《能力素质模型咨询工具》胜任力数据库参考

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表6-1远见卓识的行为表现

表6-3制订决策的行为表现

表6-4建设团队的行为表现

关于招聘专员的岗位职责、权重、胜任力要求一览表

南昌中环地产顾问有限公司招聘专员职位说明书

南昌中环地产顾问有限公司招聘专员绩效考核表 填表日期：年月日

人力资源部审核：总经理审批：日期：日期：

南昌中环地产顾问有限公司招聘专员胜任力模型 （二）指标解释 1、行业知识：招聘专员只有对房地产行业的相关知识有一定的了解才能识别真正适合 的雇员。 2、法律知识：招聘专员应该熟悉劳动合同法，劳动法，社会保险法，就业促进法等相 关法律，这是解决一些劳资关系和雇员管理的必备知识。 3、岗位知识：招聘专员应该具备人力资源专业的知识，因为在招聘中要做到人岗匹配 就需要选择适合的人员测评方法和制定公平的选拔标准。 4、管理软件运用能力：招聘专员需熟悉数据库和人力资源资源相关软件的运用，提高 管理雇员资料的效率。 5、费用控制力：招聘专员应该具备制定招聘预算并且控制招聘费用的能力。 6、沟通协调能力：包括内部协调和外部沟通两个方面，招聘专员需要和相关部门的同 事进行沟通才能更加明确各部分需要什么样的人才，并且协调沟通在招聘流程 中对于识别人才也很重要。 7、冲突管理能力：招聘专员在招聘过程中会因为这样或那样的原因产生意见或分歧 时，能合理运用竞争、协作、回避或迁就等方法来解决冲突。 8、组织策划能力：招聘专员要能够安排好笔试和面试的时间和地点，并且策划考核的 形式和题目以挖掘候选人的潜力，因此组织策划能力很重要。 9、诚实性：招聘专员要为公司提供应聘者的真实信息，不能因个人好恶而淘汰适合公 司的应聘者。 10、情绪控制能力：在招聘过程中，遭遇各种各样的应聘者，当出现一些突发事件 （如应聘者当众诋毁公司形象）时，要求招聘专员要有良好的工作状态，积极 乐观，努力控制自己的情绪，时刻代表整个公司形象。 11、自主性：是行为主体按自己意愿行事的动机、能力或特性。招聘专员要求积极 主动，在上级的指示下，创新性的完成任务。 12、应变力：遇到事情，要懂得随机应变，不能只会依照计划进行，指招聘专员能 够根据在公司中或招聘中出现问题的不同采用不同的应对策略。 13、团队精神：是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现，是个体利益和整体 利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。招聘专员需要和公司各部门共同 合作确定人力资源的需求，并在其他部分的配合下为公司招聘合适的员工，因 此招聘专员需要良好的团队合作能力。 14、亲和力：亲和力是指使人亲近、愿意接触的力量。招聘专员需要给应聘者营造

人力资源管理人员的胜任力模型

人力资源管理人员的胜任力模型 维度变革管理 商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银 行战略 人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、 人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力 人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通 协调、员工的培训和发展 变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力

各个胜任力构成要素的定义及行为表现 维度胜任力构成 要素 定义行为表现 商业知识 银行业 务知识 商业银行业务知识包括资产、 负债、中间业务、商业银行的 国际业务、商业银行联行往来 业务等。 了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习， 熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银 行知识运用到自己日常工作中。 银行人力资 源管理理论 商业银行人力资源管理理论 包括国外、国内的经典、前沿 的人力资源管理理论，及商业 银行人力资源管理方面的先 进经验。 通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管 理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的 方法解决人力资源各方面的问题 银行 战略 商业银行战略包括其他商业 银行战略调整所带来的人力 资源管理变化和本行战计划。 熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理 经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力 资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为 战略服务。 人力资源管理技术 命令 命令表达出个人促使他人依 照其希望行事的意图。（在特 定的 情况下，尤其在组织出现危机 或变革的情况谨慎使用） 在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出 现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接 得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守 自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝 识人 用人 能力 识人用人能力指能够了解下 属员工的特长、性格、经历等， 在合适的岗位安排合适的人， 使组织效率最大化 了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作 经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经 验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员 工的特点给予其相应的授权。 培养 他人 培养他人表明了一种帮助他 人成功的倾向与意图，每一个 培养他人的正面含义都有促 成他人学习或发展的真实意 图。（主要针对商业银行人力 资源管理人员对部门下属的 培养） 表达对下属员工的正面期待，即使在困难的情况 下也是如此，相信他人想要学习也有能力学习； 平时工作中，对下属给予及时的指导或示范，并 针对各个员工特点而授予任务或责任；对于员工 的负面反馈，只针对行为并对未来绩效表达正面 期待 与银行内的 部门合作 与银行内的部门合作指与他 人通力合作，成为银行中的一 部分一起工作，而不是分开工 能积极主动与银行的其他部门管理人员进行合 作，相互协调工作；恳求其他部门人员对人力资 源部门工作提出意见建议，使全行效率最大化

