XX集团公司总部-组织结构与岗位设置建议报告

组织结构设计案例分析报告

组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组

组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合外部资源，系 统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企 业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念 文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成 为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施 的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施 的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度 却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企 业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业部新旧文化更替和协调是战略 实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决 定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树 的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事 为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎， 更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树， 不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧 扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资 源配置等，为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。

某公司组织诊断报告

引言 2000年11月2日，中技总公司成立中国人民大学-中技公司联合课题组，专门研究中技公司战略转型与组织管理问题。经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与中技全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握中技的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。 （一）、课题研究的背景和缘由 中技公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现中技公司的变革，对中技公司向市场化的转变夯实管理基础。 （二）、本项报告的主要任务 理清中技当前生存与发展的挑战与问题，解析中技公司的管理运行机制，揭示中技公司可持续发展的关键点，分析中技公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。 （三）、本项报告的基本逻辑结构：

透析中技公司的现状，提出中技公司生存与可持续发展的基本命题，引入中技变革与发展的理念，为中技管理层的决策提供参考意见；对中技公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发中技公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。 （五）、数据来源： 1. 问卷调查： 对中技公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“中技公司组织诊断问卷”统计分析报告）； 2. 深度汇谈： 对中技公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈； 3. 实地调研： 对中技上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈； 4. 文献研究： 对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与中技公司1999年、2000年财务分析报告以及“中技公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“中技总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析； 5.职能定位： 对中技公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。 （六）、成果的表达 本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。 一、中技公司的成功要因分析

中广核集团公司组织结构设计报告

中广核集团公司组织结构设计报告 一、目标 中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。 近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。 二、功能定位与组织结构设计的思路 1．现有组织形式的不足与弊端分析 （1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。

（2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。 (3）日常管理运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。 （4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。 （5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。 2．集团母子公司管理体系的选择(组织体制) 目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。 U型 是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实

行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。 H型 它是控股公司结构，是一种几乎没有集中控制的体制，类似于企业联盟性质。集团成立后，曾组建过一个“集团管理委员会”, 接近于H型结构管理，但于2000年4月取消了。H型结构一般设立一个小型的集团公司，负责指导这个集团的整体经营活动，每个成员公司都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。H型结构对大型跨国公司非常适用，既能发挥母公司的资源优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性；而且在必要的

组织结构图设计方案(含工作标准和工作流程vsd图)

一、企业组织结构设计 1.1企业组织结构图 企业集团的运营规划是各个部门互相配合取得的成果,需要企业规划部门、市场部、仓储部、财务部等共同完成，各工作岗位主管监督、指导下级工作人员共同完成整个企业的业务流程规划工作。其组织结构图如下图所示： 董事会 (设董事长、副董事长、董事) 总经理1人 技术信息部 技术经理 总经理办公室总经理 市场经营部 市场经理财务部财务经理 物流部 物流总经理 物流部 采购部采购经理 客户服务部客户经理 库场业务部配送管理部运输调度部 仓储管理部图1：组织结构总图 1.2部门职能介绍 企业集团的组织结构模型以及其职能介绍如下所示 （1）总经理办公室 负责实际事物管理、重要文稿材料起草、建章建制；承担文档管理、后勤管理、资产管理、审计和公务接待等工作；协调督办各部门的工作。 （2）市场经营部 负责市场调研、市场开发、市场信息搜集、市场价格走势分析；负责市场开拓、营销管理、项目开发和资源整合；搜集客户日常资料。制作客户资料卡，建立大户档案，并和客户保持良好的沟通；统一签订销售合同。

