国企知识型员工的薪酬体系设计探讨
国企知识型员工的薪酬体系设计探讨
胡 旭
(西南铝业(集团)有限责任公司压延厂,重庆 九龙坡 401326)
摘要:提出了满足知识型员工的发展需求的薪酬对策,是采用全面薪酬体系设计的一次探讨。关键词:知识型员工;需要;全面薪酬
中图分类号:TG 335 13 文献标识码:C 文章编号:
1005-4898(2007)02-0045-04
收稿日期:2007-01-13
作者简介:胡旭(1970-),男,浙江桐庐人,经济师。
企业之间的竞争已经进入知识经济竞争阶段,知识生产率的高低成为衡量生产力、竞争力和经济成就的关键。
知识型员工有一个共同点:拥有企业相对稀缺宝贵的资源 知识资本和知识创新能力,或者说掌握着强大的知识资本。因此,知识型员工有共同的价值取向:自主性强或强烈的自我管理倾向;创造性鲜明,渴望挑战;劳动复杂性高;流动意愿强;执著于个人的发展;看重工作环境等等。
国有企业应该针对知识型员工的特点,量身定制一套既能符合企业发展战略,又能满足知识型员工价值取向的薪酬制度。只有通过建立一套适合国情厂情的薪酬制度,将知识型员工的主动性、积极性激发出来,国有企业才有可能在激烈的市场竞争中胜出。
1 薪酬制度现状分析
国有企业正处在剧烈转型期,笔者选取一大型国有企业两个时期的薪酬制度演变进行对照,借以说明国有企业薪酬制度调整正向着提高知识型员工工资方面变化。
1.1 混合薪酬制度(1991-2001)
某国有企业的薪酬制度在很长一个时期,偏重于公平的设计理念,采用的是 多级窄带底薪!+ 效益浮动考核工资!模式,观测期内,样本
年工资曲线见图1
。
图1 混合薪酬曲线
从图1可知:?工程技术人员的年工资收入(A1)介于作业工人(B1)和班工长(B2)之间,在最初的几年里甚至比作业工人还低一些,技术管理干部是因为职务等级高而获得最高工资;#各曲线的差距不大,呈现出混合状态;?各曲线的排列顺序将很难在不改变职位等级的前提下发生变化。工程技术人员由于在国企晋级的机会较小,同期市场经济发展对知识型劳动力需求持续旺盛,形成企业内外工资差距不断扩大,个人的薪酬预期在企业外部往往可能得到满足,于是部分工程技术人员选择了停薪留职、跳槽、兼职等方式,将自己在国企积累的经验和技术等外卖给其他企业。无疑这给国企和工程技术人员都带来不小的损失:
?国企支付高额费用花大力气培养出的技术人员,还没有获得多少投资回报,就流向竞争对手那里,希望控制外流的人次,减少技术外流成本,不得已加强了对工程技术人员违规的处罚力度,但采用 筑坝!防御的效果并不理想,劳资纠纷不断,两者的关系紧张。
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#工程技术人员短期内获得了理想的收入,但大部分有家室的,需要承担更多的社会责任,还要付出高昂的生活成本,两厢比较,实际的所得收入已经大打折扣。
混合薪酬制度设计理念落后,已经不适合国企的需要,产生了国企薪酬制度的设计真空,严重制约着国企发展,为理顺国企发展和知识型员工薪酬预期的关系,于是分类薪酬制度就被顺理成章地提了出来。
1 2 分类薪酬制度(2002~2006)
该制度设计是把知识型员工作为一个单独的团队,建立 效益工资奖励!平台,分类分级提高分配系数,设定岗位绩效考核的关键指标,按月、季、年考评,每年调整一次等级。在观察期内,年工资曲线见图2
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图2 分类薪酬曲线
调整后的变化是:工程技术人员的年工资收入(A 1)明显上升,超过班工长(B2),在最近的时间里工资收入增长加速,已经接近技术管理干部(A2)。选择停薪留职、跳槽、兼职等方式的工程技术人员人数下降,技术外流率,大幅降低。由此,笔者认为打破传统 公平!为主的薪酬制度,代之以当前针对知识型员工,以 效率!为主设计薪酬制度的条件已经具备。下面,将结合理论研究的成果、现实环境,讨论薪酬制度设计的原则、重点环节、方法。
2 体系设计原则满足知识型员工的需
求
2 1 国内知识型员工需求分析
国内曾组织过一次调查,其对象主要是企业中的研发人员,以工程师、程序员、项目主管、技术员等为典型职位。采用问卷方式,对知识型员工的各种需要进行打分,5分表示迫切需要,4分表示很满意,3分表示满意,2分表示无所谓,1分表示不需要。表1是回收的74份有效问卷的统计分析结果。
从表1可以得出以下几个结论:
?上述知识型员工的需要程度都在3 0以上,即对知识型员工而言,这10项因素都是需要。其中, 个人成长与发展!、 报酬!、 有挑战性和成
就感的工作!、 公平!、 福利与稳定!、 领导的信任与认可!这6个因素的打分在4 0以上,为很需要,其中, 个人成长发展!名列第1位,说明知识型员工最看重个体和事业的成长与发展,对其有执着的追求。
表1
我国知道型员工需求因素统计分析结果)1?
