管理者成功的11个方法

管理者成功的11个方法

让普通管理者效能提升10倍的秘器

课程目录

A. 管理的逻辑是什么？

B. 管理者成长的7个阶段

C. 管理者要完成的8大任务

D. 管理者要面对的35个具体“工作点”

E. 管理者为人处世的8大原则

F. 让管理高效的11大方法与工具

G. 什么是管理者的成功？

A. 管理的逻辑是什么？

什么是管理？

一个管理者的感悟: ? 二十年前教初中化学的时候,别人说“你会哄人,所以学生听你的话” ? 十五年前做教务副主任的时候,别人说“你很谦和,所以老师听你的话” ? 十年前做副校长的时候，别人说“你肯帮人，所以大家听你的话” ? 三年前做教育集团总校长的时候，忽然有人说“你会管理，所以集团有今天的发展” ? 后来讲管理学的教授告诉我，会“鼓动别人”、“服务别人”、“成就别人”就是会管理

1. 经理=经营+管理

2.管理=管事情管别人管自己

企业里的人

领导者

管理者管理者

骨干员工骨干员工骨干员工骨干员工

基层员工基层员工基层员工基层员工基层员工基层员工基层员工

基层员工基层员工基层员工基层员工基层员工基层员工基层员工

3.管理者（领导者）的角色

船长队长指挥将军经理

4.管理 = 经营 + 管教 + 梳理

管事情 + 管别人 + 管自己

管理者应该具备什么特质？

德国600家大型企业对管理者品质的要求

? 能力? 知识? 人格? 性格? 特质? 经验? 品质? 潜能

? 思维方式? 团队精神? 善于交际? 雄心勃勃? 国际视野? 社会意识? 品格高尚

? 个人魅力? 直觉? 判断力

什么是正确的问题？

5. 管理观念的混乱

? 客户的故事

? 管理（不）是科学吗？

? 管理者（不）是天生的吗？

? 管理（不）可以学习吗？

? 什么样的人（不）可以成为成功的管理者？

? 什么是好的（坏的）管理？

一个老总的目标是一年增长80%，公司没有实现。这是好的管理吗？一个老总的目标是一年增长80%，公司实现了。这是好的管理吗？

好坏管理的区别在哪里？

? 优秀和差劲的管理区别在哪里？

? 正确和错误的管理区别在哪里？

? 成功和失败的管理区别在哪里？

? 管理有没有标准？

好坏管理的标准

? 低级：效率（提高投入产出比）

? 中级：效果（实现目标）

? 高级：效益（创造附加值：为客户，为公司，为员工，为社会）

区别在于是否:

关注整体关注长期关注健康做正确的事情

6. 管理的逻辑

管理方法与工具管理者为人处世原则管理者的工作点管理者的任务管理的标准

B. 管理者成长的7个阶段

1. 确定领地

2. 寻找方法

3. 激励自我

4. 修炼品德

5. 掌握领导力

6. 发现使命

7. 培养接班人

C. 管理者要完成的8大任务

1. 做决定

2. 定目标

3. 做计划

4. 布置与检查工作

5. 梳理流程，制度与模式

6. 激励与培育人才

7. 学习与创新

8. 管理“幸福”

1.做决定

决定人：

什么事，用什么人，如何培养

? 如何才能做正确的决定？ 决定事：做什么，不做什么，如何做

? 管理者要做决定，而不能优柔寡断

关于事的决定什么是正确的决定？

? 用原则做决定

? 用算账做决定

? 用实验做决定

辨别人才的 8 个方向：人才八辨

辨位辨德辨性辨能辨态辨果众辨辨用

正确决定4原则

1. 符合原则

2. 基于事实

3. 听取不同意见

4. 经过量化评估

2. 制定目标

? 目标是管理中最重要的决策之一

? “目标第一，行动第二”

? 用目标管理员工，而不是管理者

定目标的5个原则

1. 足够多，尽量少

2. 目标要上下左右对齐

3. 目标要具体到人，到日

4. 目标要量化

5. 目标要书面化

? 局面越是困难，越要定短期目标

3. 做计划

? 最好的管理是事前管理，计划是事前管理的工具

? 没有计划就没有管理！

? 计划什么也不是；做计划是一切

? 计划的过程：是思考，管理，优化，匹配，对齐的过程

? 计划并不能保证目标实现，但能为实现目标做好准备

目标与计划两者的关系

? 目标：做对的事情

? 计划：把事情做对

定计划的4个原则

1. 反省与总结原则

2. 结果导向原则/以终为始原则

3. 比较与进步原则

4. 资源匹配原则/裁减原则

4. 布置与检查工作

? 计划是否能执行的关键一是计划本身是否可行，二是计划执行过程的管控

? 放足够多的时间在布置工作的沟通上。前期沟通越充分，后期的问题会越少

? 员工做的不是你想要他们做的，而是你检查的。一定要定期检查工作进展

? 亲自到一线（客户，基层，具体事情）掌握真实情况

5. 梳理流程，制度，模式

? 管理的理是梳理

? 企业中需要梳理的是组织与岗位（分工）,流程（过程）,制度（要求）,模式（诀窍）等? “文件”的重要性（多人，传承，改善）

? 学习传达文件的重要性

? 定期修改文件的重要性

红军打胜仗靠两个“结”

? 一个是团结

? 一个是总结

?“三大纪律，八项注意”

? “党指挥枪，支部建在连上”

? “农村包围城市”

? 梳理是”总结”的另外一个说法

6. 激励与培育人才

授权与辅导的重要性?精神激励的重要性?榜样-以身作则的重要性?

? 培养和激励下属是每个管理者最重要的任务之一

? 只有你培养了接班人，你才能升上去

培养人才的5个原则

1. 一定要提出严格要求

2. 一定要布置有挑战性的任务

3. 一定要“知人善用”

4. 一定要勇于放手

5. 但也要耐心帮助

7. 学习与创新

? 过去的好成绩，好产品，好营销，好做法都会过时

? 只有持续优化才能让我们保持原来的水平

? 只有持续创新才能让我们超越原来的水平

? 只有持续学习才能让我们有能力做优化与创新的事情

? 企业不缺少执行的人，缺少的是能够优化的人，最缺的是能够创新的人

如何学习？向榜样学习！

? 你的上司

? 你的同事

? 你的朋友

如何学习？系统地学习！

? 看看相关领域的书

? 听听相关领域的课

8. 管理”幸福”

幸福的基础：健康?

? 自己的幸福只有自己能够管理

? 但别人的幸福与管理者关系很大

幸福的基础：氛围?

幸福的基础：态度?

1. 每天的8个管理工作点

2. 每月的9个管理工作点

3. 每年的13个管理工作点

4. 一生的5个管理工作点

D. 管理者要面对的35个具体“工作点”

? 从时间看管理者的任务

? 管理者每天都有一些重复性的工作

? 管理者很容易忘掉每月应该做的工作

? 管理者更容易忘掉每年应该做的工作

? 重复周期越长的工作，重要性越大，紧急性越小

管理者的工作点

?每日辅导?每日会议?每日决策?每日汇报?每日总结?每日计划?每日学习?每日锻炼?每月辅导?每月会议?每月决策?每月报告?每月总结?每月计划?每月学习?每月讲话?每月人事

每天的工作点一生的工作点

每月的工作点每年的工作点

?发现使命

?实现理想

?树立价值观

?中长期目标

?培养接班人

?战略

?模式

?预算

?组织

?育人

管理者每日的8个工作点

1.每日辅导：和下属谈话及观察下属，了解情况并进行相应指导

2.每日会议：主持会议和参加会议(本部门/跨部门/公司层)