（3）客户服务部 负责围绕市场需求，在最有效和最经济的成本前提下，为客户提供满意的产品和服务的活动。 （4）库场业务部 负责对仓库和中转场所的建设和管理。 （5）仓储管理部 负责对物品进行储存和保管的主要任务，针对物品的特殊性选择合适的养护策略，并制定最佳储存业务流程；对仓库以及储位及其储位上的货物进行管理，充分利用仓储资源为企业提供高效的仓储服务。 （6）配送管理部 负责根据公司制定的运输计划、销售情况和公司运力情况组织运输；负责对公司车队的管理以及对合作运输企业进行协调和监督，对吸收的社会闲散运力统一管理工作；负责和铁路部门沟通协调，保证铁路运输计划的完成。 （7）运输调度部 负责根据销售合同和公司所指标编制采购计划、销售计划以及公路、铁路运输计划，负责根据计划安排运输和销售 （8）采购部 负责明确企业需求、对供应市场精心分析、制定出适合的采购策略，以此为依据进行供应商评价并选择合适的供应商签署供应合同。 （9）财务部 负责产品划价、贷款结算、票据管理、资金划拨、财务管理、税务上报。 （10）技术信息部 负责对企业进行技术指导、技术改进和创新；解决运营中的技术和设备问题；负责新产品、技术和设备的开发研究，并且对整个企业的信息管理系统进行管理，负责维护各部门之间的信息传递，以及保护信息，对信息进行必要的分析以帮助公司决策。

组织结构诊断报告书

山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目组织结构诊断报告书 2003年5月23日

目录1．核心业务价值链分析1 1.1价值链分析法的基本原理1 1.2路桥集团的核心价值链分析2 2．组织设计的原则4 2.1目标统一原则4 2.2分工明确原则4 2.3相互协调原则4 2.4因事设职和因人设职相结合原则4 2.5统一指挥的原则5 2.6责权利相统一的原则5 2.7精干高效原则5 2.8组织弹性原则5 3．集团当前的主要组织结构问题诊断与分析5 3.1部门职能诊断和分析6 3.2管理层次与幅度诊断和分析8 3.3组织职权诊断和分析11 3.4横向联系诊断和分析13 3.5业务流程诊断和分析14 3.6组织运行诊断与分析14 4.组织结构问题诊断总结与建议16

山东省路桥集团有限公司 组织结构诊断 1．核心业务价值链分析 组织是为了达到共同目标，通过分工和协调结合起来的人员的集合形式。组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的管理层次和部门，并将各类活动所必须的职责、职权授予各层次、各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互配合关系。组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。下面用价值链分析法对这些业务活动进行分析。 1.1价值链分析法的基本原理 价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找寻使企业价值增值的业务活动。价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架。新的价值链是组织工作下一步的基础。 集团当前的价值活动分为基本活动和支持活动，如下图： 图1 企业价值链分析示意图 价值链模型反映出了企业生产经营活动的历史、重点、战略以及战略实施的方法。

