题的决定》三、（四）坚持严格规范公正文明执法。“...完善执法程序，建立执法全过程记录制度。”； 年12月27日，《法治政府建设实施纲要（2015-2020）年》二、主要任务和具体措施，第21.完善行政执法程序。“...建立执法全过程记录制度，制定行政执法程序规范...。 年2月3日，国家卫生计生委办公厅《关于建立卫生计生监督执法全过程记录制度的通知》（国卫办监督发[2016]3号）； 年7月8日，安徽省卫生计生委《关于印发<安徽省卫生计生监督执法全过程记录制度>的通知》（卫监督秘[2016]350号）年1月19日，国务院办公厅《关于印发推行行政执法公示制度执法全过程记录制度重大执法决定法制审核制度试点工作方案的通知》（国办发〔2017〕14号）

设计管理制度和流程

设计管理制度和流程 轨道工程事业部设计部 目录 第一章总则1 目的1 职责1 适用范围1 第二章设计招标管理1 设计招标原则1 招标程序和内容2 设计计划2 设计任务书 2 2 2 2 招标邀请函 2 设计单位推荐2 设计单位初选 2 发标2 评标3 签约 3 第三章设计过程控制管理3 工程设计计划3 设计过程跟踪控制3 设计评审4

方案设计审查 4 初步设计审查 4 扩初设计审查 4 施工图设计审查 5 设计输出文件的审查与验收5设计控制总结5 工法审核6 文件归档6 附表6 《工程项目设计任务》 6 《设计任务修改审批表》6 《设计跟踪检查记录单》7 《设计输出文件审查表》8 《施工组织设计报审表》9 《工程施工进度计划表》9 《进度调整计划审批表》10 第四章设计变更管理流程11概述11 11 11 定义11 原则11 设计变更分类11 使用单位原因11 施工单位原因11 设计单位原因11 公司领导要求11

设计变更流程12 12 12 12 附表12 12 14 第五章施工图管理15 第六章设计图纸自审制度15 第七章新技术研究16 轨道技术研究16 工法的研究与开发16 BIM研究16 第八章设计管理工作流程16 设计管理流程16 设计招标管理工作流程16 总体设计管理工作流程18 初步设计管理工作流程19 施工图设计管理工作流程20 设计审查流程21 总体设计、总体技术标准和技术要求审查工作流程21 初步设计审查工作流程22 重大技术方案审查工作流程23 施工图审查及会审工作流程23 设计变更流程24 工法审核流程25

第一章总则 目的 （1）加强公司云轨项目的设计管理工作,规范项目建设过程中设计管理人员的工作职责、工作内容和工作程序，提高项目技术质量和设计管理水平，建立技术管理体系。 （2）鼓励在建工程设计活动中采用先进技术、工艺、设备及新型材料。 （3）保证设计工作的进度，提高工程设计质量，确保得到符合要求的设计成果。 （4）提高工程质量，降低工程造价，加快工程建设进度。 职责 （1）设计部负责方案、设计阶段的组织、实施和设计控制协调。 （2）设计部项目经理在设计部经理领导下承担该项工程的设计管理任务，拟定《设计任务书》，组织考察设计单位、发标、评标、签订设计合同、进行方案设计评估比，对设计成本质量、进度、合同信息及各单项设计间的组织协调等工作全面负责，对各单项工程之间的衔接、协调和总体方案质量负主要责任，并负责编写设计管理组织方案。 （3）设计部设计工程师等相关人员负责方案设计、初步设计、施工图设计的跟踪控制和审查。 （4）重大的设计项目，由设计部经理担任设计总负责人或由事业部总经理指定设计总负责人。 适用范围 适用于公司新建、在建的云轨项目，从方案招标开始到施工图经强审单位审核完成为止，交付件为经强审单位加盖印章的施工图。 第二章设计招标管理 设计招标原则 （1）确保企业选择合格的设计单位，并充分体现公司的意图和期望，得到符合要求的设计成果，确保设计文件的有效性、连续性并保证工程项目的安全性、经济性。

