本土化：中国企业跨国经营的重要战略.

本土化：中国企业跨国经营的重要战略

加入世界贸易组织后，中国将面临更广泛的国际竞争，“走出去”是对外开放实现从“市场换技术、换资金”到“市场换市场”的战略转折点。在改革开放20年不断发展的基础上，我国海外投资在新的历史时期已经进入了一个新的快速发展阶段。原外经贸部的统计数据显示，截至2001年底，我国批准或备案的海外中资企业总计6610家（不含金融类企业），中方协议海外投资总额已达83.57亿美元。一大批中国跨国企业在海外迅速成长，其中最大的12家中国跨国公司已经控制了超过300亿美元的海外资产，共使用了超过2万名海外员工，海外销售额达330亿美元。

一、中国跨国企业发展概况

1、企业分布较广，多元化初现趋势

中国6000余家海外投资企业虽然分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35%左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区及北美等地已近几年，非洲、拉美、以及其他地区的广大第三世界国家逐步成为我国跨国企业投资的重点。我国著名的通讯企业华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。因此总体来看，中国海外投资的区域分布正日趋多元化。

2、投资领域广泛，但仍以贸易类为主

中国海外投资在第一、二、三产业都有分布，但是在服务贸易、工业生产加工、资源开发等行业相对集中。近几年，境外加工贸易因为受到国家鼓励而成为中国海外投资的主要形式，发展很快。

3、跨国企业的主要构成

第一，“中”字头的国企是中国企业海外经营的先锋和主力。如中国石油已在海外投资7个勘探开发项目、一个炼油项目、一个管道项目，至2000年底累计投资156亿元人民币。

第二，由于在中国本土具有一定优势积累，大型生产性企业集团和新兴高科技公司虽然在海外经营起步较晚，但正以较快的发展速度向海外扩张，联想集团就是其中的杰出代表。它在美国硅谷设有科研机构，在美国、加拿大、英国等地设有20多个分公司。

第三，大型金融保险公司凭借着资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大，其中以中国银行的发展最为迅速。目前，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近两万人，海外资产总值1700多亿美元。

第四，中国民营企业虽然现在走出国门的还不多，但是我们仍然可以发现不少非常成功的案例。还有一些有实力的民营企业如远大集团、新希望集团、上海紫江集团等也积极开拓国际市场，可望成为跨国经营的新生力量。

4、本土化程度迅速提高

本土化即经营属地化或经营当地化。随着中国企业加快“走出去”战略的实施，企业的本土化水平也在不断提高。改革开放初期，中国海外企业大多为贸易型企业，海外资产很少，而且几乎不雇用海外员工，贸易销售也只是为国内的出口服务。加入世贸组织后的今天，中国跨国企业通过在海外雇用当地员工，利用当地资源，建立制造中心、销售网络和研发中心，成功地融入当地社会，在东道国站住了脚，成为了真正意义上的跨国企业，一些大型公司（如中粮公司）的跨国指数甚至超过了40%，本土化程度的迅速提高由此可见一斑。

5、入世与中国企业实施“走出去”战略

入世与实施“走出去”战略有着密切的联系。一方面，入世强化了企业走出去的必要性；另一方面，入世也为中国企业走出去创造了有利的条件，特别值得注意的是，我们享受的权利主要体现在国外，只有走出去，向国外输出资本和商品，中国企业才能够充分享受到入世的权利，从而抓住机遇，加快发展。与此同时，入世所带来的形势的变化也要求走出去的企业尽快转变思路，加快实施本土化战略，以使本企业在挑战中赢得机遇。

所谓跨国企业就是要在统一的企业战略规划的指导下，在全球范围内配置和使用资源，并最终实现该企业在全球范围内的利润最大化。因此，要想实现这样的转变，本土化是必由之路。中国企业只有及时利用当地的人、财、物等多方面资源，加快生产中心、销售中心和研发中心的建立，真正给予子公司自主经营权和人事管理权，并最终实现本土化经营，实现本企业从中国企业向“东道国企业”的转变，才能充分享受WTO赋予的权利，在更加激烈的竞争立于不败之地。

二、本土化的动因和内容

经营本土化又称为经营属地化或经营本地化，是指海外投资企业以东道国独立的企业法人身份，按照当地的法律规定和人文因素，以及国际上通行的企业管理惯例进行企业的经营和管理。入世之后，中国企业加快走出去，其最终目的就是走向国际化，造就中国的跨国公司。而本土化是实现企业国际化的必由之路，并不是在海外注册一家子公司就可以被称为跨国企业，一个真正的跨国企业包括人员国际化、生产国际化、销售国际化和研发国际化。只有雇佣当地劳工，使用当地资源，了解当地法律和文化，建立了自主的生产、销售或研发中心，在东道国扎根、生长，实现了全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国企业。因此，对于企业国际化的要求，必然通过本土化来实现。可以说，国际化和本土化是一个事物的两个方面，是结果与过程的关系，两者密不可分。

1、中国企业实施本土化战略的动因

首先，树立当地企业形象。中国跨国企业在进入当地市场时，由于自身品牌在东道国的知名度不够，同时又是外资企业，通常会受到当地政府和消费者的抵触。如果能够实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，在公众中树立本地企业的形象，中国企业往往会得到较多的认同和欢迎。正如海尔公司在美国成立制造中心时，由于大力推行本土化，当地州政府和居民都报以一种欢迎和认同的态度，南卡罗来纳州政府还以“海尔”来命名一条新建公路。可见本土化对于树立当地企业形象至关重要。

其次，贴近并迅速占领当地市场。中国国内企业由于对国外市场缺乏了解，同时又远离目标市场，不能紧跟目标市场的变化和发展，容易丧失市场机会。而实行本土化，选用当地人力资源，实现物料、研发、营销等就地取材，通过子公司对当地市场的观察，企业就可以根据消费者的要求和市场的变化在第一时间研发、生产，占领当地市场。以海尔集团为例，该企业在实行本土化的同时密切注意不同市场的需求变化，如在法国的设计分部就根据法国消费者的喜爱专门设计了“无霜金王子”冰箱，以潇洒的外观和智能模糊控制取得了消费者的信赖。而在德国，由于政府鼓励节能环保产品的政策，海尔就开发生产了超级节能无氟冰箱。海尔集团就是以“本土化”模式贴近市场，从而占据了极高的市场份额。

再者，发挥比较优势降低生产成本。中国企业在走出去的同时必然会考虑到成本的要求。实行经营本土化，可以帮助中国企业利用当地有比较优势的生产要素，降低生产成本，或减少库存，缩短生产周期，并节约运输费用，从而获得竞争优势。例如首钢集团在国际化的进程中，不光在发达地区成立子公司、研发机构，也在菲律宾和加勒比海地区投资建厂，雇用当地员工。占领当地市场固然是一个考虑，但降低生产成本也是一个很重要的原因。

