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咨询诊断

诊断的直接目的：咨询师的第一件事情就是判断做对得事情,第二件是如何把事情作对。

找到问题的本身，比解决问题要重要得多

诊断的要领框架

·什么是诊断？

作为咨询过程的第二个阶段，诊断是第一个完整的工作阶段。诊断的目的是深入而细致地思考分析客户面临的问题和追求的目的,识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。一个同样重要的目的是研究提出的问题与客户组织达到的总目的和结果之间的关系,进而弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力。

诊断任务应该从在头脑中建立一个清晰的概念框架开始。在没有这样一个概念框架的情况下进行规模大、耗资多的调查是一项冒险的事情。在任何一个组织中，咨询师会遇到许多重要程度有差别、性质不同的问题:技术性的人为的、显而易见的和隐藏的、意义重大的和微不足道的、现实的和潜在的。他（或她)将会听到许多关键性的意见,如主要问题是什么，如何处理这些问题。在诊断问题的过程中，咨询师将经常冒许多风险,包括选错方向，过于受其他人意见影响以及收集一些令人感兴趣却不必要的情况，却遗漏了基本事实，忽视了复杂问题的某些重要方面或将注意力集中在新的机会上。

诊断有时被认为等同于对大量资料的收集、分解和分析，其中包括许多与本项任务目的无关的资料。然而，这是一个误解。没有资料和事实就没有诊断。但是，以下两点也同样正确：（a)诊断包含的内容比资料收集和分析要多得多;

(b)有效的诊断限于经过选择的资料，并且始终集中在项目的目的上。

原则上，诊断问题不包括解决问题。解决问题是下一个阶段,即行动计划阶段的任务。诊断甚至会得出结论认为：这个问题不能解决,或者不能完成追求的

目的,或者不值得花费精力去解决这个问题。

然而在实践中,要在诊断、行动计划甚至计划实施(咨询过程的三个阶段)各阶段之间作出明确的区分并划出一条界限是困难的,也是不恰当的。诊断不仅为后续任务奠定了基础，而且常常能够识别并找寻到可能的解决办法。在面访人员的过程中,把讨论局限于问题及其原因,并小心地避免涉及更广阔的背景和可能的解决办法是不实际的，也是不受欢迎的。因此，在本书中因为教学方法的原因分列的几个操作阶段应由实践者采取有效的方法把它们结合在一起,以便更有效地解决客户的问题。

·对问题和目的重新审定

在初始阶段准备的并在签订合同阶段得到证实的咨询计划，已经为诊断提供了指导原则和基本的时间表。然而，在诊断工作实际开始以前，可能需要加以修改和调整。在准备阶段结束和诊断阶段开始之间可能有几个月的时间间隔，而这期间客户的处境和想法可能已经发生了变化。

此外,许多咨询合同建立在对问题和目的的笼统和模糊的定义基础上。当工作真正开始时，咨询师可能发现客户还想咨询其他事情或者对合同正文中使用的笼统和不精确的术语有不同的理解。出现这种情况常常是因为就项目开始一起工作的人并非就是谈判和签订合同的人（既包括客户方也包括咨询师方）。因为他们对问题和目的的初始定义存在着极大差异,所以只对打算做的事情进行解释是不够的。

因此，在开始诊断时,对问题和咨询的目的进行重新检查和重新审定总是有用的。为此可能要安排与客户的特别会面。经验显示,在绝大多数咨询任务开始时,对目的和时间表进行一些调整是不可避免的。

·诊断中有关人的因素

如我们所知,另一个重要的现象就是事实上管理咨询师参与到客户组织中去并提出能使改革得以实施的问题，并可能立即对客户组织产生影响。我们中的许多人不必被告知要做什么；如果有人向我们请教一个问题，而这个问题暗含可能

企业管理咨询与诊断

企业管理咨询与诊断关于xxx发展战略的研究

目录一、xxx的公司简介及发展现状 (1) 1 公司简介 (1) 2 品牌发展 (1) 3 品牌理念 (2) 4 产品优势 (2) 5 优质奶源 (2) 6 先进工艺 (2) 7 科学配方 (2) 8 品牌荣誉 (3) 9 市场份额 (3) 二、经营策略和现状分析 (3) 1 品牌定位 (3) 2 品牌信念 (4) 3 品牌主张 (4) 4 产品理念 (4) 三、民族乳制品的困境及其出路 (5) 1 中国乳制品的发展现状 (5) 2 民族乳制品的困境 (7) 3 民族乳制品的出路建议 (9) 四、借助xxx的突围经验给中国企业带来的启发 (11) 1 xxx的突围路 (12) 2 给中国企业带来的启发 (13)

