课堂战略管理案例分析报告
案例分析：联想新思维
一、案例讨论目的：
本案例的目的是：通过对一个具体企业所面临的重大决策的问题，阐述战略管理的含义，使学生更深刻地理解战略管理的本质，即本章注记中所指出的：战略是一种思想，是一种思维方式。
二、案例讨论重点：
在本案例中，教师可以启发学生将联想集团的多元化战略进行总结，然后对联想集团的业务组合以及每一块业务的特点进行分析，并在分析的基础上理解建立业务组合的本质目标就是追求公司的可持续发展。而要可持续发展，就要对短期、中期、长期业务进行系统的筹划。
联想也系统筹划了短期、中期和长期业务，但为什么遇到阶段性的挫折呢？教师可以引导学生回到主题，即管理思想本身可能无所谓对错。差异巨大的战略都可能成功，也可能成败。而相似的战略可能有不同的结局。在树立管理思想以及实施管理思想中间还有一系列工作要做。学生也不应当期望掌握了战略理论则管理问题都迎刃而解。
在本案例的分析中，建议抓住如下的几个关键问题：
1、以联想集团为背景，分析战略管理包括哪些基本问题。
2、对联想的战略进行高度抽象，以阐述战略就是管理思想的观点。
3、引导学生思考联想集团多元化战略遇到挫折的原因，体会到战略管理是一个复杂而且微妙的过程。
三、案例讨论的时间分配：
学生事先应当安排至少2小时阅读案例，1小时了解联想集团的历史和最近发展动态。本案例的课堂讨论时间为1小时。
四、案例导读：
在大多数情况下，管理思想本身其实是无所谓对错的，关键还是看运用者的把握能力，以业务组合为例，建立核心业务、增长业务和种子业务这样一个组合本身没有任何问题，但是，在各种业务之间，要把握好一种微妙的平衡。
曾经创造过一系列奇迹、在中国PC市场叱咤风云的联想，正面临着一场危机：传统PC业务面临DELL的咄咄逼人之势，新业务－手机业务和IT服务又未能形成自己的核心竞争力，这一切未必是业务组合本身的错误，问题的关键恐怕还在于其未能有效平衡核心业务、增长业务和种子业务,未能有效地在核心业务、增长业务和种子业务中间发掘出推动公司发展的增长点。
五、案例内容：
本案例分为四大部分，主要内容如下：(见一、二、三、四)
（一）天道酬勤：专注PC开花结果
2001年以前，联想集团专注于电脑的生产和销售，尽管中间出现过“贸工技”和“技工贸”之争，但却始终没有离开过电脑的生产和销售这条主线。柳传志时代的联想集团在中国PC市场上取得了一系列骄人的战绩，评论人士在谈到这一时期时无不用“传奇”二字来形容联想的飞速发展。
1984年11月1日，柳传志、李勤、王树和、张祖祥等11个“完全不懂得市场、不懂经营管理的科技人员”响应中科院科技体制改革的号召，靠中科院计算所20万元投资起家，在一间传达室里，成立了中国科学院计算所新技术发展公司（联想集团前身）。刚刚步入市场大潮中的知识分子们，面对激烈的市场竞争，一时不知所措。而公司刚成立时，计算所只给了他们20万元的贷款，这对于开发高技术产品的公司只是杯水车薪，要想继续发展下去，就必须要有足够的资金积累。1985年，公司组织全体职工，包括科技人员和总经理在内，全部投入低档次的技术劳务——为社会上其他公司验收、维修计算机、培训人员、技术劳务，实际上就是出卖技术劳动力。这样苦干了一年，他们用汗水积累了70万元，为以后开发拳头产品积累了必要的资金。
1986年，联想汉卡诞生。经过不断开发、完善，联想形成了8个软件版本、6个型号的联想汉卡系统，广泛应用于六大领域。1988年，联想汉卡拿下了国家科技进步一等奖。在联想汉卡的研发与推广过程中，还涌现出了郭为、贺志强等一批人才。
1988年6月23日，香港联想电脑有限公司（计算所公司与香港导远公司、中国技术转让公司合资）隆重开业。1989年3月，联想正式推出联想286微机，并在汉诺威展览会上大获成功。联想微机的推出，标志着公司开始向一个集研究、生产和销售于一身的技工贸一体化的跨国公司迈进。
1989年11月14日，新技术发展公司正式更名为北京联想计算机集团公司。
1990年10月26日，联想系列微机通过技术鉴定和国家“火炬计划”验收；同年，联想公司计算机及软件产品纳入国家计划。