管理部职责与工作流程图

管理部部门手册 （初稿） 一、管理部组织架构图

二、管理部岗位编制明细表 三、管理部工作职责 物业经理岗位职责 一、物业经理全面主持公司管理部各项工作事务，严格按照公司管理制度和要求落实。 二、负责公司各项目的正常运营，各类证照的办理，客户的沟通、合同续签以及各类突发事件的处理。 三、制定年、季、月工作计划，收支预算，人员增减，人员考核等，完善管辖项目的各类管理制度以及各项工作流程。 四、负责制定管理部短、中、长期发展规划、年度计划、项目管理实施方案和工作质量标准等。

五、依照公司年度工作目标和计划，负责对新开发项目前期人员招聘培训筹备等工作。 六、参与新开发项目设计方案及图纸会审，并提出与项目管理相关的合理化建议。 七、负责所辖项目各职能部门的人事管理、员工培训、业务指导、绩效考核及各项工作的督查。 八、定期走访项目客户，虚心接受客户提出的意见，并有针对各项目不同性质进行管理。 九、完成公司下达的其他工作任务。 部门助理岗位职责 一、协助经理对本部门进行日常管理，督促各部门对在管项目的日常工作完成情况。 二、协助经理完善部门的各项管理制度及工作流程，函文的收发及拟定。 三、制定本部门的在职人员培训计划，监督各部门的培训进度，根据培训进度制定考核方式对各部门进行考核。 四、协同客服人员对临时停车的收入进行核查、入账并通报财务部。 五、定期对所辖项目的巡查巡检，监督各部门人员当值期间是否按照公司各项规程执行。 六、负责统计在管项目的固定资产，对临时采购的各项材料入库造册，

出库严格按照物品领用流程落实。 七、每月底前收集各部门有申购计划并按计划向公司进行采购。 八、完成公司其他下达的工作任务。 客服主管岗位职责 一、严格遵守公司的各项管理规章制度，制定季、月、周工作计划并落实，对各类文书、函文以及合同进行归档管理。 二、收集、制定各职能部部的排班考勤，月底进行核查并报人资部，收集各部门季、月、周工作计划定时上交，并监督落实。 三、每月按时与合作打折商户停车数据对帐，收缴款项，并将收缴款项及时移交财务。 四、协同其他人员加强对临时收费的管理，以免跑、冒滴、漏的现象发生。 五、及时提醒年、月卡车主，对已到期或快到期的客户及时通知续缴费用，以免费用续交不及时影响车主进出。 六、负责停车场车辆刮碰的保险理赔事宜，及时有效地处理好停车场发生的车辆责任事故，做好解释与理赔工作并上报。 七、负责公司员工宿舍的各项费用缴交事宜，跟进在管项目的卫生保洁管理，按时通知相关人员对垃圾进行清运。 八、完成公司领导下达的其他工作任务。