胜任力模型及标准

目录： 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准

一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

胜任力模型在F企业人力资源招聘中的应用研究

胜任力模型在F企业人力资源招聘中的应用研究 二胜任力与胜任力模型 (一)胜任力的内涵及构成 1、胜任力的起源 1970年，当时美国政府需要美国著名心理学大卫．C．麦克利兰(David C．Meaeu锄d)帮助他们甄选外交官。麦克利兰研究小组采用了行为事件访谈法(Behavioral Event Interview)收集信息，试图研究影响外交官工作绩效的因素， 即分析哪些因素能够影响外交官在未来工作中取得较大的成功。通过一系列的分析与总结，麦克利兰研究出了优秀外交官与一般胜任者在思想与行为上的差异，从而找出了外交官应具备的素质。1973年，他发表了《Test．ng for Competence Rather Than InteIIIgence》一文。在文章中，他批评了当时美国采用智力测验、 性向测验及学术成就等标准来预测工作绩效及选拔人员的现状，而提出了 C0mpetencc的概念。Competencc一词的中文翻译有很多种，如“素质"、“胜任 素质特征’’以及“胜任力"，综合考虑国内人力资源界在此领域的探索，并结合企业管理者的认知习惯，本论文主要采用“胜任力"这一译法。 20世纪90年代以来，胜任力研究的出发点，已经从关注个人绩效发展到关 注组织绩效的提高。有研究者提出，未来的胜任力研究，不仅针对个体或组织的胜任力，而且还研究网络化的综合模式，它不仅能识别和发展个体和组织的胜任力，而且强调了二者内在规律的一致性。在人力资源管理实践中，企业需要建立高层管理者、部门管理者和员工之间的网络化胜任力结构模型。这就要求在进行胜任力研究的过程中，辨别企业的核心胜任力，并结合其战略目标和组织文化来开拓胜任力的研究方向。 2、什么是胜任力 胜任力是动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行 为技能——．任何可以被可靠测量的、并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的个体特征。 一般来说，具有以下三个重要特征才能成为管理学意义上的胜任力： (1)胜任力是用行为方式表现出来的，是可观察、可测量的；

人力资源部招聘人员胜任素质模型

人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威 的约束所流露出的一种情感力量

10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知识、 公司文化（发展 历史、价值观 等）、组织结构、 基本规章制度 和业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位 有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管 理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略 步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、 保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、经 济学、人力资源 管理、战略管理 等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的 一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行 下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管 理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精 通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业 的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、税 法、经济法、证 券法及国家颁 布的有关财务 会计的规定，例 如会计准则、企 业财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避 免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之 中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用， 在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营 成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大 类知识，具体内 容请参考表 10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资 源工作有所了解，并具有一定的工作经验

基于胜任力模型的人力资源管理

胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面： 一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择； 二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划 三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档 四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用 在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。 "二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 "现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。 王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？ 随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。

胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。 以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。 第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。 第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。 胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。 胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授 对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。

