关于看板拉动式生产的运用

关于看板拉动式生产的运用

看板拉动确实是一个不错的生产管理办法，本人所在公司也是使用此系统很多年，并且生产系统也是按照Value Stream为单位进行设定。但随着产品线的逐渐

扩大，以及现有VS的选项多样化，越来越突出一个问题：同一个family产品

选型增多，每种选型的unique部品也越来越多，各选型需求比重以及需求频率差距很大。在这种情况下:

A.如果所有的部品都采用拉动式生产，势必会造成unique部品长期不用在库，最明显的是在高需求时期建立的拉动系统，因为惯性，到达低需求时期，需要很长一段时间消化已建库存，同时长时间在库，也会带来质量方面的风险。再者，所有部品都设置在库，此类部品所占超市面积也是一个很大的concern。

B.如果不采用拉动而改成订单，两种模式的结合给系统维护带来很大的困难。

鉴于以上，你们是怎样操作的，感谢！！！！

南迪(2009-1-23 13:09:25)

LZ能否讲得再具体点，没看大懂。。。

质量总监(2009-1-23 13:25:03)

不需要拉动或推动能正常生产是最好的

而实际生产中,好多公司采用的推动的方法,而少数公司采用拉动方法

通过我们内部实践,变推动为拉动,其效果比较好

看板采用显示屏,使车间的员工能看到,比较直观可见

建立不同级别的报警系统,可以监控工作的进展情况

jingtianl (2009-1-23 13:58:57)

有点乱，怎么说得好像是建立了拉动看板库存还增加了？

sanjor (2009-1-23 15:00:42)

呵呵，看来好多还是没有实行看板拉动或是对拉动还没有很好的理解！

对于流水线之前工序的半成品，实行拉动方式，需要建立半成品超市，上面提到的就是超市中每个半成品库存的设计，类似Two Bin原理，有生产批量和安全库存，这两种库存之间就是用看板作为生产的响应信号，以保证不断链的持续拉动。生产现场的拉动设置，除非使用电子拉动，如果使用卡片表达，则不可能达到实时的变更，我们公司是以周为单位做变更维护。这样，就造成了在一段时间内，库存量的水平完全取决于周与周之间的生产排产是否均衡。相对均衡的情况下，超市库存稳定且能维持在一个较低水平，如果不均衡，就像一些选型权重或是需求频率较低的，则库存很容易像过山车，甚至带有惯性的维持高库存。sanjor (2009-1-23 15:04:54)

发起这个贴，是想和大家讨论一下拉动和库存之间的权衡关系。考虑到库存，是不是所有半成品都可以使用拉动方式生产。如果不行，采用订单（即推式生产）生产，如何操作能使得维护更方便？

感谢参与讨论的帖兄们，马上过年了，祝新年愉快，阖家幸福！！！futurepower (2009-1-23 23:36:59)

对于楼上的朋友, 你们的超市的库存水平也是因该定期更新的. 正如定期更新标准工时与Takt Time一样. 要根据客户的预测以及比较准确的定单来调节超市的水平.

第二: 对于超市的建立, 也不是对所有的产品都应用, 一般分为3类: 最为需求

的, 一般需求的可定单很少的. 前两者,有的企业是前一者使用拉动系统来实现. 后面的则是使用接单生产的形式.

第三: 对于就算是看板拉动的, 也要针对相应的原材料来分类建立超市. 也不是全部都要有库存,或者库存很高.

地四: 有一个问题要明白, 就是库存与交付之间的选者是一个关键. 没有那么好的事情让你交付又快库存还低的. 核心是你看哪一样更对于你们的业务有利,或

者怎样的组合是好的.

这个是自然规律, 除非你的供应商愿意为你门备料, 其实到头来还是你们的成本.

所以, 看怎么样用小的浪费来换取大的浪费. 在计算原料库存的时间,要很清楚

知道这样的库存代价是有收益的: 可以接更多的定单, 现金流更快.总的收益是

多少呢? 如果不愿意担负这样的风险, 你们的收益又在哪里??

futurepower (2009-1-23 23:39:22)

对了，补充一点:

要消除供应链上的浪费，而不是为了利益而转嫁库存, 这样的话一家转移一家，他在转移到下一家... 那么整个链上的浪费与库存是有多少呢???

欧立威(2009-1-24 09:00:12)

1#sanjor

这是比较常见的问题。产品的变异系数CV值大于1.33时。看板就变得很难控制了，正如上面一位朋友说得一样，看板本质上无非是一种可视化控制的工具，看板的目标是消除看板，我想请你思考几个问题：

1.看板倒底要改变什么？

2.看板系统建立以后应该朝哪方面发展？

3.推行看板是最终目的吗？

所以在我的TPS大家谈的帖子中，我希望大家都能有整体和未来的思路。希望你能找到自己的答案。

gh1242 (2009-1-24 09:15:46)

没闹清楚，

LZ的生产过程是不是遭遇了类似供应链的牛鞭效应的问题？

不是稳定的生产模式，不能光靠拉的！

首先找到最明显的瓶颈工序，然后前面的拉、后面的推！

再看剩下的工序里面，瓶颈在哪，进一步前面拉，后面推！

缓冲量的计算是双方库存，要兼顾前后两道工序的。

……

飞奔的蜗牛(2009-1-30 10:47:04)

片面地应用TPS，自然会出现这样那样的问题，特别是库存问题。看板管理并不是设立一个看板，算一下看板数量就是看板管理了。他必须和销售、供应、生产联系起来通盘考虑，这是一个整体。如果陷入工具的选择和计算之中，就会产生迷惑。

BUKD (2009-1-31 15:49:39)

波动很大时无疑是不能使用拉动方式的,汽车行业经常的处理方式是在成品处设置一些库存来缓解客户的波动对自己内部生产的影响;还有一个就是一般会约定多长时间跨度内的订单是确定的

从楼主的贴子看

1)每周之间的波动似乎都很大,是什么原因造成的呢,里面是否有规律性?很多公司以月度来考核销售的业绩,会造成月底集中出货的情形,往往生产对销售的制约比较有限

2)建立超市的时候需要根据实际消耗量来确定哪些零部件需要备库存,哪些可以使用定单方式生产;可以在CHANGE OVER WHEEL里面设置生产这些零星零部件的窗口