一、xxx的公司简介及发展现状 1 公司简介 xxx于1992年11月成立，目前总部位于杭州，并在上海、北京、沈阳、武汉、成都、敦化、郑州、安达设有分公司。业务方位主要涉及婴儿产品及服务。xxx 的使命是通过持续研发，制造，经营科学安全的孕婴童产品，以及温馨，专业亲切的母婴服务，以爱的企业精神，帮助中国宝宝和全球儿童健康成长。xxx以“关爱生命，热爱生活”为宗旨，全方位服务于中国婴童事业，致力于婴幼儿食品及婴童产业的研究与国际性合作。主营事业以婴幼儿食品、婴幼儿用品、育婴咨询服务、生命科学和母婴保健、育婴工程、爱婴工程六大块架构而成。其中婴幼儿食品为主导项目，全面涵盖代乳品、断奶期食品和辅助食品三大类，是华东地区最大的断奶期食品生产基地和中国三大婴幼儿基本营养食品专业生企业之一，产品覆盖全国。 2 品牌发展 xxx十几年的孜孜以求，已在消费者心中树立了“育婴专家” 品牌地位，已然成为中国婴童产业的领跑者和最大规模企业之一。xxx将继续以永续发展为根本战略，以国际化、专业化、系统化、集团化为核心战略，谋求可持续超常发展，打造中国婴童业第一品牌，全心全意帮助中国宝宝的健康成长！ xxx鱼肉高蛋白营养米粉国内最大的母婴营养品专业工厂——xxx杭州新厂顺利落成，该厂力争打造成为中国亿万母婴的专属工厂。该厂位于钱江经济开发区的国际婴童产业园内，由年后加工6万吨母婴营养品专业工厂和同步配套的吞吐量达300亿的现代化物流中心组成,为国内最大的从研发、生产到配送一条龙的母婴营养品专门工厂。杭州新厂的投产是推行国际化战略部署迈出的重要一步。工厂的硬件设施是世界一流的标准配备，生产工艺采用全球领先的计算机自动化控制，产品质量监测更是采用国际化标准，其强制推行的比药厂要求更苛刻的GMP质量管理体系确保了产品的高品质。此外，工厂以国家重点实验室为标准，正在积极筹建世界级基因营养研发中心。

企业管理咨询与诊断重点

企业管理咨询与诊断重点第一章企业管理咨询与诊断概述企业管理咨询与诊断的概念：是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。企业管理咨询与诊断的分类: 按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询好短期咨询。按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。企业管理咨询与诊断的特点： ①科学性 ②创新性 ③有效性 ④独立性 ⑤合作性 ⑥建议性第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法第一节业务洽谈阶段预备调查的基本过程： 1、和客户企业领导或主管领导见面 2、参观现场 3、收集必要的资料

4、询问调查 5、资料整理、汇总、分析预备调查中的注意事项 1、咨询人员应具备较为全面的认识 2、咨询人员要验证客户对企业的认识 3、咨询人员要基于事实做出判断 4、应妥善保存预备调查的资料第二节诊断阶段诊断过程的要求根据咨询项目的大小和范围，诊断过程一般分为：一是综合调查分析，主要是找客户存在的问题及其对经营的影响。二是专题调查分析，主要是找出长生问题的原因。 1、综合调查分析 1）建立明确的判断管理问题的标准 2）认真查清现状 3）采用正确的分析方法做出独立判断 4）查清问题对客户经营的影响 5）项目组每个咨询人均应参加综合调查 2、专题调查分析 1）彻底查清问题产生的原因 2）找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点+- 第三章企业战略管理咨询与诊断概述第一节企业战略管理咨询与诊断概述企业战略管理的特点：（1）全局性（2）长远性

咨询过程诊断(DOC 27页)

诊断的要领框架 ·什么是诊断? 作为咨询过程的第二个阶段，诊断是第一个完整的工作阶段。诊断的目的是深入而细致地夜空客户面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。一个同样重要的目的是研究提出的问题与客户组织达到的总目的和结果之间的关系,进而弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力。诊断任务应该从在头脑中建立一个清淅的概念框架开始。在没有这样一个概念框架的情况下进行规模大、耗资多的调查是一项冒险的事情。在任何一个组织中，咨询师会遇到许多重要程度有差别、性质不同的问题：技术性的人为的、显而易见的和隐藏的、意义重大的和微不足道的、现实的和潜在的。他(或她）将会听到许多关键性的意见,如主要问题是什么，如何处理这些问题。在诊断问题的过程中，咨询师将经常冒许多风险,包括选错方向，过于受其他人意见影响以及收集一些令人感兴趣却不必要的情况，却遗漏了基本事实,忽视了复杂问题的某些重要方面或将注意力集中在新的机会上。诊断有时被认为等同于对大量资料的收集、分解和分析,其中包括许多与本项任务目的无关的资料。然而,这是一个误解。没有资料和事

实就没有诊断。但是,以下两点也同样正确：(a)诊断包含的内容比资料收集和分析要多得多;(b)有效的诊断限于经过选择的资料,并且始终集中在项目的目的上。?原则上,诊断问题不包括解决问题。解决问题是下一个阶段,即行动计划阶段的任务。诊断甚至会得出结论认为：这个问题不能解决，或者不能完成追求的目的,或者不值得花费精力去解决这个问题。?然而在实践中，要在诊断、行动计划甚至计划实施（咨询过程的三个阶段）各阶段之间作出明确的区分并划出一条界限是困难的，也是不恰当的。诊断不仅为后续任务奠定了基础，而且常常能够识别并找寻到可能的解决办法。在面访人员的过程中，把讨论局限于问题及其原因,并小心地避免涉及更广阔的背景和可能的解决办法是不实际的,也是不受欢迎的。因此，在本书中因为教学方法的原因分列的几个操作阶段应由实践者采取有效的方法把它们结合在一起，以便更有效地解决客户的问题。 ·对问题和目的重新审定在初始阶段准备的并在签订合同阶段得到证实的咨询计划(见７．2 到７．5节）已经为诊断提供了指导原则和基本的时间表。然而,在诊断工作实际开始以前，可能需要加以修改和调整。在准备阶段结束和诊断阶段开始之间可能有几个月的时间间隔,而这期间客户的处境和想法可能已经发生了变化。?此外,许多咨询合同建立在对问题和目的的笼统和模糊的定义基础上。当工作真正开始时,咨询师可能发现客户还想咨询其他事情或者对合同正文中使用的笼统和不精确的术语有不同的理解。出现这种情况常常是因为就项目开始一起工作的人

