人力资源日常管理定义

人力资源管理

一、基本概念

定义之一

人力资源管理[1-2]（Human Resource Management，简称HRM）人力资源：[3]是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

人力资源管理[1]是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。[2]

21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的变化。因此，企业人力资源管理系统将构筑在Internet/intranet的计算机网络平台上，形成新型的人力资源管理模式。

定义之二

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

定义之三

人力资源管理，是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。

二、课程分类

人力资源管理还可分为宏观管理和微观管理。

宏观管理

人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。

微观管理

人力资源微观管理是通过对企业事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。

人力资源的二次开发

人力资源专家李宏飞在她的《职业化-21世纪第一竞争力》中指出：中国的人力资源数量巨大，但质量不容乐观。学校教育，只是在知识上做了准备。而这些人要适应社会的要求，还需要社会、组织对人力资源的二次开发，二次培训。而这不仅包括技能方面的培训，还应该包括人际交往和行为规范、社会道德等诸多方面的教育。而对企业来说，职业化教育就是其中的重要内容。

中小型企业解决人力资源管理问题，切忌“头疼医头，脚疼医脚”。企业必须从企业战略出发，打破以人为中心的“权利思想”，建立以事为中心的“流程思想”，实现了从功能管理到流程管理的突破性思维。从而实现企业的战略目标。

3战略类型

一：低成本管理战略

中小企业建立达到有效规模的生产能力，全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段。不同规模的企业降低成本都可能是适度的。在这方面，日本企业的做法值得借鉴，他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品，这样对成本的控制就变得可行。但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入，我国的中小企业往往采取模仿他人的形式，有可能会侵犯他人的知识产权，所以要注意避免造成额外的违法费用。

二：集中一点管理战略

集中一点管理战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。集中一点管理战略也有助于降低成本费用。值得注意的是，目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要，实行有所为有所不为的做法。集中一点管理战略不在受制于规模经济。[1]

4学科发展

概念源起

“人力资源”这一概念曾先后于1919年和1921年在约翰.R.康芒斯的两本著作《产业信誉》、《产业政府》中使用过，康芒斯也被认为是第一个使用“人力资源”一词的，他所指的人力资源与我们所理解的人力资源相差甚远，只不过使用了同一个词而已。

发展历程

人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。

人力资源管理专业发展历史

第一代人力资源管理系统出现于20世纪60年代末期，除了能自动计算人员薪酬外，几乎没有更多如报表生成和数据分析等功能，也不保留任何历史信息。

第二代人力资源管理系统出现于20世纪70年代末，对非财务人力资源信息和薪资的历史信息都进行设计，也有了初级的报表生成和数据分析功能。

第三代人力资源管理系统出现于20世纪90年代末，这一代HRMS的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据都进行了收集与管理，更有强力报表生成工具、数据分析工具和信息共享的实现。

[4]

人事管理阶段

人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。

（一）科学管理阶段

20世纪初，以弗雷德里克·温斯洛·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。

（二）工业心理学阶段

以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。

（三）人际关系管理阶段

1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。

人力资源管理阶段

人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。

“人力资源”这一概念早在1954年就由现代管理学之父彼得·德鲁克在其著作《管理实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。

人力资本管理阶段

将人视为一种资本来进行管理。人作为资本参与到生产活动中，具有以下的特点：

1.人力资本可以产生利润

2.人作为资本，可以自然的升值

3.对人力资本的投资，可以产生利润

4.人作为一种资本，参与到利润分配中。

以人为本管理阶段

以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。在企业中，客户的“上帝地位”被员工取代。

以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候（如工作环境、薪酬、尊重等），员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。

5发展趋势

人力资源公司logo

从设计、宣传到实施是一项复杂的系统性很强的工作，很多工作单靠一家企业的人力资源部门是很难独立完成的。这就需要人力资源部门开展有效的内部分工和外部合作工作（这也是人力资源管理的发展趋势），对人力资源管理部门的职能进行重新定位：