1993年，国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，一大批国内PC厂商处境艰难，联想也头一次没有完成销售计划。1994年3月19日，联想集团成立微机事业部。原在联想CAD事业部工作的杨元庆临危受命。在柳传志的支持下，他以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想微机的颓势，也奠定了联想电脑后来的偌大家业。
1993年，联想集团已经推出了我国第一台586电脑。但在1996年前，中国市场上的PC主流机型总要落后于国际市场一两个档次，同时价格相对还贵。那一年，国际市场上的主流机型已经从486转向奔腾，而国外厂商仍然沿袭老路，倾销库存的486。这时，联想集团抓住了实现“让中国人用得起先进的国产电脑”愿望的机会，发动“万元奔腾”大战，第一个将1.5万元以上的奔腾电脑标价9999元，并在一年内连续4次把更高档的奔腾PC定位
在用户可接受的价位上。这在业界迅速引起轰动，一举改变了国内计算机市场的格局。
1994年1月1日，当时的国务院证券委员会在给中科院的批复中指出：同意北京联想新技术发展公司控股的香港联想控股有限公司在香港发行股票并申请上市；同意香港联想控股有限公司在香港发行股票18225万股。1994年2月14日，香港联想控股有限公司在香港挂牌上市，股票代号0992。香港联想的上市，标志着联想集团公司已正式成为一个集研究、生产和销售于一身的技工贸一体化的大型企业。
1997年3月5日，联想电脑以10%的市场占有率居国内市场首位。1998年5月6日，联想第一百万台电脑走下生产线，时任全国人大副委员长的周光召，亲手将这一标志民族电脑业荣耀的“天琴”电脑作为礼物，送给英特尔公司当时的董事长兼总裁葛鲁夫博士。早在当年4月份，联想就为庆祝第一百万台联想电脑诞生打出了“找朋友”的广告，而联想在其1998展望中提出联想电脑今年产销量将达到75万台，并向年销量百万台大关发起冲击。事后看来，联想电脑第一个一百万台用了8年，而这一纪录很快就被联想自己打破。更重要的是，从这以后，“一百万”已经成了中国IT厂商心目中一个神圣的坐标，向一百万台目标冲刺的消息，在接下来的几年中，不时出现在媒体报端。
1999年11月24日，联想在北京推出了天禧家用电脑，首开了国内因特网电脑的先河。这款产品，不但在外观、内部结构上有重大创新，更因为捆绑了FM365信息服务而重塑了PC的概念。作为一台以最大程度方便中国普通用户接入Internet为主要定位的家用电脑产品，天禧的推出标志联想已经把PC从“个人电脑”(Personal Computer)升华为“门户电脑”(Portal Computer)，这在全世界都是一个创举。
根据IDC的数据，1999年第三季度，联想电脑以8.5%的市场占有率，荣登亚太市场PC市场销量榜首。1999年11月30日，联想集团在京召开“饮水思源”答谢酒会。联想此次亚太夺冠，标志着中国计算机厂商在中国市场的主导地位已稳固。1996年，联想电脑与国外著名品牌主流产品的价格差在30%乃至40%左右；而当时，这个差距已缩小到5%，乃至持平。联想电脑的销量一直保持着强劲的增长势头，1999年第三季度联想电脑同比增长111%，季度连续增长49%，已连续12个季度保持中国市场第一，并且份额不断扩大。1999年，联想集团首度获得中国电子百强第一名的桂冠。
随后发生的一件事情－联想集团分拆－预示着联想战略可能发生变化。在联想2000财年誓师大会上，柳传志向杨元庆、郭为两位少帅分别授予了大旗，联想集团分拆之事浮出水面。从2000年5月开始，联想将业务分为互联网相关业务及电子商务相关服务两个方向，并以此为导向，分拆重组为新的联想集团和神州数码集团。
中国PC2000年的市场份额，位居第一的仍然是联想集团，它控制了32.7%的市场，排在第二名和第三名的分别是方正电脑和IBM，它们分别占有10.4%和6.0%的市场份额。联想不仅在国内市场保持了领导地位，而且根据相关统计，如果包括日本，联想成为了亚太市场第一的PC供应商，位居世界第九名。