企业管理咨询与诊断

-企业管理咨询与诊断十章:1，概述、2，程序与方法3，企业战略、组织、人力、财务、市场营销、生产运营、项目的管理咨询与诊断 4，信息技术与电子商务管理方面第一章：企业管理咨询与诊断概述第一节：起源与发展 1.起源20世纪30年代，美国起源，传到欧洲日本。中国20世纪80年代 4.我国现在存在的问题：A初级阶段：规模小、产值低、利润薄B人员素质参差不齐C缺乏统一的理论和标准，监督考察机制，完整的产业机制 5.与国外的区别：效用：理论分析性VS解决问题型（国外）；形式：文字型VS图表型；信息来源：窄浅VS深广第二节内涵与分类 1.内涵：主体是who：具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合怎么做how：根据客户需求；运用科学的方法，通过深入调查、分析；找出企业管理中存在的问题及其生产的原因，有针对性提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施为了什么why：以提高企业绩效的智力服务过程 2.要理解：人员：双方参与；目标：解决问题；性质：并非中介 3.管理咨询：A进行诊断：a调查并分析组织经营的现状、分析问题产生的原因b设计改进方案，提出咨询报告 B实施指导：a对有关人员进行培训b指导设计具体的实施方案c帮助指导实施具体的实施方案 4.分类：A咨询对象：a企业管理咨询b事业单位c政府机构d社会团体B咨询时间：a中长期b短期C人企关系a外部专业咨询b企业自我咨询D业务广度：a综合b专项c专题E企业价值链：a产品开发b物资采购c 仓储运输生产加工d销售和服务第三节：作用于特点 1.特点：科学性、创新性、有效性、独立性、合作性、建议性 2.作用：预防作用、纠错作用、改善作用、创新作用第四节职业素质与道德规范 1.企业管理咨询人员：具有很高的道德修养、丰富的管理知识和经验、咨询工作中恪尽职守、保守客户公司的机密 2.职业素质：基本素质:表达和沟通、分析和判断、快速学习、创新工作、承受压力。专业素质：咨询专业知识与技能、经营管理专业知识与技能 3.道德规范遵循：A严格遵守国家有关的法律、法规和政策B不接受力不胜任的咨询委托C体现客户利益的最大化D保持咨询工作的独立可观公正E保守客户秘密F即授人予鱼又授人予渔G不做诋毁同行第二章：程序与方法

企业管理咨询与诊断(1)

企业管理咨询与诊断第一章企业管理咨询与诊断概述 1、企业管理咨询与诊断的内涵企业管理咨询与诊断是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程 2、企业管理咨询与诊断的分类按咨询对象分：企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询、政府机构管理咨询按咨询时间长短分：中长期咨询、短期咨询按咨询人员和企业关系分：外部专家咨询和企业自我咨询按咨询涉及的业务广度分：综合咨询、专项咨询、专题咨询按企业内部价值链的环节分：产品开发与设计、物资采购、生产加工、仓储储存、销售和服务。 3、企业管理咨询与诊断的特点（1）科学性（2）创新性（3）有效性（4）独立性（5）合作性（6）建议性第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法 1、预备调查的基本过程（1）和客户企业的领导或主管领导见面（2）参观现场（3）收集必要的资料（4）询问调查（5）资料整理、汇总、分析 2、预备调查中的注意事项（1）咨询人员应具备较为全面的知识（2）咨询人员要验证客户对本企业的认识（3）咨询人员要基于事实做出判断（4）应妥善保存预备调查的资料 3、综合调查分析（1）建立明确的判断管理问题的标准（2）认真查清现状（3）采用正确的分析方法做出独立判断（4）查清问题对客户经营的影响（5）项目组每个咨询人员均应参加综合调查 4、访谈总结（1）对访谈记录进行整理，总结出当天访谈的发现、疑惑和不足之处（2）项目组成员进行沟通，互相通报访谈情况，做到访谈信息共享（3）确定需要在未来的访谈中进一步证实的信息，并调整访谈提纲（4）根据访谈结果，对原先的假设进行修改完善第三章企业战略管理咨询与诊断 1、企业战略管理咨询的定义战略管理咨询是咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对企业内