市场营销人员招聘岗位胜任力素质模型

软件科技公司营销部门招聘岗位胜任力素质模型

教育水平： 初中、高中（职高、中技、中专）、大专、本科、硕士、博士 专业： 市场营销、工商管理、经济学、投资管理、信息管理、计算机应用、软件工程、人力资源管理、行政管理、财会、审计、统计、国际贸易、物流管理、法学、汉语言文学、文秘、英语、环境工程、机电工程、建筑工程、电气技术、电子技术、生物工程、免疫学、分子生物学、临床医学、检验医学、公共关系、物业管理、各种专业技能专业等（包括但不限于以上专业） 一般经验： 指任职者在不同企业或不同岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。 行业经验： 指任职者在本行业所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对该行业的工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。

岗位经验： 指任职者在与公司相同或类似岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对岗位经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。 公司文化： 包含公司发展历史与沿革、组织结构、使命与追求、企业精神、经营宗旨、经营目标、人才观、市场观、质量观、服务观、企业家理念、广告语、形象口号等。 规章制度： 指由公司和部门正式发布，保障公司、部门管理、业务及相关运营活动正常开展的各种制度、文件和标准的总和。

工作流程： 指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。 公司产品知识： 指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。 计算机基础知识： 指了解计算机相关基础知识、网络知识、网络编程语言、数据库。

胜任力模型与技术岗位分级

本工具讲明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过关心企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训进展，甚至用于界定薪酬级不。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们讲那个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没讲，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，确实是特不宝贵的清晰科学的能力词典。公司能够借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级方法。 核心能力模型库之一 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。

1．给出特不具体的指导方向。 2．清晰解释支持目标的原理/理论。 3．提出要求时提供清晰的目标和参数。 4．检查职员是否明白对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从不人那儿同意工作时要坚决而自信（如：关于不合理的要求要勇于讲“不”）。 行为示范： 1．为使个体能够从事其他工作，进行任务或责任分配。2．给不人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3．为幸免个人或工作小组的超负荷劳动，能够拒绝额外的任务分配。 4．分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清晰的标准监督绩效。设立一般标准并依照这些标准进行一致性比较。

胜任力模型在员工招聘中的应用研究

龙源期刊网 https://www.docsj.com/doc/3a9256505.html, 胜任力模型在员工招聘中的应用研究 作者：刘继志 来源：《报刊荟萃（上）》2017年第12期 摘要：随着知识经济的来临，员工素质的高低对企业经营的成败起到越来越至关重要的 作用。高素质的员工能够产出高的工作绩效，从而为企业创造更多的价值，作为人力资源管理部门准确识别和培养员工的胜任力就显得尤为重要。本文针对胜任力模型在应用的现状进行了总结并针对存在的问题提出相应的建议以及未来可能发展的趋势进行了总结。 关键词：胜任力；招聘；胜任力模型 1引言 随着人力资源的重要性在现代企业竞争中的作用越来越显著，人力资源管理的有效性更加被企业所重视，传统的招聘模式在实际的应用中存在的弊端越来越明显，因此胜任力理论的被开始推广利用。在员工的招聘环节中，设计合适的企业员工招聘胜任力模型，可以显著提升招聘的准确性和有效性。通过构建招聘的胜任力模型可以将员工的内在素质（价值观、动机、个人角色认知等因素）与所从事的岗位进行有机地匹配。本文以移动通信行业的岗位胜任力为研究切入点，以员工招聘的胜任力模型构建为研究对象，对胜任力模型在员工招聘的应用实践进行系统研究，进而发现存在的问题并提出相应的对策建议。 2麦克利兰的胜任力理论 美国哈佛大学心理学家 David McClelland（1973）在《测量胜任力而不是智力》的文章中首次提出“胜任力”（Competency）的概念，麦克利兰在文中界定胜任力的概念是指“能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。这些特征包括个体的动机、特质、自我形象、态度和价值、某领域的知识、认知或行为技能等。麦克利兰认为判断一个人能否胜任某项工作的起点，也是决定并区别绩效差异的个人特征总和。一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。既然是深层次特征，那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范畴。另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。所以，岗位任职资格可以筛选掉差的。但留下的不一定都优秀；而岗位任职资格可以筛选掉差的，但留下的不一定都优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的员工。此外，胜任力是刚性不变的，岗位胜任力表现在每位绩优人员身上都是一样的，固然，有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富，但这只一个表象，因为其他并不具备同样知识背景的人绩效也可能会很优秀。 3胜任力在招聘中的应用现状

员工胜任力模型及标准..