3.每日决策：看报表、看报告、批复文件、做决定

4.每日汇报：写报告、做报表、汇报工作

5.每日总结：任务和目标完成情况，找出可改善的地方和办法

6.每日计划：明天应该做的主要工作，安排具体时间

7.每日学习：定义问题，收集资料，思考写作，讨论

8.每日锻炼：适合自己的锻炼方式

管理者每月的9个工作点

1.每月辅导：和重点培养对象正式沟通

2.每月会议：主持月度会议和参加月度会议(本部门/跨部门/公司层)

3.每月决策：看报表、看报告、批复文件、做决定

4.每月汇报：写报告、做报表、汇报工作

5.每月总结：任务完成情况，找出可改善的地方和办法

6.每月计划：下月应该做的主要工作，安排具体时间

7.每月学习：定义问题，收集资料，思考写作，讨论

8.每月讲话：给全体下属正式讲一次话

9.每月人事：招聘计划与落实，正式表扬与批评员工，绩效谈话

管理者每年的13个工作点

1. 年度辅导：和重点培养对象正式沟通

2.年度会议：主持年度会议和参加年度会议（本部门，跨部门，公司层）

3.年度决策：看报表，看报告，批复文件，做决定

4.年度汇报：写报告，做报表，汇报工作

5.年度总结：任务完成情况，找出可以改善的地方和办法

6.年度计划：下月应该做的主要工作，安排具体时间

7.年度学习：定义问题，收集资料，思考写作，讨论

8.年度讲话：给全体下属正式讲一次话

9.年度人事：招聘计划与落实，正式表扬与批评员工，绩效谈话，人才培养计划

10.战略决策：了解公司战略，做出符合公司战略的部门及个人战略

11.模式审查：根据战略及变化调整部门及个人的工作模式

12.调整组织结构：根据战略模式调整部门的组织结构

13.做预算：根据公司战略及目标做部门的预算

管理者一生的5个工作点

1. 发现使命

2. 实现理想

3. 树立价值观

4. 设定中长期目标

5. 培养接班人

E. 管理者为人处世成功的8大原则

1. 集中力量，结果导向

2. 找准焦点，抓大放小

3. 做人简单，做事简单

4. 重人己强，避人己弱

5. 正直信任，无形资产

6. 目标客户，服从整体

7. 时间致胜，勤奋坚持

8. 实验不败，正面思维

1. 集中力量，结果导向

? 专注于一件事、一个任务、一个问题，达到入迷的地步是顶级成功者的共同点? 做好一件事情比做好几件事情容易，也更容易成功

? 胜兵若以镒称铢

? 集中力量在做出结果

? 从结果开始做计划，对著结果做事情

? 过程不重要，结果重要

?效益>效果>效率

违背原则的做法

? 分散精力做很多事情

? 重过程不重结果

? 用苦劳代替功劳

? 讲资历不讲贡献

? 注重投入不注重产出

2. 找准焦点，抓大放小

? 找准焦点，才能把集中起来的力量最大程度发挥出来

① 从全局找焦点

② 从上级找焦点

③ 从目标找焦点? 把事情分出优先级，抓大放小

违背原则的做法

? 把事情做对了，却没有做对的事情

? 完美主义

? 眉毛胡子一把抓

? 本位主义

? 专家思维

3.做人简单，做事简单

? 少就是多

①定尽量少的目标

②做尽量少的事情

③用尽量少的人

? 创造和维护简单的工作氛围，不搞公司政治

违背原则的做法

? 喜欢复杂理论

? 试图用复杂来表现自己的水平

? 跟大企业学来的东西不加消化用在自己的公司

? 折衷带来的复杂

? 不做决定带来的复杂

4.重人己强，避人己弱

? 不要过多关注缺点，把优点发挥出来！

? 对自己是这样，对别人也是这样

? 根据自己的优势选择作战的地方

? 伟人：突出才能，突出缺点

? 知人善用? 互补团队

老鼠的智慧

? 危就是机

? 弱就是强

? 柔就是刚

? 小就是大短就是长

? 少就是多

? 退就是进

? 舍就是得

? 慢就是快

? 畏就是勇

? 低就是高

违背原则的做法

? 盯着别人的缺点不放，看不到别人的优点

? 把力量放在弥补或掩盖自己的缺点上

? 不知人，不善用

? 不知己，不善发挥特长

5. 正直信任，无形资产

? 无形资产比有形资产大很多倍

? 有形资产代表过去，无形资产代表未来

? 信誉，信任，形象，评价，能力，人脉关系

? 越用越有价值

如何建立信任？

? ”成绩是别人的，错误是自己的”

? 言行一致，说到做到①诚信是基础②时间是考验③危机是考验违背原则的做法

? 短期利益导向，急功近利

? 频繁跳槽

? ”利用”领导，”利用”下属，”利用”客户

? 说坏话，抱负

6. 目标客户，服从整体

? 把整个公司当作目标客户看待

? 把你的领导当目标客户看待

? 把关联部门当目标客户看待

? 站在对方的角度思考问题

? 自己眼观全局，也让下属了解整体

违背原则的做法

? 本位主义，部门利益优先

? 老好人

? 自私

7. 时间致胜，勤奋坚持

? 不要高估一年能做成的事情，不要低估十年能做成的事情

? 把管理看成是一场马拉松，而不是百米赛

? 勤奋是缩短和别人距离最可靠的办法

? 10年晋升律

违背原则的做法

? 急功近利

? 懒惰

? 浅尝辄止

? 重复

8. 实验不败，正面思维

? 管理就是不断做实验

? 如果你不放弃，持续的实验能给你带来最终的成功

? 正面思维，从任何一件事中看到好的一面

? 把注意力放在机会上，而不是风险上

? 做“挑战极限的人”

违背原则的做法

? 负面思维

? 消极抱怨

? 听天由命

F. 成功管理的11大方法和工具

1. 做对的事情：用ABC分析抓住重点

2. 把事情做对：用TPDCA做好目标和计划管理

3. 通过说上下对齐：如何建立会议与例会体系

4. 通过写上下对齐：如何建立报告与信息体系

5. 管好钱：如何算账与如何做好预算

6. 管好事：如何做工作写实与日清管理

7 .管好别人：如何做好员工谈话与业绩管理

8. 管好别人：如何做好授权管理

9. 管好组织：如何做好制度流程建设与优化

10. 管好自己：如何管理时间与项目

11. One Thing More：管理者个人的效率工具

1. 做对的事情：用ABC分析抓住重点

? 如何才能做对的事情？

? 用原则做决定：什么是对错！

? 如何做对的事情？

? 抓住重点

? 如何找到重点？ ABC分析！

? 如何做决定？放弃不应该做的（C），提升应该做的（ AB）

视频：做正确的事视频

ABC分析的历史

? 1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理

? 1951年～1956年，约瑟夫朱兰将其引入质量管理

? 1963年，彼得德鲁克将其普遍应用于企业管理

? 核心原理：区别主次，分类管理

工具：通过ABC分析找到自己的目标客户

客户客户数量营业额利润

A类 5 50% 50%

B类 30 45% 60%

C类 80 5% -10%

合计 115 100% 100%

基于ABC分析的管理手段

? MCKINSEY：UP OR GO

? 通用电气：全球市场前三位或者关闭

? 人事管理中的末位淘汰，271法

? 园丁式管理（浇水施肥和修剪）

? 给成功者更多资源，给不成功者更多压力，杜绝平均主义！

2. 把事情做对：用TPDCA做好目标和计划管理

目标 Target 行动 Action 计划 Plan 检查 Check 实施 Do

目标的种类

? 按单位分：企业目标-部门目标-团队目标-个人目标

? 按时间分：长期目标，年度目标，月度目标，日目标

? 经营目标：收入，消费，费用，贡献，人工费用，消费贡献率

? 业务指标相关目标：价格，折扣，订单量，单位成本等帮助实现经营目标的关键指标目标? 过程管理指标：客户拜访量，程序行数，审核文章篇数等

确定目标的工具：目标十字格

一、目标确定需要认真回答4个问题： 1.我们做A的目的是什么？ 2.我们为谁做A？ 3.我们做A的结果是什么？ 4.做A的结果如何衡量，

二、目标十字格的作用： 1.循环管理目标 2.通过对4个问题的认真回答，清楚理解要做的事情，上下统一思想。 3.及时预见执行过程中可能有的风险，确保最终结果可控可实现做计划的工具：计划内容的5W2H1E