第四，紧跟先进技术的发展方向。由于科技还不够发达，中国的跨国企业在与世界大型跨国公司的竞争中，往往因为不能掌握核心技术而处于下风。为了追赶世界先进的科技发展方向，中国企业通过在科技发达国家或地区设立研发机构，雇佣当地的高素质的技术人员、科学家，利用当地的硬件条件和丰富的科技信息，以提升本企业的科技竞争力，不失为一条科技振兴的捷径。康佳、联想、万向、海尔等中国大型企业已经纷纷在美国等科技发达国家建立研发中心，目的就是加快技术进步，提高企业的核心竞争力。

第五，降低经营风险。由于国际环境经常发生变化，中国跨国企业可以通过本土化经营降低风险。中国海外企业的规模普遍较小，对不确定性因素的抵抗能力较弱，因而只有通过提高本土化程度融入东道国的社会经济和法律环境，才能够在东道国政治经济形势发生变化（如汇率发生变化，或对于部分商品征收特别关税等）时，显示出更好的适应能力，在短期内可以不与母公司或

其他子公司发生资本、货物交流而保持生存发展，从而在很大程度上避免了不确定性。

第六，履行对当地政府的承诺。中国企业在进入一些经济欠发达的国家投资的时候，往往会对当地政府有本土化的承诺，或者是人员本土化，或者是研发本土化等等。因此，本土化也是中国企业为履行对当地政府的承诺，并期望获得更融洽的合作关系而作出的一种努力。

2、实施本土化的内容

第一是制造业本土化。中国企业最初往往采用对外贸易的形式出口国内产品。随着销售扩大，同时出于降低成本、绕开贸易壁垒等考虑，中国跨国企业在海外进行投资、生产，实现制造业的本土化。一方面可以占领当地市场，另一方面还可以获得降低生产经营成本、原产地生产及避税方面的优势。

第二是经营管理本土化。生产的本土化也要求了经营管理的本土化。只有实现经营管理的本土化，才能想当地市场之所想，急当地消费者之所急，真正贴近当地市场，才能因地制宜地制定适合与当地其他企业竞争的战略部署。万向集团在美国的销售中心就充分做到了经营管理本土化，该中心除了一名董事长是中国人以外，其余人员全是在美国相关企业有过多年工作经验的美国人，企业的运营方式完全采用美国同行业的通行做法，因此万向集团才能在经营管理上胜人一筹。

第三是品牌本土化。品牌本土化是企业及其商品能否被消费者认同的关键。国外企业的一些做法值得中国企业借鉴。“Sprite”原是可口可乐公司的一个品牌，但是如果直译成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，显然不能给消费者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意为纯洁、清凉，再加上家喻户晓的中国体育明星的广告推广，市场的反应自然是十分热烈。

第四是研发本土化。实施研发本土化不仅可以实现产、销、研一体化，使产品更加贴近市场，而且有利于利用当地科技人才，占领技术高端。根据美国商务部报告，截至1999年底，共有375家跨国企业在美国建立了715家研发机构，可见研发本土化是大势所趋。

第五是资金本土化。在投资海外的同时，中国企业积极争取在海外上市，募集当地资金。一方面可以解决中国企业资金不足的问题，另一方面也使中国企业更容易得到当地消费者的认同和关注。

第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最终都需要本地人才来实施。截至1998年底，全球跨国公司海外雇员约有3500万人。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，美国外派人员中提前回国的比率大致在10 - 80%之间，而且派遣母国人员的成本太高，又与当地雇员、群体（政府、供应商、顾客）存在沟通上的障碍。我国的外派人员往往缺乏英语和法律方面的知识，被派到海外后通常是第一年学英语，第二年学专业，第三年工作刚上手，就要准备回国了。因此，实施人才本土化要放在中国企业本土化的最重要一环来执行。

三、建议

（一）对于政府相关部门的政策建议

1、积极制订和完善相关的法律法规和双边协定

一些发达国家为了鼓励和保护本国对外投资，制定了较完整的法律制度。如美国有“对外投资保证制度”；德国有《对外经济法》。我国也急需专门制定和建立一部相关法律，如《海外投资法》或《海外投资保险法》，鼓励和保护我国企业本土化、国际化，使我国的海外投资能够有法可依。同时，我国政府应在WTO的规则体系下，加快和世界各国签订双边或多边投资保护协定，为中国企业走出去提供良好的环境。

2、政府应制定中国海外企业本土化的总体规划和战略指导

政府应根据我国各产业经济发展的总体水平，在了解世界各主要投资地区的产业分布、投资环境、自然资源以及与我国的政治经济关系的基础上，定期发布我国海外投资的战略规划和重点投资地区、行业的指导意见。指导不同产业的企业到有不同比较优势的地区投资，利用当地的资源，人才和市场，从而顺利实施本土化，占领当地市场。

3、完善跨国企业服务体系建设，为海外企业本土化做好后勤服务

首先，政府要充分发挥其对企业的服务功能，成立“海外投资信息中心”，提供相关的投资信息服务。

其次，在海外投资相对较多的国家集中设立“海外投资服务中心”，提供信息咨询，代办申报等服务，把贸易、银行、保险、航运等机构和律师事务所、会计事务所集中到一起，使中国厂商在当地投资的全部手续可以在短时间内办妥，以提高效率；在这方面，台湾在海外设立的“台湾贸易中心”值得我们借鉴。

最后，由于我国的商业协会大多是半官方的机构，所以可以由政府牵头，协会定期组织行业内的海外投资经验交流会，从而提供给企业一个相互学习，互通信息的平台。

（二）对中国跨国企业的相关建议

1、将战略性决策和具体经营决策分开

国内母公司对海外企业的经营管理目标主要应包括下列两点：一是使海外子公司的发展符合母公司的全球经营战略和规划；二是督促海外子公司实现预定的利润计划。为了实现这两个目标，母公司应对海外子公司的重要人事安排、重大投资决策和关系海外投资企业全局发展的战略规划作出具体指示。除此之外的日常经营决策，则应交给海外子公司，让子公司自负盈亏、自主经营，以充分发挥子公司的作用。

2、建立现代企业制度，明晰产权关系

中国企业实施本土化战略时，往往担心一旦本土化水平过高，母公司会失去对海外分支机构的控制。这主要是由于中国企业长期缺乏现代企业制度，依靠对人的管理来控制企业。实现本土化之后，国内的人事和管理方法不再适用，对公司的控制力自然会下降。中国跨国企业一旦建立了现代企业制度，明晰了对产权的所有，就抓住了企业的控制权。母公司只需要派出一些高级管理人员负责企业的正常运作，而不用担心对企业失去控制，甚至资产流失。因此，建立现代企业制度，明晰产权关系是加强控制的主要手段。

3、努力实现海外上市，实现资金本土化，提升品牌

跨国企业热衷于海外上市，一方面可以实现资金本土化，另一方面可以获得公众的认同，实现与当地社会的融合，也会加速企业本土化步伐。我国企业的一些海外上市公司却只是出于海外融资的考虑，没有积极利用其上市的契机打开知名度，乘势“走出去”，进而实施本土化。在海外投资的中国企业应借上市之东风，实施本土化战略，加强与当地的融合，实现长远发展。