1某法院书记员工作流程明细

书记员工作流程明细 一、案件中涉及的所有文书填写，均应用钢笔或签字笔。 二、收案。案件从立案庭到审判庭后，由内勤经庭长签发分发到各合议庭。各合议庭书记员收到案件后应先在内勤案件登记簿上签名。随后书记员应检查卷宗相应内容是否齐备，如案件流程表、预交费单（其中重审案件没有收据）是否在卷内，证据是否有证据清单、是否按当事人人数提供证据份数，二审案件应特别检查一审卷宗是否与上诉移送函中表明的卷宗数量一致。检查齐全后应在组内的案件登记簿上登记，尔后报审判长。 三、发送副本。待审判长确定案件承办人后，应当及时准备副本、确定开庭时间，通知各方当事人领取副本。举证截止时间和开庭时间最好间隔3到5天，这样做可以防止当事人说我昨天才收到这份证据，没有充分的时间准备，所以今天无法对证据发表意见，申请法庭中止今天的审理，重新确定时间再次开庭的情况。举证通知书、合议庭通知书、传票均应填写清楚，留存根一份放在卷宗中。发给原告的一审副本有：受理案件通知书、传票、举证通知书、合议庭确定通知书、诉讼风险提示书、授权委托书、法定代表人身份证明书；发给被告的一审副本有：应诉通知书、传票、举证通知书、合议庭确定通知书、诉状副本、原告举示证据、诉讼风险提示书、授权委托书、法定代表人身份证明书（其中原告举示的证据一定要求原告提供证据目录，并在送达之前数一下证据的页数，防止当事人说他没有收到证据中的某一页，在以后当事人提交的证据时也应采用相同的办法）。发给上诉人、被上诉人的二审副本有：传票、举证通知书、合议庭通知书、风险提示书、授权委托书、法定代表人身份证明书。 四、在等待开庭的过程中，可能遇到的情况： 1、诉讼保全申请。如有当事人提出诉讼保全申请，首先应初步检查申请是否合法，财产线索是否明确，是否有相应的财产担保并及时告知承办法官。合议庭研究确定要做财产保全后，书记员应及时通知财产保全申请方缴费并收回缴费单回执，以证明申请方已经交费，并及时完成裁定书的校对、打印、盖章工作。如当事人申请保全银行账户，应准备的材料有：裁定书、协助查询通知书、协助冻结通知书、介绍信、送达回证、笔录纸；如当事人申请保全工商、房屋、土地，应准备的材料有：裁定书、协助执行通知书、介绍信、送达回证、笔录纸。 2、答辩状、证据的送达。被告提交答辩状，应及时通知原告领取。如当事人提交证据，应要求当事人提交相应份数和证据清单，让提交人注明提交时间和提交人姓名或单位名称（在当事人填写提交时间时应注意当事人填写的时间是否与当天的时间一致，不排除当事人胡乱填时间的可能性，他有可能把在举证期限后提交的证据填成举证期限内的时间），并及时通知对方当事人领取证据。 3、调查取证。如有需法院调查取证的，应当与承办法官一道前往相应单位做取证工作。需要准备的材料有：介绍信、笔录纸、相应的诉讼材料。 五、安排法庭。如有需要可视具体情况联系法警。 六、开庭。首先，书记员应提前15分钟到法庭，等候双方当事人。如双方当事人到庭，则立即核对委托代理人和法定代表人的身份（公民代理人出庭应出示他的身份证原件和当事人的委托书，律师代理人出庭应出示他的律师证原件、当事人委托书和律师事务所所函）。核对当事人基本情况时应尽量详细、准确。待合议庭到庭后，书记员应用普通话宣读法庭纪律，尔后宣布全体起立，请合议庭入席。待审判长宣布坐下后，书记员应面向审判长向其汇报当事人的到庭情况，告之庭前准备已经就绪，可以开庭。庭审中应保持严肃、认真的态度，完整的记录整个庭审过程。庭审笔录应反映出整个庭审过程。在笔录中应有体现法庭调查、法庭调查结束、法庭辩论、法庭辩论终结、最后陈述、组织双方当事人调解的字样，以体现程序

设计管理制度(附流程图与附表)

力勤控股集团管理体系程序文件文件编号 版本号2013-1 生效日期2013. 设计管理制度（试行） 修改状态修订情况 生效 日期I II III IV 起草职务日期 审核职务日期 审核职务日期 审核职务日期 签发职务日期

1.目的 1.1.为强化集团公司房地产开发设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高设计管理水平，实现房地产最佳经营运作模式，获得最佳的投资效益。 1.2.设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“定位准确、设计创新、安全美观、环境协调”，充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。 1.3.规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大效果、成本控制”四大项内容。 1.4.集团房地产板块（地产事业部）的设计管理工作分为二级管理。集团总部的设计管理部门为集团地产事业部规划设计部，集团所属城市公司的设计管理部门为设计管理部。 2.适用范围 2.1.本办法适用于集团房地产板块，其他（多元化）产业板块中的涉及设计管理工作的参照本办法。 2.2.集团、城市公司，以及各合作控股公司必须遵守本管理办法。 3.职责界面 3.1.集团地产事业部规划设计部： 3.1.1.负责集团及城市公司所有项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理。 3.1.2.督导、配合城市公司完成专业报建图、初步设计、施工图设计以及相关专业顾问设计的设计管理以及现场技术支持工作。 3.1.3.负责集团产品线的研究和设计技术标准的制定。 3.1. 4.协调各方开展工作，包括内部外部协调以及平行协调。 3.2.城市公司设计管理部职责： 3.2.1.负责报建图、初步设计阶段、施工图阶段的设计管理以及现场技术管理工作。

设计管理部门职责和工作流程(总14页)