关于组织结构设计的调研报告

关于组织结构设计的调研报告 在对北方XX机械工业股份有限公司组织结构设计报告和岗位设计报告讨论的基础上，YYXX项目组和与会人员进行了逐一交流，现在把大家的建议归纳如下： 一、关于组织结构 1、企业管理部改名为发展规划部或者企业发展部，工作内容主要是向外，包括发展战略和战略规划，至于综合计划，只管到年计划，实际上在制定年计划时同时也把季度计划包括进去了，如果季度计划不变，就不重新下发，如果季度计划需要变更，则由企业管理部下发调整后的季度计划；但是每月的综合统计由企业管理部履行职责；企业管理部应该设，但应抓大事，如制度的归口管理。业务协调由专业部门负责，企业管理部参与，达成一致后由企业管理部发文，比如定额管理的问题，一开始由人力资源部和技术部门负责，如果后期需要进行调整，则由企业管理部牵头；企业管理部作为同级部门，对其他部门很难协调； 2、科研所改为军品研发中心，计量理化的职能也作为计量理化中心存在，这两个部门可以对外扩展，可对社会承揽业务，作为产出单位，不是总部机关，它们不作为管理部门，在组织结构图中和分厂并排； 3、质量和检验合并为品质部，技术部保留，技术部还包括非标设备和刀具的设计和定额管理，技术部是解决怎么改的问题，品质部是解决改哪里的问题，它是说行还是不行，如果把技术和质量放在一起，容易把一些需要改进的工艺方案淡化掉；检验和计量理化是委托关系，检验委托计量理化进行检验； 4、一分厂的安全保卫专设，卫生、环境设一个科，可以叫做综合管理科，这些职能不实行由公司统管，它们的行政关系在一分厂，业务归总厂指导。如果实行派驻的制度，派驻去后的人服务意识不强，不利于工作； 5、四个生产分厂的建制不能立即改革到位，设备的调整量很大； 二、关于岗位、职能及编制 1、工艺日常管理下放后，要关注刀具的管理，质量问题是由于设备还是刀具所造成的目前是由技术处协调，将来的技术处管宏观，没有实力管得细致一些，而分厂内的技术部门又会偏向分厂本身。如果把刀具的采购放到分厂不利于控制，这里面关键是定额的问题，如果有刀具定额，就可以给分厂下一个总费用指标，但是刀具定额在短期内无法确定； 2、产品试制2人不够，建议4人； 3、理化部门应该有调度； 4、工艺研究放在技术处； 5、生产定型定B图，由技术部门管理； 6、管产品与管工艺的分开，产品和工艺属于两个专业；

某公司组织机构设计方案

山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日

目录 一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图

山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负

组织结构报告--德勤

德勤咨询(上海)有限公司二零零零年十二月 世联地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断咨询报告

目录 目录 一、项目概述 二、诊断框架 三、世联现行组织结构诊断 四、世联的组织发展战略诊断 五、其他相关问题及优化建议

世联地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断报告 一、项目概述 1、服务范围 根据世联地产顾问(深圳)有限公司(以下简称世联)和德勤咨询(上海)有限公司(以下简称德勤)签订的合同，德勤将在以下几个方面考察世联目前的组织结构设置以及目前确定的组织结构发展策略： ?世联是否制定了明确合理的经营战略。 ?世联目前的组织结构设计是否与世联的经营战略相符。 ?组织结构中的管理幅度、管理层级、交流沟通是否合理。 ?世联营运业务流程和基础管理流程设置是否全面，是否有遗漏。 ?世联现有的业务流程设置和管理流程设置是否与世联目前所处的发展 阶段相符。 ?世联业务部门设置和管理部门设置是否平衡。 ?世联各业务流程之间是否存在潜在冲突。 ?各部门的关键业务流程的优先权是否明确。 ?世联的部门设置和权责划分是否清晰，部门之间是否存在权责冲突。 ?部门资源配备是否与其权责划分相匹配。 2、项目产出 德勤将按照合同的约定在本报告中对世联现有的组织结构及组织发展策略中现存问题和潜在问题进行分析，其内容包括问题描述、成因分析、危害性分析以及优化建议等方面。 3、报告依据 本报告主要依据对以下资料的分析而形成： ?2000年11月16日至11月29日期间对世联人员的5天访谈，访谈 对象包括董事长、总经理、副总经理4人、中层管理人员15人、其 他业务人员3人。 ?世联提供的内部管理文件及相关数据资料。

企业组织管理与组织结构设计报告

企业组织管理与组织结构设计报告 班级：工管065班 组长：潘金平（2006093259） 组员：柴宏妍（2006093072） 李紫娟（2006093204） 王若男（2006093355） 王蕊（2006093354） 柳静（2006093233） 魏荣涛（2006093376） 李睿彬（2006093295） 刘微微（2006011056） 韩宝萱（2006093130）