? What: 做什么（做A）

? Why：为什么做A？

? When：何时开始何时结束

? Where：何地做，何渠道做

? Who：谁去做

? How：如何做

? How many ：明确工作量

? Effect：结果如何？

工作计划模板

___________部门/个人工作计划部门任务具体描述预期目标执行人预订完成时间汇报对象审批人3. 通过说上下对齐：如何建立会议与例会体系

? “红旗还能打多久？”

? 开会是统一思想，上下对齐，计划监控的常用方法

? 执行力和会开会关系很大

? 60%的时间在开会，60%的会议没有效果！

? 如何让会议有效？

让会议有效的流程

会前：

1. 开会一定要有计划、有目标！

2. 一定要事先给出会议日程！

3. 一定要让参会者有充分时间准备！

会中：

4. 主持人：一定要关注会议目标和管理会议时间！

5. 决策人：一定要在会议上做决定！

6. 记录人：一定要做一页纸会议纪要！会后及时发放

会后：

7. 一定要检查会议决定落实情况！

会议中的角色

1. 主持人：管进程，管方向，管时间

2. 记录人：记录大事，不是流水帐，一页纸原则

3. 决策人：管方向，做决定

4. 参与者：积极倾听，积极反馈

如何设计会议

1. 谁（与会者）

2.在什么地点（会议地点）

3. 什么时间开始，什么时间结束（会议时间,固定?）

4. 为了什么目的（会议目标）

5. 讨论什么事情（会议日程）

6. 做了什么决定（会议纪要）

7. 决定是否得到了执行（会议监控）

会议的6不要

1. 不要开没计划、没目的的会议

2. 不要把会议变成聊天或宣读流水账

3. 不要开会却不做决定

4. 不要做没有经过充分讨论的决定

5. 会议纪要不要超过一页纸

6. 不要有纪要但没有落实检查

例会与会议体系–让企业上下一致的工具

? 例会：定期举行，雷打不动

? 股东例会

? 公司例会

? 部门例会

? 项目例会

? 临时会议

4. 通过写上让下对齐：如何建立报告与信息体系

? 要重视通过写让上下对齐

? 书面的沟通有两种：报告和报表

? 各种好的书籍是书面学习作用：

1. 让上级和下属了解情况

2. 对过去的活动做总结(定量、定性）

3. 提议/讨论未来的活动及做决定

报告设计要点

1. 弄清楚谁是报告对象？

2. 报告对象想要知道什么？

3. 你想告诉对方什么？

4. 设计报告目录（结构，逻辑）

5. 设计报告内容（定性，定量）

6. 设计报告形式（PPT，excel）

报告设计要点

1. 报告要有目录，目录要回答阅读、听取报告人关心的问题

2. 报告内容要用倒序（先说结果，再说原因）

3. 报告结构要体现全貌，要有逻辑，要有重点

4. 报告结构要从大事到小事，从全貌到细节

PPT报告要点

1. PPT由两部分组成：标题和内容

2. 标题要对本页中的内容给出判断和结论

3. 内容要证明标题是正确的

4. PPT要简洁，不要堆砌

5. PPT的内容重要，形式不重要

报表的要点

1. 报表由4部分组成：名称，表头，项目，内容

2. 名称要清楚告诉读表人部门，事情，时间段

3. 表头一定要按规定的标准

4. 项目应清晰表达事情的逻辑和关心的维度

5. 内容（=数字）要正确

报告的7要

1. 一定要知道报告是给谁看的！

2. 一定要知道看报告的人关心什么！

3. 一定要从大到小，从整体到细节，从结果到原因！

4. 每一页的内容一定要简单，要一目了然！

5. 能够给出数字的一定要给出数字！

6. 虽然是做给别人看的，但一定要给出自己的判断！

7. 每个报告（每点内容）都应该指向未来的行动！

管理者要少说多写：写的好处

1. 写下的东西是精炼的

2. 写下的东西不会在传递过程中被有意或无意歪曲

3. 写下的东西更容易传递，传递的成本几乎是零

4. 如果是强制性的任务或要求，写让接受任务的人无法推诿

5. 对有冲突的事情写能带来理性的讨论

6. 写对看的人是一种尊重，因为看的人能自己安排看的时间

7. 即使给自己，写也比说好，所谓好记性不如烂笔头

8. 写能帮助企业总结过去的经验，帮助企业更好地传承

5. 管好钱：如何算账与如何做好预算

? 稻盛和夫对经理的要求：人品正直+懂经营会算账

? 每个经理都看自己的全部（收入，费用，贡献，人工费）

? 每个经理每天都看每天的账（不是每月一看，不是看截止）

①销售最大化

② 费用最小化

③ 减少人工费用

阿米巴算账的逻辑

+ 收入 100

- 费用 60

=贡献 40

- 人工费用 20

= 利润 20

利润/收入=销售利润率

每个管理者要问的问题

? 1. 当天的贡献够不够发当天的工资？

? 2. 当月的贡献够不够抵御当月的风险？

? 3. 当年的贡献够不够支撑当年的投资？

? 通过预算协调整体（目标与计划，结果与过程，产出与投入）

经营预算目标

?最低目标：贡献>人工费用

?及格目标：销售利润率>5-10%

? 健康目标：销售利润率>15 -20%

? 经营风险：业务，人事，财务，技术，外部

其它预算指标

? 产品（数量，质量）

? 客户（数量，质量）

? 员工（数量，质量）

? 创新（新业务，新产品，新市场，新客户，新员工，新技术，新模式）

6. 管好事：如何做工作写实与日清管理

? 日清原则：当日事，当日毕

①填写日清计划表

② 每日自我检查

③ 管理者抽查与辅导

? 工作写实：记录自己和下属每10分钟做的事情，在此基础上分析调整（大部分人大部分时间在做错误的事情，但管理者看不见）

7. 管好别人：如何做好员工谈话与业绩管理

? 从管理者角度看：简单但实用的基本管理方法领导=谈话！

? 从员工的角度看：通过沟通促进个人进步

? 从公司的角度看：

了解员工并促进员工与公司共同成长

员工谈话的步骤

? 第一步：准备（明确谈话内容、目标、方式）

? 第二步：谈话（耐心沟通、达成共识）

? 第三步：（若有必要）记录、存档并定期重复

员工谈话7要

1. 一定要及时！

2. 一定要做好准备工作（场地，时间，信息等）！

3. 一定要想清楚通过谈话要达成的目标！

4. 一定要事先告诉员工并让他做好准备！

5. 一定要在谈话中相互给出承诺！

6. 一定要倾听！

7. 一定要检查通过谈话达成的共识的执行情况！

员工谈话6不要

1. 不要漫无边际、没有实质内容的谈话！

2. 不要公私不分的谈话！

3. 不要伤害员工脸面的谈话！

4. 不要害怕谈话中会出现的冲突！

5. 不要没有耐心的谈话！

6. 不要没有后续追踪的谈话！

业绩与目标管理7要

1. 一定要有目标！哪怕是错的目标

2. 一定要有量化目标！哪怕无法测量

3. 一定要有实现目标的时间限制！哪怕是世界末日

4. 一定要书面写下来！哪怕就是一句话

5. 一定要让对方重复目标！哪怕就是走形式

6. 一定要让对方了解他在团队中的位置！

7. 一定要定期检查目标实现程度！哪怕你比总理还忙

业绩与目标管理6不要

1. 不要确定不可能完成的目标

2. 不要给任何人超过三个目标

3. 不要只给目标不给资源

4. 不要只给目标不给辅导和帮助

5. 不要只有目标没有奖励惩罚

6. 不要把目标落实当成是上级的事情

MBO –业绩与目标管理表

姓名：生日：进入公司时间：年月日

职务：

职责：

今年目标（时间：年月日）实现情况（时间：年月日）

1、业务目标：

2、个人发展目标：

3、其他目标：

奖金：

我同意上述目标，并努力实现。签字：员工 / 公司

8. 管好别人：如何做好授权管理

? 授权比不授权好，但很难做到

? 确定授权内容：业务权，人事权，财务权及具体事项

? 确定授权对象

? 授权谈话与记录

? 授权后定期检查与辅导

9. 管好组织：如何做好制度流程建设与优化

制度第一，总裁第二

? 从简单的制度开始，少就是多