总之,拉动是对现场改善到特定程度时的一个产物,没有到这个阶段不能用,过了这个阶段不需要用

spaceman (2009-1-31 20:14:41)

在设置看板来控制库存应该注意并不是所有的产品族都适合利用看板来减低库存如果需求变化比较快比较大利用看板可能会增大库存所以丰田会有一个平衡生产需要平衡需求如果没有这个看板可能成为信息专递的工具起起不到控制库存的目的

sanjor (2009-2-01 08:57:17)

感谢各位的指导，各位的见地我也能理解。

本人所在公司，属于汽车零配件制造行业，曾经的全球最大，我想大家应该知道是哪家。在这家公司，对于TPS的应用，个人感觉已经达到一个比较高度，同

时它也发展成了自己的精益生产体系，基本上对流水线之前的工序都采用拉动式生产。对于流水线，根据主机厂的rolling plan，可算得上排产均衡，当然是相对的。但汽车的配置不一样，选型间零配件的差异也是显然的，对于这些差异部分（约占总体半成品品目的10%），看板拉动方式确实带来了高库存，特别是碰到工程更改或是某种选型断点，对于他们的控制，往往是提前几周改成订单生产的方式。即使是这样，正常生产过程中，我们还有一个库存定期review机制，以3个月为期限，超过3个月判为过期库存，需要质量审定，也正是这个机制，我们总能发现这样的过期库存存在。为了降低这部分库存，所以我们针对这部分半成品做成订单生产，但因没有一个很好的订单系统去run，都由IE人员手工计算，再加上过程当中的不稳定因素，同时这部分半成品也不是一直的low runner，品目也是在变化当中，由此带来拉动和订单式生产的切换，以及订单计算的过程很费工费时。现在是苦于没有一个好的方法从中解脱。

对于欧老师给出的思考点，我想我应该好好读一些你的那个帖子，如果有不明白的地方，再向您请教。

感谢！！

13day (2009-2-01 09:10:01)

看板系统只是运用的工具的一种它可以有很多的变种

这可以根据你们自己的情况调整

你说的我没太看懂

不过在同family产品选型看板中要尽可能做到通用化

专用部品的在库严格控制可减少安全库存水平甚至取消

这要看供应商的能力这样可以相对减少看板品项

减少一部分库存

sanjor (2009-2-01 15:48:52)

[i=s] 本帖最后由sanjor 于2009-2-2 09:45 编辑

呵呵，好多人都说没太看懂，可能存在两方面原因：

1、我描述的不清楚，没能很好的表达出现我们公司实施的看板拉动系统；

2、精益生产在不同企业有不同的表现，也应了那句：精益生产要做成每家企业不同的特色。

精益生产其他方面的工具和理念我们公司都在使用，不存在片面使用某一工具的问题，在这里只探讨了看板拉动，而且是工序间在制品的拉动式生产，也不涉及原材料库存以及库存转移的问题。我们公司本身就是供应商，是根据汽车主机厂的rolling plan生产，成品库存按客户订单出货。

给大家用数据举个例子可能更好理解一些：

成品品目有A（需求量高且稳定）、B（需求量忽高忽低）、C（需求间隔较长，且每次量较高）

成品A由半成品1、2、A3组装线组装制成

成品B由半成品1、2、B3组装线组装制成

成品C由半成品1、2、C3组装线组装制成

半成品1、2、A3、B3、C3由独立cutting工序加工完成

cutting区域与组装线之间建立半成品超市。

1）组装线采用Two Bin方式，当One Bin用空后吐出物料领用看板卡，物料工以此看板卡到半成品超市领用2小时用量的半成品补充；

2）半成品超市的库存分成两部品：生产批量+安全库存，在二者之间以生产看板卡间隔，当组装线将生产批量部分的库存领完后，生产看板卡吐出，cutting 区域就以此看板卡安排生产，生产数量为生产批量，生产完成后，连同生产看板卡又挂回半成品超市，当然挂上去的时候，要遵循保证安全库存的量并以生产看板卡做好分割，以保证拉动系统的正常再运行。

注：这里的生产批量和安全库存，基于组装线的排产计划和cutting设备的生产能力计算而得，并且每周更新。

生产模式描述完了，下面数据举例说明，为了方便解释和理解，假设定义组装线日产能20，5天工作制，半成品的库存设计根据计算批量和安全库存各为1周。成品未来5周的排产计划如下：

A：70，70，90，90，70

B：0 ，30，10，0 ，30

C：30，0 ，0 ，10，0

半成品1，2，无论生产什么型号，每周的需求都是100，库存稳定，无可厚非，不在讨论之列。

半成品A3，B3，C3则不同，根据拉动计算五周的生产批量/安全库存都在变化中：

A3：70/70，70/70，90/90，90/90，70/70

B3：0 / 0，30/30，10/10，0 / 0，30/30

C3：30/30，0 / 0，0 / 0，10/10，0 / 0

根据上面的设定，A3因每周都有需求，且量较大还可以接受，B3，C3则就比较不理想，特别是C3，第一周建了个高库存，接下来两周都无需求，第4周需求量又很低，已建立的库存都消耗不掉，即在很长一段时间都拉动不起来，那么多库存就躺在超市里，是很大的浪费。所以，B3走拉动还能勉强接受，但如果C3走拉动方式不合适。如果走订单，那好，接下来就有可能成品B、C的需求状况掉过来，B3走订单，C3走拉动。回到实际情况，成品类型几百个，半成品品目近万个，不停的在订单和拉动之间切换那就是很痛苦的事情了。。。。

不知道我这么描述，各位能理解了吗？如果理解，能有什么好的方式吗？欢迎大家继续探讨！！

飞奔的蜗牛(2009-2-02 10:15:52)

核心问题是安全库存水平太高。我当年工作的那个厂子，10年前的库存水平就降到3天了。我个人感觉3天是一个能接受的期限。库存水平不太高，生产出问题有足够的时间缓冲。如你所说，你们工厂TPS开展已经达到一定水平了，生产系统的坚耐性应该能够适应3天的库存水平。多说一句，其实在TPS中没有所谓的安全库存的概念，有的只是一个与生产系统动态调整的库存水平。安全库