一、根据杜邦的组织机构演变历程讨论以下问题 1.杜邦公司组织变革的内在动因是什么?(结合组织理论和组织变革理论及变革实践)这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的组织变革有什么启示. 2.组织变革的基点应如何选择影响组织变革的因素有那些?何时应进行组织变革.组织变革究竟沿着怎样的主线进行? 3.组织变革的模式有几种?变革的路径有多少?组织变革的效果应如何进行评价? 二、对以上问题讨论结果如下 1. 杜邦公司组织变革的内在动因主要是由于杜邦的当时管理模式，经营方式，组织结构形式与当时的时代不相适应迫使公司不得不进行组织变革以适应当时经济的发展。在亨利时代，单人决策式的经营基本上是成功的，这种经营适合当时的社会，从公司方面讲主要是当时公司规模不大，经营产品比较单一，公司产品在当时占了绝地优势，竞争者难以超越，市场变化不甚复杂。公司能够顺应社会继续发展，但经济是处在时刻变化中的，一种固定经营方式与管理模式组织结构形式会使企业短命，因此后来杜邦公司开始转变经营方式组织结构形式。从松散的家族企业到高度集中的中央集权的职能制。在集团经营管理体制下，公司权力高度集中，实行统一指挥，垂直领导和专业分工的原则。大大促进了杜邦公司的发展，杜邦公司也时刻根据市场的变化适时调整战略是企业长足发展下去。这个案例也给当代中国家族企业及其他企业的组织变革很大启示，任何一个企业在发展不同阶段的组织形式都要与当时经济环境相匹配，这样企业才会在激烈竞争的社会上立于不败之地。 2. 组织变革的基点应根据当时的社会环境，市场需求，公司发展状况等各因素综合考虑全面决策进行组织的变革。组织变革的进行也不是一帆风顺的，在进行组织变革的过程中会遇到很多阻力如：来自观念的阻力、来自地位的阻力、来自经济的阻力、来自习惯的阻力、来自社会方面的阻力。企业在进行组织变革时必须克服这些阻力才能取得成功。一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有： （1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。 （2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。 （4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。因此当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊

组织结构诊断报告书

改制与管理模式设计咨询项目 组织结构诊断报告书 目录 1 .核心业务价值链分析 (1) 1.1价值链分析法的基本原理 (1) 1.2XX集团的核心价值链分析 (2) 2?组织设计的原则 (4) 2.1目标统一原则 (4) 2.2分工明确原则 (4) 2.3相互协调原则 (4) 2.4因事设职和因人设职相结合原则 (4) 2.5统一指挥的原则 (5) 2.6责权利相统一的原则 (5) 2.7精干高效原则 (5) 2.8组织弹性原则 (5) 3. 集团当前的主要组织结构问题诊断与分析 (6) 3.1部门职能诊断和分析 (8) 3.2管理层次与幅度诊断和分析 (10) 3.3组织职权诊断和分析 (13) 3.4横向联系诊断和分析 (16) 3.5业务流程诊断和分析 (16) 3.6组织运行诊断与分析 (18)

4. 组织结构问题诊断总结与建议 (19)

山东省XX集团有限公司 组织结构诊断 1?核心业务价值链分析 组织是为了达到共同目标，通过分工和协调结合起来的人员的集合形式。组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的管理层次和部门，并将各类活动所必须的职责、职权授予各层次、各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互配合关系。组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。下面用价值链分析法对这些业务活动进行分析。 1.1价值链分析法的基本原理 价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找寻使企业价值增值的业务活动。价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架。新的价值链是组织工作下一步的基础。 图 1 企业价值链分析示意图