员工胜任力模型及标准

目录 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准

一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。

IT企业研发人员胜任力模型的构建及其在招聘中的应用

IT企业研发人员胜任力模型的构建及其在招聘中的应用 杨丰瑞,赵明 (重庆邮电大学,重庆400065) =摘要>本文在研究胜任力模型与招聘的关系的基础上,以C公司为例,构建了IT企业研发 人员的胜任力模型,并阐述如何在实际招聘中应用,这对于类似企业具有一定借鉴意义。 =关键词>胜任力;胜任力模型;招聘;研发人员 =中图分类号>F279124414=文献表识码>A=文章编号>1008-7222(2008)02-0031-06 IT企业是知识密集、技术密集的经济实体,研发人员的创造性思维与创造性劳动是IT企业成长与发展的动力源泉。当今,IT企业面临的最大难题突出表现在如何激发研发人员全力地为组织创造价值。研究发现,最直接的解决对策之一就是寻找和挖掘产生高绩效的研发人员的能力特征,构建研发人员的胜任力模型,在此基础上有针对性地选拔适合IT企业成长和发展的优秀研发人员,并对团队成员进行合理配置,培养和发现核心人才,对研发人员进行职业发展规划。 一、胜任力与胜任力模型 胜任力(Competency)来自拉丁语Competer e,意思是适当的,国内多译作胜任力。它在管理领域的研究与应用最早可追溯到泰罗(1911)的/时间)动作研究0。胜任力的应用起源于20世纪50年代初,当时正值美国国务院选拔外交官。美国国务院感到过去以治理因素为基础选拔外交官的效果不太理想。许多表面上很优秀的人才,在实际工作中的表现却令人失望。作为哈佛大学有名的教授,麦克里兰博士(DavidC.McClelland))应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地测试实际工作业绩的人员选拔方法。他通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别到能够真正区分工作业绩的个人条件。最终美国国务院把提炼出的优秀外交官所具有的能力作为选拔的标准。1973年,麦克里兰博士在5美国心理学家6杂志上发表一篇文章:5人才测量:从智商转向胜任力6(Testing for Competency Rath2 er Than Intelligence)。这篇文章的发表,标志着胜能力运动的开端。 自麦克里兰提出/胜任力0概念和模型以来,中西方学者纷纷提出自己对胜任力的理解。目前最具有代表性且广为人们接受的胜任力定义是Spencer提出的。Spencer(1993)认为,胜任力是指与参照效标(一般绩效或高绩效)有因果关联的个体的潜在基本特质。基本特质是指个人个性中最深层的且长久不变的部分,不仅与其工作所担任的职务有关,也可借此了解其预期或实际反应,以及影响其行为与绩效的具体表现。Spencer等人(1994)明确并进一步扩大了胜任力的内涵,认为/胜任力是动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等能够可靠测量并能把高绩效员工与一般绩效员工区分出来的任何个体特征0。它完整地涵盖了胜任力的三个特征:(1)与特定工作相关;(2)可能在特定工作中创造高绩效;(3) 收稿日期:2008)03)17 作者简介:杨丰瑞(1963-),男,重庆市人,重庆邮电大学重邮信科(集团)股份有限公司教授; 赵明(1984-),女,重庆市人,重庆邮电大学经济管理学院2006级硕士研究生。

岗位胜任力模型的要素构成及等级划分

岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 1、知识 知识包含两个大的要素，一是学历，即具有获得相应知识的学习经历；二是专业知识，即履行岗位职责必须掌握的专业方面知识。包括：化工知识、产品知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、采购知识、环保管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识等。 学历级别定义： 专业知识级别定义： 2、工作技能与综合能力 工作技能是指实际操作技能，如配方设计能力、销售能力、设备维修能力等。综合能力是指工作技能以外的能力。

3、工作经验 工作经验一方面指实际工作年限，另一方面指从事与本岗位职责要求相近的工作经验。通过工作经验，能够考察任职者是否具有一定年限的工作实践，还可以衡量是否具有承担本岗位职责而在专业工作实践中积累的知识和能力，掌握相关工作的技巧及规律的程度如何。 工作年限级别定义： 工作经验级别定义： 4、工作成果（研发、技术序列专用） 工作成果是衡量专业技术人才的一个重要指标。一名专业技术人才能力的大小、水平的高低，主要体现在其实际的工作成果上。工作成果可以通过以下几个方面来体现：