存的概念是大规模生产的东西，在TPS中不要太机械地去照搬。应该回到TPS 的理念和原则中去。

sanjor (2009-2-02 10:48:06)

[i=s] 本帖最后由sanjor 于2009-2-2 10:49 编辑

17#飞奔的蜗牛

呵呵，阿牛兄，又在这里碰面了！感谢你的支持！！

说到安全库存，只是一个说法，在拉动系统中，它起到缓冲的作用，即在前工序生产过程中，超市中还有部分库存能持续供应后道工序生产需求，同时它也是前道工序开始生产的触发点。

举例中生产批量/安全库存各位一周，是为了方便表达。实际情况下，我们已经做到了：部分VSM生产批量/安全库存各1天，更lean的情况下，做到了各1个班。

我想这与TPS/精益理念不矛盾吧！

飞奔的蜗牛(2009-2-03 09:13:14)

客气客气，一起学习探讨，大家提高。嘻嘻

欧立威(2009-2-03 10:26:51)

16#sanjor

针对产品/供应需求的变异，可以将生产首先进行单元化。

需求低变异的CV系数<0.75，采取专门单元，FIFO生产或者GENERIC 拉系

统即可；

需求中变异的，采取补充拉系统控制；

需求高变异CV系数>1.33，采取手工单元，采取原先的推式管理即可；

BTW，拉系统只是个过度状态，要不遗余力地消除看板，实现持续流。sanjor (2009-2-03 10:52:23)

20#欧立威

又看到欧大师出手了，感谢！

根据需求变异的不同采用拉或推，赞同，但是随之带来的问题是，这种需求变异往往是动态的，经常在高低之间切换，为了适应这种切换，部分半成品的生产状态就会在推和拉中也随之切换，除非有很好的系统自动完成，否则靠人工监控和方式切换会很痛苦的，即使有系统handle，从拉方式往推方式切换时，要盘点当前库存，将盘点值维护到系统中参与订单运算；从推方式往拉方式切换时，也要盘点当前库存，提前建立维持拉动运转的库存，而且提前建库存会涉及到加班（正常工作时间建库存，因是额外产量，肯定影响当前的生产能力），这也带来了很多问题！！

对于说拉动系统只是个过渡，最终实现持续流，我的理解不知道是否正确：要实现持续流，意味着整个生产链要解决节拍统一的问题，要解决节拍统一，对于设备的利用率可能就是个硬伤了，除非能做成所有半成品排序生产，否则又避免不掉等待的时间浪费。但是产品品目众多，需求也在变异当中，要做出一个或几个排序模板，可实现的几率很小。这里我有个切身经历，想取消两个加工工序间的

半成品超市，但最终没有实现排序模板（因为最终分析下来，根据历史排产数据，根本找不出可遵循的模板规律），硬是要按某种模板生产，等待不可避免，这就影响到产能的问题。

所以，不知道欧大师对于取消看板拉动实现持续流，是否有更独到的研究，是否愿意在这里与大家共享？

精益生产管理的十大工具和实施步骤

一、何为精益生产 精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 二、精益生产的四个特点 大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性，当然精益生产管理企业也是一样的，精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢? 1、消除一切浪费，追求精益求精 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 2、强调人的作用，发挥人的潜力 精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。 3、零浪费目标 库存是"祸根"：高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的"缓冲剂"。但精益生产则认为库存是企业的"祸害"，其主要理由是：①库存提高了经营的成本；②库存掩盖了企业的问题。

看板管理如何实现拉动式生产提高工作效率

看板管理如何实现拉动式生产提高工作效率 背景：某眼科医院验光配镜中心是本地验光配镜的专业机构，技术力量雄厚，质量过硬，深得顾客信任。 随着规模的扩大，顾客的增加，原有工作模式不能适应市场及顾客的要求，主要表现在交货期过长（顾客等候时间太长），影响了企业的竞争力。 为缩短交货时间，医院管理层决定聘请华致赢企管公司专业人员对中心的现状进行考察、分析并提出切实可行的提高效率、缩短交货期的改善方案。 一、现场描述 结合平面布局，整个配镜过程如下: 顾客在柜台选好镜架后，由工作人员传递到发料室，传递批量5～30副眼镜/批，时间间隔5～30分钟/批。 发料人员配片、检度数，为统计每个加工人员的工作量进行登记；将待加工品平均分配到5个工位进行加工；加工后的眼镜送检验室检验；检验合格后交取镜处；调试合格交顾客。 通过专家团队几天的观察、记录，整个流程的平均用时为125分钟。其中，有效加工时间为23分钟，等待时间为95分钟，传递时间为7分钟。 问题1：从整个流程的时序分布看，存在什么问题？ 问题2：造成整个流程时间过长的原因是什么？ 问题3：有哪些环节可以简化、合并或取消？

问题4：为提高效率，缩短流程时间，运用丰田生产方式的原理、原则提出改进方案。 二、过程分析 咨询组人员经过现场的调研和考察，得出以下几点结论： 1、从流程的时序分布看，等待时间过长，有效的加工时间只占整个用时的18.4%，说明由于等待而造成大量时间浪费； 2、传递的非均衡性，传递批量过大是造成等待时间过长的主要原因； 3、整个流程的推动式生产及平均分配现象，造成加工人员的效率没有得到充分发挥，使整个流程的效率下降； 4、中间环节过多，比如在配料后的登记，目的仅仅是为了统计的需要，但却占用很多时间，也是造成效率低的一个原因。 三、改进方案 1、运用丰田生产方式的拉动生产原理，在加工环节运用“看板”方式，改变原有的配料员“送”的方式， 而是在加工车间内设置物料架，配料员将配料后的待加工品放置在物料架上，由加工人员根据自己的加工能力，从物料架上“取”待加工品，从而实现“拉动式”生产； 2、为缩小加工批量及均衡生产，要求传递人员按一定时间进行规则传递，并以最小批量为原则； 3.取消配料后的登记环节，而由加工人员在加工后自己做出加工标记，利用工序空闲时间进行统计。 四、改善效果 1、配镜时间明显缩短，由原来的2至4小时下降到1小时，极大地方便了顾客，增加了顾客的满意度； 2、工作效率明显提高，由原来的18副眼镜/小时（5人），提高到27副眼镜/小时（5人），生产效率提高50%； 3、由于顾客的满意度增大，提高了企业的竞争力，经济效益同时增长15%。 本文来自CTPM华天谋管理咨询（微信号ctpm366288)，敬请关注。