激励因素样本数均值排序标准差T 值个人成长发展744 35110 83544 843报 酬744.24320 77374.220挑战性工作744 23030 86941 883公 平744 04140 78444 330福利和稳定744 02750 84441 066领导认可744 01460 83641 312公司前景743 93270 95635 400与同事关系743 85180 83939 496晋 升743 74390 92234 906参与决策
74
3 568
10
0 760
40 382
#根据均值 检验结果,各因素假设的均值 均位于置信区间内,即各需求因素的均值具有说服
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力,以该均值为基础的分析是可信的。
3 体系设计的重点环节、方法
在分析需求和满足需求机理的基础上,提出对知识型员工应实施全面薪酬战略,即公司将支付给知识型员工的薪酬分为外在!的和内在!的两大类,两者的组合即为全面薪酬!。外在的薪酬!主要指为员工提供的可量化的货币性价值。内在的薪酬!则是指那些给员工提供的不能量化的货币形式表现的各种奖励价值。外在的薪酬与内在的薪酬各具不同的功能,它们相互联系、互为补充,构成完整的薪酬体系。
3 1 短期薪酬设计的要点
?知识型员工的工资,实质上是企业在购买其对于企业有价值的技术和知识,技术和知识的过时和更新就是必须考虑的问题)4?。企业应当结合当前争当知识型员工!活动,鼓励员工持续学习和不断更新与工作相关的知识和技能,工资的发放不仅针对绩效,还要指向知识技能等级的提升。
#按成熟曲线!支付工资。知识型员工的知识和技能在其进入企业后的不同时间序列上往往呈现出不同的绩效表现,企业为其支付的工资就需要与这样的时间序列相搭配。两者的函数关系可以用成熟曲线!来表示。成熟曲线!表明:知识型员工进入工作的初期其技术融入是很快的,尤其是5~7年,薪酬的年增幅最高,曲线呈陡峭上升;但15~20年后,由于知识老化和创新能力的减弱,曲线平缓起来,其报酬也会下降。同时,摩尔定律!显示知识更新速度加快,成熟曲线的前段更陡峭,平缓部分会更迅速到来,这就要求知识型员工必须持续学习,不断创新,企业对其支付的薪酬也可以侧重于此,促使其成熟曲线表现为阶梯型的成熟曲线!。
?!双通道!职业生涯。前述的传统薪酬制度中工程技术员的工资始终低于技术管理干部,是因为薪酬的高低主要取决于行政职务的高低,在这种单一的升官加薪!通道下,工程技术员在其专业职位上已经难以展开时,都会考虑进入行政管理通道发展,形成独木桥效应!,实践证明其局限性很大。为更好的做到人尽其才,引导大部分技术员的职业生涯发展,使他们在技术领域也有一条持续的上升通道,就可以采取双通道!设计。
对于知识型员工来说,这样的双通道职业生涯结构不仅为他们提供了更大的晋升机会和职业发展空间,而且最高技术等级的工资水平和高级管理层的报酬相当,在知识型员工的个体成长和报酬之间找到了较好的平衡。
+宽带工资。采用多级窄带!工资结构强调等级,由于职位逐级递减,升职的机会越来越稀缺,势必降低知识型员工的成就感,影响到他们的积极性)5?。仅就设计技术而言,美国联邦公务员实行的宽带工资!模式值得借鉴。
3 2 长期薪酬设计的要点
企业希望长期保留和吸引优秀的知识型员工,尤其是高级人才,同时也把支付给他们的现金水平控制在较低的水平,从发达国家的实践上看,在?财富(100家大公司中,已有90%的公司推行了股票期权)6?。
3 3 福利设计的要点
(1)设计原则。在每个员工都拥有企业福利的普惠制基础上,对知识型员工等核心人才应增加设计弹性福利计划)8?,通过差异化的方式使知识型员工努力工作来挣得福利报酬,获得额外利益。
(2)确定福利项目的五个标准:?恰当(Ap propriate),即企业的福利水平对外有竞争力,对内符合知识型员工需要;#知识型员工需要有可以衡量的标准,且可以货币化;?可支付的(A ffor d ab le),即设计的福利项目要在企业可支付的范围之内,不要使福利成为企业的财政负担;+可变动的(Flex ible),能够满足知识型员工的不同要求; ,容易理解(Understandab le),企业对提供的福利醒目和物品的描述越详尽越好,这样便于知识型员工购买!。
(3)实施步骤:
?福利限额的确定。通过资历审查、业绩考评等手段,在已经为每个知识型员工开列的福利专户中,记入福利点数,公布福利点数的现金单价:福利点数现金单价=企业福利计划总额/福利点数总额;#为福利品定价,设计福利包!或福利套餐!,提供菜单式福利项目;?选择福利项目,知识型员工在选择福利项目时,福利专户会出现:透支和储蓄两种情况。对于透支,企业可以考虑实行分期付款,促使他们长期地为企业服务,保持持久的忠诚,因为离职就会带来相当的代价;对于储蓄,企业应当参照现实利率支付利息,因为没有消
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费的部分,实际上是为企业节约了一笔购买物品的费用;+管理和沟通。3.4 培训设计的要点
由于体力劳动与知识劳动的生产率差别巨大,理论和绝大多数的企业实践都把体力劳动者看作一种成本,知识型员工则被看成一种长期持有的资本。培训就是使企业智力资本增值的重要途径,及时地为员工提供各种知识培训,不失为企业用人留人的一个好方法。
(1)对培训作用的再认识
:
图3 培训的作用模型
从图3培训的作用模型
)9?