企业管理咨询与诊断

第一章企业管理咨询与诊断概述考核知识点 1、欧、美、日以及我国的管理咨询与诊断现状 2、我国的企业管理咨询与外国管理咨询的区别 3、企业管理咨询与诊断的定义及分类 4、企业管理咨询与诊断的特点 5、企业管理咨询与诊断的作用 6、企业管理咨询人员的职业素质 7、企业管理咨询人员的道德规范考核要求识记：欧、美、日以及我国的管理咨询与诊断现状，我国的企业管理咨询与外国管理咨询的区别。? 领会：、。企业管理咨询与的涵义，分类、特点和作用。简单应用：结合实际案例简单论述管理咨询与诊断在企业管理中的重要性。综合应用：结合实际案例分析企业为何要引入咨询公司来进行管理咨询与诊断，从中领悟管理咨询与诊断在企业管理中的重要性。第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法考核知识点 1、初次洽谈的主要内容、注意事项以及落实预备调查事项 2、预备调查的主要任务、基本过程、主要方法以及注意事项 3、项目建议书的作用、主要内容以及编写的要求 4、综合调查分析的要求 5、诊断的常用调查方法（五个） 6、诊断的常见分析方法（六个） 7、诊断报告的拟定的目的及框架 8、详细设计方案构思的来源 9、设计方案文本的表达方式 10、方案实施指导阶段的工作内容 11、变革的类型 12、对实施效果进行评估的方法以及步骤? 考核要求识记：综合调查分析的要求，详细设计方案构思的来源，设计方案文本的表达方式，方案实施指导阶段的工作内容。领会：初次洽谈的主要内容、注意事项以及落实预备调查事项，预备调查的主要任务、基本过程、主要方法以及注意事项，项目建议书的作用、主要内容以及编写的要求，诊断的常用调查方法（五个），我诊断的常见分析方法（六个），诊断报告的拟定的目的及框架，变革的类型，对实施效果进行评估的方法以及步骤。简单应用：简单论述管理咨询与诊断四阶段的工作内容及方法的相互关系。综合应用：结合实际案例并通过综合管理咨询与诊断四阶段的工作内容及方法，进一步论述其相互关系。

企业管理诊断与咨询课程实践考核作业题目

《企业管理咨询与诊断》课程实践考核作业《企业管理咨询190113300085陈明得分：准考证号：姓名：与诊断》课程实践考核作业题目分析法对您所在结合您所在的工作单位实际，请具体谈谈如何运用SWOT 的企业进行总体战略综合分析？要求：1.条理清楚，表述准确。2.内容完整，结构合理。3003.字数不少于字。

一、发行人发展战略、经营目标及发展计划 (一) 公司总体战略公司本着以客户价值为导向的经营理念，基于不断创新的国际领先电源技术，为全球性品牌消费类电子及LED照明知名企业提供全方位的高可靠、智能化、高效节能开关电源解决方案，以帮助客户得到安全可靠、智能化、高性价比的产品与服务，从而满足客户实现更加可靠、节能环保的诉求，并达成降低企业运营成本的目标。进一步增强公司具有自主创新的技术优势和系统解决方案能力，用5年左右的时间成为全球领先的具有较强国际竞争力的全方位大功率LED驱动系统解决方案供应商以及国内领先的消费电子类电源产品提供商。 (二)具体发展计划 1、国际化战略公司将在现有销售服务网络的基础上完善并扩大经营业务全球化布局，致力于为全球更多客户提供优质、可靠的产品和服务。公司将凭借强大

的研发设计能力、完善的生产配套设施及快速响应市场需求的能力跻身于世界新能源产业领先厂商之列。公司将在消费类电子和LED照明驱动电源领域，进一步发展和深化国际知名企业的战略合作关系。目前已与公司建立联盟伙伴关系的企业有：勤上光电、富士康、比亚迪、真明丽集团、德豪润达、国星光电、山东中微、北京朗波尔、西安立明、万润科技、洲明科技、华为、创维、卓翼科技、SAGEM、SEB、SHARP、D-LINK等。为适应客户市场的全球化运作，计划未来在客户工厂处设立配套电源生产基地，以完全支撑客户核心部件的运作需要，从而保障双方在知识和技术方面的密切配合。 2、信息化管理战略企业的竞争优势除了需具备国际的科学管理思路及方法，更要有足以支撑企业高速发展的信息化管理系统。公司现阶段正在导入OA、MES、SAP等管理系统，未来还将依照以下的管理平台实施对公司信息化管理平台的建设，提升公 356 3、品牌战略公司注重品牌效应，其对市场竞争力的影响不可小视。为此公司专门成立品牌管理中心，并聘请专业品牌及营销策划专家为公司进行品牌设计，

咨询诊断

咨询诊断诊断的直接目的：咨询师的第一件事情就是判断做对得事情,第二件是如何把事情作对。找到问题的本身，比解决问题要重要得多诊断的要领框架 ·什么是诊断？作为咨询过程的第二个阶段，诊断是第一个完整的工作阶段。诊断的目的是深入而细致地思考分析客户面临的问题和追求的目的,识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。一个同样重要的目的是研究提出的问题与客户组织达到的总目的和结果之间的关系,进而弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力。诊断任务应该从在头脑中建立一个清晰的概念框架开始。在没有这样一个概念框架的情况下进行规模大、耗资多的调查是一项冒险的事情。在任何一个组织中，咨询师会遇到许多重要程度有差别、性质不同的问题:技术性的人为的、显而易见的和隐藏的、意义重大的和微不足道的、现实的和潜在的。他（或她)将会听到许多关键性的意见,如主要问题是什么，如何处理这些问题。在诊断问题的过程中，咨询师将经常冒许多风险,包括选错方向，过于受其他人意见影响以及收集一些令人感兴趣却不必要的情况，却遗漏了基本事实，忽视了复杂问题的某些重要方面或将注意力集中在新的机会上。诊断有时被认为等同于对大量资料的收集、分解和分析，其中包括许多与本项任务目的无关的资料。然而，这是一个误解。没有资料和事实就没有诊断。但是，以下两点也同样正确：（a)诊断包含的内容比资料收集和分析要多得多; (b)有效的诊断限于经过选择的资料，并且始终集中在项目的目的上。原则上，诊断问题不包括解决问题。解决问题是下一个阶段,即行动计划阶段的任务。诊断甚至会得出结论认为：这个问题不能解决,或者不能完成追求的