(1)将人力资源管理部门的部分职能（如招聘、员工晋升和降级、绩效考核等）进行弱化，使之向直线管理部门回归，由直接部门直接管理，重新整合于直接管理部门的一般管理之中。之所以强调回归，是因为像招聘、员工晋升和降级、绩效考核等职能最初属直接管理部门，后来是经历了从直线管理部门分离的过程才转化为人力资源管理部门的职能。

(2)将人力资源管理部门的某些职能进行分化，使之进行社会化运作。企业人力资源管理部门的某些职能，如培训开发、高层职员的招聘选拔、员工管理能力的考核、人才诊断、人员素质测评等，往往需要较专业的专家学者参与，需要专业的知识和设备，更需要多种专门渠道，这是企业人力资源管理部门较难独立完成的，可以将这些职能再次分化，向社会化的专业管理咨询公司转移。这些管理咨询公司一般由一大批在人力资源管理方面具有很深造诣的专家的实际工作者组成，专门从事人力资源管理的研究和咨询（人力资源开发与管理已成为一项重要的社会产业）。它们能够帮助企业降低长期管理成本，并使企业获得新的管理技术与管理思想。

(3)除去回归了的和社会化了的职能外，人力资源管理部门的其他职能就必须强化。如通过制订适当的人力资源政策影响和引导员工行为；为支持组织文化和实现组织变革提供保障；通过参与组织的战略决策和对员工职业生涯的设计与开发，实现员工与组织的共同成长和发展等。

6学科体系

具体内容

通常包括以下具体内容：

（1）岗位分析与设计。

（2）人力资源规划。

（3）员工招聘与选拔。

（4）绩效考评

（5）薪酬管理。

（6）员工激励。

（7）培训与开发。

（8）职业生涯规划。

（9）人力资源会计。

（10）劳动关系管理。

这其中有人力资源管理工作的六大主要模块：

①人力资源工作规划

②招聘与配置

③培训与开发

④绩效管理

⑤薪酬与福利

⑥劳动关系

核心内容

人力资源管理的核心：价值链管理。

人力资源价值链管理包括三个方面的内容：

一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。过去农业经济社会是劳动力和土地，现代经济社会是企业家、知识、资本和劳动。对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础

二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题

三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等.

工作体系

人力资源管理的结构

以人力资源规划和员工管理制度为平台，通过具体生产经营过程的因事用人活动体现出来

人力资源管理关系

一是制度制订与制度执行的关系

二是监控审核与执行申报的关系

三是提出需求与提供服务的关系

人力资源管理体系运作

1.由人事部经理根据工作岗位要求填写《公司招聘人员需求表》

2.提出招聘人员的需求理由，对招聘人员的详细要求、招聘方式等，上报财务总监审批

3.通过后，将《公司招聘人员需求表》转人力资源部

4.由人力资源部首先对应聘人员进行初选。

规划流程

一个新公司或者没有人力资源部门的公司，领导交给你组建人力资源部门的工作，你的报告应该包括哪些内容？你能画出一幅人力资源规划流程图吗？

人力资源规划流程图

规划目标

1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；

2、充分利用现有人力资源；

3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；

4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；

5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

必要条件

管理创新是当今企业竞争的一个全新理念，它不是单指企业要建立完善的管理体系来提高竞争力，而是通过管理的持续创新来为企业创造更多赢取市场的机会。市场中的企业竞争方式不断变化，核心技术固然是一个非常重要的砝码，但企业竞争力向人力资源核心价值领域延伸是当今的趋势与必然。

市场竞争实质上是人力资源的竞争，管理微创新的实现是以人为主体的，因此，要推动管理微创新，首先要进行微创新的就应该是企业的人力资源管理。那么，HR从业者应如何进行持续的微创新呢？

1 要有学者的知识

人力资源管理的对象是人，人涵括了企业中的所有岗位、所有知识、所有个性、所有可能，作为HR从业者必须要清楚了解这个人所包含的知识、技能、个性及各种变化的可能，甚至其履历背景。如果是雾里看花，谈何“理”之有效！