? 写下来，发布，张贴，宣读

? 定期检查执行情况，重在执行

? 定期（季度，半年，一年）修订与优化

企业需要梳理的关键制度

1. 基础的人事制度，例如员工的工作时间管理（上下班，迟到早退，加班等），休假管理，差旅管理，安全管理，基本的奖惩制度等

2. 人事管理制度，例如岗位职责管理，员工薪酬制度，晋升制度，绩效管理制度，长期激励制度等

3. 业务相关的制度，例如企业的价格和折扣体系，客户及经销商管理制度，产品研发制度，生产管理制度，物流管理与库存管理制度等

4.企业的财务制度，例如现金管理制度，税务管理制度，财务监控制度等

5.企业的管理制度，例如企业的组织结构，报表与汇报制度，会议制度等

6.企业的战略管理制度，例如企业价值观，企业宪法，企业战略与模式等。

企业需要梳理的关键流程

? 客户相关的流程：客户投诉流程，客户服务流程，客户销售流程等

? 运营相关的流程：生产流程，采购流程，物流流程，研发流程等

? 人事相关的流程：员工晋升流程，绩效考核流程，新员工入职流程，员工违纪处理流程等? 财务相关的流程：应收款管理流程，现金管理流程，财务监控流程等

企业需要总结的模式

? 业务模式

? 营销模式

? 销售模式

? 研发模式

? 管理模式

10. 管好自己：如何管理时间与项目

? 时间是管理者最短缺的资源

? 时间是最贵的资源

? 项目管理本质上是时间管理（+质量管理+成本管理）

时间管理工具：如何管自己和别人

高重要程度低

高

救火分配

紧（危机处理）（授权+掌控）

急

程

度立项禁止

（定目标，项目管理）（不允许做）

低

项目与业务的比较

? 相同点：

? 都要由人来完成

? 都要受资源约束? 都要计划、实施和控制

? 不同点：

? 业务的持续性和重复性

? 项目的暂时性和独特性

时间、成本和质量

时间

平衡点

成本质量

11. One Thing More：管理者个人的效率工具

? 管理者是公司里最大的瓶颈。如何打破？

? Work harder, also smarter!

? 不断改进自己的工作方式和工具

提高管理者个人效率的工具

? 通讯工具：从电话到传真，从传真到智能手机。从邮件到电子邮件，从电子邮件到微信计算工具：从计算器到Excel

报告工具：从笔纸到Word，PPT

信息收集工具：从剪报到搜索引擎

时间管理工具：从手表，日程表，到Outlook

项目管理工具：Ordner，Project软件

协同管理工具：OA系统，Sharepoint

健康管理工具：体检，Sleep deeply

管理者管理岗位：秘书与助理

形成自己独特的工作方式

G. 什么是管理者的成功？

1. 效率，效果与效益

2. 个人与集体

3. 职业经理人？

4. 事业经理人！

管理的根本目的是结果，效益是核心

效益效果效率

效益的根本是目标客户导向是关注公司整体

客户公司部门自己

个人成功的根本是成为事业经理人

事业经理人职业经理人经理人

如何做好一个企业管理者

如何做好一个企业管理者 做为一个企业管理者应当与员工共同努力，直到他们“看到”一幅企业的蓝图，知道应该如何发挥他们自己的潜力(或 者是发挥公司的潜力)。下面就是jy135网为大家整理的如何 做好一个企业管理者的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦! 在企业工作多年一直都强调一个辅导功能，上司应当对自己的下属做好辅导工作。给这类上司取个好听的名字叫做“管理者兼辅导师”，当代企业就需要这类的管理层人员。而如何做好一个“管理者兼辅导师”呢?三个要素： “看”“说”“做”。这么简单吗?是的就是这么简单，更确 切的说是简洁，卓越的简洁。经验表明：最佳的解决方案并不复杂，但也不是过分简单，应该是“卓越的简洁”。 企业管理者要"看"、"所"和"做" “看”：辅导涉及帮助员工从不同的角度看待问题，或者意识到自己的行动与目标之间出现了那一些不一致的地方。 “说”：让某人说出他们将要采取的行动，他们坚持到底的可能性就会大大增加——辅导他们制定一个具体的目标——他们将要做什么，什么时候做。 “做”：辅导师要锲而不舍，检查他的进展情况，帮助他们“看出”自己怎样工作才能高效快捷，怎样工作则做不到这一点。 最后我们要反复的进行“看”“说”“做”这样一个过程，不断的持续改进，帮助我们的员工走出平庸，帮助我们的企业走向辉煌。

作为一个管理者不仅能够让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，而且能够让员工认识到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。在做好管理者中，管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。管理者必须了解团队中每个人有形的和无形的需求，尽力满足他们的需求或引导改变他们的需求。随着你这方面能力的加强，团队成员会更有活力、更有聚合力、更忠诚。 在做好管理者中，作为一个管理者首先应专注某些主要方面，其中一项是处理信息，使用信息;及时向员工通报公司的 销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，可使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。其次管理者在创造目标和价值的同时，也担负创造公正、公平和支持环境的任务。通过聆听员工意见，响应需求，促进行为结果，帮助完成目标;领导才能不是表现在告诉别人如何 完成工作，而是如何使别人有能力完成它。最后，持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护作为领导者的地位。现代社会，科技信息的快速发展要求我们随时做出快速反应，组织的前瞻性日益成为竞争的砝码。新的思想、概念、工具层出不穷，要求领导者对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。与此同时，整个组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。有科学家预言，未来的领导，由于变化越来越快，持续的学习和改革将是唯一不变的任务。 一个成功的管理者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，在做好管理者中，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，

如何做一个成功的领导人

如何做一个成功的领导人，带好团队 一、五定位 1.心态：老板心态，想还是要，看到远景不放弃，竭尽全力 2.目标 ①能力目标 ②业绩目标；目标、动力、方向、以身作则、不靠、自己推上去 3.信心； 全力发现目标，用心体会，用心做，提高素质，坚定信心，永不言败 4.学习：作为领导人，掌握趋势、良机，改变旧观念，带领更多人走入直销，学习要舍得时间、精力、金钱 5.吃苦：要有心理准备 一开始非常顺利，风平浪静，锻炼不出好手，遇到困难坚持不懈，成功属于脚步不停之人。 二、八大心态 1.积极乐观的心态： 看问题要有光明思维，遇到困难继续向前，努力解决，不要回头茫然。 2.感恩的心态：介绍人、领导人 3.谦卑的心态：成功不是一个人的功劳，团队的努力，不断学习、完善、塑造自己不骄傲。 4.配合的心态： 5.付出的心态：时间、爱心、有求必应，适当的金钱 6.留住人才的心态：不要怕超越;不想当将军的士兵不是好士兵; 7.改变的心态：不断修正自己，通过学习提升自己，完善自己。 8.坚持的心态：你的坚持会赢得大家的认同，朝即定的目标努力前进，坚持、坚持再坚持 [系统培训]领导力的提升和管理&;&;节选 在带团队的过程中我们需要不断提升领导力，领导力和;管人;是不一样的概念，后者是以权利来压人，而领导人是知道带领团队成员去完