附录2 岗位胜任力模型要素库 一、专业知识库 包括化工知识、专业技术知识、产品知识、质量管理知识、生产管理知识、环境管理知识、战 略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识。 1、化工知识 质量管理知识主要包括：A、一般管理知识；B、全面质量管理；C、计量与检验； D、质量信息管理；E、可靠性知识。

包括：A类：生产安全、相关生产流程；B类：生产计划、生产调度；C类：现场管理、生产工艺流程；D类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E类：工艺设备管理；F类：供应链管理。 包括A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管理（CRM）、营销渠道管理、价格管理、终端管理；B类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C类：推销与销售技巧；D类：国际贸易。F类：竞争情报知识。

招聘经理岗位专业能力素质模型

胜任素质模型文件编号版本号生效日期 制定部门制定人审核批准 志高家用空调事业部 招聘经理岗位胜任素质模型 二零一一年七月

招聘经理岗位胜任素质模型 一、招聘经理岗位胜任素质模型图 知识/技能 财务、成本、战略、人力、生产、项目、档案、合同、法律、产品、品质、 安全、市场营销、供应链、研发、设备、工艺、信息系统、职位分析知识商务写作技能、计算机应用技能、岗位所需操作技能、面试技能通用能力 1.客户导向 2.绩效导向 3.学习能力 4.创新能力 5.尽职敬业 6.积极进取 7.执行力 专业能力素质 1.计划能力 2.沟通能力 3.信息分析能力 4.人际交往能力 5.招聘管理 6.谈判能力

数目类别序号能力素质要素编码等级 要求 权重 重要性 低中高结果 1 通用能力 素质 （占20%）1)客户导向 3 22)绩效导向 2 33)学习能力 2 44)创新能力 1 55)尽职敬业 2 66)积极进取 1 77)执行力 2 8 专业能力 素质 （占50%）1)计划能力 2 92)沟通能力 3 103)信息分析能力 2 114)人际交往能力 3 125)招聘管理 3 136)谈判能力 1 14 知识技能 （占30%）1)财务管理知识 1 152)成本管理知识 2 163)战略管理知识 2 174)人力资源管理知识 3 185)生产管理知识 1 196)项目管理知识 2 207)档案管理知识 2 218)合同管理知识 2 229)法律知识 2 2310)市场营销知识 1 2411)品质管理知识 1 2512)安全管理知识 1 2613)供应链管理知识 1 2714)研发管理知识 1 2815)设备管理知识 1 2916)工艺知识 1 3017)信息系统知识 1 3118)产品知识 2 3219)职位分析相关知识 3 3320)商务写作技能 2 3421)计算机应用技能 2 3522)岗位所需系统操作技能 2 3623)面试技能 3

基于胜任力模型企业招聘体系的研究

四川大学锦江学院Sichuan University Jinjiang College 课程设计报告 题目 专业年级 学生姓名 学号 指导老师

基于胜任力模型企业招聘体系的研究1.绪论 (1) 1.1研究背景 (1) 1.2研究意义 (1) 1.3研究思路及方法 (2) 2.相关理论综述 (2) 2.1胜任力理论 (2) 2.1.1胜任力概念的提出 (2) 2.1.2胜任力含义 (3) 2.1.3胜任力的研究方法 (3) 2.2胜任力模型理论 (3) 2.2.1胜任力模型的提出 (3) 2.2.2胜任力模型的构建 (4) 2.2.3冰山模型 (4) 2.2.4洋葱模型 (5) 2.3招聘理论 (5) 2.3.1招聘的概念以及作用 (6) 2.3.2招聘的原则 (6) 2.3.3招聘测评 (6) 3.传统招聘体系存在的问题 (7) 3.1传统招聘体系的构成 (7) 3.2传统招聘体系的运用 (7) 3.3传统招聘体系存在问题 (8) 4.基于胜任力模型的企业招聘体系的实施 (8) 4.1基于胜任力模型的企业招聘体系的优势 (8) 4.2基于胜任力模型的企业招聘体系的特征 (9) 4.3基于胜任力模型在企业招聘体系的基本构建 (10) 4.4基于胜任力模型在企业招聘体系的应用 (12) 5.以某个公司招聘体系为例 (13) 5.1 A公司背景 (13) 5.2胜任力模型的总体框架 (13) 5.3胜任力模型在各环节中的应用 (16) 5.4公司运用胜任力模型后的结果及影响 (18) 6.结论及建议 (18) 7.总结 (19) 参考文献 (20)