2 要有敏锐的嗅觉

HR从业者应该有过被应聘者极高的伪装能力或者履历蒙骗过的经历吧，不管大家有没有，反正我有过。有个典型的案例，一位同行朋友告诉我的，朋友在一家大型美国独资企业任HR部长，他的副部长一直缺编。一位曾在世界最大XX制造商（此处略去产品名称）、连续三年在《福布斯中国最具潜力企业榜》排名前10的企业任职HRM两年的仁兄去应聘，面试过程异常激烈，结果也较为满意。三天后，朋友告诉他的招聘主管通知当事人已被录用，记得当时招聘主管还问他要不要做背景调查，朋友说他即使履历造假也不敢选择在当地有如此影响力的企业做造假背景吧。可就在这位仁兄入职一周后，朋友便发现他并没有与该职位相当的能力，便对他做了背景调查，不查不知道，一查吓一跳，履历造假，极度造假。这位仁兄只在这家企业任职过三个月的培训经理，而且是被证明不符合岗位要求企业单方解除劳动合同的。

总结：HR从业者一定要有猎人的眼睛和狼的嗅觉，朦胧之爱、误己误企啊！

3 要有艺术家的心

管理艺术或是艺术管理，国内还没有比较一致的看法，仁者见仁，智者见智。到底是艺术属性占第一位，还是管理属性占第一位？我们没必要去深入探讨，但思维、创新能力是上天恩赐人类捍卫命运的坚实盾牌。

4 要做好“客户导向”

客户导向”是人力资源管理价值创新的基石。对人力资源管理者来说，企业的所有人员都是人力资源管理者的客户。人力资源管理不是一个简单自上而下的管理过程，它同时还伴有自下而上的反馈。当人力资源管理者客户的要求与反馈收集上来以后，人力资源管理者能否想客户之所想，做出相应的调整，是企业能否实现“客户导向”的一个关键！所以，HR从业者要做“客户导向”的先行者。

如果我们HR从业者都具备了这些能力，能够成为学者、猎人、艺术家，拥有狼的嗅觉，一定能够发现在企业中哪些管理需要微创新，该如何去微创新。

价值表现

表现形式

马克思认为，劳动力的价值表现为维持劳动力再生产的生活资料的价值。人力资源价值的范围则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源的核心，构成人力资源价值的主体。因此，人力资源价值就表现为：

1.维持人力资源再生产的生活资料价值；

2.维持人力资源家庭成员再生产的生活资料价值；

3.提高人力资源价值的活动费用(教育、培训、医疗、保健、卫生、迁移等费用)。

价值评估

人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。人力资源的价值特征不仅在质上不同，在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是统一的，否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵，而后才能确定所采用的价值评估方法。

价值计量

人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心人类进入新世纪，知识经济迅猛发展。人力资源作为企业最宝贵的财富，在企业发展中将起着举足轻重的作用。要充分发挥人力资源的价值和作用，就必须加强人力资源的开发与治理工作。人力资源开发与治理中一个很重要的问题就是要对人力资源价值进行计量。假如不对人力资源价值进行计量，不能正确反映人力资源价值量，人力资源的效绩也就无法定量，收益分配、价值核算以及激励约束机制的建立等都因缺乏科学根据而无所适从，所以说人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心。

管理要求

制度是当今世界里人们共同的行为准则。大到国际社会，小到家庭作坊都需要制订制度来加以规范和管理。制度是一个组织成员核心意志的体现，同时又对所有组织成员具有约束力和公信力。好的制度容易使员工遵循，并心甘情愿地履行；同时好制度能解决许多企业管理问题，体现企业的价值观和高层意图，在员工中易实施和履行。那么，作为人力资源经理、总监等常常要面临人力资源管理制度的起草、审议和通过实施等问题，如何去设计科学、合理的人力资源管理制度呢？人力资源管理制度是对企业员工的各项工作习惯和行为的基本规定，也是组织框架下各项人力资源管理活动开展的规定与约束，是一项调节企业全员协作行为的制度。因而人力资源管理制度是企业人力资源管理规范和有效执行的基本保障。企业组织管理中各项人力资源管理制度制定要求，必须注意以下四个方面：