成使命的人，领导力的定义是：带动和影响他人的能力。要知道，没有人是喜欢被别人控制和命令的，传统企业建立的是;制度+控制;运做管理模式，而今天，我们要建立;学习+激励;{的现代企业运做管理模式。众观那些世界级的领袖，都是有极大的影响力和吸引力，人们是心甘情愿的跟随他。 领导力中，有5个层次 1、靠地位&;&;以权压人 人们跟随你是因为你手里有权，人们不得不跟随，但在这个层面上待太久，团队士气低沉，没有凝聚力，人才就会离开你，这个问题会经常发生在那些新领导的身上。记得，你没有任何权利去命令你的下级，大家是合作的关系。 2、靠认可&;&;以爱感人 人们不关心你知道多少，直到他知道你关心他有多少。要领导人首先就要得到他们的心。在这个层面部门开始有很强的凝聚力，人们会得到安全感，但待太久，你就会变成;老母鸡;，把成员都保护在翅膀底下，团队没什么发展，而我们要做;老鹰; 3、靠结果&;&;以绩激人 做出成绩，身教重于言传，你亲自做出业绩给他们看，以向他们证明你所说的是可行的，这个时候，人们开始钦佩你，开始从心里接受你的领导。但在这个层面待久了，一切亲力亲为，你就会很累，而且会限制团队成员的发展。 4、靠人才&;&;以用养人 去复制你自己，培养出和你一样才，网络营销的精髓在于复制，在未来的竞争说到底就是人才的竞争，人们开始从钦佩到感激忠诚于你。当你培养了更多的人才，你自然会到更高的层面。;知道怎么做一件事是员工的才能，能随时告诉人怎么做是老师的才能，鼓励别人做得更好是经理的才能，以上3点都做到，才是真正的领导人; 5、靠品格&;&;以德服人 你的成就不会超过你品格的上限。;做正确的事，做绝对正直的人;，你可以说一句话把人们都骗了，没有问题，但难的是你要一直骗一群人，人们一旦发现你有一句话骗了他们，他以前对你的信任就全部没有了。你的品格个团队的成长比你的财富更重要. 在带部门过程里，做为领导人有3件很重要的事情 1、激励 染让大家看到希望，不断给他们挑战，带领他们超越自己，领导人看到人们的优点，而管理者看到大家的缺点。要发挥每个人的长处，就

成功的管理者与有效的管理者的区别

成功的管理者与有效的管理者的区别 成功的管理者，可以做到很好的用人，能够识别每个人的能力，并把他安排的何时的岗位上，即知人善用，知道如何放权，可以把事情处理的有条不紊; 而有效的管理者，更多的是一个执行者的角色，是事必躬亲，执行上层领导布置下来的任务，做到认真细致，更多的是执行. 有效的管理者有管理知识，还拥有在企业管理实践中解决问题的技能，做到知与行的统一。 成功的管理者，用在组织中晋升的速度作为标志，花费更多的时间和精力在社交活动上，更多地参与到政治活动及与外界接触的活动中，联络感情，发展关系。花费在日常沟通活动上的时间和精力较少，而花费在传统管理和人力资源管理活动上的时间和精力最少。也就是，社交活动是成功的关键；有效的管理者，用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志，则有效的管理者主要参与的活动是日常沟通和人力资源管理活动，传统的管理活动比例较少，社交活动最少。如果有效性被定义为知觉到的管理者所在团队的绩效的量和质，以及其团队成员的满意度和承诺的话，则有效的管理行为来自于人本倾向的活动——沟通和人力资源管理。我理解管理的核心是管人事理人心，带领大家完成整个团队的目标，真正实现团队利益和个人利益的双赢。 对于一个组织而言，所需要的是有效的管理者而不是以快速晋升为标准的成功管理者。并不优秀的人员成功地升到管理高层，就意味着优秀人员的作用受到压制，甚至优秀人员的流失，唯一的结

果就是组织内外交困走向衰败。只有有效的管理者提升到高层，才能带领其成员应对各种挑战，使组织有序地发展。提升本身就是一种奖励的方式，这就要求组织要建立正确有效的激励机制，根据绩效来进行评价和奖惩，将奖惩尤其是提升和表现联系在一起，并营造一种支持和鼓励有效的绩效的文化氛围和价值观，让有效的管理者得到成功。

6个成功的领导者案例分析2完整篇.doc

6个成功的领导者案例分析4第2页 苦，每天辛苦加班到深夜。以至于创业的前几年，郭台铭都在问自己：“我的决定是正确的吗?”靠着第一批模具机器和和技术积累，鸿海开始和台湾前十大制造商有了业务往来，开拓了第一批生意。于是，郭台铭省吃俭用，累积下来的又一批资本金不断被投入到购买更精良的设备上。1984年，鸿海从美国引入高级设备，整整花掉公司一年收入的十分之一。不仅如此，随后的几年，相继从瑞士引进高级设备，聘请日籍顾问，又引进日本的精密机械技术。公司人员不到千人，郭台铭就慷慨地大笔资金送员工到海外学习。鸿海前十年的创业，完全依靠鸿海“有蟑螂一样的生存能力”。 郭台铭对于自己今天取得的这些成绩，并没有满足，至今还在一直不断学习，不 断努力。郭台铭有句名言：「真正的英雄，早就死在沙场上，而不是回来拿奖章的人。」 让很多每年授奖的人听了不是滋味。但鸿海内部的人都很清楚，郭台铭主要的用意是 要提醒已有战功、高高在上的主管，不要以物质的收获而满足，人生还有更大的战场， 而奋斗还没有结束。 成功的领导者案例分析篇4：马云 阿里巴巴无疑是中国互联网史上的一次奇迹，这次奇迹是由马云和他的团队创造

的。但是阿里巴巴创业开始，钱也不多，50万，是18个人东拼西凑凑起来的。50万， 是他们全部的家底。然而，就是这50万，马云却喊出了这样的宣言：我们要建成世 界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位! 那是1999年。1999年，中国的互联网已经进入了白热化状态，国外风险投资商 疯狂给中国网络公司投钱，网络公司也是疯狂地烧钱。50万，只不过是像新浪、搜狐、 网易这样大型的门户网站一笔小小的广告费而已。阿里巴巴创业开始是相当艰难，每 个人工资只有500元，公司的开支一分钱恨不得掰成两半来用。外出办事，发扬“出门 基本靠走”的精神，很少打车。据说有一次，大伙出去买东西，东西很多，实在没办法 了，只好打的。大家在马路上向的士招手，来了一辆桑塔纳，他们就摆手不坐，一直 等到来了一辆夏利，他们才坐上去，因为夏利每公里的费用比桑塔纳便宜2元钱。阿 里巴巴曾经因为资金的问题，到了几乎维持不下去的地步。8年过去了。2007年11月6日，阿里巴巴在香港联交所上市，市值200亿美金，成为中国市值最

企业管理成功案例

企业管理成功案例 企业管理成功案例：三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市 场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2019年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2019年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2019年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选 的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2019年以来攀升了8%，而与2000 年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计 上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是， 那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星 的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、 摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三 星时，他们自然会有两个疑问：三星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从 三星的成功之道中学到些什么？ 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计 对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代 名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石 化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产 品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运 用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决 定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将 公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密 的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。