精益生产之看板管理

一、看板及看板管理的定义 看板就是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板是一种精简的、整 合化的、传递生产状况的信息载体。 看板管理是利用公司看板协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时 候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。 二、精益生产之看板管理 精益生产是当今世界先进的管理方法。它起源于日本的丰田公司，因此也称 精益生产方式为丰田生产方式。丰田公司的巨大成功，使得精益生产方式在全球范围内推广开来。 准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段，这就是我们通常所说的看板管理。 精益生产中的看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。这一管理方式，以“准时生产”而闻名。在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。 三、精益生产中的看板管理之看板分类 看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。 看板一般分两类来使用，也就是“领取看板”和“生产指示看板”。 领取看板：领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量。 生产指示看板：生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。 四、精益生产中管理看板的实施 1、实施前提 1）需求方： 稳定的或者可以预测的需求 提供看板量 程序标准化 准时维护数据 2）供货方 供货能力必须不低于需求方的需求 产品质量可控 运输周期稳定可控 合适的包装方案 3）高层管理者重视 这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式，其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进，这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。 为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从，还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。如果不是工厂的最高经营者，而是生产部长，即使想往工厂引进看板方式，因为职位太低，这一规则也难以实施。 说明：看板管理是一种拉动式管理，良好的需方计划是实施看板管理的先决条件！

关于看板拉动式生产的运用

关于看板拉动式生产的运用 看板拉动确实是一个不错的生产管理办法，本人所在公司也是使用此系统很多年，并且生产系统也是按照Value Stream为单位进行设定。但随着产品线的逐渐 扩大，以及现有VS的选项多样化，越来越突出一个问题：同一个family产品 选型增多，每种选型的unique部品也越来越多，各选型需求比重以及需求频率差距很大。在这种情况下: A.如果所有的部品都采用拉动式生产，势必会造成unique部品长期不用在库，最明显的是在高需求时期建立的拉动系统，因为惯性，到达低需求时期，需要很长一段时间消化已建库存，同时长时间在库，也会带来质量方面的风险。再者，所有部品都设置在库，此类部品所占超市面积也是一个很大的concern。 B.如果不采用拉动而改成订单，两种模式的结合给系统维护带来很大的困难。 鉴于以上，你们是怎样操作的，感谢！！！！ 南迪(2009-1-23 13:09:25) LZ能否讲得再具体点，没看大懂。。。 质量总监(2009-1-23 13:25:03) 不需要拉动或推动能正常生产是最好的 而实际生产中,好多公司采用的推动的方法,而少数公司采用拉动方法 通过我们内部实践,变推动为拉动,其效果比较好 看板采用显示屏,使车间的员工能看到,比较直观可见 建立不同级别的报警系统,可以监控工作的进展情况 jingtianl (2009-1-23 13:58:57)

有点乱，怎么说得好像是建立了拉动看板库存还增加了？ sanjor (2009-1-23 15:00:42) 呵呵，看来好多还是没有实行看板拉动或是对拉动还没有很好的理解！ 对于流水线之前工序的半成品，实行拉动方式，需要建立半成品超市，上面提到的就是超市中每个半成品库存的设计，类似Two Bin原理，有生产批量和安全库存，这两种库存之间就是用看板作为生产的响应信号，以保证不断链的持续拉动。生产现场的拉动设置，除非使用电子拉动，如果使用卡片表达，则不可能达到实时的变更，我们公司是以周为单位做变更维护。这样，就造成了在一段时间内，库存量的水平完全取决于周与周之间的生产排产是否均衡。相对均衡的情况下，超市库存稳定且能维持在一个较低水平，如果不均衡，就像一些选型权重或是需求频率较低的，则库存很容易像过山车，甚至带有惯性的维持高库存。sanjor (2009-1-23 15:04:54) 发起这个贴，是想和大家讨论一下拉动和库存之间的权衡关系。考虑到库存，是不是所有半成品都可以使用拉动方式生产。如果不行，采用订单（即推式生产）生产，如何操作能使得维护更方便？ 感谢参与讨论的帖兄们，马上过年了，祝新年愉快，阖家幸福！！！futurepower (2009-1-23 23:36:59) 对于楼上的朋友, 你们的超市的库存水平也是因该定期更新的. 正如定期更新标准工时与Takt Time一样. 要根据客户的预测以及比较准确的定单来调节超市的水平. 第二: 对于超市的建立, 也不是对所有的产品都应用, 一般分为3类: 最为需求

精益生产(JIT)管理工具之生产管理看板

精益生产(JIT 管理工具之生产管理看板 摘要:生产管理看板是精益生产(JIT 最有效的管理工具,是生产现场管理必不可少的一种目视化工具,由于其秉承 JIT 中看板(Kanban 的设计思想,突破传统看板白纸黑字固定不变的方式, 所以现在生产管理看板已被广泛应用于各行各业生产管理中。 生产管理看板 生产管理看板是生产现场进行可视化管理的重要方式, 是一种有效辅助进行现场管理的手段。管理看板对目标、计划、实绩、现场活动、管理成果等的状况一目了然地进行表现。管理看板主要通过宣传栏、现况板、标语、电子屏等方式把生产成果、活动成果、个人表现、现场问题等揭示出来,以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的信息, 并且能够根据这些信息快速制定并实施应对措施。另外, 管理看板不仅是展现资料和成果的工具, 还是展现问题、解决问题的工具,是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段。 生产管理看板的组成 生产看板通常由现场采集终端软件、显示终端软件以及管理端软件等三大部分组成。以下是我们太友科技的生产管理看板结构示意图:

