什么是风险管理
一、前言：
我们生存的这个地球，每个生灵从天灾人祸中都能感受到世事的无常。而企业经营者投入资源搭起一个平台，想通过组织人力谋求一定的剩余价值，可动荡的市场环境、相关利益主体之间时刻都会出现的矛盾冲突、自身核心竞争力上的局限，总会导致企业不时陷入危机之中。
在2008年的“毒奶门”事件中，三鹿倒了，伊利、蒙牛、光明等行业霸主都深陷其中挣扎度日，而三元却在乳品行业在中国陷入低谷时节成功收购三鹿，迅速完成了自己的扩张，成为这次事件中最大的赢家。在07年开始萌于华尔街的这场经济危机中，东莞的合俊玩具厂的倒闭拉开了国内外向性企业纷纷下马的序幕，而同为依赖出口的山东鲁泰纺织却逆风飞扬，在整个外部环境呈现不景气的时时节，他们的订单非但没有减少，反而是怎多。在媒体采访鲁泰的高管，询问他们成功的秘诀时，他们的回答是：一是在技术上下功夫，独行高端；二是一直注重风险管理，他们从不“把鸡蛋放到一个篮子里”，与单个大客户的交易额他们严格控制在营销总额的20%以内，这样即使一个大客户丢失或交易额度降低时，他们也能从新客户的积极开发工作中给弥补过来。
是呀，“人生于忧患，死于安乐”，只有清晰的认识到企业处在一个危机四伏的环境中，并采取科学有效的防范管理措施，才会处乱不惊处惊不变，企业若能在隐患爆发的前期，就能对潜在的风险花点时间和精力进行排查、能建立起系统的风险应对侧路，在危机真正来临时就不会束手无策，而这正是企业学习和研究“风险管理”这门管理学科的意义和价值所在。
二、什么是风险管理
风险管理是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。当中包括了对风险因素的界定、制定量度方式、对风险进行评估、依风险评估的不同结果预定不同的应变策略。
三、世界各国对“风险管理”的研究、实践和发展趋势
自古以来，世界各国的统治者为维护社会的稳定和巩固自己的统治地位，一直重视法律制度的建设。远在春秋时代，郑国就在象征诸侯权位的金属鼎铸上了中国历史上的第一部成文法，而战国初年魏国颁布的《法经》中，开始围绕以防范盗窃和侵占他人财务为主明确规定了一系列的罪名体系。
“如果任何人因借款而负债，在暴风雨毁坏收成、谷物歉收或者谷物因缺水不能生长时，那么当年可以不需要偿付给债主任何谷物。他(借款人)可以在水中洗净记债板，当年不支付任何租金。”这是3800多年前巴比伦国王汉谟拉比刻在黑色玄武岩柱上的《汉谟拉比法典》中的一条，后来经济学家因《汉谟拉比法典》中对风险的简洁而清晰的描述，而把汉谟拉比，称为人类最早的风险经理。
到了1676年，世界上第一家保险公司在在德国汉堡市成立，专营火灾保险业务。而瑞士数学家贝努里于1705年提出的“大数定律”，使人们认识到任何随机事件在大量重复的出现时，发生意外的概率有一定规律性。这个定律的提出，大大推动了保险行业发展。
上世纪30年代，受世界性经济危机的影响，美国超过4成的银行和企业破产，导致美国的经济倒退了20年，在这次经济大萧条中生存下来的部分大中型企业，开始对经营过程中可能出现的风险予以事前关注，那时候的风险管理手段主要依靠向保险公司购买各种保险，以期通过保险补偿基金在灾害来临时能有其他交保人共同分担损失。
1938年以后，美国企业对风险管理开始采用更为科学的方法，随着经验的积累，风险管理在上世纪50年代开始发展成为一们学科。在上世纪50-90年代，美国和英国的相关单位为了有效防范上市公司执行董事的财务报表的造假或隐瞒行为，为通过财务信息的准确性来保障投资人和债权人的权益，开始陆续将上市企业的内部控制放到公司治理的框架之下，制定了一系列的企业上市准则，在这些准则中对职业经理人的报酬、股东角色、信息披露义务和审计
做了明确规定。
美国COSO（National Commission of Fraudulent Financial Reporting）机构于1992年发布的《内部控制——整体框架》，标志着内部控制理论与实践进入了一个新阶段，COSO 《内部控制——整体框架》在对企业有效保证①财务报告的有效性②经营过程符合适用的法律和法规等事项提出要求的同时，还要求企业将经营的效果和效率纳入控制的范围，这对企业完善和优化内部控制、对增强风险防范能力具有十分重要的意义。COSO《内部控制——整体框架》由此成为美国的证卷交易委员会唯一推荐使用的内部控制框架，并被世界上许多国家的企业界广泛采用。
2004年9月，COSO又提出了《企业风险管理－整体框架》，它既是对《内部控制－整体框架》的超越，也标志着内部控制的转型，在内涵界定、目标体系、构成要素等方面都进行了拓展和延伸，开始从“内部会计控制”倾向走向风险导向的管理手段，并引入了高层次的战略目标以提升企业高层的决策能力……。在COSO《企业风险管理－整体框架》基础上发展出来全面风险管理理论，使企业能从运营的各个层面主动对经营风险进行预防性的管控，这保证了企业在能有效控制负面风险的同时，还能引导企业做出有选择发展的决策，从而使企业的风险汇报达到最佳。全面风险管理，是目前最为前瞻、适用面最广的风险管理理论。