中,我们可以看出
知识型员工的绩效是由其行为引起的,而他们的行
为又是由其动机引起的,员工的动机主要由知识、技能和态度决定。因此,培训的内容主要是增加知识、提高技能、建立正确的态度,并以建立正确的态度为突破口,这样才能激发员工正确又强烈的动机,进而产生积极的持久的行为,进而提高企业希望的绩效。培训具有双重效应,?直接效应,即培训能够增强知识型员工的职业道德,提高员工的岗位技能和工作能力,并且大多数企业也是从这些方面进行培训操作的。#间接效应,即培训产生的激励作用,并且随着知识经济的到来,激励作用日益突出。这是因为,需求是激励产生的基础,而培训能够满足知识型员工的学习知识的需要,自我实现的需要,职业生涯发展的需要。
(2)设计素质培训计划
?观念培训,可以使员工的思想随着外部环境和内部条件的变化而变化,同时增加创新意识以求适应变化的环境。
#心理和团队精神培训。日益激烈的市场竞争需要知识型员工具有一定的承受心理、应变心理和开拓心理等。另外站在企业的角度,企业要在改革中求发展、变化中求进步就需要员工之间紧密的合作、有效的配合,做到能力、知识、技能互补、建立团队精神,这些都可以通过员工的心理和团队精神培训而获得。
?培训业务外包(Outsourci n g)。培训设计方面的工作一般由专业培训公司来完成,因为优秀的专业培训公司通常拥有人力资源管理各方面的专家,他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、经验和技能,外包平均可以降低成本10%-20%,减少人事经理人员花费的时间,使其有可能更集中力量于核心业务。
+培训费用,企业支付的各类培训费,实际上是给受训知识型员工的额外报酬,培训费用因企业所处的行业、培训项目、培训市场的影响会占到销售收入的一定分额,必须纳入企业年度预算当中。
4 结论
(1)全面薪酬从知识型员工的特征、心理预
期出发,既考虑了涵盖面又突出了重点,对满足知识型员工的需求有相当的针对性,值得开展进一步的实践研究。
(2)全面薪酬应配合企业战略,充实其具体内容。
(3)全面薪酬日常管理需要的一些模块,如绩效考评、职位调整流程、培训外包方案等,限于笔者学识和实践不足,还要做更多的完善工作。参考文献
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(8):
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)9?品秀企业管理技术服务有限公司 人力资源培训教
材,www eqc-china com
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洛铜变形镁合金板材成为波音飞机材料
(本刊讯)镁合金是目前工业上可应用的最轻的金属材料因其集较强的比刚性、减震性、导热性、电磁屏蔽性及易切削性等优点于一身,成为航空航天、现代汽车制造等领域的新宠,被誉为21世纪绿色工程材料!。我国是世界最大的金属镁生产国,全球近80%的金属镁供应来自中国。从产品结构看,我国生产的镁及镁产品以原生镁锭等初级产品居多。世界镁合金板材产品高端市场长期被德国、俄罗斯等少数国家垄断。
就在各先进工业国家纷纷投入大量人力、物力,掀起全球镁合金材料研发热潮的大背景下, 1965年便开始生产镁材、拥有目前国内惟一一条镁板材生产线的洛铜铝镁板带厂,把拥有自主知识产权的系列科技成果迅速转化为生产力,在变形镁合金材料这一高附加值产品的制造上连续实现重大突破。
去年5月,洛铜试制成功变形镁合金连续铸轧技术这种新型短流程、近终成型技术有极高的技术原创性,使我国成为继德国、澳大利亚之后世界上第三个掌握该技术的国家。紧随其后,洛铜又攻克了航空领域用新型变形镁台金轧制中的表面质量、尺寸公差等技术难题,通过了抗拉强度、屈服强度等机械性能试验,并实现产品首次出口美国高端市场。
去年6月初,波音公司某金牌供应商!的董事长和首席执行官再次光临洛铜铝镁板带厂。洛铜提供给波音公司的新型变形镁合金板材得到了美方质量认可,此次波音追加订货2.5吨,并就双方建立长期稳定的合作关系达成共识。
迪拜将拥有世界最大铝加工厂
(本刊讯)印度Dar vesh集团称,该公司计划在迪拜启动世界最大的铝加工厂。
该公司表示,预计在2010年全部产能将达到135万吨,就产能而言,Npval将成为世界上最大的铝加工厂。
新建工厂原料将从海湾地区的公司如迪拜铝业、巴林铝业公司获得,工厂主要生产建筑和包装行业用制成品。公司希望以具有竞争力的价格购买金属,因为一旦阿联酋和阿曼、卡塔尔地区的新冶炼厂投产,该地区占世界铝产量的10%。
(紧接前页)
Sal ary Syste m D esign for Intelligent Staff i n State Enterprise
HU Xu
(Southw estA lum i n um(Group),CO ,Ltd ,Chongqing 401326,China)
Abstract:T he sa l a ry counter m easures t o m eet the deve l opi ng require m ent of i nte lli gent staff i s pu t forward Th is i s a com prehensi ve salary syste m desi gn.
K ey word s:i nte lli gent staf;f requ irement;com prehensi ve salary
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(完整版)企业的薪酬体系设计包括以下步骤
企业的薪酬体系设计包括以下步骤： 第一步：工作分析 第二步：岗位价值评估 第三步：岗位分层级 第四步：岗位标杆设置 第五步：计算层级薪酬总和 第六步：计算年薪和月薪 第七步：月薪五级工资制 第八步：固定工资、绩效工资设定 第九步：营销组织薪酬设计 第十步：财务人员薪酬方案 第十一步：高管人员薪酬方案 第十二步：建立薪酬管理制度。 几种基本工资制度 在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。 以下是几种主要的工资制度形式： 依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制; 依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制; 依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等; 依据岗位(职务)和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制;
岗位工资制 岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬;同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬;岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。 职务工资制 职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级，比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、事业单位以及政府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。 职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制有个最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。 技能工资制 技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。技能通常包括三类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，他强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家;广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才;垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。 能力工资制 能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。 根据能力冰山模型，个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息;技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况;自我认知是个人
国企知识型员工的薪酬体系设计探讨
国企知识型员工的薪酬体系设计探讨 胡 旭 (西南铝业(集团)有限责任公司压延厂,重庆 九龙坡 401326) 摘要:提出了满足知识型员工的发展需求的薪酬对策,是采用全面薪酬体系设计的一次探讨。关键词:知识型员工;需要;全面薪酬 中图分类号:TG335113 文献标识码:C 文章编号:1005-4898(2007)02-0045-04 收稿日期:2007-01-13 作者简介:胡旭(1970-),男,浙江桐庐人,经济师。 企业之间的竞争已经进入知识经济竞争阶段,知识生产率的高低成为衡量生产力、竞争力和经济成就的关键。 知识型员工有一个共同点:拥有企业相对稀缺宝贵的资源———知识资本和知识创新能力,或者说掌握着强大的知识资本。因此,知识型员工有共同的价值取向:自主性强或强烈的自我管理倾向;创造性鲜明,渴望挑战;劳动复杂性高;流动意愿强;执著于个人的发展;看重工作环境等等。 国有企业应该针对知识型员工的特点,量身定制一套既能符合企业发展战略,又能满足知识型员工价值取向的薪酬制度。只有通过建立一套适合国情厂情的薪酬制度,将知识型员工的主动性、积极性激发出来,国有企业才有可能在激烈的市场竞争中胜出。 1 薪酬制度现状分析 国有企业正处在剧烈转型期,笔者选取一大型国有企业两个时期的薪酬制度演变进行对照,借以说明国有企业薪酬制度调整正向着提高知识型员工工资方面变化。1.1 混合薪酬制度(1991-2001) 某国有企业的薪酬制度在很长一个时期,偏重于公平的设计理念,采用的是“多级窄带底薪”+“效益浮动考核工资”模式,观测期内,样本 年工资曲线见图1 。 图1 混合薪酬曲线 从图1可知:①工程技术人员的年工资收入 (A1)介于作业工人(B1)和班工长(B2)之间,在最初的几年里甚至比作业工人还低一些,技术管理干部是因为职务等级高而获得最高工资;②各曲线的差距不大,呈现出混合状态;③各曲线的排列顺序将很难在不改变职位等级的前提下发生变化。 工程技术人员由于在国企晋级的机会较小,同期市场经济发展对知识型劳动力需求持续旺盛,形成企业内外工资差距不断扩大,个人的薪酬预期在企业外部往往可能得到满足,于是部分工程技术人员选择了停薪留职、跳槽、兼职等方式,将自己在国企积累的经验和技术等外卖给其他企业。无疑这给国企和工程技术人员都带来不小的损失:①国企支付高额费用花大力气培养出的技术人员,还没有获得多少投资回报,就流向竞争对手那里,希望控制外流的人次,减少技术外流成本,不得已加强了对工程技术人员违规的处罚力度,但采用“筑坝”防御的效果并不理想,劳资纠纷不断,两者的关系紧张。 ? 54?