现场采集终端软件 1 产量采集:进行产量数据的采集,产量采集有几种方式(条码扫描、计数装置、触摸屏计数; 2 异常报警:对生产线中出现的异常(质量问题、设备故障、缺料、安全问题等通过现场终端进行播报,可通过短信、 PC 消息等方式定向通知相应人员处理,相应人员如未及时进行处理,将向上一层级人员汇报,逐层通知; 3 异常处理:相关人员接收到异常情况后,需及时到现场处理,并在系统中签到, 签到方式可采用输入账号的方式或是刷 IC 卡的方式, 处理完毕后, 系统将发出问题已解决的消息。 显示终端软件 1 显示控制:显示终端为 LED 屏或平板电视,接收终端接收来自服务器的数据信息,并控制显示在显示终端上,如计划产量,实际产量,生产线异常状况等,显示内容可根据用户需要进行扩展; 2 信息接收:具有无线网络(RF 无线网, WIFI 及有线网络接口,通过有线网络LAN 接口接收来自服务器的数据信息,通过无线方式接收来自各生产线采集端的数据信息,并传输到服务器中。

推进式与拉动式

物流管理作业 9.什么叫推进式计划方法和拉动式计划方法？它们有什么区别？哪些是拉动式计划方法？哪些是推进式计划方法？ 答：(1)推进式即用MRP系统制定生产计划和采购计划，然后由主生产进度计划和主产品的层次结构逐层逐个地求出产品所有零部件的出产时间、出产数量，从而形成加工任务单或采购任务单。拉动式模式是以日本制造业提出的JIT技术为核心的生产物流管理模式,即从生产线末端的需求计划，往前拉动供应生产计划。 （2）推进式计划方法的特色： 1.在管理标准化和制度方面重点处理突发事件； 2.在管理手段上大量运用计算机管理，数据多，计算复杂； 3.在生产物流方式上，以零件为中心，强调严格执行计划，维持一定量的在制品库存，且认为必要的库存是合理的； 4.在生产物流计划编制和控制上，以零件需求为依据，计算机编制主生产计划、物料需求计划、生产作业计划，执行中以计划为中心，灵活机动性差，一旦某个环节出现纰漏，则整个计划就必须大变动。 拉动式模式物流管理的特色： 1.在管理标准化和制度方面重点采用标准化作业； 2.在管理手段上，把计算机管理与看板管理相结合，强调物流与市场需求同步； 3.在生产物流方式上，从生产线末端的需求计划，一级一级往前拉动各个生产供应环节，做出切合实际的生产和采购计划，强调物流平衡

而没有在制品库存； 4.拉动式计划方法的出发点是不断消除生产系统中的一切浪费，最大特点是市场供需关系的工序化，它以外部市场独立需求为源点，拉动相关物料需求的生产和供应。 区别： 1.推进式强调的是市场供应量，拉动式强调的是市场需求量； 2.推进式适用于大众化的产品，比如方便面等，这种方式要求预测的准确性，拉动式适用于那些消费者个性化定制程度较高的，比如电脑，根据用户的不同配制需求，进行订单生产，这样没有库存，但是要求较强的客户响应能力； 3.推进式库存管理是基于每个仓库的预测需求将剩余产能分配给每个仓库，拉动式库存管理是基于每个仓库的特定需求以一定的订货批量补足库存； （3）适用范围： 一般来说，当采购或生产的规模经济收益超过拉动式库存管理方式实现的最低总库存水平带来的收益时，就可以采用推进式库存管理方式。推进式库存管理方式比较适用于生产数量超过短期需求量的生产企业。 10.+4.试分析一下MRP和JIT的特点，怎样把MRP和JIT结合起来使用？把MRP和JIT结合起来运用有什么好处? 答：（1）MRP的特点：

车间生产管理看板

车间生产管理看板 生产管理看板能够有效的对生产现场进行管理，是解放管理者管理力度，同时确保生产正常进行的有效手段。在车间生产管理过程中，灵活的运用起车间生产管理看板是一种不错的手段。 一、常见的几种车间生产管理看板 1.车间月排期进度看板：车间按照目标效率评估月产能，向PMC接单，根据物料齐套情况与PMC 的客交期安排生产排期，监控生产部门各工段的生产进度。 2.物料管理看板：物料管理模块通过精确计算每种物料的出入库时间、数量变化，清楚记录每种物料的过去与未来的库存变化，从而更好控制和管理物料，有效消减库存并防止缺货。 3.周目视看板：生产小组按照车间的生产排期，根据小组的目标效率，人员，工作时间，标准工时，计算出每天的目标产量，安排小组的生产计划，每日生产完成情况。 4.IE信息看板：记录各生产小组的生产数据，效率、达成率、良品率、实际产量、等数据，b现场ie改善项目、标准作业张贴，改善提案，精益思维意识宣导等。

5.生产异常看板：记录车间各部门出现的异常，汇总，因此造成的损失，寻找问题根源，加于改善，确保同样的问题不再重复出现，责任部门纳入绩效考核依据。 6.质量管理：质量管理涉及到产品良率、产品质量信息记录等。通过看板管理系统，可以直观的了解产品实时质量信息并对不良品进行追踪与管控，并及时做出改正措施以预防不良品的产生。 7.电子看板：将生产看板的生产任务以电子牌(电子看板)形式显示到各个生产线下，工人员根据电子看板内容明确加工任务，从而使得各个生产人员职责更加清晰，避免生产人员凭感觉生产，实现车间生产现场管理透明化。 8.绩效考核：(计划与实际)负荷率、物品平均生产周期、工序平均生产工时、平均生产准备时间等进行有效统计与考核分析，对各层级计划的合理性及现场执行情况进行有效考核，进一步加强生产管控，方便企业作出正确决策。 二、看板管理模块 目前，车间生产管理还是主要以粗放式的手工管理为主，这样的管理远远落后于市场以及用户对企业的要求。一个企业要想生产出高质量、低成本的产品，就必须对生产管理进行信息化，用计算机的精确管理、控制来代替手工的粗放式管理，用以实现车间生产管理的有效性、高效率性以及低成本性。而看板管理作为精益生产的核心手段之一,无疑对提高工作效率及降低生产成本方面发挥了重要的作用。 1.生产看板：生产看板是将计划部门的排程计划以生产指示的形式分发到各个车间，明确各车间的生产任务及生产进度等。