如何做一个成功的管理者

一个成功的管理者 所谓管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。而进行这项活动，就需要履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人，我们通常都称他们为管理者。成为一个管理者不难，难的是成为一个成功的管理者。 企业管理是一个复杂的系统工程, 要做一个成功的管理者, 必须按照企业管理工程的要求, 做出卓越的绩效, 这是毫无疑义的。但是, 怎样具备应有的素质和能力? 如何展现自身独有的领导才华? 又如何去营造出色的经营成果, 并赢得更多的忠诚追随者, 这一切却要仰仗个人的强势, 并依靠团队的力量, 绝非一招一式、一朝一夕之功。通过一学期的企业管理课程的学习，并根据不同案例的总结和有识人士的启示, 我们从中可以找到许多可供借鉴的东西。 一、成功的管理者应具备五种能力 任何一个人, 都有可能成为管理者。但工作中真正成为出色管理者的人并不多, 这是因为大多数人没有注意到“管理能力”这个问题。管理者要有比非管理者更出色的能力, 而这些能力并不神秘,归纳起来大致分为五种: 1．激励能力 优秀的管理者不仅要善于激励员工, 还要善于自我激励。要让员工充分地发挥自己的才能努力去工作, 就要让员工的要我去做变成我要去做, 实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们

用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作, 更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。 2．人际沟通能力 一个成功的管理者，不仅需要知道如何去做事，更要明白如何去与员工进行有效的共同和交流。一个专制、蛮不讲理的管理者是很难得到员工的信服的，有效的沟通和交流能够使管理者及时的了解员工的思想动态，拉近自己与员工之间的距离，团结他人、增强向心力和企业的凝聚力，使员工能够更好的团结起来为企业服务。 3．概念能力 概念能力也称做构想技能，它主要包括对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。这种能力对于组织的战略决策和发展具有极为重要的意义。此项能力也是一个成功的管理者所必须具备的。具备此项能力的管理者才能够更好的进行管理分析和决策，以充分实现良好的管理效果。 4．创新能力 在社会化大生产不断发展、市场竞争日趋激烈、知识经济已见端倪的今天，时代对管理者的能力提出了严峻的挑战。可能有人看到过美国教科书中一个有名的案例。讲两个皮鞋推销商，一个是美国的，一个是英国的。一般来说美国人比较开拓一些创新一些，英国人比较保守一些。所以英国皮鞋推销商来到非洲部队看到人人光着脚，马上给总部一个电报说这里生意一点没有。第二个美国皮鞋推销商很有创

描述一位成功的企业领导者的领导能力

描述一位成功的企业领导者的领导能力 某某，男，汉族，中共党员，研究生文化，高级经济师，现任某某银行股份有限公司的董事长兼党委书记，为公司的法定代表人。个人认为，他是一名非常成功的企业领导者，具有卓越的领导能力。 某某董事长的领导能力突出表现在以下几个方面： 一、良好的影响力。他在公司拥有强大的影响力，这种影响力体现为权力性和非权力性两方面。一方面，由《中华人民共和国公司法》等法律、法规以及《某某银行股份有限公司章程》等内部制度规定，赋予了其作为公司董事长的重要职责权限，如组织召开董事会议决定公司的经营计划和投资方案、决定公司内部管理机构的设置等等。另一方面，他个人的经营和管理理念，确确实实地影响到公司的每一个人（被领导者）。评判他的影响力是良好的，是因为他能够充分利用影响力，准确将公司的发展定位为“立足地方经济，立足中小企业，立足某某市民”，并将打造流程银行、精品银行的理念灌输到公司的各个管理层次，使公司避免方向性错误，实现了正确发展。 二、优秀的领导特质。主要是：1、预见力强。他总是能够准确预见市场的未来发展变化，及时调整战略计划，提高公司核心竞争力，使公司发展与时俱进。2、创造力强。他强调创新，认为创新是公司发展的灵魂，是通向成功的关键枢纽。特别是他具有突破性思维，敢于带头打破常规，在必要时能突破条条框框，不受传统束缚，

从战略角度出发而不是根据先例做决策。3、适应力强。他面对变幻莫测的市场，能够审时度势，随机应变。在决策条件已经改变或者接到突然信息的情况下，能够做到处变不惊，沉着冷静，灵活机动，应对有方。4、洞察力强。他在纷乱复杂的同业竞争环境中，对待公司发展中遇到的问题特别是瓶颈问题，能够看出不易发觉的联系和模式，能够积极开拓并寻求突破性的解决方案，并善于集思广益。5、决断力强。他具有良好的判断力和决策力，即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，快速制定决策，并使公司尽快贯彻决策，有效地处理掉危机。6、有魄力。他经常站在公司战略的角度看待问题，高瞻远瞩，决策果断，言出必行，说到做到，传达一种清晰的方向感，使公司人员工作方向明确，并为此充满责任感和紧迫感。7、凝聚力强。他讲求民主，不搞一言堂，在公司中建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境。他强调团结协作，善于鼓舞，并能客观公正地解决公司人员的冲突，使公司和谐发展，充满凝聚力。8、感染力强。他总是充满热情地关注市场的赢得，并在工作中表现出富有感染力的热情，从而鼓舞每一个人，使他们具有同样的热情，在工作中形成最大的合力，并增进彼此的信任和友谊。9、充满勇气与自信。他从不惧怕公司面临的困难和问题，认真接受挑战，沉着应对，趋利避害，并始终做到乐观自信，最终总是能够有效解决问题。10、威慑力强。他在领导活动中依法治行，执行严明的纪律，赏罚分明，在公司内部具有较强的威慑力。11、精力、体力较强。他的精力旺盛，体力充沛，为做好公司各项经营管理工作提供了必要的保障。

管理者角色案例分析

案例1：忙碌的王厂长 王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！ 王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM计划的进展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。 王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报

告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。 最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。 接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费5万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费12万元，王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。于是他在10点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。 王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标？ 看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，王厂长发现10点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举

一个好的管理者首先要管理好自己

一个好的管理者首先要管理好自己。正如管理大师彼得·杜拉克所说，“让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事”，因为“管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样”。 管理者在管理他人之前，先要学会管理自己。自我管理是管理的起点。管理者只有懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，才能给其他人树立正确的榜样。 管理的起点 管理的起点是自我管理。原因很简单：一、这一维影响到其他所有维。对其他任何一维的有效管理，都基于自我管理。第二、这一维是经理人最有控制的一维。只有在这一维中，你投入的100%的努力才可能有100%的收获。 管理你自己 两位卓有成效的管理者：红蜻蜓集团董事长兼总裁钱金波和富士通中国有限公司总经理武田春仁的自我管理之道。 ?管理你自己之：要事优先 ?管理你自己之：发挥长处 ?管理你自己之：告别昨天 领导你自己 如果能将以下四方面的问题管理好，那么任何经理人都可以获益，成为真正成功的领导者。 ?管理自己的动力 ?管理自己的恐惧 ?管理自己的自负 ?管理自己的思维 经验分享 ?有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。 ?卓有成效的管理者一定会把要事放在第一位，按照事情的重要程度而不是按照压力的轻缓程度来决定优先次序。 ?领导人保证自我激励的方法：向内看，不要向外看。人们只能做好自己擅长的事情。换句话就是，如果我们没有利用自己的优势，结果肯定是平庸的。所以要了解你的优势所在，再努力使自己在最大程度上充分发挥这一优势。

浅谈一个成功的领导者应该具备的素质

浅谈一个成功的领导者应该具备的素质 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】

浅谈一个成功的领导者应该具备的素质 摘要：一个优秀的领导具有很多的能力和品质，才能发挥巨大的影响作用，引导和吸引下属为实现组织目标而共同努力。 关键词：领导者能力品质素质 在一个组织中，领导者起着极其重要的作用。基尔伯特·菲尔赫姆认为：领导者是员工发展的推动者，是激发组织潜力的战略远景的制定者，是文化价值的创造者和变革的倡导者，是与下属进行密切合作的协商者，是下属的教育者是领导绩效和员工自我发展的双重推动者。 一个组织是需要领导的。一个优秀的高机动性、高目标完成率的精英团队更是需要一个卓越的领导。然而，千军易得，一将难求，帅才更是少之又少。随着社会经济、政治等各个方面的发展，领导的作用日益凸显。令人失望的是，社会的期待并没有带来充足的卓越的领导者。事实上这正是今天我们的卓越组织(企业)如此凤毛麟角的原因所在，优秀的管理者不等于是卓越的领导者。那么，一个优秀的领导者应该具备哪些素质和能力呢？ 第一，完善自身品质，关心他人。一个好的企业领导者都习惯于能真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、宽容和富有亲和力，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣。在人际交往中，奉行“己所不欲，勿施于人”的原则。要“克己”即抑制自己的欲望，不以自我为核心，能设身处地地为别人着想。哈佛商学院管理