一、企业HRM制度制定必须满足企业实情

制订制度一定要符合企业的实际情况，在合法前提下，符合企业家的意愿，制度的设计目的明确，适用范围明确，大多数员工能接受和通过，并乐意遵守和执行。好的人力资源管理制度对大多数员工具激励性，对偷懒、工作态度消极、工作行为不良的员工有约束力和纠错惩罚力，能使得全员的工作行动以企业核心价值观为中心，满足企业实情。公司在发展，企业经营管理情况也是在不断变化的，所以好制度也应根据具体情况不断修正完善，以确保它的有用性和有效性。

二、企业HRM制度制定必须符合国家和地方法律法规标准

人力资源经理、总监制订、修改和完善人力资源管理制度时，一定要确保制订的制度是合法的，符合国家法律法规的要求。不侵犯员工的权益，也保护企业的权益，使得制订的制度在法律层面没有漏洞可钻。因此，在起草制度时，最好请企业常年法律顾问或律师进行审阅，让他们提出意见，以确保制度合法，不受内部员工或外部客户的投诉，保护劳资双方的权益。

三、企业HRM制度制定必须注重系统性和配套性

人力资源管理[1]制度的设计不能头痛医头，脚痛医脚，管理上出了问题才去找制度，没有制度和条文就赶紧起草，制度应用起来不对，或过时了，落后了，有漏洞了，马上修改；或者影响到公司或员工的利益了，才想起要改进。这样都是要不得的。人力资源管理制度一般从人力资源管理的八大模块出发，围绕企业战略和目标进行设计。一般有：基本人事制度、组织设计管理制度、人力资源招聘管理制度、员工培训管理制度、员工绩效管理制度、员工薪酬福利管理制度、员工关系管理制度（劳动合同管理、离辞职管理、竞业禁止协议）、职涯规划制度、企业文化管理制度等，要保证各制度系统、完整、配套、既要有目标、有范畴、有流程、有章程、有责任、有奖惩、有审核、有修改说明、有实施起止日期等。

四、企业HRM制度制定必须保持合理性、前瞻性

由于企业人力资源管理制度执行对象是人，为提高制度执行的有效性，因此，在制定制度时必须考虑人性化、合理化等特征。人性的特点是客观规律，是人的一种需求的满足，是一种人格的尊严，因此只宜尊重，不宜违背。一个好的制度除了要具备合理性以外，在设计时要考虑前瞻性，保持制度的先进性，而不会朝令夕改，使制度能跟得上企业改革和发展之需。所以制度合理、前瞻两点要求的和谐统一，既具有促使本公司经营计划能如期实现的功能，又极具人性化。

好制度同样需要严格要求，作为企业家、高管层必须带头遵守。企业的管理制度往往会遇到老板本人或老板的亲信破坏。因此，企业老总和高管的支持非常重要。制度一经审核讨论和通过，一经颁布就要坚决执行。要做到无情的管理、绝情的制度、有情的领导！

7管理工作

实现目标

人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。

无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面：[5]

1.保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足

2.最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展

3.维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

工作特点

与其他资源相比，人力资源变现出以下基本特征：

1、人力资源生成过程的时代性与时间性

即任何人力资源的成长与成熟，都是在一个特定的时代背景条件下进行和完成的。

2、人力资源的能动性

能动性是人力资源的一个根本性质，体现了人力资源与其他一切资源的本质区别。

3、人力资源使用过程中的时效性

4、人力资源开发过程的持续性

5、人力资源闲置过程的消耗性

6、人力资源的特殊资本性

7、人力资源的资本性

工作职责

人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：

（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；

（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；

（3）培训新雇员适应新的工作岗位；

（4）提高每位新雇员的工作绩效；

（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；

（6）解释公司政策和工作程序；

（7）控制劳动力成本；

（8）开发每位雇员的工作技能；

（9）创造并维持部门内雇员的士气；

（10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。

五个功能

（1）获取

根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。

获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。

a．工作分析：是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书。

b．人力资源规划：是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。

c．招聘与挑选：应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。挑选有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。