（二）联想新思维：三层产品业务链
1、联想新思维的核心理念
在2001年，杨元庆与他的团队有一个“420誓师大会”，会上他宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强”。在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务，第二层增长业务是服务器、手持、外设等，支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营、IT 服务和IT141等，这是为了更远期的持续发展需要播种、长线培育的业务。按照联想的战略布置，通过服务助产品增值、产品助服务成长的业务发展策略，同时兼顾这三个层面的发展。
“这是一个既能帮助我们提高投入成效，又能降低投入风险的业务发展策略”，杨元庆对此是信心百倍的。但是，熟悉这三个层面业务理论的人都知道，这种业务战略安排的关键有一个所谓的“阶梯实现”：“从现实到未来的阶梯”是由第一层业务，也就是有较大利润和现金流的核心业务，支撑第二层增长业务与第三层种子业务。而“从未来到现在的阶梯”，则是通过种子业务的培育、测试、选择与淘汰来保证业务链的持续。
2、新思维的落实：构建三层产品业务链
（1）进军IT服务业
收购汉普国际咨询有限公司。2001年3月21日，联想集团在香港召开新闻发布会，联想斥资收购国内管理咨询和IT服务企业——汉普国际咨询有限公司，间接进入服务业。
助力数字通州。2002年8月，北京市通州区杜宏谋副区长、联想政府与公共服务事业部王刚总经理共同签署了“通州区电子政务规划合作协议”。联想IT服务业务在电子政务领域迈出重要一步。
签约浦发。2002年9月10日联想与上海浦东发展银行在上海国际会议中心举行了签约仪式，联想为浦东发展银行开发综合业务系统。根据协议，上海浦东发展银行将选用“联想第四代银行综合业务系统”。这是联想在IT服务领域的又一重大举措。
收购中望。2002年10月29日，联想收购中望商业机器有限公司，宣布全面进军电信IT 服务市场。这标志着联想集团在电信领域实现了业务的重大转折，由一个电信行业的硬件设备供应商转变成为全面的IT服务提供商。
（2）进军移动通信业
和厦华集团签组建移动通信公司。2002年2月27日，联想以9000万元的代价，在拥有手机生产牌照的厦华那里间接获得了手机生产与销售的资格。联想与厦华合资成立一家新的移动通信公司，以GSM和CDMA手机为经营范围，合资公司总投资1.5亿元，联想出资9000万元，占60%的股份；厦华出资6000万元，占40%的股份。
联想品牌手机正式问世。2002年6月26日，联想在北京中华世纪坛召开了隆重的手机新品发布会，发布了其首批全线产品。此次发布表明联想品牌手机正式问世。从2月27日与
厦华签署合资协议，到6月19日增持合资公司股份，再到6月26日联想品牌手机问世，联想完成其手机业务开业三部曲。
（3）进军信息服务业
与美国在线联手成立合资公司。6月11日，美国在线（AOL）与联想集团在北京嘉里中心举办联合新闻发布会，并正式签约，成立一家互联网公司，开展虚拟接入信息服务。
（4）进军保险软件业
收购智软公司。2002年4月18日，联想以2333万元收购了智软公司，进入保险软件领域。
（三）新思维的实施效果：进退唯谷
在2001年的“4.20”誓师大会上，杨元庆曾经为联想集团制定了3年内销售收入达到600亿元人民币的目标，而彼时联想的销售收入尚不足200亿元。按照这个目标，联想每年营收的增长速度至少要保持在45%以上。但实际上，在将近3年的时间里，联想累计只完成了50%的销售增长，利润相应增长了26%，仅相当于3年规划的第一年要完成的目标，联想当初的规划已经成为空谈。
1、新业务的核心竞争力未能形成