如何推行拉动式生产和看板管理

如何推行拉动式生产和看板管理 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间/地点：2010年9月16-17日（星期四~星期五）上海 课程价格：2580元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费) 【课程目标】 制造业面临着销售预测不准、技术更新快，客户需求多变，导致生产计划、物料计划变化频繁，部分供应商到货不及时，物料不是积压，就是缺货，ERP系统运行存在诸多问题，工厂内部跨部门协作不良，物流成本居高不下，通过培训、案例分析和互动游戏，分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。使学员获得以下十大收获： ---如何构建高效的工厂物流管理体系； ---探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压； ---如何推行拉动式生产和看板管理，有效控制在制品； ---如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存； ---如何搞好外协物料管理，提高采购与跟催力度，确保物料供应准确、及时和配套； ---在ERP系统环境下，如何解决物料编码不规范、BOM更改、信息不同步和扣料不准确等问题； ---如何对库存物料、缓冲区物料和在线物料进行规划，确定物料期量标准； ---探讨电子标签、看板及同步化物流方式的应用，提高配送的及时性和准确性； ---如何对工位器具的使用、周转进行有效管理 ---如何实行仓储、配送与线边物料一体化，从根本上解决物料帐物不符，物流效率不高等问题 ---如何通过对工厂物流过程评审，使物流管理得到持续改进。 【参加人员】生产计划、物料控制、仓储、采购等部门的经理、管理人员及相关人士。 【课程大纲】 第一部分：如何构建高效的工厂内部物流管理体系——解决跨部门协作问题的关键 1.在全球及融危机环境下，工厂内部物流管理面临十大问题 2.如何搞好工厂物流管理，降低物流成本——企业第三利润的源泉 3.如何构建高效的物流管理运作体系 ---采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 ---跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 ---如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。（广东北电通信设备通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例） ---某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析（厦门ABB有效解决PMC不协调、系统不完善问题的经验） 第二部分：产销协调与物料控制 1. 如何推进二十一世纪的最新生产方式——批量客户化生产 1.1）案例分析：东软飞利浦医疗器械销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大降低成本的成功案例 2.如何搞好产销协调与订单处理

看板拉动的理解

看板拉动的理解 看板拉动，本质上是将传统的连续库存补充作业发展为目视化管理的形式。当库存降至一定数量时，激发前工序启动生产进行补充。 从后工序领料角度来说，有“定期·不定量”和“定量·不定期”两种形式。而前工序生产都是“定量生产”模式。 导入看板拉动生产，采用那种形式呢？ 当一次运送的货物量=1个补充期内的消耗量时，必然是定量领用 当一次运送的货物量<1个补充期内的消耗量时，必然是不是定量领用，如果每次规定固定的间隔时间，就是定期领用了。 当一次运送的货物量>1个补充其内的消耗量时，从精益角度不存在这种情况，只有当生产超出需求做库存时才会有这种状况。 传统经济批量订货模型告诉我们，每种物料补充都会有一个最佳批量。每次只存在一种定量领用模式才对，为何会产生定期*不定量的模式？经济批量订货模型中，得出最佳批量后，订货间隔也就得出了，理想状态下，企业按照最佳订货间隔进行物料补充即可。然而实际作业过程中因为存在异常，导致无法按照理想模式运行。例如，在第一个订货期内，因为生产异常，导致消耗量未达到经济批量，因此不能订货，即使订单发给供应商也无法启动生产。而在第二个订货期内，尚未到达订货时间时，库存已经不足，如果不提前订货，必然造成缺货。因此在实际运行过程中就需要人为不停地连续监控实际消耗量，当没有专人进行作业时，就产生了小时段需求反馈（下单或领料）模式。此时启动生产的批量仍未发生变化，及时小时段反馈，而生产批量不做变更，企业遵循的仍然是经济批量订货方式。 对于上游企业而言，经济批量订货方式避免不了来自需求波动的冲击，而小批量需求反馈给企业带来小批量生产的机会，这些反馈过来的小批量订单是实际需求量，而且供应时间越短，订单变更的机会越小。企业以此为契机脱离经济批量模式进而采取小批量生产模式。 也就是小批量生产并非来自量化的理论模型，而是实践逼迫的企业自发的选择。 人为缩短的订货间隔和生产批量是非经济的，然而通过改善缩小这种损失，另一方面这种转变带来的是对市场反应灵敏度的提高，收入提高后，费用摊销变低，企业利润自然提高。 订货间隔和批量都是人为制定的，因此选择定期还是定量方式也是人为确定的。具体选择哪一种则需要根据实际情况综合考虑。 a.加工周期长、体积大、看板数量多，无法一次全部领完，如喷漆、包装、焊接等可采用定期。 b.加工周期较短、体积较小，看板数量较少时，一次很方便地领完，可采用定量模型。 c.定期、定量可以相互转换。例如定量领用时，将一大筐拆分成很多小箱，每次领一少部分，定量就变成了定期领用，这需要换型改善后减小批量的情况。定期领用时，一个周期内的几个小批量的生产集中在一起进行一次换型作业，定期领用可转换成定量领用，这需要需求波动小的情况。定期定量如何选择需要长期摸索，找出适用于自己企业当前状况的模式。 传统经济批量订货模型（Q=2DK ）中，年需求量为已知条件，最佳批量与年需求量、订货 C 成本、库存成本（库存成本采用价格*需求量*系数计算）有关系。也就是这三个条件确定后，必然有最佳订货批量存在。

精益生产10大工具

精益生产的十大工具 1、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达 到最小的生产系统。 2、单件流 JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制 造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 3、看板管理(Kanban) 看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信 息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。 4、零库存管理工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库 存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止 缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。 5、全面生产维护(TPM) 以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。 6、 运用价值流图来识别浪费生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(ValueStreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。 7、生产线平衡设计由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率;由于 动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。 8、拉系统与补充拉系统所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过 程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。 9、降低设置时间(SetupReduction) 为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程 就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过 不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是 帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 10、持续改善(Kaizen) 当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步 骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。（以上信息内容由维格管 理教育集团编辑部收集整理，如需转载，请注明出处。） 精益生产专家们的十大改善工具 ?浏览：8115 ?| ?更新：2013-05-21 17:54 ?精益管理专家们的十大改善工具