d．使用：经过上岗培训，给合格的人安排工作。

（2）整合

通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。

（3）保持

通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护

劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。

保持职能包括两个方面的活动：一是保持员工的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；二是保持健康安全的工作环境。

a．报酬：制定公平合理的工资制度。

b．沟通与参与：公平对待员工，疏通关系，沟通感情，参与管理等。

c．劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。

（4）评价

对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。

评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。

（5）发展

通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。

a．员工培训：根据个人、工作、企业的需要制定培训计划，选择培训的方式和方法，对培训效果进行评估。

b．职业发展管理：帮助员工制定个人发展计划，使个人的发展与企业的发展相协调，满足个人成长的需要。

效率因素

第一，整体而言，人力资源工作要和战略、技术、产品等其他要素联系起来；

第二，人力资源必须要推动绩效。推动落实企业的战略和经营目标是现代人力资源管理工作的使命，因此绩效管理是推动型人力资源管理工作的中枢。

体系建设

第一，确定人力资源的质量标准；

第二，建立人力资源的质量检测体系；

第三，建立人力资源的质量保证体系。

结构分析

人力资源规划与政策

开发和整合人力资源计划与政策，确保与组织战略一致性，支持公司业绩目标的实现。

招聘与录用

提供及时和有效的方法，吸引和招聘到合适的、有经验、技术的员工，以满足组织要求。

薪酬福利与激励

提供薪酬和福利框架，以激励更高的工作业绩，确保组织目标的实现和优秀人才的保留。

员工发展与培训

协助开发员工必要的能力以确保组织目标的实现，提供框架以帮助解决员工问题。

员工遣任与退任

确保员工迁移与中止有效管理和成本合理，及充分解决对个体员工的冲击。

信息管理

确保人力资源信息的产生和流程运行高效、精确，并保持与其他业务系统和流程的整合。

预测方法

1. 管理人员判断法

管理人员判断法，即企业各级管理人员根据自己的经验和直接，自下而上确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。

2. 经验预测法

经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。

由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预

测的准确度。

3. 德尔菲法

德尔菲法是使专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复3~5次之后，专家们的意见即趋于一致。

这里所说的专家，可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；可以是企业内部的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。

4. 趋势分析法

这种定量分析方法的基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断出未来人力资源的需求。

选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件：第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。

在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。

所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。

人力资源管理工具大全

人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020

弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程

九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程

十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法

国开电大专科《人力资源管理》案例选择题题库

国开电大专科《人力资源管理》案例选择题库 说明：内部绝密资料，涵盖95%以上期末纸质考试的原题及答案。 北京一家百货公司的工资制度 一家百货公司的工资制度 北京某百货公司的营业员的工资收入，90%是根据业绩取得的效益工资。并且要年终考核达标，才能拿全额效益工资，反之，扣一定数额的效益工资。效益工资按当年公司下达给商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核，同时把服务规范、商品质量、安全保卫等作为否定指标考核。采取两级分配方法，即实行公司对商品柜组，商品柜组对个人的层层清算考核。具体做法如下。公司对商品柜组：柜组工资=柜组销售额工资十柜组利润工资一公司对柜组其他指标考核扣罚额，其中，柜组销售额工资=柜组实际完成销售额×提取比例；经营大件商品柜组销售额工资占全部销售额工资的70%，经营一般商品的柜组的销售额工资占全部销售额工资的50%。柜组利润工资=柜组实际完成经营利润额×提取比例；经营大件商品柜组利润工资占全部利润工资的30%，经营一般商品的柜组的利润工资占全部利润工资的so%。柜组完成经营利润指标的，可提取全部利润工资，完不成的，每差1%减人均工资的1%;超额完成的，超1096以下的每超1%增1%的人均工资，超额完成10%以上的每超1%增1.5%的人均工资。柜组对营业员：营业员工资=营业员销售额工资十营业员利润工资一柜组对营业员其他指标考核扣罚额，其中，营业员销售额工资=个人实际完成销售额×提取比例；营业员必须完成当月销售指标的70%，如连续两次完不成，则下岗一次，拿该公司所在城市规定的最低工资，下岗两次，则解除合同。 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： 34.该百货公司营业员的工资收入依据是(D)。D.以营业员的物化劳动为主，适当考虑营业员劳动的流动形态和潜在形态 35.该百货公司90%的工资是什么形式？(A)A.绩效工资 36.该百货公司的工资制度具有如下特点(B)。B.能防止工资成本过分膨胀 37.该百货公司实行什么类型的工资制度？(A)A.结构工资制 飞龙集团曾在人才队伍建设方面存在的问题 飞龙集团在人才队伍建设上的失误 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金75万元、员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。 姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。 (1)没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竞没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竞没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。 最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺状 1