1.绪论 1.1研究背景 在当今社会，经济一体化，信息多元化和市场创新化使企业之间的竞争日趋激烈。企业核心竞争力的较量，归根到底实质是人才的竞争。而招聘是人力资源的第一道关口，也是人力资源管理工作中的一项重要环节。招聘的直接目的就是获取企业需要的人，招聘质量的好坏直接影响所得人才的质量。员工招聘不仅是企业人力资源管理活动的重要组成部分，与企业的战略实施，核心竞争力的形成一级企业是否实现基业长青有着密不可分的关系。 现实中企业招聘效果很难使人满意。传统企业通常只关注应聘者的教育背景、技能水平和就业经验来决定是否聘用。这使得企业难以找到合适的人，同时也增加了招聘成本。 针对传统招聘的不足，企业急需一种全新的人才招聘体系。而胜任力模型在招聘中的运用为这个问题提供了一种很好的解决办法。基于胜任力模型的企业招聘体系不但在测评应聘者的技术上有所创新，而且在评价标准方面比传统的招聘模式更为合理规范。 因此，我们认为很有必要通过科学的方式构建符合现代企业的胜任力模型，这不仅可以为企业招聘提供科学的理论和方法，还可以增进企业竞争力作出贡献。基于此，本文试图从胜任力模型出发构建这样一套招聘流程。 1.2研究意义 美国心理学家McCLelland教授于1973年第一次提出“胜任力”这一概念以来，胜任力研究成为当代心理学、人力资源管理学、教育学等领域的研究热点之一，理论和实践方面都发表了大量的关于胜任力研究和应用方面的书籍，积累了丰富的经验。在实际运用中有一种通用胜任力模型，但其面临着针对性不强的缺陷，同时通用胜任力模型对于特定的职位的绩效差异解释度也不高。由于我国胜任力理论研究起步较晚且研究多是基于西方文化基础之上，因此不太符合我国企业实际。对该课题进行研究其成果能够直接为企业服务，更具有价值。 人员招聘与选拔直接关系着企业人力资源的引进质量。通过文献不难发现当前对胜任力的研究缺乏系统性，尚处于探索阶段。招聘效果欠佳，使高素质人才

3.人力资源如何应用胜任力模型

人力资源如何应用胜任力模型 2020-6-29ALEN

主要内容 一、招聘录用中的应用 二、员工培训中的应用 三、绩效考核中的应用 四、薪酬管理中的应用 五、人才测评中的应用 六、员工发展中的应用 详细内容 一、招聘录用中的应用 1．工作分析 工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职责权限、劳动条件和环境进行分析，将很难识别岗位的胜任特征要求。 基于胜任素质模型的工作分析侧重于研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及行为。工作分析结合胜任特征及其行为表现定义了岗位的任职资格，使胜任素质模型具有了较强的绩效预测性，从而为企业招聘与录用人员提供参考标准。 2．录用决策 企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何从应聘人员过去的工作表现预测其未来的工作绩效。企业以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征作出录用决策，缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将给企业带来很大的风险。基于员工胜任素质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发现其潜在素质（能力素质是其深层次特质，不易改变），分析其与应

聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作绩效，从而作出录用决策。 3．招聘录用示意图 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程如图所示。 二、员工培训中的应用 企业实施培训是为了帮助员工弥补不足、提高岗位胜任素质，从而使其达到岗位要求。培训的首要环节是科学、合理地分析员工培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求，才能制定出有针对性的培训规划。 通过基于胜任素质模型的培训系统，企业可以发现员工的不足，强化其优势 开始 确定招聘需求 实施招聘活动 面试应聘人员 明确拟招聘岗位的胜任特征 作出录用决策 结束 测评应聘人员能力素质 岗位要求的胜任素质特征 比较、分析应聘人员素质与岗位胜 任特征的吻合程度