实践教授比尔·乔治在采访了125位来自世界各地的成功领导者后，向我们揭示了这样一个事实：道德上的完善不仅可以帮助一个人成为合格的领导者，这同时也是一种最有效的领导方式。 第二，有自信心并且善于决策。一个成功的企业领导者都有很强的信心，有时会有咄咄逼人的感觉。这种自信心包括：对自己解决问题的能力抱有信心；对事业发展的自信心等。成功学的研究成果表明：成功的欲望是创造和拥有财富的源泉。它能够激发潜意识，释放出无穷的热情、精力和智慧，进而帮助其获得巨大的财富与事业上的成就。并且，这种足够的自信可以帮助领导者在工作中果断做出决策。决策是行使权力的主要表现形式，决策权是所有权力的核心，企业领导者的主要职责就是决策。一个成功的企业领导者往往能做到多听、善听、集思广益与敢拿主意、大胆决策的统一。企业领导者的价值在于能凝聚集体智慧“做正确的事”，同时能帮助各管理层的主管“把事情做正确”，把决策落实。 第三，要善于发掘下属潜力，知人善任。这点相当重要。因为企业最好的资产是人，领导者的美德在于知人善任，能挑选好的合作伙伴。选一个适合的人，比选一个优秀的人来得重要，适才适所才是企业用人的最高原则。除了专业所必备的基本素质和能力之外，他们找人往往要看四种东西：一是要忠诚。对待领导和工作能尽心尽力。在考虑个人利益的同时，能首先考虑到组织的利益，能够在个人利益和组织利益之间找到平衡。二是必须精力充沛。因为这样的人可以走长途。三是要有悟性和睿智。对事物具有分析、理解和远见卓识的能力。四是要有执行力。能够把领导的构想和决策圆满的付诸实施。

成功管理者管理时间的七个方面

成功管理者管理时间的七个方面 2002-9-21 管理者要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是很多的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的―――它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力。对于生产和商业活动来，就是潜在的资本。在工业史上，经常有这样的事情：仅仅是一天之差，就可以导致一个企业的巨大成功和另一企业的倒闭破产。 所以，不懂得利用时间就是最无能的管理者。浪费时间就等于浪费企业的财富。 会不会利用时间不是单纯地看工作时间内是否充满了各种工作。有很多管理人员，从早忙到晚，不单在工作时间内挤满了各种工作。而且还在工作时间以外寻找时间继续工作。单纯从这个现象看，并不能表明该管理人员会利用时间。他的工作精神固然是好的，但他还不能称得上是最好的经理，也不能称他是善于利用时间的能手。 会不会利用时间，关键在于会不会制定完善的、合理的工作计划。所谓工作计划，就是填写自己和企业的工作时间表―――某年某月某日要做什么事；哪些事先做，哪些事后做°哪个时间内以哪些事为重点；安排哪些时间内做什么事售上都业的目标何时达到；……等等。 但是，所有计划地利用工作时并不是要求管理人员把末来的工作时间全部地填满工作内容。有计划地利用工作时间，主要是合理地安排最主要的工作和最关键的问题。这些工作和问题，只要安排得适时和得当，就会像机器的主轴带动整个机器运转那样，促使其他的事情按时完成。 因此，真正会利用时间的管理者，不是把大量时间花于忙乱的工作中，而是用在拟订计划中。能干的管理者，用很多时间去周密地考虑工作计划―――确定工作目标的手段和方法，预定出目标的进程及步骤。他不但在年初这样做，在动手做每件事以前也这样做就是说，在这些能干的管理者看来，大的目标有大的计划，中等程度的工作有中等程度的计划，小的工作则有小的计划。总之，大事小事，都要事先周密考虑。一旦考虑出完整的计划，执行起来就很顺利。表面看来，作计划和考虑问题的时间占用得多了，但实际上，从总耗用时间量来计算，却节省了许多宝贵的-----即压缩时间的流程，充分利用了每个单位的时间。 支配时间的方法 一个成功的人，善用他的时间，是最大成功因素之一。企业发展到今天，一个业务主持者，时间不够用，往往是普遍的现象，既然谁也无法获得比别人更多的时间，那么，唯一的办法是如何计划充分利用你的时间。 （一）充分利用时间 如果想要成功的配时间，你可以使用估计、分配与控制等方法，你还可以种用排定事件先后次序、工作时间表以及分配任务等方式，来在达到目的。 只要低开始将所有的活动按部就班的作成记录时，工作效率自然就侍增高，介这必须在做完一伯事后，就尽快的记录下来，而且，即使是小事，也不容忽略。 （二）排定处理顺序 “对于各种不同的事，是否分配了恰当的时间去做？”“是否将有限的，几小时利用得有效？”要将这些问题放在咫思索，仔细地分析所有的活动，然后，就必须决定何事应先处理。有许多人都从公文堆最上面的一件开始做，结果很可能使堆在下面的旧公文“越陈越香“了。很多事，就是如被搁置以致成了无法解决的问题。

富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)

富士康案例分析报告提纲 1富士康案例背景 1.1辉煌的历史 1.2危机的到来 2理论依据 2.1管理者在组织行为学中的分类 2.2何谓有效管理者 2.3何谓成功管理者 2.4管理者在企业中的活动分类 2.5有效管理者和成功管理者的差异 3富士康的案例分析 3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失 3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失 3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失 3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失 4案例启示 5富士康管理问题的对策 5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式 5.2借鉴佳能细胞式生产方式 5.3改革人力资源管理

——富士康案例分析报告 一、富士康案例背景简介： 1．辉煌的历史 叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。 2．危机的到来 然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。 为什么这13个生命会选择自杀？ 谁让富士康陷入了困境？ 富士康的管理体制到底合不合理？ 富士康的管理者出现了什么问题？ 富士康该怎么办？ 我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。

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如何成为一个成功的管理者1 如何成为一个成功的管理者 明确组织的目标，权利结构和决策机制，明确组织的激励机制，明确组织的内部的信息沟通机制。 经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。 经理人员的主要职能有三个方面：提供信息交流的体系；促使个人付出必要的努力；规定组织的目标。 从经营职能中独立出管理活动；强调教育的必要性；提出管理活动所需的五大职能和十四项管理原则。 行政管理职能 管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。 调动员工的十三条具体原则：让员工体会到成功的喜悦；对员工进行精神和物质奖励；让员工感到自己的重要；要乐于捍卫部署的利益；关心员工的成长；同员工交朋友等。 新型管理者必须善于处理人际关系。 决定工作满意度的六个主要因素：报酬、工作本身、提升、管理、工作组织及工作条件。 不能只关注正式组织，还要看到工人中间还存在非正式组

