系统集成项目管理工程师教程(知识点整理)

第4章一般知识

项目经理的选择

1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.1

项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。

2.项目经理的素质（一名合格的项目经理应具备哪些知识与技能）

问题4.1

(1)足够的知识

(2)丰富的项目管理经验

(3)良好的协调和沟通能力

(4)良好的职业道德

(5)一定的领导和管理能力

3.怎样做好一个优秀的项目经理

(1)真正理解项目经理的角色

(2)领导并管理团队

(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监

控计划执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理

(4)真正理解“一把手工程”

(5)注重客户和用户的参与

项目的组织结构对项目管理的影响

问题4.2

问题4.3

1.职能型组织的优缺点

(1)强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流

(2)清晰的职业生涯晋升路线

(3)直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰

(4)有利于重复性工作为主的过程管理

缺点：

(1)职能利益优先于项目，具有狭隘性

(2)组织横向之间的联系薄弱

(3)部门间协调难度大

(4)项目经理极少或缺少权利、权威

(5)项目管理发展方向不明

(6)缺少项目基准

2.项目型组织的优缺点

(1)结构单一，责权分明，利于统一指挥

(2)目标明确单一

(3)沟通简洁、方便

(4)决策快

缺点

(1)管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低

(2)项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享

(3)员工缺乏事业上的连贯性和保障等

3.矩阵型组织的优缺点

(1)项目经理负责制、有明确的项目目标

(2)改善了项目经理对整体资源的控制

(3)及时响应

(4)获得职能组织更多的支持

(5)最大限度地利用公司的稀缺资源

(6)改善了跨职能部门间的协调工作

(7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡

(8)团队成员有归属感，士气高，问题少

(9)出现的冲突较少，且易处理解决

缺点

(1)管理成本增加

(2)多头领导

(3)难以监测和控制

(4)资源分配与项目优先的问题产生冲突

(5)权利难以保持平衡

项目生命周期模型问题4.4

1.瀑布模型的特点

(6)从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入

(7)利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容

(8)给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动

(9)对本次活动的实施工作成果进行评审，若其成果得到确认，则

继续进行下一项开发工作，否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对较小的费用来开发软件

优点：尽量少的阶段间的反复，较小的开发费用

缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果

弥补办法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型

2.V模型的特点

需求分析验收测试

概要设计系统测试

详细设计集成测试

编码单元测试

优点：明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系

缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果

3.原型化模型

4.螺旋模型

使得软件的增量版本的快速开发成为可能

强调风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统

5.迭代模型

每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串

每个阶段结束于一个里程碑

6.实施阶段应完成的文档，分两大类：

(1)项目管理过程文档—项目进度计划（变更），项目绩效报告，

项目会议记录，项目范围（变更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。

(2)项目产品实现文档—需求分析与需求分析说明书，概要设计说

明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。

第5章立项管理问题5.1

项目可行性分析–经济评价指标的计算（参见冲刺讲义）

第6章整体管理

6.1整体管理计划的制定流程，作用和内容 206-207页

整体管理计划的制定流程

(1)分析和理解范围

(2)把产品需求和特定的标准明确记录在文档里

(3)利用计划过程组

(4)把完成项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小部分

(5)采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施

(6)对项目状态、过程和产品进行度量和监督

(7)分析并监控项目风险

整体管理的内容

(1)项目启动

(2)制定初步的项目范围说明书

(3)制定项目管理计划

(4)指导和管理项目执行

(5)监督和控制项目

(6)整体变更控制

(7)项目收尾

6.2项目章程的作用和内容

项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。

项目章程的内容：

(1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求

(2)项目必须满足的业务要求和产品需求

(3)项目的目的或项目立项的理由

(4)委派的项目经理及项目经理的权限级别

(5)概要的里程碑进度计划

(6)项目干系人的影响

(7)职能组织及其参与

(8)组织的、环境的和外部的假设