正如联想有过不成功的互联网投资经验一样，IT多元化之路也不是一帆风顺，联想四面出击，却伤痕累累，被寄予厚望的手机业务，由小规模盈利转为亏损，产品单一、品牌认同度不高、成本居高不下等问题被充分暴露出来。联想在中国台式电脑市场的霸主地位对于其在手机领域的扩张作用不大。尽管它拥有良好的计算机销售网络，但消费者仍然宁愿购买其他公司生产的手机。而手机在中国已经是竞争极为激烈的行业——很难成为一家从利润微薄的电脑业逃离的公司的避难所。
在2002/03财年，联想手持设备销售额达到14.4亿港元，盈利2900余万港元，开局喜人。但2003/04财年却没那么顺利，财年开始就受到了非典型肺炎的影响，而PDA产品又渐呈饱和之势。手机方面，竞争日趋激烈，低端产品供大于求。前三个季度营业额达到14.3亿元，增幅20%，但是增长势头有所放缓，第三季度只增长了17%。而且2003/04财年整个手持设备业务是亏损的。
不仅仅在手机领域遇到了挑战，联想多元化所涉足的领域，每一个产业都变成了一场艰难的国际化搏斗。IT服务之路上IBM、惠普已是虎狼之师，企业信息化，IBM、Orcle、SAP强势出击。尽管通过迅速而密集的购并和引进，联想的IT服务业务基本完成“三横四纵”的业务布局，即基础平台、水平应用、营运支持的“三横”，以及以电信、金融、政府及制造为目标行业的“四纵”，服务范围涵盖IT咨询、应用实施、系统集成及运营外包。3年时间里，无论汉普、智软、中望或是联想IT服务整体业务，都已经发展成为咨询服务行业内具备竞争力的企业。2002年至今，联想也获得了浦发银行、光大银行、辽宁电信、北京电信等多个行业大单。但这依然难掩IT服务业务的困境：中国IT服务市场的大环境不好，
同质化竞争导致利润太低，用户不够成熟市场不够大，以及强大的国际对手，此外，其对于集团利润的整体贡献率过低。以2002财年为例，联想IT服务业务收入只贡献了1.1%。
看看联想集团2003年各业务的组成和盈利状况，联想困境就一目了然。
表一2003年联想各业务营业额比例
经过将近三年的发展，联想多元化的主攻方向“手持设备业务”和“IT服务业务”占总营业额的比例不过8.8％和2.4％，和杨元庆当初的宏伟规划（IT服务业收入贡献比例达到10％）比起来显然相去甚远。联想的手持设备、IT服务2003年度分别亏损7457万元和5801万元，使之成为联想的新利润增长点还任重道远。
2、传统业务的霸主地位受到戴尔的严峻挑战
联想在新业务领域的优势未能培育起来，原来在国内PC市场的霸主地位却受到戴尔的严峻挑战。尽管目前联想仍以27％的市场份额（戴尔为7.3%）占据国内个人计算机市场的
头把交椅，但显然已经无力应对戴尔的咄咄逼人之势。戴尔2003年的中国市场发货量增长60%（联想增长16.4％）；2003年戴尔中国业务的收入增长了40%（联想增长14.54％），同时戴尔业务从台式计算机和笔记本计算机扩张到了服务器领域，戴尔自称已占据了中国服务器市场的霸主地位。具有重要意义的是，戴尔的市场定位是瞄准那些高端客户的。戴尔称大中型企业现在占其中国客户总量的三分之二以上。戴尔亚太地区主管比尔?阿梅利奥(Bill Amelio)称，戴尔的中国业务正在持续高速发展。花旗(Citigroup)旗下美邦(Smith Barney)驻香港的计算机业分析师杨应超(Kirk Yang)表示，戴尔的产品比联想同类产品的售价要便宜10%左右。
3、联想自身的反思
2004年2月18日，联想集团在香港发布其2003财年第三季度（10月1日至12月31日）业绩，是夜联想高层几乎倾巢出动，在香港通过视频与来自全国各地的记者进行了一次网络对话。在对话中，柳传志代表联想董事会承认，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因，上一个三年计划目标定得过高。他总结了三条原因：
首先，是对市场的预期偏于乐观，致使目标定的过高。在2000年制定规划的时候，很多目标及策略是以2000年以前互联网高速膨胀带来的产业蓬勃发展为参照制定的，未能准确预知之后的增速放缓和调整。