人力资源部日常管理工作相关表格

人力资源部日常管理工作相关 支持表格 序 表单名称表单编号号 一、人事 01 1) 《人员增补申请表》HD-CH-HR01 02 2）《招聘渠道使用申请表》HD-CH-HR02 03 3）《背景调查表》HD-CH-HR03 04 4）《职位申请表》HD-CH-HR04 05 5）《体检通知书》HD-CH-HR03 06 6）《员工报到（变动）通知书》HD-CH-HR06 07 7）《员工录用通知书》HD-CH-HR07 08 8）《新进人员指引表》HD-CH-HR08 09 9）《恒达公司员工手册》回条HD-CH-HR09 10 10）《行政人事规章制度阅签表》HD-CH-HR10 11 11）《恒达集团员工廉洁从业承诺书》HD-CH-HR11 12 12）《员工个人行为责任承诺书》HD-CH-HR02 13 13）《员工生育保险权益告知及承诺书》HD-CH-HR03 14 14）《慈善捐款授权书》HD-CH-HR04 15 15）《工资银行转帐委托书》HD-CH-HR05 16 16）《关于参加住房公积金的通告》HD-CH-HR06

17 17）《担保书》HD-CH-HR07 18 18）《提前上班承诺书》HD-CH-HR18 19 19）《社会保险确认书》（非本市农村户口）HD-CH-HR19 20 20）《人事变动表》HD-CH-HR20 21 21）《新员工反馈表》HD-CH-HR21 22 22）《催交证照文件通知书》HD-CH-HR22 23 23）《员工排班表》HD-CH-HR23 24 24）《员工考勤表》HD-CH-HR24 25 25）《考勤卡补登表》HD-CH-HR25 26 26）《服务产业高职管理人员外出审批表》HD-CH-HR26 27 27）《外勤工作申请表》HD-CH-HR27 28 28）《加班申请表》HD-CH-HR27 29 29）《假期申请表》HD-CH-HR29 30 30）《销假申请表》HD-CH-HR30 31 31）《年假延期（补薪）申请表》HD-CH-HR31 32 32）《年假确认书》HD-CH-HR32 33 33）《年假休假计划时间表》HD-CH-HR33 34 34）《劳动合同期满通知书》（部门负责人）HD-CH-HR34 35 35）《续订劳动合同通知书》（员工）HD-CH-HR35 36 36）《员工合同意向表》（转正、调动职级及调动岗位）HD-CH-HR36 37 37）《员工晋升/调动推荐表》HD-CH-HR37 38 38）《离职申请表》HD-CH-HR38 39 39）《离职面谈表》HD-CH-HR39

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括： SAP公司的mySAP ERP HCM， 仁科公司的PeopleSoft， 甲骨文公司的Oracle HRMS， 铂金公司的PowerHRP Suite， 施特伟公司的HRplus， 东软公司的东软慧鼎， 明基逐鹿公司的Guru eHR， 用友公司的e-HR， 金蝶公司的HR系统， 普利斯奇正公司的e-HR。 （一）SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况： SAP 是全球最大的企业管理软件供应商，成立于1972 年，总部位于德国沃尔多夫市，中国公司于1995年在北京成立。 产品特点： 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中，SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理，即mySAP ERP Human

Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广，强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理，以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。 在具体功能上，mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励，能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐，在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说，就是量化了人力的作用，真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点： 1．员工培训与发展：可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2．薪资计算：支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3．工作排程非常完善，得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性，和Oracle/Peoplesoft相比，SAP的这一特点尤其突出。 4．人事管理：员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5．Portal做得，不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6．组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图，比较方便。

人力资源管理学概念0001

人力资源管理学概念 人力资源：人力资源是指一定范畴内的人所具备的劳动能力的总和。 这种劳动能力，构成了其能够从事社会生产和经营活动的要素条件。P2 人力资本：凝聚于劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。P2 人力资源猎取:人力资源猎取是指组织为了进展的需要，按照人力资源规划和工作分析的要求，查找、吸引那些有能力又有爱好到本组织任职，并从中选择出适宜人员予以录用的过程。人力资源猎取有两个前提：一是人力资源规划，二是职务分析的结果即职务讲明书与职务规范。 狭义人力资源规划:的人力资源规划，是指组织从自身的进展目标动身，按照其内外部环境的变化，推测组织以后进展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。P41 广义的人力资源规划:广义的人力资源规划的内容专门多，分为组织的人力资源目标规划、组织变革与组织进展规划、人力资源治理制度变革与调整规划、人力资源开发规划、人力资源供给与需求平稳打算、劳动生产率进展打算、人事调配晋升打算、职员绩效考评与职业生涯规划、职员薪酬福利保险与鼓舞打算、定编定岗定员与劳动定额打算等。 工作分析:工作分析,也称职位分析，是全面了解一项具体工作或具体职务的治理活动，它是确定完成组织中各项工作所需技能、责任和知识的系统过程 工作分析（书本）:指完整地确认工作整体，对组织中某一特定工作或职位的目的、任务或职责、权益、隶属关系、工作条件、任职资格等有关信息进行收集和分析，并加以明确规定，来确定完成工作所需的能力和资质的过程或活动。P23 工作岗位:在工作分析、岗位评判的基础上，采纳一定的科学方法，按岗位的工作性质、特点、繁简难易程度、工作责任大小和人员必需具备的资格条件，对企业全部（或规定范畴内）岗位所进行的多层次的划分。 聘请：是用人单位查找合格职员的可能来源，吸引他们到本组织应征 并加以录用的过程。聘请能够分为“招募”和“甄选”两个时期。P58 面试:在特定场景下以面对面的交谈与观看为要紧手段、由表及里地测

人力资源的定义

人力资源的定义 人力资源管理，是当代管理科学中最重要的组成部分。目前一个重要而现实的问题就是必须做到及时的发现人力资源，大胆的选拔人才和使用人才。既要根据每个人的知识机构和能力结构，按照社会化生产部门的实际需要，进行合理的分配与组织，做到知人善任，量才录用；又要根据科学技术的发展和市场的变化，对人才结构进行合理的调整，促使人才和其他生产要素的最佳组合，实现人才的合理流动，从而提高各个社会经济单元乃至整个社会的经济效益。为了解决这一问题，既要注意发挥现有人才能力和素质的作用，又要注意现有人才的内在潜力，以充分发挥和调动他们的积极性、创造性和主动性。 第一节人力资源与人力资源管理 一、人力资源的含义 所谓人力资源，是指能够推动社会经济和文化发展的具有劳动能力的人们的总和。人力资源在宏观意义上以国家和地区为单位，在微观意义上以部门和企事业为单位。人力资源最基本的方面，包括体力和智力；完整的概念，还包括体力、智力、知识和技能四个方面。 二、人力资源的特点 1.人力资源具有能动性 人不同于自然界其他生物，具有主观能动性，能积极主动、有目的、有意识的采取行为、手段，获得一定的结果。 2.人力资源具有实效性 人力资源的形成、开发和利用都要受到时间方面的限制。从个体角度来看，作为生物有机体的人，尤其生命的周期，如幼年期、青壮年期、老年期等，各阶段的劳动能力和生产能力各不相同；从社会角度来看，人才的培养和使用也有培训期、成长期、成熟期等。 因此，热力资源的开发必须遵循其内在的规律，是的人力资源的形成、开发、配置和使用处于一种动态平衡中。 3.人力资源具有智力性