设计管理部门职责和工作流程 (总14页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

一、设计管理中心的工作方式及思路 (2) 二、设计管理中心组织架构 (2) 三、设计管理中心部门职责 (3) 四、设计管理中心各岗位职责 (4) 五、主要工作流程 (7) 设计管理中心工作总流程图 (7) 规划方案设计流程图 (8) 建筑单体方案设计流程 (9) 建筑、结构、设备专业施工图设计流程 (10) 设计变更流程图 (11) 施工现场配合流程图 (12)

设计管理中心的职责和工作流程 设计管理部门是把公司（或客户）对产品的需求转变成设计的语言，对设计委托单位提出设计思路和设计要求。设计管理范畴：设计管理贯穿于项目开发的始末，针对设计成果，兼顾任务管理，资源管理，进度管理、技术管理的系统化的管理工作。 一、设计管理中心的工作方式及思路 1、工作思路：设计管理中心作为房地产公司的核心部门，基本上参与了项目开发各阶段的工作；设计管理中心主要是控制项目规划布局、建筑外立面形象、户型设计、景观设计和室内设计的效果，也对各个专业的质量控制、成本控制，从施工图设计、施工过程、材料选择给出技术支持，设计管理中心的工作目的就是要做出高品质、高性价比、符合公司要求和符合市场的产品，为公司的发展做出应有的贡献和支持； 2、工作方式：设计管理中心以及设计管理中心的各工作人员，在进行对内与公司各部门及子公司和对外与各专业设计公司的对接工作时，站在一个服务者的角度来对待问题，注意与公司各部门和设计公司工作时的和谐。 二、设计管理中心组织架构 组织结构图

(完整版)商务部岗位职责及工作流程

商务部岗位职责及工作流程 一、目的：明确自己的工作范围及工作程序，建立完善的追踪与反馈机制，形成高效、快捷的工作作风。 二、适用范围：商务部负责的所有工作。 三、工作职责： 3.1商务订单处理 3.2对帐、开票、应收款与销售统计报表的流程与管理 3.3销售预测 3.4 物流审核与对帐管理 3.5 设备样机申领流程管理 3.6 退换货的流程与管理 3.7 合同处理流程管理 3.8 货款催收 3.9 商务资料的管理 3.10 招投标及标书工作管理 3.11 部门会议流程与管理 3.12 EIS系统CRM模块管理 3.13 国内商务平台管理 3.14 市场信息跟踪 3.15 市场推广 3.16 国际商务 四、工作程序： 4.1商务订单处理： 4.1.1 根据销售需求起草商务单，建立合同台帐，录入系统，跟踪审批情况，，每日更新台帐发邮件给仓库、生产及计划负责人。 4.1.2 根据销售要求，告知仓库安排发货，发货后收集客户回签单以便后续对帐。1当月对账单要发给销售核对，当月回签单一式两份，财务和商务各留一份。 4.1.3 每日根据发货台帐更新手工台帐及系统出货信息，完成整个流程。 4.2对帐、开票、应收款与销售统计报表的流程与管理 1

4.2.1 建立《对帐单明细》，每月底根据手工台帐及商务单信息，与仓库的发货台帐及发货一览表核对，并把对帐的结果发给财务核对，根据财务要求提供每月的数据。 4.2.2 根据销售的开票计划，核对回单，做《开票申请表》，签字后交给财务开票，附上发票签收单，交由销售带或者寄出，并跟踪发票回签情况。 4.2.3 每月初制作《销售统计表》，将统计报表与财务核对，确认无误后发给财务，抄送总经理、商务经理。 4.3销售预测 4.3.1 每月25日之前将上月的销售预测数据打印出来，统计本月相关产品的发货数据，与销售确认下月的预测数据。 4.3.2 将确认好的预测数据在26日录入系统。 4.4物流审核与对帐管理 4.4.1 根据仓库提交的回签单，将相关信息更新在合同台帐中，包括每日发货的物流信息及费用。 4.4.2 根据台帐的的物流信息，核对仓库拿过来的物流运费，确认后签名，交由商务经理审核签字，再交给财务核对付款。每次将审核的物流信息更新在台帐及销售统计表里，以便后续查阅。 4.5设备样机申领流程管理 4.5.1 销售人员申领设备，由技术、技术总监、财务、总经理签字，将签字的设备申领单扫描后发邮件给仓库或相应产品的提供人员发货（后续申领流程将在系统中完成提交）。 4.5.2 在EIS及台帐更新设备申领单的数据。要对回收的样机根据归还时间提醒责任人收回。4.6退换货的流程与管理 4.6.1 对客户要求退货的产品，与相关销售确认后填写退货申请表，由技术负责人及市场部领导签字后，退给生产部负责人，由生产部进行检测后，再交由仓库收货入库。 4.6.2 退货之后将己开发票数据与财务核对，再与相关销售确认发票的处理结果。 4.7合同处理流程管理 4.7.1 根据销售要求，起草商务合同、订单合同、退税合同、框架合同等。 4.7.2 起草好的合同需走合同内审流程，由相应部门签字。 4.7.3 根据销售要求寄出，做相应登记，跟踪合同回签完成情况。跟催用户使用报告。 4.7.4 己签订的合同进行归档，做好统一的文件编码。 4.8货款催收 4.8.1 每月月中和月底统计需付款客户，发给相应的销售人员进行催款。 4.8.2 平台信息的客户由商务进行跟催。