其次，对于加入WTO后中国市场竞争局面变化的估计也有不足；联想过去的成功在一定程度上得益于本土化运作的优势，得益于中国市场的特殊性所带来的沼泽地优势。而加入WTO后，中国市场快速融入全球一体化的竞争中，原来的市场屏障逐步消失，外资企业以前所未有的重视及投入拓展中国市场。在这种情况下，联想准备不够充分。
另外，对多元化业务的拓展和管理的能力还很稚嫩，需要进一步积累经验。由于对多元化发展的复杂性估计不足，业务面却几乎在同一时间内开始启动，使得领导人精力分散，这不仅影响了新业务拓展所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务的竞争力提升。对于多元化拓展所需要的资源，包括财务资源、人力资源、领导资源以及职能管理架构的匹配等因素，可以说缺乏更加精细化的规划。
同时，杨元庆公布了联想近期将要逐步推行的三个变革：
（1）专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；
（2）针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式
（3）提高公司整体运营效率。
杨元庆所谓的核心业务即PC及相关产品，包括笔记本、服务器、外部设备等，这是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务；以手机为代表的移动通讯设备为二类业务。IT服务、网络产品、软件外包为三类业务。杨表示，这类业务，未来可能有好的市场潜力，但目前与联想核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务，公司将以更加灵活的机制来促进其健康发展。
根据这样的业务划分，联想未来的管理思想和管理架构将能够适应对不同业务采用不同管理模式。第一类业务将举全公司之力保证其的竞争力不断加强，保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流；第二类业务重在规模的成长和竞争力的建立，除了公司管理资源的全力保障以外，联想还需要投入相应的财务资源。而第三类业务，联想则重在强调它机制的灵活和优化，做到更加独立地运营，以此激发管理层的创业激情和主人翁感。
从这三点“专注”业务规划看，杨元庆并没有放弃多元化，只是阵线稍微有些收缩而已。他认为联想在2000年做的规划有它成功的地方，就是很坚定、很清晰地把联想从一个单一的IT公司拓展到一个IT领域多元化发展的公司。不过，他也认识到了做战略的意义和实施战略的难度。杨元庆希望联想新的管理架构应该首先匹配现有的核心业务，其次是发展业务，并保证公司所有职能和价值链环节要把主要精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力建立上。
“专注并不意味着我们将停止业务拓展，停止多元化。恰恰相反，正是为了更好地更稳步地实施多元化。”杨元庆强调联想将把有限的资源投入在最能协同我们现有竞争力的新业务上。“我们不贪大求全，先学会二元化，再学多元化。要在业务拓展的同时学会怎样把我们现有的竞争力移植到新业务上，怎样建立新业务所必须而我们又暂时不具有的新的竞争能力。”
和联想重大战略调整相一致的是，2004年3月，仅仅5天之内，联想宣布完成了战略裁员5%（600人左右）的任务，而在此之前，联想已经完成了末位淘汰5%。联想的出手很快，也是无奈。这1000多名员工最先尝到了联想多元化的苦果。而此举将为联想每年省下2亿元人民币的财务预算。而在另一个层面上，联想文化正经历着不小的振荡：从杨元庆的《狼性的呼唤》到被裁员工《联想不是我的家》，新旧文化的撞击中，联想正经历浴火重生的阵痛。
四、进一步的思考：三层产品业务链战略为什么会受挫？