企业管理咨询与诊断实践范文复习课程

企业管理咨询与诊断实践范文

东莞一家小企业管理诊断报告东莞市××××皮具厂是一家专业的手机皮套和钱包设计生产和销售公司，年生产万个手机皮套和钱包。公司成立于2000年，从2000年正式开始进入这个行业。公司目前销售主要是以外销为主,国内销售的为辅。由于近期发生金融海啸,公司外销业务受到非常大的冲击，业务量骤降70%，公司生产运营受到很大影响。现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管理流程等不适合公司发展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理基础比较薄弱,产品损耗比较大,生产运行效率和效果比较低,导致公司效益没有达到预期的目的.正是由于此原因,公司进行内部管理改善和提升,由管理顾问对企业进行X天诊断,以下是是诊断期间发现一些问题点和提出改进建议. 2、诊断时间为200x年X月X日X天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等。 3、本期诊断发现问题点和提出改进建议本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。 3.1 公司发展战略和经营计划 3.1.1优点：

A、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念（从交谈中得知）； B、对企业产品定位思路比较清晰. 3.1.2不足： A、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊； B、企业高层对经营计划的制定没有进行描述,缺乏一个短、中、长期规划以及实现的目标； C、管理层和员工不知道公司发展远景。 3.1.3改善建议： A、董事会或股东层面确定企业的宗旨； B、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。 C、编制企业经营发展计划同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年发展计划形成一个书面年度业务经营计划，并且导入全面预算管理机制。 D、结合（平衡记分卡）工具与目标管理手段，将公司战略与有机战术结合在一起，制定公司发展总目标和部门或业务单元发展目标，形成一个闭合循环反馈管理系统； E、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制，以不变应万变。

企业管理咨询与诊断重要考点

第一章 P6-8（选择or简答）我国企业咨询与诊断存在的问题 1、我国的咨询业仍处在发展的初级阶段 2、参业人员的素质参差不齐 3、全行业缺乏统一的理论认识及行业标准 4、整个社会缺乏对管理咨询业的监督考察机制 5、虽然我国的咨询业发展较快，但到目前为止还没有一套完整的产业政策 P10（名词解释）企业管理咨询与诊断企业管理咨询与诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对地提出科学的切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。 1企业管理咨询与诊断是由管理咨询专家和企业有关人员共同参与的活动。 2企业管理咨询与诊断是“一把钥匙开一把锁”的过程 3企业管理咨询与诊断不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务。 P10（多选）企业管理咨询与诊断分为进行诊断和实施指导两个阶段 P11-12（选择or简答）企业管理咨询与诊断的分类 1按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询 2按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询和短期咨询 3按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询4按企业内部价值链的环节分，管理咨询可以分为产品开发、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务等环节咨询 P12-13（选择or简答）企业管理咨询与诊断的特点 1、科学性（科学性是咨询赖以生存的根本） 2、创新性（创新性是管理咨询生命力和活力的源泉） 3、有效性（有效性是管理咨询存在的基础和前提）

(企业管理咨询)某集团咨询诊断报告最全版

（企业管理咨询）某集团咨询诊断报告

第一部分某集团咨询诊断报告引言应集团的邀请，人大专家组对集团进行了为期十天的调查研究。本次调查的目的是为公司的职位评估、组织流程设计、绩效考核制度设计、薪酬制度设计及员工持股制度方案的制定进行前期准备，对各课题的背景有客观的把握，对公司的经营管理情况有正确的了解。本期调研主要采用三种方法： 1．访谈。与公司高层领导和中层管理者进行单独或集体访谈，访谈对象近20人次。 2．问卷调查。面向公司全体员工进行了组织运行状况问卷调查，并用EXCEL软件对调查结果进行了统计分析。 3．查阅公司有关文献资料。内容包括公司报纸、内部文件、管理资料等。在调查研究的基础上，我们对集团的发展历程和经营管理现状有了较为清晰的认识。我们认为，集团经过十年的艰苦创业，对房地产业经营发展的内在规律已有深刻的把握，有许多成功的经验值得总结，虽然目前集团在发展过程中出现了一些问题和困难，我们认为这是公司在发展过程中的正常现象，只要公司上下能够正视困境，达成共识，同心协力，共同参与经营管理的变革，集团定能更快、更新、更高的发展。基于对公司的粗浅认识和了解，我们撰写了这份咨询诊断报告。需要强调的是，我们的调研尚不够深入全面，加之时间限制，报告中的观点和对问题的把握不一定准确定位，也难免存在谬误，另外我们也不想罗列更多的事实，

因为不管是取得的成绩，还是存在的问题，公司的每一个员工都能切身地感受到，我们只是从整体作一把握，仅供公司领导参考。本咨询诊断报告共分四部分： 1、集团成功的关键； 2、目前存在的主要问题； 3、关于公司二次腾飞的对策与建议； 4、附件：某员工基本心态调查。 1.集团成功的关键在企业咨询过程中，我们首先关注的三个问题是：1．是什么使企业获得成功；2．促使企业成功的因素能不能使企业继续成功；3．企业成功还需要哪些成功的关键要素。与同行业相比，集团一没有国外财团的资金支持，二没有国有企业的政策扶持，三没有合作合资的综合优势，集团完全是依靠自己的力量发展壮大起来。某经过仅十年的艰苦创业，由创业者单枪匹马闯深圳，到在竞争激烈的深圳杀出一条血路，在房地产市场站稳脚跟，从在混沌中摸索，到形成一套有特色的经营管理理念与模式。尤其是九十年代初期房地产泡沫破裂以后，集团非但没有遭受重创，反而脱颖而出，成为在深圳房地产市场占有举足轻重的房地产开发商。在这些不容忽视的成功业绩背后，肯定有成功的关键因素作支撑。我们要探索的就是集团成功的基因，因为它是造就集团继续取得成功的关键。