某顾问公司组织结构诊断咨询报告

世联地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断咨询报告

咨询() 二零零零年十二月

目录 一、项目概述 二、诊断框架 三、世联现行组织结构诊断 四、世联的组织发展战略诊断 五、其他相关问题及优化建议

世联地产顾问()组织结构诊断报告 一、项目概述 1、服务围 根据世联地产顾问()(以下简称世联)和咨询()(以下简称)签订的合同，将在以下几个方面考察世联目前的组织结构设置以及目前确定的组织结构发展策略： ?世联是否制定了明确合理的经营战略。 ?世联目前的组织结构设计是否与世联的经营战略相符。 ?组织结构中的管理幅度、管理层级、交流沟通是否合理。 ?世联营运业务流程和基础管理流程设置是否全面，是否有遗漏。 ?世联现有的业务流程设置和管理流程设置是否与世联目前所处的发展 阶段相符。 ?世联业务部门设置和管理部门设置是否平衡。 ?世联各业务流程之间是否存在潜在冲突。 ?各部门的关键业务流程的优先权是否明确。 ?世联的部门设置和权责划分是否清晰，部门之间是否存在权责冲突。 ?部门资源配备是否与其权责划分相匹配。 2、项目产出 将按照合同的约定在本报告中对世联现有的组织结构及组织发展策略中现存问题和潜在问题进行分析，其容包括问题描述、成因分析、危害性分析以及优化建议等方面。 3、报告依据 本报告主要依据对以下资料的分析而形成： ?2000年11月16日至11月29日期间对世联人员的5天访谈，访谈 对象包括董事长、总经理、副总经理4人、中层管理人员15人、其 他业务人员3人。

世联提供的部管理文件及相关数据资料。 二、诊断框架 1、基本观点 企业的组织结构本身不是企业经营的目标，而是企业实现其价值的工具。因此组织结构诊断的目的在于考察现行的企业组织结构是否有利于企业价值的实现，这将涉及战略、结构、流程、激励机制、人力资本以及企业文化等诸多因素。 图1 企业组织结构分析的主要相关因 素

企业组织结构诊断分析报告书

改制与治理模式设计咨询项目 组织结构诊断报告书 目录 1．核心业务价值链分析 (1) 1.1价值链分析法的差不多原理 (1) 1.2XX集团的核心价值链分析 (2) 2．组织设计的原则 (4) 2.1目标统一原则 (4) 2.2分工明确原则 (4) 2.3相互协调原则 (4) 2.4因事设职和因人设职相结合原则 (4) 2.5统一指挥的原则 (5) 2.6责权利相统一的原则 (5) 2.7精干高效原则 (5) 2.8组织弹性原则 (5)

3．集团当前的要紧组织结构问题诊断与分析 (6) 3.1部门职能诊断和分析 (8) 3.2治理层次与幅度诊断和分析 (10) 3.3组织职权诊断和分析 (13) 3.4横向联系诊断和分析 (16) 3.5业务流程诊断和分析 (16) 3.6组织运行诊断与分析 (18) 4.组织结构问题诊断总结与建议 (19) 山东省XX集团有限公司 组织结构诊断 1．核心业务价值链分析 组织是为了达到共同目标，通过分工和协调结合起来的人员的集合形式。组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的治理层次和部门，并将各类活动所必须的职责、职权授予各层次、各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互配合关系。组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。下面用价值链分析法对这

些业务活动进行分析。 1.1价值链分析法的差不多原理 价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找寻使企业价值增值的业务活动。价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架。新的价值链是组织工作下一步的基础。 集团当前的价值活动分为差不多活动和支持活动，如下图：辅 助 活 动 企业基础设施 人力资源开发 技术开发 采购 基 本 活 动 内 部 后 勤 生 产 经 营 外 部 后 勤 市 场 营 销 服 务 图1 企业价值链分析示意图 价值链模型反映出了企业生产经营活动的历史、重点、战略以及战略实施的方法。企业所制造的产值假如超过了其成本，便有利润；假如超过了竞争对手，便拥有更多的竞争优势。 利 润

中广核集团公司组织结构设计报告

中广核集团公司组织结 构设计报告 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

中广核集团公司组织结构设计报告 一、目标 中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。 近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。 二、功能定位与组织结构设计的思路 1．现有组织形式的不足与弊端分析 （1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。 （2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。 (3）日常管理运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。 （4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。 （5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。 2．集团母子公司管理体系的选择(组织体制) 目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。 U型 是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。 H型 它是控股公司结构，是一种几乎没有集中控制的体制，类似于企业联盟性质。集团成立后，曾组建过一个“集团管理委员会”, 接近于H型结构管理，但于2000年4月取消了。H型结构一般设立一个小型的集团公司，负责指导这个集团的整体经营活动，每个成员公司都是独立的法人，有很大的决策空间，