岗位胜任力模型搭建

企业如何构建岗位胜任力模型 胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作，通过胜任力模型的分析和建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，如招聘任用、培训、职业发展、薪酬、晋升、绩效评估等等。胜任力模型的建立是一项动态的系统工作。 一般来讲，胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与胜任力模型的检验修正等几个模块。以下将针对这三大步骤对胜任力模型构建逐一展开介绍。 胜任特征辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录，这些胜任特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用；它可以看作为搭建胜任力模型的砖瓦以及测量胜任力模型的尺子了原材料和尺子，就可以对不同岗位进行胜任特征的提取组合，并对各岗位的胜任特征要求进行级别评价。 假如某一个岗位的胜任力模型中要求具备“客户服务导向”胜任特征，那么如何才算具备了“客户服务导向”特征呢？胜任特征辞典会把客户服务导向分为若干级，举例其中的两级：“能够对客户的问题给予基本的答复，但不刻意探究客户的根本需求或问题的原因”。 “建立起客户足以信赖的顾问角色，热情、周到、想客户所想，深入了解并为客户提供高质量的服务，发掘客户深层次的需要”。那么我们就很容易理解“客户服务导向”所表述的分级的意义了。有些岗位较低级别的“客户服务导向”就足够满足工作需要了，比如前台；但有些岗位就需要较高级别的“客户服务导向”才能够满足工作要求，比如售后服务。 笔者表示构建胜任特征辞典就是对胜任特征进行归纳甄选并对胜任特征进行分级的一个过程。有了胜任特征词典，胜任力模型的构建就有了标准化的素材来源。不同的岗位对胜任特征的要求往往是不同的，但大多数特征都包含在了胜任特征词典中。 在这个基础上，针对不同的岗位，通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出的员工、外部咨询顾问等的综合研讨和评定，就可以提炼出胜任该岗位最需具备的胜任特征，从而确定该岗位的胜任力模型结构。

(完整word版)专业技术人岗位胜任力(3套)

专业技术人岗位胜任力 卷一 1.单选题【本题型共20道题】 1.（）不是专业笔试的优点。 A．测试习题较多，较为全面 B．直观性强 C．应试者的压力小 2.（）是通过准确理解组织意图，精心设计实施方案和对组织资源进行有效控制而实现组织目标的能力。 A．执行力 B．团队 C．组织 3.纵向解读岗位胜任力，最早可以追溯到（） A．上古时期 B．古罗马时期C．春秋时期 4.根据适用范围的不同，可以将法律分为（） A．成文法与习惯法 B．一般法和特别法 C．根本法和普通法 5.绩效考核的主要目的是（） A．绩效改善与提高 B．发奖金 C．淘汰劣等员工 6.（）更多地强调身体的特性以及拥有对情景或信息的持续反应，更多地是一种生理上的能力。 A．特质 B．自我概念C．技能 7.职业定向的心理偏差中，（）是指不少人在认识方式上只注重自身感受和体验，不考虑社会实际。在价值取向和道德观选择上表现为唯我独尊、个人至上。 A．自卑心理B．自负心理 C．从众心理 8.行动学习法产生于（） A．亚洲 B．美洲 C．欧洲 9.职业定向的心理偏差中，（）是指社会上流行的价值观对职业定向的心理影响很大，人云亦云、亦步亦趋。 A．自卑心理 B．自负心理 C．从众心理 10.完善宏观调控体系，综合运用经济手段、法律手段和行政手段，更加注重运用（）进行宏观调控。 A．法律手段和行政手段 B．经济手段和法律手段 C．法律手段 11.（）是培训活动的首要环节，它决定了培训能否瞄准正确地目标。 A．培训实施 B．需求分析 C．效果评估 12.（）是指通过组合片段和着眼大局来了解一个状况或问题，包括找出复杂情况中的关键或根本问题，为关系并不明显的情况理出头绪等。 A．信息寻求 B．分析式思考C．概念式思考 13.企业文化、企业基本规章制度等属于（） A．普遍培训需求 B．个别培训需求 C．短期培训需求 14.提供了员工胜任力的记录的是（） A．职位概描B．个人能力概描 C．自我概描 15.（）是由美国哈佛大学麦克利兰教授开发，通过运用STARE原则对绩优员工和绩平员工进行访谈，获得高绩效优秀员工鉴别性胜任特征的一种方法。 A．行为事件访谈法 B．专家小组法 C．评价中心法 16.（）指通过组合片段和着眼大局来了解一个状况或问题，包括找出复杂情况中的关键或根本问题，为关系并不明显的情况理出头绪等。 A．概念式思考 B．分析式思考 C．信息寻求 17.（）是指专业技术人员为达到某种工作绩效或完成某项工作任务所具备的可以测量并能