(9)组织的、环境的和外部的约束

(10)论证项目的业务方案，包括投资回报率

(11)概要预算

6.3变更管理（变更原因、变更原则、变更流程） 223-224页

变更原因

在管理项目时，项目的范围、进度、预算和质量都可能发生变

更，项目管理的其他方面如团队管理、干系人管理、风险应对、

风险监控和合同管理等控制过程的结果页可能引起变更。

变更原则：

发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和接受或拒绝变更的变更控制委员会。

变更流程

(1)受理变更申请

(2)变更的整体影响分析

(3)接收或拒绝变更

(4)执行变更

(5)变更结果追踪与审核

第7章范围管理

7.1范围的定义（定义内容、方法、步骤过程）233页 237页

范围说明书的内容

(1)项目目标

(2)产品范围

(3)可支付物

(4)项目边界

(5)验收标准

(6)约束条件

(7)假定

范围定义内容

(1)WBS分解

(2)需求分析

7.2工作分解结构（创建WBS的方法、作用） 235-240页

创建WBS的方法：

(1)使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可

交付物安排在第二层

(2)把项目重要的可交付物作为分解的第一层

(3)把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS

工作分解的步骤

(1)识别和确认项目的阶段和主要可交付物

(2)分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细

(3)确认项目主要交付成果的组成要素

(4)核实分解的正确性

工作分解的原则

(1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分

(2)一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属

(3)相同层次的工作单元应有相同性质

(4)工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容

(5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要

(6)最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。

(7)应包括项目管理工作，包括分包出去的工作

(8)WBS的最低层次的工作单元是工作包

7.3需求分析和需求评审（需求分析的作用，方法步骤）

7.4范围确认（作用？方法？步骤？）242页

确认客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问

题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。

方法：检查（审查、产品评审、审计和走查）

7.5范围变更控制（含义？工具和技术？内容？）

范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。

内容：

(1)影响导致范围变更的因素

(2)确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理

(3)范围变更发生时管理实际的变更

(4)范围控制还要与其他控制过程相结合

工具和技术

(1)偏差分析

(2)重新制订计划

(3)变更控制系统和变更控制委员会

(4)配置管理系统

第8章进度管理

8.1进度管理的工作流程 247页

(1)活动定义

(2)活动排序

(3)活动资源估算

(4)活动历时估算

(5)指定进度计划

(6)进度控制

8.2制定进度计划（工具和技术）

(1)进度网络分析

(2)关键路径法

(3)进度压缩

(4)假设情景分析

(5)资源平衡

(6)关键链法

(7)项目管理软件

(8)应用日历

(9)调整时间提前与滞后量

(10)进度模型

8.3估算项目工期的方法 261页看书

(1)专家判断

(2)类比估算

(3)参数估算

(4)三点估算（PERT）

(5)后备分析

8.4时间延误的原因

(1)活动排序不合理

(2)活动历时估算不准确

(3)活动资源申请没有保障

(4)进度控制方法不合理

8.5进度压缩的方法（进度网络优化？外部努力？挖掘潜力？）270

页264页

(1)外包

(2)指定有经验的人参与

(3)赶进度

(4)快速跟进

(5)先主要、后次要

(6)采用新技术，提供工作绩效

(7)投入更多资源

(8)降低难度和要求

8.6进度控制（内容？工具和技术？）270页 271页

内容

(1)确定项目进度的状态

(2)对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有

利的方向进行

(3)确定项目进度已经变更

(4)当变更发生时管理实际的变更

(5)定期举行项目会议（例会）

工具和技术

(1)进度报告

(2)进度变更控制系统

(3)绩效衡量

(4)项目管理软件

(5)偏差分析

(6)进度比较横道图

(7)资源平衡

(8)假设条件情景分析

(9)进度压缩

(10)制定进度的工具

8.7CPM（关键路径法），PERT（计划评审技术）的计算

总时差（浮动时间） = LF – EF = LS – ES

自由时差 = 紧后活动最早开始–本活动的最早结束

第9章成本管理

9.1成本失去控制的原因 275页

(1)对工程项目认识不足

a)对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不

足

b)工程项目的规模不合理

c)设计人员和实施人员缺乏成本意识

d)对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费

(2)组织制度不健全

a)制度不完善

b)责任不落实

c)承建单位项目经理中没有明确的投资分工，投资控制的领

导督查不力。

(3)方法问题

a)缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方

法

b)缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求

c)缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度

d)缺乏计算机辅助投资程序的利用