四、COSO全面风险管理整合框架之内涵
COSO的ERM框架是个三维立体的框架。这种多维立体的表现形式，有助于全面深入地理解控制和管理对象，分析解决控制中存在的复杂问题。
第一个维度（上面维度）是是风险管理的目标体系，它为管理层提供了评估内部风险控制的标准：
1、战略(Stntegic)目标，即高层次目标，与使命相关联并支撑使命；
2、经营(operations)目标，高效率地利用资源；
3、报告(reporting)目标，报告的可靠性；
4、合规(compliance)目标，符合适用的法律和法规。
第二个维度（正面维度）是管理要素，包括八个相互关联的构成要素,它们源自管理当局的经营方式，并与管理过程整合在一起，具体为：
1、内部环境。
管理当局确立关于风险的理念，并确定风险容量。所有企业的核心都是人(他们的个人品性，包括诚信、道德价值观和胜任能力、以及经营所处的环境,内部环境为主体中的人们如何看待风险和着手控制风险确立了基础。
2、目标设定。
必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取恰当的程序去设定目标，并保证选定的目标支持主体的使命并与其相衔接，以及与它的风险容量相适应。
3、事项识别。
必须识别可能对主体产生影响的潜在事项，包括表示风险的事项和表示机会的事项，以及可能二者兼有的事项。机会被追溯到管理当局的战略或目标制定过程。
4、风险评估。
要对识别的风险进行分析，以便确定管理的依据。风险与可能被影响的目标相关联。既要对固有风险进行评估，也要对剩余风险进行评估，评估要考虑到风险的可能性和影响。
5、风险应对。
员工识别和评价可能的风险应对措施，包括回避、承担、降低和分担风险。管理当局选择一系列措施使风险与主体的风险容限和风险容量相适应。
6、控制活动。
制定和实施政策与程序以确保管理当局所选择的风险应对策略得以有效实施。
7、信息与沟通。
主体的各个层级都需要借助信息来识别、评估和应对风险。广泛意义的有效沟通包括信息在主体中向下、平行和向上流动。
8、监控。
整个企业风险管理处于监控之下，必要时还会进行修正。这种方式能够动态地反应风险管理状况，并使之根据条件的要求而变化。监控通过持续的管理活动、对企业风险管理的单独评价或者两者的结合来完成。
第三个维度（侧面维度）是主体单元，将管理对象在集团、部门、业务单元、分支机构等各层面全面展开。
企业经营管理17大高招
牛津管理评论
1.供应商对存货进行管理。亦被称为连锁供货，这是一种将所有向市场提供产品或服务的活动结合在一起的管理方法：从采购基本原料到向顾客或最终用户交货。通常，企业通过系统网络及时向供应商通报每个销售点的需要，以便供应商进行补充。
2.管理与顾客的关系。这涉及一种工作哲学：努力将整个企业的重心集中于与顾客的关系。收集同消费者接触中出现的信息，目的是了解这些信息并做出可以引导买主的较有益的估计。3年前，美国大通银行利用这种做法将所有与顾客沟通的渠道联成一个整体，因为顾客不再满足于通过与录音电话谈话来处理投资事务。依靠这种方法，开辟顾客意见的直接反馈渠道和确认投资集团的领头人，以便将信息直接传递给做出决定的人。
3.基准标记。这种比较工具用来发现和分析其他企业较好的经营方法。据说一家美国医院在仔细研究了一家企业的应答制度之后，使其急诊服务大为改现。另一家医院在研究了饭店预订房间的系统之后，改善了病人的住院和登记系统。
4.交叉路口。这是在通往最终目的地中途将商品从一种运输工具转到另一种运输工具的后勤集散点。美国沃尔玛公司就是采取这种做法：将商品集中在战略储存中心，然后向它下属的商店供货。
5.顾客联系中心。设想建立一个通过一种技术基础设施迅速回答顾客问题的中心。这种技术基础设施由不同生产领域的人员操作。顾客免费咨询电话就是这种做法的一个例子。
6.按照顾客要求制作。这要求采取灵活的做法和结束按一种模式制造的方法，使得符合每个市场特殊要求的产品和服务得以发展，最终目的是保证每个顾客找到他需要的价格合理的商品。
7.发挥质量功能。由销售、研究、开发和生产等部门人员组成的跨部门小组发挥这种功能，帮助集中力量革新产品，提供改善沟通的方法，集中于顾客使用的语言。像可口可乐公司和耐克公司这样的跨国公司就在进行这样的基础工作，以便更新产品或开展广告宣传。
8.发挥质量政策的作用。这种方法是，依据长期战略计划，确定高层领导每年的目标，以及战略、管理和经营政策，然后立即在整个企业落实。
9.潜在企业。那些通过灵活的技术手段进行联系和拥有可以根据市场要求很容易转变的制度的组织被称为潜在企业：它们的目的是在尽可能短的时间内满足需求。
10.竞争工程学。了解和汇集市场的需求及其对质量和投资的要求，这些涉及为了确保顾客满意而必须采用的生产资料、销售方法和服务。阿根廷生产服装的七色公司利用这种方法推出其系列服装。其将市场的社会测量资料与时装流行趋势结合在一起，依据获得的信息进行自己的设计，这使企业的生产灵活和成本降低。