4、改革人事管理制度

首先，对需要派往国外工作的人员进行公开招聘，一方面可以提高人员素质，另一方面减少企业矛盾。其次，对海外企业管理层实行目标责任管理。在初期制定企业计划，期末按计划完成程度评估经营业绩，母公司不参与具体经营决策。最后，对于海外的人员直接任免也仅限于高级管理层及财务人员，允许海外企业就地或在第三国招聘人员，人数及选拔条件不加限制，由海外企业负责。

5、保持技术优势，减少依赖程度

中国企业在实施本土化的同时，应注意保护自身原有的优势，不能因为本土化而过分依赖于当地已有技术和市场。首先，应在本土化的同时，充分利用

和开发自有技术，注意防止技术外溢，保证技术优势。其次，保持企业产品和原材料市场的多元化，从而减少企业受不确定性因素影响的可能。采用独资和合资控股方式进入东道国，同时加强与母公司或其他子公司的技术交流和内部贸易可以在很大程度上保持企业自身技术优势，减少对当地市场的过分依赖。

6、建立当地企业文化

中国跨国企业在实施本土化战略时，建立适合当地的企业文化是很重要的，既要有本企业特色，又要符合当地文化习惯，不能够把国内的企业文化和做法照搬到国外。企业文化是否合适，关系到子公司能不能融入当地社会的主流文化，能不能吸引并且利用当地的人才，尤其是高素质人才，甚至还关系到当地居民和市场对于该企业及其产品认同与否的重要问题。宝洁、联合利华、诺基亚等跨国公司的经验之一就是以其对中国文化的深入理解取得了广泛的认同。可见，适应当地文化，建立本企业的特色氛围是企业顺利实现本土化的重要一环。

我国企业跨国经营的必要性

结合当前实际谈谈我们企业发展跨国经营的必要性 对外开放是我国的一项基本国策,进行海外投资和跨国经营是当代生产社会化发展和对外开放的必然趋势.进入90年代以来,世界政治经济格局发生了一些重大变化.给我国企业跨国经营提供了良好的机遇,也带来了一系列的挑战.能否抓住机遇.选择合适的战略.迎接挑战,积极参与跨国经营.无疑成为令后我国能否跨入世界经济大国的重要一环. 一,国际政治经济的相对稳定为我国企业的跨国经营提供了良好机遇. 80年代束期以来,世界各国都在采取措施发展经济,经济合作已成为各国首脑外交战略的首选目标.国际政治环境相对稳定,对我国的企业来说,是开展跨国经营最难得的机遇。 二,当代国际经济一体化的新发展对我国企业来说,既是一种机遇,也是一 种挑战. 1、世界经济的国际化,协作化成为当今国际经济发展的趋势.各国经济的相互依赖,相互合作和相互竞争的局面已经形成.而各国许多高科技,高层次,大规模的贸易和投资活动几乎都将以跨国公司为主体进行据联合国跨国公司中心统计.89年世界投资总额为80000亿美元.其中跨国公司就占7以上.世界新技术开发投资的进出口总额的1/3被各国的跨国公司所垄断.1990年世界500家最大的跨国工业公司销售额为50000亿美元.相当于整个西方国家国内生产总值的 1/4左右.而我国跨国公司的数量和规模与人口大国很不相称如果不奋起直追, 在国际市场上将被"淘盘出局". 2、国际贸易区域化,集团化趋势对我国企业的跨国经营具有一定的影响.当代国际贸易发展的一个主要趋势是区域化和集团化.如欧洲经济共同体,美加墨自由贸易区,亚洲的东南亚国家联盟,非洲的八个优惠关税集团,中东的海湾合作委员会等等目前全世界至少已有23个区域贸易集团,参加国达19个.这种区域性国家利益集团的形成和加强,无疑对非成员国产生排斥作用,但是一它也是外国投资的诱发因素.形势迫使我国企业集团应加紧向这些地区渗透.迅速打进国际市场并站稳脚跟. 3、世界产业结构的调整和变化,为我国企业跨国经营提供了一个重要机会.目前,发达国家产业结构的调整主要表现在第三产业比重明显高于其他产业比重,

浅析跨国公司本土化战略—以肯德基为例

浅析跨国公司本土化战略—以肯德基为例 摘要跨国公司的国外子公司不能很好经营的原因，主要是“水土不服”。本土化作为跨国公司克服“水土 不服”的主要方式，能够让跨国子公司很好的发展。本文总结了跨国子公司实施本土化战略的原因，以及 本土化战略的内容；然后分析了餐饮业中本土化战略实施最为成功的肯德基公司，最后从案例中得出了几 点启示供中国企业参考。 关键字本土化战略肯德基跨国公司 1 引言 随着经济全球化的发展，跨国公司是当今世界经济中除国家以外最活跃的国际行为主体。随着08年金融危机后发达经济体市场趋于疲软，海外业务对于跨国公司而言越发重要。图1是艾迪顾问2013年8月公布的近年全球100家最大跨国公司跨国化指数变化。 图1 从图1可以看出，跨国公司的国际化指数不断攀升，并且占据很高的比例。这表明，国外市场对于跨国公司的重要意义。然而并不是所有的跨国公司都能够在国外市场取得较好的成绩，很多的全球500强公司，比如百思买、芭比、菲仕兰科贝克都因在中国经营不善而相继退出中国市场。这些公司都具有管理与技术优势，他们在中国折戟沉沙的原因是未能克服“水土不服”，即没有实施本土化战略。本土化战略是指跨国公司在进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体的发展战略。以百思买为例，百思买的“以顾客为中心”的体验式零售模式，虽然比国美、苏宁为代表的由不同品牌的促销员围绕顾客进行推介的中国式购物体验更为舒适，但消费意识和习惯却相对滞后的中国消费者，还没有学会为优质的服务体验埋单，他们更容易被纷繁复杂的促销手段和低价所吸引。因此，实施本土化战略对于跨国公司的国外市场来说意义相当重大。 2 本土化战略实施原因 本土化战略对于跨国公司而言意义重大。跨国公司实施本土化战略的具体原因可以归结为以下几点： （1）降低成本 外派管理人员需要公司投入大量经费进行东道国相关知识的培训，并支付高额的津贴与补贴，而本土化战略直接聘用本地人员，可以避免了上述支出。此外，本土化不但可以使跨国企业的原料供给有保证，还可以为跨国企业节省用于进口的运费，降低了成本。