各项工作流程

服务顾问工作流程 一、预约 1．服务顾问应熟知客户资料，定期跟踪回访客户，做好车辆、设备预约工作。 2．如有预约车辆、设备，服务顾问应详细记录预约车、设备的车型，来电人姓名，电话，来电目的及特殊要求。按接听电话细则执行。（含售后工程师联系的车辆设备） 二、接待 1．服务顾问看到车辆、设备入厂时，要在5-10秒内跑步到达，指引客户将车停在指定停车位，待客户停稳后，面带微笑向客户问好，并主动递名片或联系卡。 2．主动新闻客户：“您好，欢迎光临。需要我们提供什么服务吗？”询问后仔细聆听客户主诉。 3．若客户需要找人或到其他部门，应先打电话通知，得到准许后再带客户到该部门找人。 三、问诊记录 1．客户叙述完车辆或设备存在的问题时，服务顾问要及时做好叙述记录，并重复所记录内容，请客户确认。 2．对客户叙述的问题如有不清楚的地方，要当面问清楚，避免出现错记或漏记的情况。3．对于客户提出的疑问，当时能解答的，要在客户提出疑问后及时对问题做出解答。4．如客户提出的疑问当时解答不了或需要试车后才能判断及解答的，应告知客户稍等一下，让我们的工程师试车后，找出问题存在的原因，再告知客户。 四、检查派工 1．从驾驶室开始，依次顺序为(按照公司制定的进厂检查清单执行)。 驾驶室：刹车，离合，油门，操纵杆，是否齐全、损坏，行程高度是否合适达标。 工作台：仪表音响是否工作正常，有否不正常声音，室内是否有贵重物品等。 门：开启是否平顺，内外部是否损坏，玻璃是否完好。 上架：大臂，小臂，挖斗，液压油缸，阀，泵，管路，是否漏油，漆面破损，完整。附件，盖板，标签是否完整正常。 下架：行驶，旋转，履带是否漏油，异响，完整正常。 发动机：是否缺件，工作正常。油料是否达标（储位：1/2 1/3 1/4 1/5等注明） 黄油嘴：是否齐全完整，能否使用。 2．设备维修，拍照存档。（发动机，减速器，油泵，液压缸等总成件。） 3．检查结束后，对车辆设备存在的问题详细记录在接车单上，并请客户确认签名。若需维修工程师协助检查确认的，要先请客户休息，并为其倒水，待问题检查确认后及时通知客户，并请客户签字确认。 4．车辆装好防护用品，将车辆交予车间主任，并告知客户进厂目的。 五、预估费用 1．配件和维修中心按工作流程执行，及时将配件明细，价格单和维修项目工时收费清单，作业指导书一起交予服务顾问，注明保修索赔项目，配件。索赔员签字确认。 2．服务顾问准确的将客户档案可是查对，如无更改，将施工单打出，按施工单要求如实填写，在单据上填写本次车辆、设备维修内容，接车时间，预计交车时间，维修项目及费用（含外协加工），核实无误后请客户再次确认签字。