公司薪酬体系设计说明
薪酬管理 ——公司薪酬设计（一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。 （5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职
市属国有企业薪酬管理暂行规定
国有企业薪酬管理暂行规定 第一章总则 第一条为切实履行国有资产出资人职责，规范市属国有企业薪酬管理，实现国有资产保值增值，根据《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律、法规、规章，制定本规定。 第二条本规定适用于深圳市人民政府国有资产监督管理委员会（以下简称市国资委）直接履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司和国有控股公司（以下统称企业）。 第三条实行经营者年薪制的企业，其董事长、总经理的薪酬按深圳市国有企业经营者年薪制和深圳市属国有企业负责人经营业绩考核的有关规定执行。 第四条本规定所称薪酬，是指企业以货币形式支付给员工的各种劳动报酬及相关收入（不含车改补贴和通讯补贴）。 第五条企业薪酬管理应当遵循下列原则： （一）贯彻执行国家、省、市的有关薪酬政策，按照法律法规和相关规定规范薪酬管理。 （二）坚持激励与约束相统一，薪酬与风险、责任相一
致，与劳动成果和经营业绩挂钩。 （三）坚持效率优先、兼顾公平，维护出资人和企业员工的合法权益。 （四）参照同行业薪酬水平、合理控制企业人工成本，提高企业竞争力，促进企业可持续发展。 第二章薪酬的构成 第六条员工薪酬原则上由基本工资、补贴津贴和效绩工资（奖金）三部分构成。 第七条基本工资是指企业支付给员工的、金额相对固定的基本报酬，其标准主要根据职务、岗位、职称、学历、工龄和企业工龄等相关因素，参照社会及行业同等工资水平等综合确定。 第八条补贴津贴是指企业按国家规定支付给员工的各项补助性收入。企业应当逐步简化补贴津贴的名目和减少种类，使薪酬结构简单、透明。 第九条效绩工资（奖金）是指企业根据经济效益和员工的劳动成果支付给员工的工资和奖金。效绩工资（奖金）的发放必须与企业当期的经济效益和员工劳动成果挂钩，其发放标准及考核办法均应当在企业薪酬方案中作为发放的前提予以确定。对于从事企业管理工作的员工，效绩工资（奖
某公司薪酬体系设计方案
xxxx有限公司
薪酬体系设计方案起草部门：人力资源2019.1.5
第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10：技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12：工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件
第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于： 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益； 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力； 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献
浅析国有企业知识型员工的薪酬管理7.doc
浅析国有企业知识型员工的薪酬管理7 《经济师》2011年第9期●人力资源开发 摘要：文章论述了知识型员工的内涵和 特征，分析国有企业对知识型员工在薪酬管理 方面的不足，提出了相应解决对策。 关键词：国有企业知识型员工薪酬管 理现状对策 中图分类号：F244文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2011）09-225-02 一、知识型员工的内涵及其特征 1.知识型员工的内涵。企业之间的竞争， 知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最 终都要靠知识的载体—— —知识型员工来实现。 知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。 2.知识型员工的特征。与非知识型员工相比，知识型员工在
个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：第一，具有相应的专业特长和较高的个人素质。第二，具有强烈的自我实现的愿望。第三，高度重视非物质激励。第四，具有很高的创造性和自主性。第五，工作成果难以估量。第六，人员具有较高的流动性。 从上面不难看出，由于知识型员工存在突出的特征，就要求国有企业在薪酬管理方面要针对这些特征进行有针对性的管理。 二、国有企业薪酬分配现状 目前来看，大部分国有企业采用岗位技能工资制进行薪酬分配。薪酬主要由四个单元构成:基本工资、奖金、津贴、福利。基本工资由岗位工资和年功工资组成，是相对固定的工资部分。岗位工资采用岗级制，通过职位分析、职位评估，将所有岗位归入相应的等级，称为岗级，每个岗级对应一个或者数个工资标准，即“同岗同薪，一岗一薪”或者“一岗数薪”。有些国有企业还在此基础上将所有的岗位分为管理职系和工人职系，每个职系分别设定不同的岗级和岗级工资标准。岗级越高，岗位价值越高，工资越高。奖金是根据国有企业的经济效益状况提取发放的浮动工资部分。奖金发放的形式根据企业自己的情况制定。有的采用月奖金，有的采用年终奖金，也有采用按月预支、年终结算的方式。一般来说，奖金不是固定的，与企业效益、员工的考核结果挂钩。津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，如夜班津贴、出差补助等。津贴并不构成薪酬中的核心部分，只占了薪酬中很小的比例。福利是指国有企业为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇。员工福利的内容可以分为两大部分:法定福利和非法定福利。法定福利是国家通过立法要求企业必须提供