精益生产之看板管理

精益生产之看板管理 一、看板及看板管理的定义 看板就是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板是一种精简的、整合化的、传递生产状况的信息载体。 看板管理是利用公司看板协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。 二、精益生产之看板管理 精益生产是当今世界先进的管理方法。它起源于日本的丰田公司，因此也称精益生产方式为丰田生产方式。丰田公司的巨大成功，使得精益生产方式在全球范围内推广开来。准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段，这就是我们通常所说的看板管理。 精益生产中的看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。这一管理方式，以“准时生产”而闻名。在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。 三、精益生产中的看板管理之看板分类 看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。看板一般分两类来使用，也就是“领取看板”和“生产指示看板”。 领取看板:领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量。 生产指示看板:生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。 四、精益生产中管理看板的实施 1、实施前提 1)需求方: 稳定的或者可以预测的需求

提供看板量 程序标准化 准时维护数据 2)供货方 供货能力必须不低于需求方的需求 产品质量可控 运输周期稳定可控 合适的包装方案 3)高层管理者重视 这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式，其特点是生产计划只下达到装配 线上，然后依工序层层向前推进，这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。 为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从，还必须作出将迄 今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。如果不是工厂的最高经营者，而是生产部长，即使想往工厂引进看板方式，因为职位太低，这一规则也难以实施。 说明:看板管理是一种拉动式管理，良好的需方计划是实施看板管理的先决条件～ strengthen the concept of organization, subordinate to the Organization to decide about organizing principles, the "four obedience" placed in the higher position, resolutely overcome liberalism, Anarchist, populist and other unhealthy tendencies, and does not allow for arbitrary and "my house, my rules" do not allow bargaining in the duty of due

精益生产——看板管理的原理(什么是看板管理)

什么是看板管理? JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 1. 看板管理的概念 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。 电子看板管理 如图1所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。 2. 看板与MRP的关系 随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。 目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因

此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。 看板的机能 看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。 1. 生产及运送工作指令 生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。 在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。 2. 防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。 3. 进行“目视管理”的工具 看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。 4. 改善的工具 看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。 [编辑]

生产管理看板模板

生产管理看板模板 英文简历模板15——生产经理英文简历模板15——生产经理PRODUCTION MANAGERSandy Lin 15/F,TOWER2 ,BRIGHT CHINA,BUILDING1,BEIJING.CAREER OBJECTIVEEfficient supervisor seeks a team leader position to help increase productivity and meet or exceed company goals.BACKGROUND SUMMARYExtensive and diversified supervisory experience in computer,office furniture,and boat manufacturing operations.Particularly effective in increasing productivity and capavcity.Demonstrated ability to learn new skills quickly.Able to supervise new departments without prior experience and meet production goals.Successfuily motivate employees.Excellent interpersonal skills.Gained reputation for honesty and placed in a position of Supervised the start-up of second shift shipping department.Trained new employees,reached full capacity while maintaining quality and production goals. Instructed Quality Development courses. Participated in upgrading assembly systems at Lennon and Epstein Systems. Consistently met and/or surpassed production goals.Supervised same day shipping of orders. Participated with Lennon management team in the move of logistics,service operations from St.Paui to Winona facility.Received cash achievement award for this project. Operated

推进式与拉动式

物流管理作业 9?什么叫推进式计划方法和拉动式计划方法？它们有什么区别？哪 些是拉动式计划方法？哪些是推进式计划方法？ 答：（1）推进式即用MRP系统制定生产计划和采购计划，然后由主生 产进度计划和主产品的层次结构逐层逐个地求出产品所有零部件的出产时间、出产数量，从而形成加工任务单或采购任务单。拉动式模式是以日本制造业提出的JIT技术为核心的生产物流管理模式，即从生产线末端的需求计划，往前拉动供应生产计划。 （2）推进式计划方法的特色： 1.在管理标准化和制度方面重点处理突发事件； 2.在管理手段上大量运用计算机管理，数据多，计算复杂； 3.在生产物流方式上，以零件为中心，强调严格执行计划，维持一定 量的在制品库存，且认为必要的库存是合理的； 4.在生产物流计划编制和控制上，以零件需求为依据，计算机编制主生产计划、物料需求计划、生产作业计划，执行中以计划为中心，灵活机动性差，一旦某个环节出现纰漏，则整个计划就必须大变动。 拉动式模式物流管理的特色： 1?在管理标准化和制度方面重点采用标准化作业； 2.在管理手段上，把计算机管理与看板管理相结合，强调物流与市场需求同步； 3.在生产物流方式上，从生产线末端的需求计划，一级一级往前拉动各个生产供应环节，做出切合实际的生产和采购计划，强调物流平衡

而没有在制品库存； 4?拉动式计划方法的出发点是不断消除生产系统中的一切浪费，最大特点是市场供需关系的工序化，它以外部市场独立需求为源点，拉动相关物料需求的生产和供应。 区别： 1?推进式强调的是市场供应量，拉动式强调的是市场需求量； 2.推进式适用于大众化的产品，比如方便面等，这种方式要求预测的 准确性，拉动式适用于那些消费者个性化定制程度较高的，比如电脑，根据用户的不同配制需求，进行订单生产，这样没有库存，但是要求较强的客户响应能力； 3.推进式库存管理是基于每个仓库的预测需求将剩余产能分配给每个仓库，拉动式库存管理是基于每个仓库的特定需求以一定的订货批量补足库存； （3）适用范围： 一般来说，当采购或生产的规模经济收益超过拉动式库存管理方式实现的最低总库存水平带来的收益时，就可以采用推进式库存管理方式。推进式库存管理方式比较适用于生产数量超过短期需求量的生产企业。 10.+4.试分析一下MRP和JIT的特点，怎样把MRP和JIT结合起来 使用？把MRP和JIT结合起来运用有什么好处？ 答：（1）MRP的特点：