公司组织结构设计

公司组织架构设置的策划 朱崇明 （一）公司规范的组织架构设置图如下：

（二）公司组织架构设置策划的说明 1.设置的基本思路

设置了公司规范的组织架构图，以图示直观说明。 规范的组织架构是公司在正常建立股东会和董事会的情况下所必须具有的模式。设置方案是按“领导决策层、职能管理层、责任效益层”三个层次设置的。层次清楚，突出职责（领导决策、职能管理、责任效益）。 职能管理层（中层）是受限层次，要精干，尽量减少。责任效益层（生产经营和服务单位）可根据公司发展而增加，和责任效益挂钩，需多则多，不一定严格限制。 在设置方案中，考虑了应加强董事会的职能机构和人员，以发挥董事会执行权力的核心作用。 同时，考虑了要统一和规范公司机构的层次、机构名称和人员职务称呼。现在公司的职务层次和职务称呼，很多不统一和不规范。 2.规范董事会机构和人员 （1）加强董事会机构 组织架构设置方案中，加强了董事会的机构。如设置了董事会办公室，并将人力资源和薪酬管理、项目的投资（融资）管理、审计监督管理等作为董事会的管辖部门，同时还设置了财务总监、智囊顾问团（内外聘请，虚实结合，不一定全部坐班）。 从公司“三会一层”的权力看：股东会是公司的最高权力机构，是通过会议行使权力的，本身不再有什么常设机构；监事会是公司的监督检查机构，行使公司股东会赋予的监督、检查和建议的权力；董事会是执行公司股东会决议的机构，董事会有决定和制订公司生产经营管理的大政方针的权力，所以董事会是公司执行权力的常设机构，是公司决策领导的“核心”，公司的人权和财权等的“核心”在董事会；总经理（包括副总经理）这一层次是组织实施公司董事会决议和主持公司的生产经营管理工作的领导班子，行使公司董事会赋予的生产经营管理的权力。因此，加强董事会的机构和力量是充分发挥董事会决策领导权力作用的需要。 （2）董事会办公室

组织诊断报告范本

引言 2XXX年XX月XX日，XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。 （一）、课题研究的背景和缘由 XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。 （二）、本项报告的主要任务 理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。 （三）、本项报告的基本逻辑结构： （四）、课题研究的意义

透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。 （五）、数据来源： 1. 问卷调查： 对XX公司近XXX人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）； 2. 深度汇谈： 对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司XX位中高层主管的非结构化深度访谈； 3. 实地调研： 对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈； 4. 文献研究： 对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司XXXX年、2XXX年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析； 5.职能定位： 对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。 （六）、成果的表达 本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。

公司组织结构设计范例

净果甜品加盟公司组织结构设计 一、公司基本情况介绍 净果甜品加盟公司一家是通过加盟商的加盟在各地开设加盟店公司。公司负责产品的研发，食品制作所需原材料的生产等，不负责加盟店的具体经营。但是公司会为加盟商提供相应的培训以及经营上的指导，配送食品制作所需的原材料。公司的主要收入为各加盟商的加盟费以及一定比例的加盟店的利润。 二、组织结构设计树形图 三、各部门职能说明书 （一）总部 总经理：总经理的职能如下 1、负责组织召开总经理办公会议，贯彻落实会议决议。 2、全面负责、主持公司的日常经营、行政和业务活动，努力营造良好的企业发展运营内外 部环境。 3、拟订和组织实施公司全局业务发展规划、年度经营计划，负责完成责任目标和年度计划。 4、拟订和组织实施公司内部管理机构设置方案。