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薪酬体系设计方案1 薪酬体系设计方案 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是公司人力资源管理中最核心的内容，关系到公司的经营管理以及长远的发展。薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动员工的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进公司的发展状大。 公司薪酬设计应以市场水平为导向，结合公司自身实际情况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作，为实现公司的发展目标提供有力保证。 针对各行业的薪酬水平做了连续多年的跟踪调研，全面调研了中国地区的一线，二线，三线城市，人力资源数据中心为公司提供涵盖薪酬调查、行业研究、绩效结构、补贴福利等各方面的专业指导建议，提供切实可行的人力资源管理方案，帮助公司战略地规划人员架构，建立适合其发展的管理机制，自成立以来已赢得数万公司的认可及好评。 对于业内公司所支付的薪酬水平来说，由于薪酬水平市场信息不透明所产生的资源浪费有两种情况：公司薪水相对于市场水平过高，薪酬水平成为公司的负担，公司薪酬水平过低，又失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用．进而造成人才短缺和流失。这两种情况都会使公司运行效率的下降，从而失去公司在市场上的竞争优势。
本薪酬设计方案不仅使公司管理者的决策有了客观的数据支持，同时了科学完善的公司薪酬体系，提高了公司自身的运行效率，了解人才来源群体的整体收入情况；提示了公司内部人员的工作积极性总的来讲，这是一份依据市场水平建立自身的薪酬战略体系，理性地确定公司自己的薪酬水平，同时本薪酬设计方案也附赠—份简略的行业薪酬报告供参考。 第一章薪酬设计思路 1．薪酬设计指导思想和原则 1指导思想 以市场为导向，结合本公司实际睛况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作，为实现公司的发展目标提供有力保证。 2基本原则 以3P定薪，3E公平理论为基础：绩效优先，成本腔制：符合相关法律法规，平稳推进。内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循”按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理拉开收入差距。按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精神。 2．薪酬设计思路
公司薪酬体系设计
公司薪酬体系设计Revised on November 25, 2020
薪酬管理 ——公司薪酬设计 （一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。
（5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第三条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第四条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 （三）薪酬结构 第一条：公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；
国有企业薪酬管理规定
国有企业薪酬管理规定文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
本部薪酬管理制度 （试行） 第一章总则 第一条目的 为了有效吸引和激励公司员工，吸引更多更好的优秀人才加盟，确保公司“十二五”战略规划的实现，根据国家有关法规，特制定本制度。 第二条薪酬管理理念 在薪酬管理理念上，打破论资排辈和摒除单纯以职务定薪酬”的传统薪酬模式,按现代3P付薪理念，坚持以为“岗位”（Position）付薪、为“能力”（Personality)付薪、为“绩效”（Performance）付薪，同时兼顾内、外部公平，科学反映员工的贡献。 第三条薪酬分配原则 按薪酬分配的一般原则和央企的特点，本薪酬制度遵循以下原则： 效益原则：按央企工效挂钩办法，以效益为前提，实施薪酬总额控制，并按坚持“工资总额的增长低于经济效益增长、员工平均工资的增长低于劳动生产率的增长”，建立员工工资与企业经济效益共进退的机制。 竞争原则：现阶段，公司属于战略性投入期，不符合工效挂钩条件的情况下，实施工资总额预算控制下的，有竞争力的薪酬领先策略，薪酬分配以提高关键岗位在人才市场上的薪酬竞争力和吸引力为导向。通过优化薪酬结构，调整薪酬水平，建立有竞争力的薪酬体系，从而吸引优秀人才，确保企业快速的发展。 激励原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效工资增加薪酬的激励性，通过年度奖金和利润提成奖励政策，建立起风险与收益相结合的激励机制；通过设计不同职系的薪酬晋升通道，激励员工立足本职，通过持续提升能力和绩效实现薪酬的提高。 合法合规性：薪酬分配制度要在国家的法律、法规等制度框架下来制定，并且按国资委对央企的薪酬绩效管理有关文件为基本依据。
某IT薪酬管理制度及薪酬体系设计方案
XXIT信息技术有限公司 薪酬体系设计方案 暨薪酬管理制度 （二〇一七年三月）
目录 第一章总则 (3) 第二章薪酬体系与结构 (3) 第三章岗位绩效工资制 (5) 第四章绩效工资 (6) 第五章奖金 (7) 第六章晋升规定 (8) 第七章其他规定 (9)
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围： 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构 第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。