跨国公司在华本土化战略研究

龙源期刊网 https://www.docsj.com/doc/3011584030.html, 跨国公司在华本土化战略研究 作者：刘宇 来源：《科学与财富》2010年第08期 [摘要] 为了适应各国的不同状况,跨国公司在实行全球化战略的同时提出了本土化战略,实行本土化战略是实行全球化战略的保障和手段。在华跨国公司的本土化战略给中国带来了积极和消极的影响,对此中国要因势利导,尤其对消极影响采取有效的对策。 [关键词] 跨国公司本土化对策 基金项目:湖北工业大学校基金“在华外商直接投资与中部经济增长关系研究”编 号:BSQD0832 1、跨国公司在华本土化战略表现 1.1人才本土化 通常所说的人才本土化是跨国公司本土化的第一步,现实中很多跨国公司通过设立“培训中心”、“企业大学”等形式来推进人才本土化。第二是聘请当地的管理人员。现在数量众多的跨国公司优先雇用本地的管理人员。现实中,很多跨国公司主要倾向于雇佣美籍华人和有海外留 学背景的华人精英担当从事中国投资的高级管理人员。 著名的宝洁公司和联合利华公司即是这方面的典范。这两家公司时特别注重从高校中直接选聘,而且,在众多中国大学生心目中,这两家大型的跨国公司是理想的工作单位。这两家公司每年都直接从国内名牌大学中聘用优秀毕业生到公司工作。另外一个例子是肯德基,它一直坚持 做到员工100%的本地化而且对企业员工进行多方面各层次的培训。 1.2研发本土化 综观在华的全球500强企业,都拥有一个共同点,即趋向于中国建立研发基地,雇佣利用中国本土研究人员,由于这些研发人员更熟悉中国市场、消费心理,往往开发出专门针对中国市场的产品和服务。在当地设立研发机构,目的是使产品开发能好的融合于市场营销中国,使企业具有更强的适应性。

中国企业跨国经营问题、特点及发展

中国企业跨国经营：问题、特点及发展　 王育红　 国际经济合作，１９９９年１１月 从改革开放初期至今，中国的跨国经营经历了20多年的发展，已在全世界140个国家和地区设立了5000多家境外企业，中方投资总额逾60亿美元，涉及贸易、资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生等行业。据不完全统计，盈利或微利的境外投资企业占80%以上。在当今，世界经济一体化和跨国公司的快速发展的趋势下，我国企业的跨国经营更要快马加鞭向世界市场迈进。依据我国企业跨国经营所走过的道路，本文试从我国企业跨国经营的特色及其改进和发展，探讨实现我国企业跨国经营的特色道路。 中国企业跨国经营初期的特点与问题 中国企业的跨国经营始于我国的对外援助事业。这就使我国企业的跨国经营必然具有计划经济体制下的一些特点与问题： 第一，中国企业的跨国经营基本上是从经营政府部门的对外援助项目开始的。 以建设项目在外，决策管理在内的模式运行。中国企业的海外经营是代表国家做事，国家信用就是企业信用，在海外市场上，国家是企业的代言人。企业本应有的经营利润效益观念被国家的政治信用观念所取代。为了保证国家的信誉，企业在经营过程中，对内要遵守国家办事的程序；对外要应付市场的运作规律。为了保证项目建设保质保量按期完工，有的企业不得不提前计划报批，或者不得不将援助的资金拿到国际市场上去进行采购。企业海外经营的亏损，全部由国家包赔包办。这些形成了我国企业早期跨国经营的最为突出的特点之一。这一特点显示出中国的经济体制对中国企业的海外经营的制约性。企业本身没有树立完善的独立经营、自负盈亏、独立承担风险的意识。加之我国企业在海外经营的资金数额相对较小，比较分散，在国际市场上，企业的市场运作形象就不突出。 第二，中国企业早期的跨国经营难以摆脱两难境地。一是窗口式企业与政府计划的关系；二是窗口式外贸企业与生产企业的关系。 在计划经济体制下，经营海外业务的部门大部分是由国家授予海外经营权的窗口式企业。在政府的严格控制下，具有海外经营权的企业对经营海外业务具有明显的垄断地位。其它的企业要想获得海外经营的机会都要借用窗口式企业的海外经营权利为途径。因此，利用这一优势，窗口式外贸企业曾经以上亿美元的收益成为国家重要的创汇企业。盛名之下，其实难符。实际上，很多成绩是由其它的公司作出的。因而，窗口式企业自身的资产往往规模狭小，企业组织形式松散，企业没有实业的根基，实力不足。在政府部门统一控制海外需求信息的情况下，信息的利用相对集中于政府管辖的窗口式企业，这使企业外部竞争力变得极小，信息优势突出。企业按国家计划建设、生产和分配产品，企业本身无需过多考虑国内外市场的需求状况。经营项目协议由政府商签，企业只要严格照章办事即可。在政府的严格控制下，窗口式企业不必过多关心国内外市场的情况，只需要忙于应付政府保障下各种海外市场信息，企业只需要重视内部的管理，重视海外建设给国家之间的政治经济关系所带来的影响，至于市场运行规律根本不会成为企业经营决策的重要依据。由此造成企业的对外经营与国际市场运行规律相距甚远，风险意识不强，往往经营项目建成之后，才发现项目产品的市场需求并不充足，资金方面酿成巨大浪费。初期的跨国经营利用政府的保护，在没有国内实业根基的情况下，从多种商品贸易的窗口式经营起步，首先在国外建立实业。这与跨国经营的传统模式——从内向外的逐步扩张——恰恰形成相反的发展道路。这势必会造成难以集中

跨国公司本土化的弊端

跨国公司经营本土化路径选择的决定因素 经营本土化是跨国公司面对经济全球化趋势作出的一种战略选择, 但跨国公司海外分支机构本土 化经营的决策是一个复杂的过程,受各种因素的综合影响,归纳起来主要有: 1. 跨国公司保持垄断优势和决策灵活性的需要。 在经济全球化趋势下, 国际竞争日益激烈, 跨国公司保持核心优势的垄断地位和决策的灵活性尤为 重要,因为跨国公司核心技术持续的内部化会导致企业决策灵活性的丧失,使得大量人力资源和资金资源锁定( Lo cked In)在自己非核心竞争优势的领域, 造成跨国公司核心竞争优势在全球化浪潮中专业化分工优势的下降。所以,跨国公司利用网络管理技术将非核心竞争优势领域的生产实施本土化,充分利用当地企业的核心竞争优势,将生产通过“合同生产”( Contr act Manufacture) 等方式分包给当地企业生产,将自己的全部资源用于核心竞争优势领域,如R&D 或市场营销等方面, 从而维持自己核心竞争优势的垄断地位,保持决策的灵活性。因此,发展中国家的“合同生产”大都来源于发达国家,当然也有一些“合同生产”来源于新兴的工业化国家,如新加坡等。 2. 跨国公司具体的投资动机和战略。跨国公司海外分支机构经营本土化策略的实施还受投资动机 的影响。大量事实证明,以东道国内部市场为动机的跨国公司海外分支机构,比出口为动机的跨国公司海外分支机构经营本土化的程度高,而且东道国企业与以内部市场为投资动机的跨国公司之间的合作也较容易,因为这类跨国公司对本土化生产的产品质量与技术标准要求相对较低,跨国公司这种本土化战略的主要目的是利用当地企业熟知本地消费偏好的核心竞争优势;而以出口为导向的跨国公司海外分支机构本土化经营程度较低,它们对技术标准、产品质量及生产成本的要求较高,特别是对作为跨国公司国际生产体系一部分的海外分支机构尤为如此,但是这类以出口为导向的海外投资一旦与当地企业建立起稳定的一级供应关系, 当地企业就会立即融入跨国公司的全球生产体系,建立以全球市场为导向的生产和供应基地, 迅速提高生产设计能力, 更新生产技术,扩大产品出口。 3. 跨国公司技术的垄断程度和对市场的敏感程度。首先, 本土化经营战略受跨国公司技术优势的影响。对成熟技术、非所有权技术生产的标准化产品,跨国公司海外分支机构倾向于外部化生产,即本土化生产,就近采购,这样可以从许多供应商中选择有利于自己成本最小化的企业, 减少非垄断技术生产的投资;而跨国公司对自己领先的具有垄断优势的技术则倾向于内部化生产,仅选择有限的东道国企业保持生产原料供应。其次,本土化战略还受跨国公司对市场反应程度的影响,对市场价格变化和工资差异敏感的跨国公司, 其本土化经营程度较低, 往往都是自由选址( Fo ot loose)的企业,一般不愿意对当地供应商进行技术更新投资;而对技术创新和市场产品质量敏感的跨国公司其本土化经营程度相对来说较高,它们注重投资的长期性和战略性。 4. 跨国公司海外分支机构的功能、建立时间、进入方式及规模。跨国公司海外分支机构自主权力的大小及建立时间的长短对本土化经营有很大的影响,一般地说来,自主权力越大、设立的时间越长的海外分支机构本土化经营程度较高,与当地企业的关系越紧密;其次,海外分支机构进入的方式也影响本土化经营的程度,在相同的条件下, 通过兼并收购进入东道国的跨国公司海外分支机构,其本土化经营程度明显比“绿地投资”要高,而且更富有效率; 再次,跨国公司海外分支机构的规模对经营本土化也有影响,规模较大的海外分支机构比规模小的海外分支机构的本土化经营程度高。