5、对集团公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。 6、拟订集团公司的基本管理制度并制定完善的规章，负责各项制度落实，严格纪律，树立 正气。 7、聘任、解聘、调配公司副总经理及以下各阶层工作人员（具体操作交至人事部处理）。 8、拟订公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、福利、奖惩和利益分配等制度、政策。 9、拟订公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方案。 10、负责追究处理各种原因给企业造成的经济损失和不良影响。 11、代表集团公司对外签订经济（事物）合同和处理业务。 12、开展企业文化建设和凝聚力工程，提高企业知名度。 13、加强班子团结，充分发挥团队作用；定期向股东会、集团公司高级管理人员提出经营和 财务状况报告。 14、负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。 15、做出其他可能出现的公司的重大决策。 法律事务部：法律事务部设经理一名，负责管理事务部的各项事宜以及其他人员的工作。法律事务部除经理外聘请一定数量的相关律师。法律事务部的职能如下： 1、参与决策，为公司的经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性分析和法律风险分析；为公司董事会、总经理及相关部门提供法律咨询意见。 2、法律预防 （1）协助公司总经理及各下属子公司建立、完善各项规章制度，对公司及各下属公司各部门容易出现的法律漏洞加强管理，逐步建立完善的监督约束机制。 （2）参与公司重大经济活动的谈判工作，提出减少或避免法律风险的措施和法律意见。（3）草拟、审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促公司对重大经济合同、协议的履行。 3、解决已发生的法律问题 （1）处理或委托律师事务所专业律师处理集团公司及各下属公司处理诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务，负责为公司考察聘任法律顾问。（2）协助相关部门查处公司及各下属公司员工的严重违法违纪行为，对有涉嫌侵占、商业贿赂、渎职、失职等严重违法行为的员工，经公司总经理批准，协助有关司法机关依法追究相应的法律责任。 （3）公司重大或复杂债权债务的清理和追收工作，有必要诉诸法律途径的，由法务进行参与协助。 4、办理专项法律事务并审查相关法律文件 （1）办理企业开业注册、合并、分立、兼并、解散、清算、注销、年检等工商事务及公证、抵押等法律事务并审查相关法律文件。 （2）办理商标、专利、域名等知识产权管理事务并审查相关法律文件。 （3）协助公司相关职能部门办理合作单位（客户）的资信调查事宜，发表申明、启事等事务。 5、收集、整理、保管与公司经营管理有关的法律、法规、政策文件资料，负责公司的法律事务档案管理。 6、与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好司法环境。 7、协助集团公司及各下属公司进行相关法律宣传、教育、培训。 8、处理公司总经理交办的其它法律事务。

企业改制与管理模式设计组织结构诊断报告书

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目录 1.1价值链分析法的基本原理 (1) 1.2路桥集团的核心价值链分析 (2) 2．组织设计的原则 (4) 2.1目标统一原则 (4) 2.2分工明确原则 (4) 2.3相互协调原则 (4) 2.4因事设职和因人设职相结合原则 (4) 2.5统一指挥的原则 (5) 2.6责权利相统一的原则 (5) 2.7精干高效原则 (5) 2.8组织弹性原则 (5) 3．集团当前的主要组织结构问题诊断与分析 (6) 3.1部门职能诊断和分析 (8) 3.2管理层次与幅度诊断和分析 (10) 3.3组织职权诊断和分析 (13) 3.4横向联系诊断和分析 (16) 3.5业务流程诊断和分析 (16) 3.6组织运行诊断与分析 (18) 4.组织结构问题诊断总结与建议 (19)

山东省路桥集团有限公司 组织结构诊断 1．核心业务价值链分析 组织是为了达到共同目标，通过分工和协调结合起来的人员的集合形式。组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的管理层次和部门，并将各类活动所必须的职责、职权授予各层次、各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互配合关系。组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。下面用价值链分析法对这些业务活动进行分析。 1.1价值链分析法的基本原理 价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找寻使企业价值增值的业务活动。价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架。新的价值链是组织工作下一步的基础。 集团当前的价值活动分为基本活动和支持活动，如下图： 图1企业价值链分析示意图