心理咨询流程图及心理咨询常规流程

心理咨询流程图来访者预约登记初诊接待会谈法摄入性会谈一般资料心理测验、观察法个人成长史作品分析法收集、整理资料精神状态身体状态既往史分析、评估社会工作及社会交往症状诊断：缩小范围，在全部临床资料里面找出“阳性症状” 找出问题关键点：再缩小范围，再在阳性症状里面找出“核心症状” 病因诊断：确定求助者的问题是否属于健康心理咨询的工作范围（问题性质）确定咨询方案（干预措施）：制定咨询目标（重要）实施方案：确定何种理论中何种技术阶段小结疗效评定，总结经验成功与失败的结束(继续总结成功与失败的经验) ：心理问题的诊断：六大工作程序生物因素社会因素心理因素 1、求助者的自我评估 2、心理咨询师的评估 3、心理测验（复测） 4、社会功能恢复情况 5、周围人的评价 6、症状改善情况明确诊断初步印象精神病性障碍：自知力+求医行为+典型精神病性症状+三原则心理异常确诊神经症非精神病性障碍：神经症可疑性神经症心理健康严重心理问题四个维度心理不健康一般心理问题心理正常 10项指标

心理咨询的流程: 1、预约登记：来访者与心理咨询师助理进行心理咨询预约登记。心理咨询师助理需要完成以下工作： ①：向来访者介绍什么是心理咨询，心理咨询的形式，心理咨询解决问题的范畴，确保来访者对心理咨询有初步的认识。 ②：进行简单的询问，了解来访者的基本情况，大致判断来访者所要咨询的问题范围。 ③：填写《心理咨询预约登记表》。 ④：向来访者介绍对应领域的心理咨询师的情况，以及该咨询师的擅长流派和技术。 ⑤：引导来访者填写《心理咨询来访者登记表》。 ⑥：与咨询师确认咨询时间，并提前将《心理咨询预约登记表》和《心理咨询来访者登记表》交给对应的咨询师。（来访者有特殊行为或特殊要求时，应一并告知咨询师。） 2、初诊接待：心理咨询师根据预约进行咨询，在与来访者的初诊接待中需要完成以下工作： ①：咨询师需提前到达咨询室，做好咨询的相应准备工作。 ②：咨询师需在进行初诊接待前，需根据《心理咨询预约登记表》和《心理咨询来访者登记表》提前熟悉来访者的情况，提前准备好相关的心理测验量表等。 ③：与来访者签订《心理咨询保密协议》（一式两份）。 ④：咨询师在与来访者的出诊接待过程中，尽可能多的收集、整理来访者的基本资料，对来访者进行初步的分析评估，明确症状、探究病

企业管理咨询与诊断

企业管理咨询与诊断 Prepared on 24 November 2020

《企业管理咨询与诊断》实践技能考核方案适用专业：现代企业管理现代企业管理专业《企业管理与诊断实践》是该专业必修一门课，根据主考院校华南师范大学的要求，特拟对现代企业管理专业《企业管理咨询与诊断》课程开展实践考核工作。考核对象：已通过《企业管理咨询与诊断》课程笔试的同学。《企业管理咨询与诊断》实践报告的写作要求基本要求：字数不少于4000（四千）字，报告中选用的咨询方法不少于5种。考察对象：XX中小企业（自己所在的单位）；没有上班的同学选一个上市公司（网上收集该公司的资料）或者自己熟悉的企业，或者自己能够找到相关资料的企业。咨询内容：所有涉及经济管理方面的内容都可以。（如战略管理、生产运营管理、财务管理、质量管理、市场营销、竞争分析、企业文化、人力资源管理、组织管理、信息化管理、项目管理、客户关系管理、供应链管理、电子商务管理、品牌管理等等）基本格式：标题：咨询对象+咨询内容+咨询报告如：某企业生产管理咨询报告；某厂市场营销诊断报告正文：一、前言：企业概况介绍（所处行业、企业历史、企业规模、人员状况、资产投入状况、产品名称、质量、产值、实行的制度等等）二、企业所处环境分析；（宏观环境分析：PEST分析：政治、经济、社会和科技四个方面P145）三、企业所处的行业分析；（竞争分析：波特模型P157：竞争对手的目标、现行战略、实力等）

四、该企业问题的调查；（只要与经营管理有关的内容都可以）调查方法：现场观察法；搜集资料法；访谈法（与职工座谈、咨询专家）；问卷调查；网路调查等。五、该企业关键问题；六、该企业关键问题的影响因素分析；（产生问题的原因：人员素质、技术设备的落后还是管理制度等）可用因果分析法；因素分析法等七、提出改进意见；（制度方面的改进还是具体业务工作的改进）八、预评价（如果按改进意见实施后将出现的效果）下表是最后一页封底