浅析跨国公司本土化

浅析跨国公司本土化

摘要：中国在全球市场中扮演着越来越重要的角色，很多跨国公司看重中国的潜在市场和在中国的巨大经济利益，纷纷在中国实行本土化战略。本文介绍了跨国公司本土化的原因，跨国公司的本土化经营以及跨国公司的全球化与本土化的关系，并浅析了在金融危机下，跨国公司的本土化进程。 关键字：跨国公司本土化全球化 随着中国经济的发展，中国市场的成熟，跨国公司在产业转移布局中越来越意识到中国是其全球市场的重要部分，没有中国战略就不能形成其全球战略。跨国公司在中国大力实施本土化策略，以适应中国特点。 1．跨国公司本土化的原因 跨国公司本土化的原因在于： 第一：本土化有利于合理充分地利用生产要素。从投资者来看，跨国公司拥有先进技术、专利和充足资本、先进管理经验等优势，实施“本土化”战略可以把产品生产转移到要素价格较本国低的地方去，生产出产品迅速进入东道国或邻近地区市场销售。 第二：有利于绕过贸易壁垒。贸易壁垒使跨国公司的外销市场受到威胁，而就地生产，就地销售，就可以绕过关税和非关税壁垒。 第三：可能得到东道国政策的支持。如果跨国公司生产要素的输出与东道国的经济发展战略的目标一致，或者“本土化”战略在一定程度上迎合并适应了东道国发展民族工业的需要。那么，跨国公司不仅可以开拓东道国的市场，而且还会受到东道政府的政策支持和保护 第四：克服文化的差异。文化对消费者的需求具有深远的影响，不同文化在一定程度上形成不同的顾客偏好，这样需要不同的产品满足顾客不同的需求。 2．跨国公司的本土化经营 2.1 关系本土化

企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的产品营销渠道。生产企业与经销商之问已由单纯的利益关系上升为品牌共创、成功共享的战略伙伴关系。外国企业要在中国市场参与竞争，就必须解决营销手段的适地性，就离不开对中国市场消费文化的了解和把握。这为其实现市场营销策略本土化发挥了重要作用。 2.6 研究开发的本土化 在研究和开发方面，跨国公司不仅把世界先进技术带入中国，而且十分重视与中国的研发机构和人员加强合作，积极推进技术研发的本地化，本土化作为跨国公司解决异国环境障碍的利益衔接核心，已经成为目前跨国公司在中国采取的一个普遍战略。 3．跨国公司的全球化与本土化 无论是全球化还是本土化，都是一个企业进入不同社会、市场环境中对自身的适应性调节；一个企业的本土化是其全球化的重要组成部分，是站在不同角度看问题的两个方面。一方面，全球化离不开本土化，本土化实质上是跨国公司全球化战略的关键，没有本土化就难以全球化，强烈的本土化有利于全球化发展。另一方面，在本土化过程中，全球化的因素必然影响到当地的价值观、文化观。许多理论表明，跨国公司的经营活动必须实现本土化与全球化的融合。 跨国公司是生产全球化的主要推动者，它们在其全球战略的驱动下，组建全球生产网络，为其全球市场服务。如何看待跨国公司全球化与本土化的有机结合呢？ 首先，本土化是跨国公司全球化战略的一部分。跨国公司实施本土化战略，决不只是简单的面子工程。本土化是跨国公司适应东道国环境、追逐利润最大化的竞争手段。 其次，尽管本土化是为跨国公司自身利益服务的，但在客观效果上，本土化是跨国公司自身竞争优势与当地比较优势相结合，是一种双赢发展。 第三，跨国公司在本土化过程中所获得的知识与经验具有全球意义，在中国市场上取得的经验可能用于其他市场，服务于跨国公司的全球战略。 最后，本土化作为跨国公司全球化战略的组成部分，它贯穿在公司整体战略中。

中国企业跨国经营的现状、问题和趋势

中国企业跨国经营的现状、问题和趋势[内容摘要]当前，经济全球化正在成为世界经济发展的主题，在全球经济一体化的趋势下，我国企业的跨国经营顺从趋势，不断发展。从改革开放的初期至今，我国海外企业从无到有，迅速发展并且形成了一定的规模。21世纪初始，随着我国“引进来，走出去”战略的实施，我国的跨国经营进入了空前发展的新时期。我国进行跨国经营的企业数量逐年增长，规模不断扩大。对外直接投资总额不断提升，而且投资分布的地区日趋广泛，投资的主体也呈现多元化趋势。虽然我国对外投资的起步晚，但是发展迅速，规模日益壮大。对我国经济的发展起到了重要作用。 [关键词] 跨国经营；对外投资；国际经济合作 [ABSTRACT] At present, economic globalization is the theme of economic development in the world,In the trend of global economic integration,China's transnational operations compliance trend of continuous development.Far from the early stages of reform and opening up, China's overseas business from scratch and developed rapidly and formed a certain scale.In the start of 21 century, as China's "bringing in and going out"strategy, China's transnational operations into a new era of unprecedented development.Transnational companies operating in China has increased each year, and it have been expanding.Foreign direct investment rising, and increasing investment in areas of distribution of a wide range of investment has diversified the main trend.Although foreign investment in China started late, but the rapid development of the growing scale. It has played an important role in the economic development of China [KEY WORDS] transnational operations; Foreign Investment; International economic cooperation