固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 月薪资总额 固定工资浮动工资 岗位工资工龄工资岗位津贴绩效工资效益工资全勤奖奖金 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。） 效益工资等级效益指标达成率效益工资计算比例A101%-120%15% B81%-100%10% C61%-80%5% D60%及以下0 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工资的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按100元发放。离职人员因诸多原因又重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一年，其工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先进集体、先进个人等。
国有企业员工的薪酬管理制度
国有企业员工的薪酬管理制度 【摘要】论文针对国有企业对知识型员工薪酬管理制度上的不足，提出了详细的补充完善措施，并通过案例进行具体的指导说明，以期能够改善国有企业对知识型员工的薪酬待遇，为企业留住人才。 【关键词】国有企业；知识性员工；薪酬管理制度 1引言 “知识型员工”这一概念是由美国学者彼得德鲁克提出的，他赋予知识型员工的内涵是，掌握和运用符号与概念并利用知识与信息的群体。当时只限于运用在某个经理上，现今，这一概念也已推广到大多数白领群体中。知识型员工与其他员工相比，具有过硬的专业知识基础，且综合素质高，价值观念较强，创新创造水平高，比较注重薪酬待遇。知识型员工是国有企业的核心力量、精神支柱、创新创造的源泉，因此，企业要想招揽大量的知识型人才，就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。 2我国国有企业知识型员工的薪酬管理制度 2.1国有企业的薪酬分配现状 目前我国国有企业在进行员工薪酬分配时，普遍使用的方式是按岗位分（即根据员工职务高低下发薪酬，越是高层，薪金越多）、按工作效果分（观察员工的工作效果，予以不同的薪酬待遇）、按个人能力分、按市场价值分（根据市场需求确定不同员工的应得薪酬）、按工作年限分（资历较高的员工要比新进企业的员工占优势）。上述各种
薪酬管理制度各有所长，但都存有明显的弊端，不合理的薪酬分配待遇容易引发员工之间的矛盾，形成员工心理上的不平衡感，不利于企业良好团体关系的建立，进而阻碍企业的整体进步。 2.2现存国有企业知识型员工薪酬管理制度的缺陷 自经济实现全球化发展后，国有企业与个体经营企业，包括与外资企业等的竞争关系越来越激烈。很多竞争企业利用知识型人员，特别是专家级的知识型员工对工资待遇的看重心理，用高薪酬、高福利的手段诱惑国有企业的知识型员工，从而造成国有企业出现大量知识型人才不断跳槽的现象，这非常不利于国有企业的发展壮大。就现存国有企业对知识型员工的薪酬管理制度分析，发现其存在的缺陷有：忽略了知识型员工的内心活动，没有形成明显的薪酬激励制度。知识型员工经过数十年的研究学习或深造，其专业知识、劳动价值与普通的体力劳动者存在明显的差别，企业对知识型员工的薪酬管理种类过于单调，缺乏有效的激励管理形式，因而对于员工来说没有太大的诱惑力。这些缺陷都将会导致国有企业知识型员工资源的流失，并成为企业发展的绊脚石[1]。 3国有企业知识型员工薪酬管理制度的补充完善 国有企业的运转离不开知识型员工的带领和指导，知识型人才可以为企业的发展指明道路和方向，在国有企业的发展过程中发挥着重要的作用。因此，企业必须建立起合理的员工薪酬管理制度，以避免知识型人才的流失。下面将对现有的国有企业知识型员工的薪酬管理制度提出几条补充完善建议。
国有企业薪酬管理制度_薪酬管理制度(三篇)
国有企业薪酬管理制度_薪酬管理制度(三篇) 薪酬管理制度(三篇)
篇一 第一章总则 第一条为使员工薪酬管理规范化，特制定本制度。公司有关薪酬核定、薪酬计算、薪酬发放，除另有规定外，一律按本制度执行。 第二条原则： 1.建立明确的分配制度。根据不同部门的工作性质与特点，建立合理的分配方式与制度，以适应不同部门的需要。同时利于各级管理者有效管理员工，以实现关键目标。 2.建立合理的工资构成体系并与企业效益、个人业绩挂钩。员工收入不仅体现工作能力与所承担责任，而且更强调对绩效的倾斜。薪酬管理制度(三篇) 3.建立积极的激励机制。鼓励员工提高自身能力，承担更大责任，从机制上激发员工的上进心。同时建立完善合理的考核机制，做到多劳多得按能取酬。在准确传达公司管理要求的基础上，表彰绩效突出的优秀员工。
第三条公司采用月薪制度，即每月发放工资及相应的福利。 第四条严格遵照国家有关法律法规，由企业与个人分别缴纳各自所应承担的税费(如个调税、社保等)。 第五条本规定适用于与公司签订正式劳动合同的员工。兼职员工可参考本规定参照执行。 第二章薪酬的构成 第六条员工薪酬由月薪资、福利、奖金组成。月薪资由基本工资、岗位工资、绩效工资、司龄工资、区域津贴、特殊津贴与其他津贴组成。 第七条薪资各部分组成及定义： 1.基本工资：根据员工所获得的国家承认的最高职称或学历、结合任职资格体系的有关规定来确定。薪酬管理制度(三篇) 基本工资金额对应表 公司任职资格评定的薪等国家承认的职称国家承认的学历基本工资(元) 1、2薪等XX 高级职称博士XX 中级职称硕士1800 初级职称本科1500
国企知识型员工的薪酬体系设计探讨