11.及时调整。这要求有起码充足的存货，可以及时补充刚刚用完的原料，建立可以满足任何时间所需的所有原料的存货。存货过多会不必要地占用资本，在储存方面增加开支，增
加遭受损失和过时的危险，主要是可能掩盖改善经营的机会。丰田公司在它的焊接生产线上就采用了及时调整的方法。
12.轻工业。经济活动并不一定要进行很高水平的工业加工。例如农产品加工、制鞋、烟草、珠宝首饰、皮革、出版和印刷。哥斯达黎加为了创造就业机会和使原料增值，政府发展工业园区，在那里建立这类工业。
13.规划制造业资源。这是一种管理制造业企业所有资源的方法。将战略规划简化为一系列数字，包括销售和经营计划，以及需求管理，这些与主要的生产计划联系在一起。生产计划要求对原料的需求做出计划，以此实施采购、销售。
14.规划经销。规划经销网每一级对最终产品的需要。提供所需最终产品和何处需要这些产品的名单。这要求依靠有关需求的预测，提出订货要求，做出库存水平和对重要事件的估计。
15.规划销售和经营活动。这种经营方法能使高层领导有能力为取得持续竞争优势对企业进行战略领导，将商业计划、生意，以及现有产品和新产品与供应网结合在一起。
16.对顾客做出有效回答。分析产品和交易的类型，以便使生产商和零售商能获得最高水平的利润;与此同时，要使顾客的期望和需求得到完全满足。全国汽车零部件商店协会现正在其成员中试验这种制度。努力减少经销网的长期成本和提高买主的满意度。
17.迅速做出回答。为了解决顾客的问题，建立回答经常提出的共同问题的标准制度。
做好执行力的50条原则
中国总裁培训网
杨鑫
1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。
2、没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口。
3、不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。
4、结果不好，就是不好。
5、取是能力，舍是境界。
6、努力赞美别人，赞美别人=复制别人的优点。
7、细节做好叫精致，细节不好叫粗糙。
8、领导绝对不会错，服从总是没有错。
9、先计划再行动，先策划再沟通。
10、多考虑应该做什么，少考虑能够做什么。
11、差异化是企业竞争力的核心，相对优势是最大的优势。
12、没有执行力，就没有竞争力。
13、选择重于努力，成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。
14、速度第一，完美第二;行动第一，想法第二;;结果第一，过程第二。
15、执行力不讲如果，只讲结果。
16、不看错不错，只求好不好。
17、习惯于缺点是最大的缺点。
18、员工是笨蛋就要找到适合笨蛋的管理方法。
19、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度。
20、没有想法，就没有结果。
21、行动不及时是因为痛苦达不到。
22、人人都喜欢的事不一定是对的，对的事不一定人人都喜欢。
23、不需要你看到别人没有用，要让别人看到你有用。
24、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。
25、沟通重在换位思考。
26、不满足让客户满意，要追求让客户感动，创造客户终身价值。
27、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。
28、利益是执行的源动力，企业文化是执行的持续动力。
29、敢于负责任，才能担重任。
30、简单的才是有效的。
31、做好时间管理，做自己的主人。
32、宣贯的密度+力度=执行的深度+高度。
33、企业绝大多数人应该是精益求精的执行者。
34、理念变天地变，理念不变原地转。
35、凡成就大业者，喜欢把小事做细做透。
36、做企业：世界上原本有路，走的人多了也就没了路。
37、成功者常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法。
38、凡事都有三种以上的解决方法。
39、若要如何，全凭自己。
40、多想一遍，少错一句话；多看一遍，少错一件事。
41、一错再错不是能力问题，而是态度问题。
42、每天三件事：必须做的事，应该做的事，可以做的事。
43、改变是痛苦的，不改变更痛苦。
44、员工往往出差错，是你的管理容易让他出差错。
45、以上一级的组织目标为方向：用科长的态度当科员，以部长的立场当科长，用老总的胸怀当部长，以老板的心态来打工。
46、象老板一样当干部，用老板的标准要求自己，象经营企业一样经营自己的岗位
47、舒服的，往往就是退步的。
48、不谋全局者不足谋一域。
49、细节决定成败。
50、境界决定世界。