跨国公司本土化的原因

跨国公司本土化的原因 上个世纪初期以来,欧美跨国公司纷纷扩大海外投资,利用东道国的廉价资源和劳动力生产产品,向其他国家销售的同时，也就地销售,这就产生了本土化战略的萌芽.随着跨国公司的蓬勃发展和经济全球化的到来,制定和实施本土化战略成为众多跨国公司的必然选择.特别是20世纪90年代以来,在世界范围内实施本土化战略.所谓"本土化"是指跨国公司的海外子公司在东道主国从事生产和经营活动的过程中,为迅速适应东道主国的经济，文化，政治环境,淡化企业的母国色彩,在人员，资金，技术，开发等方面都实施当地化策略,使其成为地道的当地公司.中国1979年改革开放以来,世界名列前500家跨国公司中,已有200多家来华投资. 作为世界上最大的发展中国家,中国经济发展中的任何变化都会引起跨国公司经营战略的调整.在经济全球化的背景下,为了应对竞争加剧和满足东道国的要求以建立良好关系,跨国公司纷纷在中国实施多种形式本土化战略,具体包括:技术研发本土化，产品本土化，人力资源本土化，原料采购本土化，销售渠道本土化等. 跨国公司实施本土化经营战略有多种原因,主要体现有: 1消费者需求的压力.许多经营领域具有很强的国别或地区特性,它们必须满足多种消费者的需求,因而需要一个当地化的战略. 2树立良好企业形象.跨国公司能成功地在全球范围发展,得到当地政府的支持,很大原因在于具有良好的企业形象和知名度.中国政府,企业和民众往往把是否在中国实行人员，企业文化，物料，营销等本土化,作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准. 3融入当地民族文化.跨国公司为实现经营全球化,势必面对不同的社会文化,企业文化以及语言等方面的差异,这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍.实行经营本土化,利用当地人力资源,能很好地适应环境差异,避免激烈的文化冲突,实现与当地文化的融合,促进管理变革的实施. 4降低综合性生产成本.跨国公司在当地实行经营本土化,能充分利用当地市场生产成本,人力资源成本和制造成本低的优势,减少总成本,提高总效益,以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额. 5适应企业市场环境的需要.跨国公司进入别国后,面临的市场环境跟自己的东道国不一样,消费者的人文环境和消费观,政府的法律制度和倾向,地理自然条件的差异,原材料的供应,市场替代者等很多方面存在差异.跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利. 近年来,国内的海尔,海信等知名集团企业率先走出国门,大力开拓国际市场,取得了显著的经济效益,在海外的品牌影响日益扩大,竞争力日渐提升.然而,由于我国企业国际化起步较晚,规模小,生产经营能力薄弱,再加上管理理念落后,管理机制不健全,从而阻碍了他们的国际化发展. 因此,从国外其他优秀跨国公司的国际化发展过程中,找出规律,对我国企业的国际化发展具有很好的借鉴意义..跨国公司本土化战略对我国企业国际化经营的启示主要有以下几个方面: 1充分重视以顾客为导向的市场调研。充分的市场调查研究是正确决策的先导.几乎所有的跨国公司都注重对市场相关信息的收集工作,他们营销战略不断推陈出新的背后是强大的市场信息和需求调查,从中辨别和发现市场机会.由于文化背景的不同,就要求跨国企业与对当地市场的消费者进行调查研究,了解他们的

浅谈跨国公司的本土化策略

浅谈跨国公司的本土化策略 随着中国成为最大的发展中国家，中国的经济发展不仅激发涌现了越来越多的本土企业，而且庞大的中国市场也不断吸引着越来越多的外国公司进入中国，特别是许多大的跨国公司也都纷纷在中国投资设厂。对于国外公司而言，面临着如何在中国进行营销的本土化策略。 一、国外公司大量进入中国 随着中国对外开发的程度日益加深和不断履行中国加入世界贸易组织的承诺，中国的投资 环境不断优化，中国庞大的国内市场吸引着越来越多的国外公司进入中国。截至2003年底，世界500强企业中已有400多家在中国投资，其在中国设立的研发中心达400家。而在过去两年间，11家跨国公司将地区总部迁到北京，25家迁往上海。经过20多年的发展，跨国公司外资企业在中国的比重，已经达到了非常高的程度了。1992年是中国改革开放的新起点，当时外资企业的工业产值占全国7．1％。到了2002年，已经达到33．4％。也就是说，中国1／3的工业产值是外资企业创造的[1]。随着中国对外商投资的法律、政策的进一步放松和完善，外商投资的行业、地域和自由度将进一步加大，越来越多的外国公司显然是会进入中国。中国在世界经济一统化大潮中，不仅融入其中，而且本身已经成为一个中外企业共同争取的庞大市场。 二、国外公司本土化的原因 跨国公司之所以实施本土化经营，有各种各样的原因，但最主要的在于以下几个： 1、消费者需求的压力。许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种 消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大

浅谈新形势下中国企业的跨国经营(一)

浅谈新形势下中国企业的跨国经营(一) 一、我国企业跨国经营发展历程 我国企业国际化经营起步较晚，是在１９７９年改革开放方针确定以后发展起来的，大致经历了三个阶段：１．起步阶段（１９７９－－１９８６年）。这一期间，只有个别企业开始对外投资，采取的方式是在主要国家的主要城市设立代表处、办事处，主要任务是代理国内公司向外推销产品，投资特点是金额小，业务功能简单；２．发展阶段（１９８７－－１９９０年）。这一阶段对外投资出现热潮，许多企业懂得了走出国门做生意比坐在家里等客户效果更好，纷纷在自己产品的主要销售国家建立一系列的分支机构，扩大自己的经销点，慢慢形成了一整套有效的经销网络；３．扩大阶段（１９９１年以后）。这一阶段跨国经营活动出现了新的质变，不仅代表处、人事处、销售网络相继建立，而且许多企业在国外建立了自己的窗口，如商场、宾馆、展览中心等，更有一些生产企业在一些国家建立自己的生产、维修基地。到目前为止，我国已在１３０多个国家建立了６０００多家企业，总投资达６０多亿美元。中国企业对外直接投资的兴起，与国内吸引外资“合作”、“合资”经营一起，初步形成了“你中有我，我中有你”的国际化经营格局。除初级产品外，１９９７年下半年以来许多工业制成品的价格也普见下跌。如１９９８年１２月较上年５月，钢材价格平均约跌２０．３％，机电产品价格约跌７．４％，化工品价格约跌３０．５％，棉（坯）布和棉纱价格分别下跌１６．９％和１４．２％。总地说来，跌幅也约达１１％。 二、当前国际国内形势为我国企业跨国经营带来的机遇和挑战 １．国际环境 ９０年代经济全球经济化浪潮推动着世界跨国公司的迅速发展，跨国公司不断扩大海外投资，１９９８年，尽管东亚和俄罗斯爆发了金融危机以及全球经济增速放慢，但据联合国贸发会议的一份报告显示，全球跨国公司在扩大海外经营活动方面的投资仍可达到４３００至４４００亿美元的水平；除此之外，强强企业购并不断，购并范围涉及传统的制造业、高新技术产业和竞争激烈的金融服务业等，有些购并甚至改变了整个行业的格局。国际跨国公司的迅猛发展；在一些产业中的垄断作用不断加强，为我国企业的对外投资，跨国经营带来了极大的挑战。 另一方面，目前国际形势下，我国企业的跨国经营也具有一些有利因素。首先，进入９０年代以来，发达国家开始了又一轮结构调整，劳动密集型产业继续向资金技术密集型方向转换，这便为我国企业发挥优势、参与国际竞争、进行对外投资提供了机遇和可能；其次，亚洲金融危机导致东南亚和韩国等东亚国家资产大幅度贬值，这也给中国企业进一步对外投资、购买外国资产、进行跨国经营提供了一个千载难逢的大好时机。目前，东亚许多国家的资产价格普遍比危机爆发前降低６０至８０个百分点，远远低于其应有的市场价值。正是看到了这一点，很多美国企业挟着美元强势和经济景气之威，大举进军亚洲市场，放手收购工厂、电厂、电视台、电话系统、零售网络、金融结构等。连台湾当局也利用这一时机，在东南亚廉价资产收购战中先行一步。因而，我国企业也应抓住这次危机给我国对外投资带来的巨大机遇，在东南亚地区金融市场完全恢复之前，在这些国家尚未对外资进入某些行业进行限制之前，集中资金，尽快进入当地市场，兼并收购一些公司和企业，如资产管理型公司、经营原材料的企业以及一些与国内企业有上下供货关系的出口型企业，借此来实现国内企业生产经营的国际化，带动出口的发展和经济的增长。 ２．国内环境 从必要性或紧迫性来看。由于亚洲金融危机的影响，我国出口遇到极大困难，再加上国内需求不足，使得我国经济发展放缓，国有企业发展吃力。在这种国内形势下，一方面效益较好的企业要为剩余资金寻找出路，在国内需求不旺的情况下，对外输出资本是一条好的发展途径；另一方面，外贸体制改革的深入，调整结构，增强国际竞争力，扩大对外开放水平也要