国企知识型员工的薪酬体系设计探讨 胡 旭 (西南铝业(集团)有限责任公司压延厂,重庆 九龙坡 401326) 摘要:提出了满足知识型员工的发展需求的薪酬对策,是采用全面薪酬体系设计的一次探讨。关键词:知识型员工;需要;全面薪酬 中图分类号:TG 335 13 文献标识码:C 文章编号: 1005-4898(2007)02-0045-04 收稿日期:2007-01-13 作者简介:胡旭(1970-),男,浙江桐庐人,经济师。 企业之间的竞争已经进入知识经济竞争阶段,知识生产率的高低成为衡量生产力、竞争力和经济成就的关键。 知识型员工有一个共同点:拥有企业相对稀缺宝贵的资源 知识资本和知识创新能力,或者说掌握着强大的知识资本。因此,知识型员工有共同的价值取向:自主性强或强烈的自我管理倾向;创造性鲜明,渴望挑战;劳动复杂性高;流动意愿强;执著于个人的发展;看重工作环境等等。 国有企业应该针对知识型员工的特点,量身定制一套既能符合企业发展战略,又能满足知识型员工价值取向的薪酬制度。只有通过建立一套适合国情厂情的薪酬制度,将知识型员工的主动性、积极性激发出来,国有企业才有可能在激烈的市场竞争中胜出。 1 薪酬制度现状分析 国有企业正处在剧烈转型期,笔者选取一大型国有企业两个时期的薪酬制度演变进行对照,借以说明国有企业薪酬制度调整正向着提高知识型员工工资方面变化。 1.1 混合薪酬制度(1991-2001) 某国有企业的薪酬制度在很长一个时期,偏重于公平的设计理念,采用的是 多级窄带底薪!+ 效益浮动考核工资!模式,观测期内,样本 年工资曲线见图1 。 图1 混合薪酬曲线 从图1可知:?工程技术人员的年工资收入(A1)介于作业工人(B1)和班工长(B2)之间,在最初的几年里甚至比作业工人还低一些,技术管理干部是因为职务等级高而获得最高工资;#各曲线的差距不大,呈现出混合状态;?各曲线的排列顺序将很难在不改变职位等级的前提下发生变化。工程技术人员由于在国企晋级的机会较小,同期市场经济发展对知识型劳动力需求持续旺盛,形成企业内外工资差距不断扩大,个人的薪酬预期在企业外部往往可能得到满足,于是部分工程技术人员选择了停薪留职、跳槽、兼职等方式,将自己在国企积累的经验和技术等外卖给其他企业。无疑这给国企和工程技术人员都带来不小的损失: ?国企支付高额费用花大力气培养出的技术人员,还没有获得多少投资回报,就流向竞争对手那里,希望控制外流的人次,减少技术外流成本,不得已加强了对工程技术人员违规的处罚力度,但采用 筑坝!防御的效果并不理想,劳资纠纷不断,两者的关系紧张。 % 45%
冯涛高管薪酬体系设计
高管薪酬体系设计 课程背景 任何公司的高管团队都是该公司的核心骨干团队，这些人的薪酬问题也是企业股东们应该重点考虑的问题，如何设计好高管团队的薪酬，决定着高管的去留。 培训对象 董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、薪酬经理、薪酬管理专员、绩效管理专员等 课程收获 1、全面了解现代企业职位薪酬体系设计的常用方法 2、掌握现代企业薪酬体系设计的思路与操作流程 3、了解高管团队的薪酬结构 4、企业高管的薪酬特性 5、高管薪酬设计的核心问题 培训方式 30%理论+40%案例+20%练习+10%总结 课程大纲 一、薪酬体系 1、全面薪酬概念及其构成 2、薪酬概念的理解及其工作中的应用 3、薪酬设计的基本原则 1)对外具有竞争力 2)对内具有公平性
4、高管薪酬设计的原则 三、高管薪酬设计的“6+1”步骤 1、制定薪酬策略 1)薪酬水平的市场定位策略 2)薪酬纵向总差距的确定策略 3)薪酬级差等差、等比跃升策略 4)企业发展不同阶段的薪酬策略 5)不同规模企业高管的薪酬策略 6)不同行业高管的薪酬策略 7)2015年新政策下的国企高管薪酬策略2、岗位价值评估 1)选择岗位价值评估工具 工作排序法 工作分类法 要素比较法 要素计点法 2)成立岗位价值评估小组 3)岗位价值评估 4)岗位价值评估数据处理 5)模拟薪酬曲线 3、市场薪酬调查 1)确定薪酬市场调查范围
2)选择调查方式 3)如何设计调查问卷 4)调查数据资料的应用 4、薪酬分级和定薪 1)确定职等职级 2)划分薪级 3)确定各薪级的中心值 4)确定各薪级的上下限额 5)确定级差比例与级差差额 6)形成职等薪级表 7)跨区域分子公司、办事处高管的薪酬设计5、薪酬结构设计 1)薪酬结构的三种分类方式 2)高管薪酬的三种构成要素 3)不同发展时期高管薪酬的结构方式 4)不同行业高管薪酬的结构方式 5)国企高管的薪酬结构问题 6)2015年新政策下高管的薪酬结构问题6、薪酬调整制度 1)确定晋升降级范围及标准 2)高管薪酬调整权限 7、高管薪酬入级（6+1）
[浅谈国有企业薪酬制度改革]2020国企薪酬制度改革
[浅谈国有企业薪酬制度改革]2020国企薪酬制度 改革 【摘要】改革开放以来，我国国有企业在薪酬管理方面存在着不少弊端，传统的薪酬管理体制已经跟不上经济发展的客观要求。针 对这些弊端，提出了一些改革措施，并结合薪酬制度改革的关键点 及主要目的，探讨了国有企业在改善薪酬的构成、充分发挥其激励 作用等方面应注意的问题。【关键词】国有企业；薪酬；改革一、 薪酬制度改革的背景及意义随着我国经济的不断发展，市场竞争日 趋激烈，企业要想生存就必须不断提升自己的竞争力，薪酬激励的 重要性也就显现出来。科学的薪酬激励机制，不仅能激发员工高涨 的工作热情，而且从总体上缩减了企业的人力成本支出，有利于企 业获得良好的经济效益。增强企业对人才的吸引力，最大程度的发 挥员工的主动性和积极性也一直是提高国有企业竞争力的关键，薪 酬激励在其中自然起着不可忽视的作用。自改革开放以来，我国国 有企业在改革经济体制的同时，也在不断的对薪酬制度进行完善， 并取得了一定的效果，但是国有企业的薪酬管理方面仍存在许多弊端，不少企业由于薪酬的改革反而出现了薪酬激励性不明显、员工 积极性降低等现象。因此，建立合理、有效的薪酬制度是我国国有 企业必须解决的重要问题。二、国有企业薪酬制度存在的缺陷目前，我国国有企业薪酬制度的改革还存在一些缺陷，主要表现在以下几 个方面：1.政企不分我国社会主义市场经济体制决定了大多数国有 企业的所属权由政府掌握，尽管在薪酬管理方面企业可实现内部的 自主分配，但政府部门仍然决定着大部分国有企业的工资总额，这 就导致了国有企业的薪酬管理自主权难以落实，薪酬管理易受到政 府的行政干预，使得整个薪酬体系的改革缺乏合理性和科学性。2. 薪酬管理观念滞后市场环境以及企业的发展是不断变化的，国有企 业的薪酬管理应当与之结合，才能更好地提升企业的竞争力。然而，目前的国有企业大都缺乏这一观念，导致了薪酬管理缺乏战略性和 动态性。3.薪酬水平与市场脱节大部分国有企业仍在采取相对封闭 的薪酬管理方法，仅根据自己的效益来确定薪酬水平，导致企业的
薪酬体系设计报告