企业管理咨询与诊断实践范文

东莞一家小企业管理诊断报告东莞市××××皮具厂是一家专业的手机皮套和钱包设计生产和销售公司，年生产XXXX万个手机皮套和钱包。公司成立于2000年，从2000年正式开始进入这个行业。公司目前销售主要是以外销为主,国内销售的为辅。由于近期发生金融海啸,公司外销业务受到非常大的冲击，业务量骤降70%，公司生产运营受到很大影响。现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管理流程等不适合公司发展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理基础比较薄弱,产品损耗比较大,生产运行效率和效果比较低,导致公司效益没有达到预期的目的.正是由于此原因,公司进行内部管理改善和提升,由管理顾问对企业进行X天诊断,以下是是诊断期间发现一些问题点和提出改进建议. 2、诊断时间为20____0x年X月X日X天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等。 3、本期诊断发现问题点和提出改进建议本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。 3.1 公司发展战略和经营计划 3.1.1优点： A、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念（从交谈中得知）； B、对企业产品定位思路比较清晰. 3.1.2不足： A、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊； B、企业高层对经营计划的制定没有进行描述,缺乏一个短、中、长期规划以及实现的目标； C、管理层和员工不知道公司发展远景。 3.1.3改善建议： A、董事会或股东层面确定企业的宗旨； B、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。 C、编制企业经营发展计划同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年发展计划形成一个书面年度业务经营计划，并且导入全面预算管理机制。 D、结合BSC（平衡记分卡）工具与目标管理手段，将公司战略与有机战术结合在一起，制定公司发展总目标和部门或业务单元发展目标，形成一个闭合循环反馈管理系统； E、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制，以不变应万变。 F、将建立系统化的信息收集系统，对国内外宏观经济和行业及企业微观信息收集以及竞争对手、供应商、社区、政府法律法规、行业产品替代者等，并进行分析和处理，为企业战略制定提供依据。 G、对皮具行业的上下游进行资源整合,注重和专注发展本行业,做高附加值产品，做精做专。 H、另外重点将精力放在营销策划销售管理和提高设计开发水平上，提高工厂核心竞争力，将生产加工环节（低附加值）的模块尽量外发，采购、储运、包装和物流形成一个高效运作的供应链。提高公司经营效益。 3.2 组织结构（公司） 3.2.1现状描述: 公司没有一个完整组织结构图，部门和岗位人员职责、工作流程不清晰，工作效率低下。 3.2.2建议：按照公司三大工作模块进行组织结构梳理，设立营销部、工厂副总经理、以及财务部（部长级别），营销部设客户服务部、国内销售部、国外销售部，工厂副总经理分管生产部、样板技术部、采购部、管理部。具体参见组织结构和人员配置图。 3.3 销售管理 3.3.1销售计划 3.3.1.1现状描述和存在问题描述：

某公司咨询诊断报告

某集团咨询诊断报告引言应集团的邀请，人大专家组对集团进行了为期十天的调查研究。本次调查的目的是为公司的职位评估、组织流程设计、绩效考核制度设计、薪酬制度设计及员工持股制度方案的制定进行前期准备，对各课题的背景有客观的把握，对公司的经营管理情况有正确的了解。本期调研主要采用三种方法： 1．访谈。与公司高层领导和中层管理者进行单独或集体访谈，访谈对象近20人次。 2．问卷调查。面向公司全体员工进行了组织运行状况问卷调查，并用EXCEL 软件对调查结果进行了统计分析。 3．查阅公司有关文献资料。容包括公司报纸、部文件、管理资料等。在调查研究的基础上，我们对集团的发展历程和经营管理现状有了较为清晰的认识。我们认为，集团经过十年的艰苦创业，对房地产业经营发展的在规律已有深刻的把握，有许多成功的经验值得总结，虽然目前集团在发展过程中出现了一些问题和困难，我们认为这是公司在发展过程中的正常现象，只要公司上下能够正视困境，达成共识，同心协力，共同参与经营管理的变革，集团定能更快、更新、更高的发展。基于对公司的粗浅认识和了解，我们撰写了这份咨询诊断报告。需要强调的是，我们的调研尚不够深入全面，加之时间限制，报告中的观点和对问题的把握不一定准确定位，也难免存在谬误，另外我们也不想罗列更多的事实，因为不管是取得的成绩，还是存在的问题，公司的每一个员工都能切身地感受到，我们只是从整体作一把握，仅供公司领导参考。本咨询诊断报告共分四部分：

1、集团成功的关键； 2、目前存在的主要问题； 3、关于公司二次腾飞的对策与建议； 4、附件：某员工基本心态调查。 1.集团成功的关键在企业咨询过程中，我们首先关注的三个问题是：1．是什么使企业获得成功；2．促使企业成功的因素能不能使企业继续成功；3．企业成功还需要哪些成功的关键要素。与同行业相比，集团一没有国外财团的资金支持，二没有国有企业的政策扶持，三没有合作合资的综合优势，集团完全是依靠自己的力量发展壮大起来。某经过仅十年的艰苦创业，由创业者单枪匹马闯，到在竞争激烈的杀出一条血路，在房地产市场站稳脚跟，从在混沌中摸索，到形成一套有特色的经营管理理念与模式。尤其是九十年代初期房地产泡沫破裂以后，集团非但没有遭受重创，反而脱颖而出，成为在房地产市场占有举足轻重的房地产开发商。在这些不容忽视的成功业绩背后，肯定有成功的关键因素作支撑。我们要探索的就是集团成功的基因，因为它是造就集团继续取得成功的关键。 1.1.企业家的胆识、创新精神和人格魅力一个企业的成功是多种成功要素聚集的结果，综观国外成功的和失败企业案例，有一点是共同的，即企业家的作用是非常关键的，所谓的成也企业家，败也企业家。在集团的成长过程中，创业者的作用无疑是巨大的，这一点得到公司上下和外的共同肯定。在我们的访谈过程中，公司总经理黄先生身上所体现出来的企业家素质，给我们留下了极为深刻的印象。这其中包括：一是对房地产行业发展走势透彻理解，对市场机会的准确把握；二是以清醒的头脑和理智的思维，对公司所面临机会和风险、优势与劣势的正确判断。三是善于利用外部社会资源，为企业争取和创造