基于胜任力模型的招聘甄选流程

基于胜任力模型的招聘甄选流程 自美国心理学教授戴维·麦克莱兰（David McClelland）首次提出“胜任力”（Competency）的概念算起，已有34个年头了。而胜任力理论在中国的发展则始于上世纪90年代末期，其重点大多是一些验证性研究，以及在政府、公司等建立胜任力模型的初步探索性研究，而将胜任力模型与企业的招聘甄选管理相结合的研究还比较少。为此，本文在总结相关研究的基础上，为广大HR工作者就构建基于胜任力模型的招聘甄选管理系统时，所遵循的流程做一梳理，以期抛砖引玉。招聘-[飞诺网https://www.docsj.com/doc/3a9256505.html,] 胜任力及其模型的内涵 胜任力可定义为个人完成在组织中的某个角色而需具备的内在技能、知识、个人品质和能力。同时这些因素的综合也是评判优秀行为和卓越表现的准绳。通过将胜任力作为人力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度、行为与组织竞争力、成功要素之间建立联系。 而胜任力模型建设思想则发端于20世纪早期，“现代科学管理之父”弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）早在上世纪20年代就指出，管理者的任务就是将事件分成若干部分，由此来更好地理解行为。因此“胜任工作”也就可相应理解为工作表现背后所蕴涵的个人能力和行为总和。通过应用胜任力模型，可借助不同的组织流程和操作，将个人表现与组织战略和理念联系起来。 胜任力模型有很多用途。它可以让每个人都更好地理解其工作期望，而岗位之间和组织内部的统一标准，又可以让所有人都相互理解彼此的工作期望。由此他们就可通过统一的标准进行交流。同时，人力资源管理系统也可应用该统一标准，选拔人才并指导其发展。若每项选拔工作都针对某个或多个胜任力，那么选拔流程的有效性和效率自然就会提高。例如，招聘者若能确定岗位所需胜任力，那么招聘者就可以就此标准评估、选择应聘者，并由此发现、开发、安排与岗位相适应的评估和面试方式。所有上述行为都有利于做出明智的招聘决策并招聘到最适合空缺岗位的人选。而个人也同样可以借此发现目前胜任力情况和所需胜任力情况之间的差距。由此，组织可有针对性地投入培训资源来取得最好的效果。总而言之，胜任力最终将影响经营结果。 基于胜任力的管理理论认为，一般的专业知识与技能只是员工能胜任工作的基本素质，在工作情境中真正能区分绩效优异者与低劣者的因素，则是一个人的“自我概念”、“个性”、“动机”、“价值观”等深层次特质。 因此，构建基于胜任力模型的招聘甄选管理系统，可以充分实现新员工内在素质(价值观、个性、需要、动机、态度等)与岗位的匹配。那么，构建基于胜任力模型的招聘甄选系统的流程是怎样的呢？ 构建流程一览 （1）组建建模小组 为了确保能够顺利开发胜任力模型，必须组建专家建模小组，小组成员包括企业高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家顾问以及胜任力模型目标部门负责人。人员规模在10~15人为宜。 （2）企业战略目标、文化、愿景调查 构建胜任力模型的目的，是借助模型将个人因素（知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣）与企业战略目标、文化价值观、愿景联系起来，找出最胜任职位的人选。因此，首先必须清楚地了解企业战略目标、文化价值观和愿景。只有这样，构建出来的胜任力模型