某公司组织架构规划方案

有限公司组织架构方案 一、组织结构 1、组织架构图 2、人员配置 东宁雨润绥阳木耳大市场有限公司人员配置计划表

二、部门职责 （一）办公室 管理目标 按公司要求及时准确处理行政办公各项工作、及时准确处理法律事务相关工作，及时准确处理公共关系各项工作，达到并超过公司要求，内外部客户满意。 管理职能 1、行政办公 （1）执行公司领导的指示，执行公司会议的各项决定。 （2）了解掌握各部门的经营管理情况，为总经理当好参谋。 （3）监督检查各部门对上级指示和公司领导布置的工作贯彻执行情况。 （4）负责制定公司的工作计划和工作总结。 （5）负责公司的各种相关报表以及有关工作。 （6）负责文件收发、登记、批阅及立卷存档工作。 （7）协调好各部门之间的关系，做到承上启下，热情接待外来办事人员。 （8）做好后勤事务和职工生活福利工作。 （9）完成公司领导交办的其它任务。 2、法律事务 （1）以事实为依据，以法律为准绳，维护公司合法权益。 （2）为公司在经营决策过程中提供全方位的法律支持，并提供相应法律意见书。 （3）参与公司经济项目的谈判，为主谈人提供法律意见，充分准备关于谈判所（4）需的法律规定和相关资料，为谈判成功作好法律方面的支持与工作。 （5）参与公司与他人（机关、企业、事业、个人）的民事（行政）诉讼和非诉讼调查，维护公司合法权益。 （6）为公司相关业务部门提供法律咨询。 （7）起草、审查、修改合同（协议书） （8）参与公司债权债务的处理。 （9）协助公司对员工进行必要法律宣传教育，树立法律意识，使经营和管理逐步走上法治化轨道。 （10）为企业办理其它法律事务；

（11）根据市场现场情况本职能主要由总部专业部门支持。 3、公共关系 （1）积极组织和开展有关调查工作，监测舆论环境，分析各种信息，为企业发展战略和相关工作计划的制定提供依据。 （2）对企业形象的定位、设计等事关企业形象整体建设方面问题进行统筹考虑，并向决策层提出切实可行的建议方案。 （3）作为企业的新闻发言人，或是新闻发言人的支持部门，深入把握企业情况，及时向社会公众提供企业的各种信息。 （4）制定整体传播计划，通过策划和实施各种新闻发布活动或公共关系专题活动，有效地传播企业或品牌的良好形象。 （5）积极、主动地那些与企业运营有关的社会公众进行沟通，并协调和拓展这些关系，为企业发展营造一个良好环境。 （6）协助企业决策层建立科学、务实的危机管理机制，并负责日常危机信息的搜集以及危机预警（防范）方面的工作。 （7）具体应对并妥善处理企业随时有可能面临的各种突发性的危机事件，切实维护企业或品牌的社会声誉和良好形象。 （二）运营管理部 管理目标 按公司要求完成客户接待工作，同进做好客户服务工作，做好企业发展规划工作，维护所管理范围的交易秩序，保证各项交易的顺利完成，达到并超过公司要求，内外部客户满意。 1、市场管理 （1）市场准入制度：所有产品进入市场前均需要出示相关检验检测证明，对已经在产品生产地开具了相关证明的产品，要求出具产品收购票据。 （2）市场对进入的运输车辆进行检查，在确保产品质量合格以及残留物达标以后准许车辆进入市场指定摊位进行销售，系统为每车产进行称重、编号并在系统中保存相关记录。 （3）市场采用一卡通和结算中心统一结算，交易费用由结算中心统一收取，经营户随时可以根据编号从结算中心结算费用，结算中心自动扣除交易佣金。蔬菜市场不收