企业管理咨询及诊断实践范文

企业咨询与诊断

PS：本次统考三科复习重点一定要记牢，考试安排在7月7日、8日进行，请大家于7月1日左右到https://www.docsj.com/doc/2f5729253.html,/zxks查询考场号并带上身份证、准考证和应考工具按时参考，考试不可舞弊、资料不要带入考场。第一章企业管理咨询与诊断概述 1.企业管理咨询与诊断的内涵企业管理咨询与诊断,是由具有丰富经营理论知识和实践的专家,与企业有关人员密切配合,根据客户需求,运用科学的方法,通过深入调查,分析,找出企业管理中存在的问题及其产生的原因,有针对性地提出科学的,切实可行的解决方案,并指导方案的实施,以提高企业绩效的智力服务过程. 从上述定义可知, (1)企业管理咨询与诊断是由管理咨询专家和企业有关人员共同参与的活动.咨询专家是具有系统管理理论和丰富的实践经验,能够通过调查分析找出企业存在的问题和原因,能够向企业提出有针对性的改进意见并帮助实施的人员. (2)企业管理咨询与诊断是一把钥匙开一把锁的过程.咨询与诊断的过程是咨询专家在透彻把握企业管理及其原因之后,提出有效的解决办法并指导实施的过程.企业管理咨询与诊断追求的是对企业管理问题的把握和解决,并提高企业绩效. (3)企业管理咨询与诊断不是一般的服务,而是为客户提供管理知识和技能的智力服务,它也不是中介机构的服务,而只有甲方和乙方,没有起中介作用的第三方. 2.企业管理咨询与诊断的分类: (1).按咨询时间长短分: 中长期咨询短期咨询 (2).按咨询人员和企业的关系分: 外部专家咨询企业自我咨询 (3).按咨询涉及的业务广度分: 综合咨询专项咨询专题咨询 3.企业管理咨询与诊断的特点: 1.科学性 2.创新性 3.有效性 4.独立性 5.合作性 6.建议性第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法 1.洽谈阶段工作步骤图: 初次洽谈-->预备调查--->拟定项目建议书--->展示项目建议书--->商务洽谈--->签订咨询合同2.预备调查的基本过程: (1).和客户企业的领导或主管领导见面 (2).参观现场 (3).收集必要的资料 (4).询问调查 (5).资料整理,汇总,分析 3.预备调查中的注意事项: (1).咨询人员应具备较为全面的知识

企业咨询与诊断

长江大学工程技术学院《企业咨询与诊断》系部管理系专业班级工商管理61201班学生姓名杨雪培指导教师王雄文/讲师摩托手机的没落

在上世纪90年代之前，摩托罗拉一直扮演着通信领域拓荒者的角色，创立了无数的第一。1969年7月，人类从月球传回的第一句话就是通过摩托罗拉的无线设备实现的，阿波罗11号飞船安装了摩托罗拉的无线应答器。1983年，美国联邦通讯委员会批准摩托罗拉生产全球首部商用手机。1984年，这款被俗称“大哥大”的手机进入了消费市场。在随后的模拟通信时代，摩托罗拉和爱立信在无线通信系统设备市场平分天下。而在手机终端市场，摩托罗拉则是绝对的老大。然而，在上世纪90年代的模拟通信转向数字通信的大潮中，“傲慢”的摩托罗拉因为在模拟时代的巨大优势而导致其过于自信，错失了全球GSM大发展的机会。很快，摩托罗拉开始在GSM方面一路追赶，最终地位仍不保。到了2007年，多年累积的问题全面显露。比如平台过多、执行力不够，又比如内部体系官僚化。当时摩托罗拉内部拥有手机厂商中最多的产品线，既支持Symbian,又支持Windows Mobile,还有Linux＋java等等，并且各自为政，难以协调。 2011年初，它刚被分拆为摩托罗拉移动和摩托罗位解决方案两家公司。现在，摩托罗拉移动又被董事会以125亿美元的价格卖给谷歌。在智能手机市场上，摩托罗拉移动已经逐渐走上末路，为何谷歌仍旧愿意用高于股价63%的溢价收购呢？除了本身的品牌价值，谷歌更看重摩托罗拉的技术和创新能力。有分析师表示：“谷歌收购摩托罗拉重点是看重其拥有数量庞大的专利而非品牌。”当谷歌自有品牌的硬件部门逐渐消化了摩托罗拉原有的专利、技术和用户后，这个老品牌很可能会不复存在。谷歌收购摩托罗拉很可能是想要将其转为谷歌自身的硬件部门，很多人开始担忧摩托罗拉这个曾经辉煌的品牌的末来。二、摩托罗拉简介公司简介摩托罗拉公司(Motorola Inc.)，原名Galvin Manufacturing Corporation，成立于1928年。1947年，改名为Motorola，从1930年代开始作为商标使用。总部设在美国伊利诺伊州绍姆堡，位于芝加哥市郊。世界财富百强企业之一，是全球芯片制造、电子通讯的领导者。谷歌公司2011年8月15日宣布与摩托罗拉移动签署最终协议，将以每股40美元的现金收购后者，总价约125亿美元，该交易已得到两家公司董事会的批准。

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