正如我们在上面讲到的，企业必须规划好近期、中期以及远期的核心业务（为企业带来主要现金流的业务），三个层面的业务也必须协调发展。在不同的时期，企业应有不同的核心业务，以保证企业的可持续发展。但前一阶段的核心业务是后续阶段业务的基础，决不能以削弱现有核心业务为代价，为求增长而过分强调多元化；也不能仅仅有许多令人激动的设想却无法将它们转化为现实的新的核心业务；更不能只埋头于现有业务而完全忽略培育新的业务增长点。联想案例，恰恰为我们提供了许多值得进一步思考的问题：
1、是三层产品业务链本身的原因吗？
从本质上讲，三层产品业务链其实就是一种多元化的战略。在由专一化向多元化或者由多元化向专一化进行变迁的过程中，失败和成功的例子都不胜枚举。联想所做的多元化战略规划是一种“战略跃迁”，即为了避免在原来具有核心能力的领域被窒息而死，或者说为了更大的生存空间，它需要在战略上跃迁到那些自己本来并不熟悉核心竞争力还不能波及的领
域。离开自己的擅长领域到陌生的或者更大的空间去竞争。
从历史来看，战略跃迁不乏成功者。1952年生产战斗机的波音公司，面对战争结束，军用订单减少，也面临着这种行业市场萎缩的局面，“走出去可能死，不走出去就会慢慢窒息而死”，当波音决定开发大型民用飞机的时候，很少人认为波音会成功，按现在说法，波音不具有制造民用飞机的核心竞争力，对波音来说，这是一个“胆大包天”的目标。但是波音成功了，这是不是一种幸运的偶然呢？《基业长青》的中这样概括这种行为模式：“胆大包天的目标，在外人看来远比内部的人看来胆大包天。高瞻远瞩的公司不认为自己的大胆行为死嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到做不到他们决心要做的事情。”
实施这种“战略跃迁”的更著名的例子是英特尔从存储器市场退出，开始开辟在当时前景还比较模糊的微处理器市场。面对来自日本存储器厂商的竞争，英特尔发现无论怎么降低成本都不可能和日本厂商竞争，格鲁夫把这样的时刻称为“战略转折点”，英特尔被迫向自己并不熟悉的微处理器市场进发，这种转折造就了今天带动信息产业飞速发展的领导厂商英特尔。
需要思考的是，联想多前的问题是否是三层产品业务链本身的问题？还是在实施过程中未能把握三层产品业务链之间的平衡？
2、究竟是什么导致联想多元化战略效果不佳？
“我们认为自己对多元化业务的拓展和管理的能力还很稚嫩，需要进一步积累经验。由于对多元化发展的复杂性估计不足，业务面却几乎在同一时间内开始启动，使得领导人精力分散，这不仅影响了新业务拓展所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务的竞争力提升。对于多元化拓展所需要的资源，包括财务资源、人力资源、领导资源以及职能管理架构的匹配等因素，我们可以说缺乏更加精细化的规划。”杨元庆后来如是总结道。
无论是“贸工技”和“技工贸”之争，还是柳倪之争，本质上反映的还是价值创造和价值实现之间的矛盾。对企业来说，价值创造和价值实现是维持企业生存的两个环节，互相依存，缺一不可。而之所以成为矛盾，是由企业的发展过程中的资源稀缺性决定的，当企业的资源还不足以做到两翼齐飞、协调互动的时候，先做什么后做什么就存在一种选择，就像柳传志比喻的是从“南坡”还是“北坡”登顶的路线选择问题，需要对地形、地貌做出合理的判断。
暂缓多元化，专注于核心业务和重点发展业务，是这次联想战略调整的一个主旋律，结构调整、营销模式的变革可以看做是战略指导下的战术安排。这种调整的原因可以归结为三个方面：一是种子业务和长线业务在短期内难以有效提升。二是核心业务的基础正在受到强大的冲击，并不牢固。三是战略规划能力、对多元化业务的拓展和管理的能力还很稚嫩，需要先做二元化，再做多元化。针对联想所面对的内外部环境的机会和威胁，这种战略调整具有一定的现实性和合理性。毕竟一个公司首先是要生存下去，然后才可以谈发展。
尽管一定程度上，联想的业务开拓做了了相当大程度上的收缩，但是杨元庆仍然表示
“联想未来的愿景依然是高科技的、服务的、国际化的联想。”那么，如何在种子业务和增长业务收缩的同时，仍然保持对这些业务发展趋势的跟踪和核心能力的培育，以便在产业启动的时候不至于被阻挡在外，就成为联想面临的下一个挑战。