薪金体系改革报告 在现代市场经济中，薪金管理是人力资源管理的一个重要方面。如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地给予为企业做出贡献的员工，如何吸引和留住关键人才，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪金方面获得经济上和心理上的满足，获得更广阔的职业发展空间，成为万方物业亟待解决的问题。 一、首次薪金改革的设计思想及实施效果 2002年8月，万方物业在揭牌后，面临的问题就是如何在大庆这块市场上生存和发展的问题，而企业的生存和发展一方面是宏观政策环境的支持，另一方面就是员工队伍的整体素质和工作积极性。当时管理局薪金分配体系主要体现了“薪金是劳动力的成本”，在薪金所反应的员工能力和员工激励方面为各个成员单位提供了更广阔的发挥空间。 目前，薪金分配体系的不足之处在于：业绩考核较为形式化、指标较难量化等，弱化了员工的表现和工作能力与其薪金的直接挂钩，未能充分衡量员工各方面的能力；薪金构成简单，工作内容相对单一，员工不能明显地感受到物质和精神上的等值回馈，甚至在部分员工心理形成了工资即是福利的思想，不能十分有效的调动员工的工作积极性和主动性。 基于以上原因，万方物业决定对公司的薪金体系进行改革。 薪金改革的主要对象是针对全民所有制员工（包括全民所有制职工、集体所有制职工、市政合同用工和市场化用工），而对社会化用工则一方面承袭公共事业与物业管理中心的各项用工薪金标准，一方面结合市场价格，在考虑企业负担能力和发展的前提下，适当调整。 鉴于整体大环境以“稳定”发展为重，以及我们自身对薪金体系理解的局限性，我们最初的设想如下： （一）指导原则 1、公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，以职位特点、工作业绩及行业薪金水平为依据，同时适当拉开差距。 2、经济性原则：薪金水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分薪金随公司的当期效益情况浮动。
新东方有限公司薪酬体系设计
一、新东方有限公司背景介绍 新东方有限公司创办于一九九八年，我公司是天津地区最早从事家用塑料服务的公司之一，在发展的过程中，逐渐明晰了家电行业的概念，并始终站在这一行业的前沿，引领着国内塑料行业的发展。在这期间，我们始终把“产品至上，客户至上”和“精益生产，让视觉随心所欲”做为我们的营业宗旨，始终做到“急客户所急，想客户所想”，真正做到以客户为本。在明确企业战略之后进行了与之相适应的组织规划，采用事业部制的组织结构战略。在企业发展过程中不断改进技术，推出新颖产品，在保证质量的同时，提高生产力，降低成本，真正尽我们所能，让客户感觉物有所值。 二、新东方有限公司组织结构图 三、新东方有限公司薪酬战略分析 薪酬与组织战略的融合 ◆稳定战略下的薪酬管理 ⑥强调内部一致性，并且薪酬决策的集中度较高 ⑥不强调企业与员工的风险贡献分担，基本薪酬与福利比重大 ⑥追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬 成长战略下的薪酬管理 ⑥固定薪酬较低的短期收入，强调中长期回报，如奖金、股权激励 ⑥强调分权，直线管理人员具有较大的薪酬决策权 ⑥薪酬系统更关注员工技能 ?收缩战略下的薪酬管理 ⑥降低基本薪酬比重，强调企业经营业绩与员工收入挂钩的收益分享计划
四、重要岗位 董事长、总经理、财务部总监、人力资源部部总监、行政部总监、企划部总监、办公室主任 五、重要岗位工作分析 董事长：是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免CEO等最高权力，但他从来不掌握行政权力。 财务部总监：公司财务制度的制定及实施，掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，做好公司财务系统文件、资料的记录，财务档案的装订与保管工作。做好公司财务工作风险防范工作。 人力资源总监：全面统筹规划公司的人力资源战略。建立并完善公司人力资源管理体系，制定和完善人力资源管理制度。向公司高层提供有关人力资源战略、组织建设等。组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督执行计划的实施。 六、职位评价以及职位等级划分。 1、主要岗位评价： （1）报酬要素的选取及其权重的确定：
人力资源(薪酬体系设计)
人力资源管理——关于薪酬体系设计及其案例分析
人力资源——薪酬体系设计及其管理 一、主要内容 ●薪酬体系设计“八步法” ●三种常见薪资体系及其优缺点 ●东风汽车公司薪酬制度的设计（主讲案例） ●泰斗网络公司的三种岗位薪酬体系（提出问题） 二、薪酬体系设计八步法 （一）澄清薪酬体系设计与优化的目的 在企业，薪酬是一个比较敏感的话题，轻易不会对薪酬体系“大动干戈”。所以，不管是在一张白纸上设计薪酬体系，还是在原有薪酬的基础上进行优化与设计。澄清薪酬设计与优化的目的是薪酬项目能否成功的关键，也是开展薪酬项目至关重要的第一步。澄清薪酬项目目的，明确薪酬优化与设计的初衷，就好比明确了航向，后面的所有工作就有的放矢，也利于薪酬项目关键参与人员和领导一开始就能达成共识，为后期项目的推进与落地奠定基础。 其次，为了澄清薪酬设计与优化的目的，明确薪酬项目的整体目标与要求，在此步骤，就需要提前进行必要的薪酬调研、诊断与分析。 最后，有了实施薪酬项目的驱动因素（初步的薪酬调研与分析），明确了薪酬项目的目的与目标后，就需要着重考虑实施薪酬优化与设计的方式（企业自己做、外请咨询公司做等），成立薪酬项目组，明确职责分工，制定项目推进主计划，并完成薪酬体系现状诊断报告。 （二）明确公司的薪酬战略与策略 人力资源战略是支撑企业战略和发展的核心资源之一，尤其是在当下各种变化愈加迅速和不可掌控的态势下，甚至有人推崇人力资源战略优先的观点等。不管怎样，足见人力资源战略对公司持续发展的重要性不言而喻，而薪酬战略是人力资源战略的重要内容之一，是公司管理导向和管理策略的体现，是公司价值分配的依据和动力源泉，对内要体现公平性、激励性，对外体现竞争性、吸引性。 在现实中，薪酬战略往往容易被忽视，或者只是装在老板的脑中，并没有被提炼和明确，没有在公司进行大力宣传与倡导，只是在日常的管理与决策中体现。这