中国企业跨国经营的战略选择

中国企业跨国经营的战略选择 摘要:自中国加入WTO之后,中国企业的跨国经营也进入了一个新的阶段,面对入世带来的机遇和挑战,中国企业在跨国经营中应当结合我国的国情和企业的发展状况,重新审视自己的战略,走出一条适合自己的跨国经营之路,创造出中国人自己的世界名牌。 关键词: 中国企业;跨国经营;战略 加入世界贸易组织,标志着中国对外开放进入一个新的阶段,我们将真正处于经济全球化得条件之下,而我国的企业开始真正面对更加复杂的、激烈竞争的国际环境,中国企业必须寻求新的战略手段。走出去应成为当前中国产业与企业的战略选择之一,要跨出国门全面与跨国公司接触,是要敢于与跨国公司合作和竞争,并尽快成长起来,做大中国的跨国公司。 一、我国企业跨国经营的因素分析 这里借用企业战略定位的SWOT框架对我国企业跨国经营进行分析。SWOT 框架是把企业的内外环境所形成的机会(Opportunities)、威胁(Threats)、优势(Strengths),劣势(Weakness)四个方面的情况,结合起来加以分析,寻找并制定适合企业的经营战略。 (一)潜在内部优势(S)分析 在全球金融危机的背景下,目前全球经济一片萎靡,而我国经济仍然在保持增长,企业实力逐步增强。人才水平方面,通过科教兴国的战略实施,目前我国培养了一批高素质的管理人才,分布在各个行业。同时也使得我国的生产技术水平不断提高,企业的创新能力和知识产权意识也在逐步增强,甚至在一般机电产品、重化工、航天、建材等领域已占据全球领先的地位。从规模经济来看,总体上仍落后于发达国家,但与发展中国家相比则具有相对优势,并已形成了不少大的企业集团,如中国石化、中国移动通讯、中国建设银行、一汽集团等30多家企业进入世界500强,充分展示了中国企业的国际竞争力。 我国政府在国家政策方面,给予跨国经营大力支持。十六大报告上明确指出:“鼓励和支持比较优势的各种所有制制企业对外投资,带动商品和劳务出口,形成一批有实力的跨国企业和著名品牌”。通过税收、资金安排等方面给予倾斜和优化,并大大简化了项目审报、审批的手续。 作为世界工厂,中国吸引了全球跨国企业在中国进行生产,在向全世界提供产品的同时,由于制造技术的成熟,也为中国制造企业跨国经营提供了良好条件。近年来,我国制造业的技术成熟度、生产标准化水平、产业集中度、规模经济程度

中国企业跨国经营的五大挑战

中国企业跨国经营的五大挑战 李志能 (国务院发展研究中心产业经济研究部) 跨国公司是一个国家竞争力的代表，是一个国家利益在全球存在的象征。毫无疑问，中国需要自己的强大跨国公司。从当前的情况看，中国需要将跨国经营的层面从对产品制造环节，转向全球的经营布局，通过在全球范围内整合人才、技术、资金和自然资源，大大提升企业及整个国家的竞争力。 首先，中国需要通过企业的跨国经营，“以攻为守”地应对新的世界贸易格局。近年来，发达国家通过WTO，IMF，世界银行等采取了一系列的动作以及所谓的“华盛顿共识”的一系列政策，确立了新的世界贸易格局，大大加快了全球贸易自由化的进程。例如，1993年通过的GATT(世界关贸总协定，WTO的前身)的乌拉圭回合的谈判，将协定从单纯产品贸易转向涵盖了服务贸易，扩展了跨国投资者的权益，增强了对知识产权的保护，削弱了新兴工业化国家和发展中国家建立贸易壁垒的能力。FDI(外国直接投资)在20世纪90年代以年均20%的速度增长，总量从1980年的5000亿美元增加到了2000年的6万亿美元。中国加入WTO，意味着必须接受这种新格局下的经济竞争规则，当前很多行业的企业都面临大批跨国公司进入的状况，必须考虑展开跨国经营来打开局面。 第二，中国应该抓住当前的战略机遇期推动企业跨国经营。日本的崛起充分利用了冷战对抗的机遇，韩国的冒升则起到了牵制日本对美国产业的冲击作用。中国面临类似的战略机遇期。20世纪末以来的世界经济竞争格局中，包括日本、欧洲和亚洲新兴工业化国家在内的绝大多数国家，一定程度上都处在经济衰退之中。造成这种格局的重要原因是，这些国家处在美国和中国的两面夹击之中：创新不如美国，成本不如中国。从经济利益的角度看，仍然处于经济衰退调整期的美国当前非常需要中国的配合，保证经济衰退的调整相对温和，一方面中国廉价而质量不断提高的产品，保证了经济衰退中的一般美国国民的生活水平没有显著下降，另一方面中国对其他国家保持竞争压力，大大牵制甚至纾缓了其他国家对美国的竞争压力。 第三，中国企业的跨国经营布局已具备一定的现实基础。中国进出口总额已经超过1万亿美元，通过企业跨国经营能大大提高我们所享有的产品附加价值比例。一方面建立全球品牌和销售渠道，扩大对国际市场的影响力，实现向产业价