车间生产管理看板

车间生产管理看板 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

车间生产管理看板 能够有效的对生产现场进行，是解放管理者管理力度，同时确保生产正常进行的有效手段。在车间生产管理过程中，灵活的运用起车间生产管理看板是一种不错的手段。 一、常见的几种车间生产管理看板 1.车间月排期进度看板：车间按照目标效率评估月产能，向PMC接单，根据物料齐套情况与PMC的客交期安排生产排期，监控生产部门各工段的生产进度。 2.看板：物料管理模块通过精确计算每种物料的出入库时间、数量变化，清楚记录每种物料的过去与未来的库存变化，从而更好控制和管理物料，有效消减库存并防止缺货。 3.周目视看板：生产小组按照车间的生产排期，根据小组的目标效率，人员，工作时间，标准工时，计算出每天的目标产量，安排小组的，每日生产完成情况。 信息看板：记录各生产小组的生产数据，效率、达成率、良品率、实际产量、等数据，b现场ie改善项目、标准作业张贴，改善提案，精益思维意识宣导等。 5.生产异常看板：记录车间各部门出现的异常，汇总，因此造成的损失，寻找问题根源，加于改善，确保同样的问题不再重复出现，责任部门纳入绩效考核依据。 6.质量管理：质量管理涉及到产品良率、产品质量信息记录等。通过看板管理系统，可以直观的了解产品实时质量信息并对不良品进行追踪与管控，并及时做出改正措施以预防不良品的产生。

7.电子看板：将生产看板的生产任务以电子牌(电子看板)形式显示到各个生产线下，工人员根据电子看板内容明确加工任务，从而使得各个生产人员职责更加清晰，避免生产人员凭感觉生产，实现车间生产现场管理透明化。 8.绩效考核：(计划与实际)负荷率、物品平均生产周期、工序平均生产工时、平均生产准备时间等进行有效统计与考核分析，对各层级计划的合理性及现场执行情况进行有效考核，进一步加强生产管控，方便企业作出正确决策。 二、看板管理模块 目前，车间生产管理还是主要以粗放式的手工管理为主，这样的管理远远落后于市场以及用户对企业的要求。一个企业要想生产出高质量、低成本的产品，就必须对生产管理进行信息化，用计算机的精确管理、控制来代替手工的粗放式管理，用以实现车间生产管理的有效性、高效率性以及低成本性。而看板管理作为的核心手段之一,无疑对提高工作效率及降低生产成本方面发挥了重要的作用。 1.生产看板：生产看板是将计划部门的排程计划以生产指示的形式分发到各个车间，明确各车间的生产任务及生产进度等。 2、电子看板：将生产看板的生产任务以电子牌(电子看板)形式显示到各个生产线下，加工人员根据电子看板内容明确加工任务，从而使得各个生产人员职责更加清晰，避免生产人员凭感觉判断先做什么任务，后做什么任务，实现车间生产现场管理透明化。 3、生产异常看板：当车间生产现场发生异常状况，如缺料，未按计划开工或完工时，通过电子看板或PC机屏幕显示生产异常，协助车间生产管理人员及时处理，确保生产稳定进行。

车间电子看板方案设计

生产车间电子看板工程解决方案 一、系统总体介绍 在日益追求效率与精益管理的现代企业工厂里，生产线上的管理受到越来越高的重视， 通过各种技术手段实现生产线上的现代管理，其中可视化生产管理技术受到更多的关注。视频监控技术就是其中之一，在许多的制造业企业已被成功地应用在日常的工厂管理中，并取得了一定的成效，然而视频监控只是对可见的生产现场进行监控，如何对于生产、品质、设备的整体状况如何转化成可视化管理，使管理层在第一时间即时掌握整体的生产、品质、设备状况？通过智能电子看板整体解决方案将彻底使制造流程中的原本不可见的内容转变成 完全的可视化管理，使生产、品质、设备的状况完全处于可控状态，相关人员可在第一时间 发现问题，并解决问题，可视化的管理模式比当前的邮件或是电话通知的方式更加有效，通过数字可视化管理，制造效率、设备效率、产品品质必将得到更大的提升。 相比过去工厂管理模式，现代企业更注重品质与效率，特别是服务制造业。目前在同业里普 遍推行的理念是智能工厂（ SmartFactory ），其解决方案主要以智能电子看板系统来实 现。该系统主要是通过硬件和软件技术的集成，结合当前先进的管理手段，帮助制造业企业不断 地完善其管理水平，提高生产效率，提升企业的效益和效能。 智能电子看板解决方案的核心特点是：智能化，即时化，可视化，是可视管理等精益生 产手段的进一步深化，系统对不同层次的人员的作用如下： 管理层：随时随地掌握生产线上的所有状况。 车间主管：所有生产线上的作业情况。 作业人员：了解前后工序的生产状况，按节拍进行生产，提高生产效率。 设备维护主管：及时掌握设备的运行状况，以及设备运行的整体效率（OEE）。 设备维修人员：即时获悉需要维修的设备所处的位置，及时进行维修。 QA主管：随时随地掌握各生产线的产品品质状况，良品率，缺陷分布。 QA工程师：对不良品率异常的工序进行分析，并进行改善。 仓库管理人员：预知生产线上用料状况，避免缺料等情况的发生。 生产计划主管：将生产工作单及时提供给到生产线，并随时掌握订单的完成状况，保证准时交 货。 二、解决方案组成结构 （一）解决方案系统组成 智能电子看板解决方案的核心是通过实现工厂的全面可视化、自动化管理，最终达到提高效率、降低成本及提高产品质量的目标，整体系统包含三大子系统：管理软件（如：智能看板控制软 件， MES、 SPC、 IE 工业工程软件等）；智能电子看板；数据采集装置。 三个子系统在整个系统的角色分别是：管理软件是负责系统的数据分析工作，是系统的分析控制中心，智能电子看板负责将管理软件分析的结果广播出去，数据采集装置负责将信息采 集到系统中，将所看到的信息输入到管理软件进行分析。