织。企业管理者必须了解非正式组织中的关键领导人物。 管理当局必须采取正确的态度对待非正式组织：首先要正视和重视非正式组织的存在；其次应对非正式组织及其成员的行为进行引导，使之有利于正式组织目标的实现。 企业领导要善于正确处理人际关系，善于听取员工的意见，能够通过提高员工满意度来提高士气，从而提高生产率。 与职工交谈 行为科学管理理论 强调人力资源的开发，注意改善企业的人际关系，注意使组织的需要和成员的需要协调一致。 实施合理的、有效的奖励和惩罚制度。 尊重员工、给员工合理的报酬、给员工应得的福利待遇、保障员工的生产安全、给员工适当的休息。只有员工的这些合理的需要不断得到满足，生产效率才能得到长久稳步的提高。 员工的敬业、忠诚、主动性、责任感和忠诚对一个企业的成功至关重要。 人力资源管理 在管理工作中进行分权与授权，实行参与制和协商式管理，鼓励员工对自己的工作成绩做出自我评价。 决策理论

如何做一个成功的领导者

南京财经大学通识选修课课程论文考试（封面） 2011 ——2012 第二学期 课程名称：领导学 任课教师：朱广忠 学生姓名：丁梦芸 班级：财管0952 学号：9108095204 论文题目：如何做一个成功的领导者 关键词：成就需要价值观念抱负水平

如何做一个成功的领导者 中国有句古语：“有容乃大，无欲则刚”，“宰相肚里能撑船”，有多大的胸怀就能办多大的事。因此每个领导者要胸怀宽广，立足公司，放眼未来。要学会宽容。宽容是一种美德，宽容不会失去什么，相反会真正得到，得到的不只是一个人，更会是得到人的心。 领导者的成就动机, 是指领导者从事角色活动并欲达到某种理想境地的内在因和心理倾向。它激励领导者在不断的追求中感受到自我价值实现的愉悦,体验到创造和追求的价值,使其心理素质和领导技能在动态的锤炼中不断提高,臻于成熟。因此,研究领导者的成就动机问题, 既是领导心理学的重要内容, 也是加强领导干部队伍建设的一个重要课题。 一 领导者成就动机的形成和发展,受到主观和客观两个方面因素的影响和制约, 是一个多要素的复杂系统运动变化的结果。在这个系统中, 领导者的个性心理、政治品质和智能水平等主观因素, 对成就动机的形成起着主导的、决定性的作用。同时,领导者从事角色活动的内外部环境、工作对象和人际关系等, 也会对其成就动机的形成产生重要的影响和制约作用。这些主客观因素的相互渗透、相互影响和相互作用, 成为领导者成就动机产生的契机。那么, 直接影响领导者成就动机的主要因素有哪些呢? 第一, 成就需要。一切动机产生于需要。领导者的成就动机, 主要来源于自身的成就需要, 即自我实现需要。领导者的成就需要, 主要表现为领导者希望以胜人一筹的胆识和才能, 组织和带领某一团体或地区群众进行创造性的活动, 为社会贡献物质或精神财富,以博得社会的认同,赢得威信和自尊。一般而言, 成就需要与一个人的年龄、性别、能力、气质和社会阅历等都有着密切的关系。年纪较轻、阅历单纯、性格刚毅、能力较强的人, 成就意识一般都较强; 年龄较大、经历坎坷、性格懦弱、能力较差的人,成就意识一般都偏弱。凡是成就需要强烈的领导者,其成就动机都比较强,往往乐于承担富有挑战性的工作, 表现出强烈的事业心和责任感, 而且很少被外在压力所左右; 凡是成就需要比较弱的领导者, 其成就动机也就相应比较弱, 常常表现为缺乏上进心和自信心,经不起挫折和打击,碰到困难就畏缩不前。可见, 成就需要是领导者产生成就动机的重要源泉。 第二, 价值观念。一个人的成就动机与其业已形成的价值观念有着密切关系。领导者的成就动机更是如此。领导者的价值观念, 决定其成就动机的性质和方向。在需要与可能、理想与现实、个人与社会、奉献与索取的心理冲突中, 具有不同价值观念的领导者,会作出不同的选择,产生不同的成就动机。思想境界和道德情操高尚的领导者, 常常将自己的成就动机建立在符合社会发展和人类进步需要的基础上, 以其顽强的意志和惊人的毅力去探索真理、追求成功,在为社会发展作出积极贡献的奋斗中, 实现自我价值,享受成功的体验,使其人生价值与成就动机达到完美的统一。古今中外许多杰出人物和有识之士, 为了人类进步和社会发展而奉献毕生精力甚至宝贵生命, 就是这种高尚的价值观念与强烈的成就动机有机结合的典范。而心胸狭隘和私欲膨胀的领导者, 则往往会把成就动机建

6个成功的领导者案例分析

6个成功的领导者案例分析 学习啦【成功案例】编辑：小兰发布时间：2016-06-30 所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分析案例，供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。 成功的领导者案例分析篇1：拿破仑 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪于其他人，最终导致了失败。 在现实的企业管理中，英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初，老板凭着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，逐步消沉下去。 建立公正的事业目标

拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。所有的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的利益。 将正确的人放在正确的位置 中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。 创造氛围，塑造好员工 除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。就像DESAIX将军在MARENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。 将荣誉留给别人 在前期的胜利中，如果没有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中，他又不停地抱怨和责怪别人，丝毫不从自己身上找原因。 一个优秀的领导者应该是这样的：把成功归结于除自身以外的原因，而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。但是，坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程，用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。

如何做个成功的企业管理者.doc

如何做个成功的企业管理者1 如何做个成功的企业管理者 一个成功的企业管理者必须在充分了解市场环境，认识企业面对的经营环境变化、适应新经济形势的严峻挑战，谋求长期生存和不断发展。进入21世纪国际经济发展时代中国经济日益增长逐渐融入全球一体化,网络经济、知识经济作用凸显的年代,企业的外部环境日趋开放,国际市场竞争更加激烈。2008年经济危机发生以来国际国内经济形势发生了巨大的转变，尽管各国采取了诸多刺激经济的措施但危机对当前经济的发展仍具有不可磨灭的影响。认清当前的国际国内形势，应对新经济环境下的激烈竞争，这既是企业发展的严峻挑战，也是企业实现快速发展的历史机遇。 国际大宗商品价格的高涨带来了原材料成本的大幅提高对国家的经济发展形成了巨大的负面影响，但是从另一个角度看却是我们以煤炭为基础的能源企业的发展机遇。利用新的经济形势是我们能源企业管理者加快企业产业链转化、提升，变换经营轨道的重要机遇。 现代企业，越来越重视财务管理在整个企业管理中的地位与作用。企业的经济核算、财务监督,更是企业内部管理的中枢,它在企业管理中的核心地位是一种客观要求。企业财务管理的目标，是指企业财务管理在一定环境和条件下所应达到的预期结果，它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。 财务管理直接关系到企业的生存与发展，而资金管理又是其

中最重要的一环。资金是企业的"血液"。企业资金运动的特点是循环往复地"流动"。资金活,生产经营就活,一"活"带百"活" ,一"通"就百"通"。如果资金不流动,就会"沉淀"与"流失" ,得不到补偿增值。正因为这样,资金管理成为企业财务管理的中心亦是一种客观必然。财务管理是一个完整的循环活动过程。一般包括财务预测、财务分析、财务计划、财务决策、财务控制、财务监督、财务检查、财务诊断等环节。这些环节中的活动不仅与企业管理息息相关,而且都处于"关键点" ,是控制和管理的核心。财务管理区别于经济管理中的其他管理工作,具有涉及面广、综合性强、灵敏度高等特点。因此,抓企业管理应以抓财务管理为基础，为入手点。这样,既可以抓得实在,又揪住了"牛鼻子"。并把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业财务管理中去，既包括产品成本，也包括人才成本等，而在现代经济社会中,成本控制必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的因此，财务管理是企业可持续发展的一个关键。我们应从成本控制入手把财务管理推向一个新阶段，这是企业目前财务管理的一项重要工作。 一、企业管理者要认清财务管理目标 1、财务管理要为公司当好参谋，把好公司投资决策关。 决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的，比如：一个正确的决策为企业盈利100万元，如果失去了机遇，没有做出及时的决策，这个决策