跨国公司的本土化经营战略研究.doc

201501届工商管理专业毕业生论文课题名称：跨国公司的本土化经营战略研究 学生姓名：张成峰 指导教师：薛云建 江南大学网络教育学院 2014年11月

摘要：上个世纪初期以来，欧美跨国公司纷纷扩大海外投资，利用东道国廉价的资源和劳动力生产产品，向其他国家销售产品。中国自1979年改革开放以来，世界名列前茅的500多家跨国企业中有200多家企业来华投资，作为世界上最大的发展中国家，随着世界经济的发展，跨国公司纷纷贯彻“思考全球化，行动本土化” 的战略，特别是在20世纪90年代以来在中国纷纷投资。目前跨国公司本土化经营战略包括：营销本土化，品牌本土化，人员本土化，采购和生产本土化，技术研发本土化，利益本土化。跨国公司被誉为世界经济增长的引擎，在世界经济中扮演了至为重要的角色。 关键词：本土化、跨国公司、战略

目录 一、跨国公司本土化战略的概述 (4) （一）、跨国公司定义 (4) （二）、跨国公司本土化战略的内涵 (4) 二、跨国公司实施本土化战略的动因 (4) （一）、外部原因 (4) 1、适应东道国环境 (4) 2、风险转移 (4) 3、经济全球化的需要 (5) （二）、内部原因 (5) 1、降低经营成本 (5) 2、营销渠道的需要 (5) 3、争夺人才 (5) 三、跨国公司实施本土化战略经营特征 (5) （一）、产品本土化 (5) （二）、营销方式本土化 (6) （三）研究开发本土化 (6) 四、跨国公司中国本土化主要策略 (6) (一)、产品研究、开发与制造的本土化 (6) （二）、品牌本土化 (6) 五、附录 (8) 六、参考文献 (9)

浅析跨国公司在中国的人才本土化战略

浅析跨国公司在中国的人才本土化战略 二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。 中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。” 企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。 三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干部约104人，基层督导301人。这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。 管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速管理人才的本土化进程，在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…” 摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。 跨国公司之所以实施本土化经营，有各种各样的原因，但最主要的在于以下几个： 1、消费者需求的压力。许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。

跨国企业如何本土化管理

题目：从星巴克看跨国企业如何本土化营销 第1章绪论 1.1研究背景 跨国公司是垄断资本主义高度发展的产物。它的出现与资本输出密切相关。19世纪末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出大大发展起来，这时才开始出现少数跨国公司。当时，发达资本主义国家的某些大型企业通过对外直接投资，在海外设立分支机构和子公司，开始跨国性经营。为了实现全球的利润最大化，许多公司都选择了成为以国际市场为导向的跨国公司。跨国公司不仅可以使母子公司相互学习共同发展，而且在一方遇到困难的时候另一方可以及时伸出援助之手，减少损失。 1.2研究的目的及意义 当今，经过深入的考察研究和投资试验，对跨国公司的政策、法律、市场、人文环境等已有了一定的了解，但当人们面对国际市场的复杂性、产品的多样性以及消费者偏好的差异性时，许多的跨国公司深感凭借自身的资源无法实现企业的战略目标，在竞争环境要求他们取得的绩效目标与依靠自身的能力所能达到的目标之间形成了一个战略缺口，这就证明跨国公司在经营的同时有很多不成熟的地方等待人们去发现，去改变。 随着世界经济全球化，区域经济一体化的迅速发展，作为经济全球化主要载体的跨国公司在全球的资源配置也在向纵深发展，因此，本土化战略的实施日趋重要，其中，营销策略的本土化是本土化战略的重中之重,但多数跨国企业都不能做到合理的运用营销策略，盲目的将企业坐落到陌生的国家，最后只能亏本而归。 1.3当今跨国企业本土化营销的动因 成本因素：在资源丰富，劳动力充足的国家和地区，其成本会远远低于其他地区，同时，能源成本、运输成本等，都会成为降低企业成本的有利途径； 市场因素：依据产品生命周期理论，当一种产品进入市场后，它的销售量和销售利润都

企业战略中国企业跨国经营问题及对策分析

★★★文档资源★★★摘要：入世和经济全球化，使我国企业面临的诸多问题日益暴露出来，主要是海外投资的立法滞后、海外投资管制和外汇管制不适应发展、跨国经营的信息不灵、国际知名品牌不多、竞争力不强等问题。针对以上问题，提出相应的对策建议。 关键词：跨国经营对外投资国际竞争力对策 中国企业跨国经营是中国经济体制改革和对外开放的产物，具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征。例如，投资规模小；外国市场进入方式以合资企业为主；海外经营集中在贸易领域；海外投资技术水平低；跨国经营的地理选择以周边发展中国家和地区为主等等。 跨国经营中存在的问题 我国企业跨国经营的投资决策不够谨慎。一方面表现在参与跨国经营的企业对国际市场投资的新环境不适应。一些投资决策者在对东道国的政治、经济、文化和社会习俗等（宏观）环境和（合作者的）生产能力、资金筹措以及各种可能的风险等没有进行认真的可行性分析和论证，就草率确定项目，造成立项不当，使企业先天不足。有的企业甚至仅凭官员意志办事，结果一些不符合经营条件的企业也设立了投资项目，结果导致项目受挫。另一方面则表现在对海外投资的合作伙伴选择草率。 海外投资管制和外汇管制不适应企业跨国经营发展的需要。根据规定，中方境外投资在100万美元以上的项目由外经贸部审批，凡需要向中央申请贷款（包括外汇、人民币）的项目，均由外经贸部审批，必要时会同国家计委审批。境外项目的审批程序比较繁琐。在外汇管制方面，我国对外汇的收

入和支付实行较为严格的宏观管理制度。企业向境外投资之前，要先由外汇管理部门对投资外汇风险、投资回收计划等进行审查，此类审查结论和国家主管部门的批准文件、投资项目的合同或其它证明境内投资者应汇出的外汇资金数额的文件，作为向外汇管理部门办理登记和投资外汇资金汇出手续的必备材料。 中国企业跨国经营的投资结构不尽合理，集中表现在地区结构、产业结构和规模结构三个方面。在地区结构上，中国企业的跨国投资主要集中于港澳地区和美国、欧盟、日本等二十余个发达国家和地区，其中非贸易性投资就占了70％以上，对发展中国家的投资明显偏少，这对于中国开拓广大的发展中国家和地区的市场，实现市场的多元化是极为不利的；在产业结构上，中国的跨国投资过分偏重于对加工、制造等初级产品产业的投资，对高新技术产业的投资严重偏少；在规模结构上，中国的跨国投资项目规模一般偏少，绝大多数属于中小企业，投资500万美元以上的项目仅占不到30％。 企业跨国经营存在融资难的问题。我国企业在跨国经营中可以获得的资金来源主要有银行融资、财政融资、证券融资、商业融资和国际融资等5类。但资金短缺一直是制约我国跨国企业发展的一大瓶颈。 中国从事海外创业活动的企业缺乏技术优势，创新能力不强，这在很大程度上制约了国际竞争力的提高，缺乏后劲。 中国企业拥有的国际知名品牌不多，已有的名牌也没有得到很好的保护。 现代商品市场在某种意义上是名牌产品争夺的市场，据联合国工业计划署调查表明，名牌在整个产品品牌中所占比例不足3％，但其市场占有率却