人不仅具有主观能动性，而且还是知识的载体，这是人力资源区别于其他资源的又一特征。人可以通过自己的整理，使自身能力无限扩大；人的知识还可以传播、深入，才使得人力资源风具有价值和实用价值。 4.人力资源具有两重性 人力资源既是生产者，又是消费者，人的两重性，要求我们既要重视人口数量的控制，又要重视人力资源的开发和培养。充分利用和开发现有的人力资源，是降低人力资源成本，获取人力资源受益的基本途径。 5.人力资源具有再生性 人口再生产是人口不断增加，人类自身得以延续和发展的过程。人力资源的再生不同一般生物的再生性，除了遵守一般生物学规律外，人力资源的再生产还受到人类意识的支配和人类活动的影响。 三、人力资源管理的含义 作为最主要的资源，人力资源必须进行科学而有效的开发和管理，才可能最大限度的发挥效益。我们可以从以下两个方面理解人力资源开发与管理： 1.对人力资源外在因素——量的管理 在社会大生产均要求人力和物力按比例合理配置，再生产过程中人力和物力在家质量上的比例也是客观存在的。 对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化。对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者保持最佳比例和有机结合，是人力和物力都充分发挥出最佳的效应。 2.对人力资源外内在因素——质的管理 即对人的心理和行为进行管理，就是采用采用现代化的科学方法，对人的思想、行为和心理进行诱导、控制与协调，充分发挥人的主观能动性，是群体在观念上一致，感情上融洽、行动上协作，达到组织的目标。 总之，人离子环的开发与管理，就是运用现代化的科学手法，对于一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与协调，使人力、物力保持最佳的比例，同时对人的思想、行为、心理进行恰当的诱导、控制与协调，充分发挥人的主观能动性，以实现组织目标。 3.人力资源管理的含义 从开发的角度看，人力资源管理即包括智力的开发，也包括人才的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括现有人力资源能力的充分发挥，还包括人力资源潜在能力的有效挖掘。

人力资源管理的八大要素和六大模块

人力资源管理的八大要素和六大模块 人力资源（HR）管理，目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪酬管理、绩效考核等方面的需求。 HR八大要素 人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。产品与服务的竞争一定程度上表现为企业的人力资源素质的竞争，其人力资源管理表现出以下几方面的特征。 一、将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来 二、工作和职位的设计应有助于促进企业创新 三、薪酬和奖励制度要与高绩效的工作相适应 四、重视并促进团队合作 五、将事关质量和顾客满意的决策授权于员工和团队 六、在培训和教育方面给予巨大的投资 七、营造安全、文明、有益于员工发展的工作环境 八、监测人力资源管理的有效性并衡量雇员的满意程度 HR六大模块 人力资源管理六大模块：人力资源规划——招聘与配置——培训与开发——绩效管理——薪酬福利管理——劳动关系管理 目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。主要就目前主流的E-HR系统来阐述其主要内容、所管理的方面，含有以下几个方面的内容：

组织管理主要实现对公司组织结构及其变更的管理；对职位信息及职位间工作关系的管理，根据职位的空缺进行人员配备；按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理，支持生成机构编制表、组织结构图等。 HR四个着手方面 企业在资源允许的前提下应当不遗余力地从四个方面着手： 1、提供工作的机制。 就是说企业的各级管理人员懂得如何用人，容许下属员工一定的发挥空间，而不是命令式的干什么，让他们感到工作有乐趣和挑战性，同时让合理化建议成为“无间道”；同时，让信任和尊重的成为共同工作的基础。 2、提供培训的机制。 就是说企业有一套完整的人员培训计划和体系，鼓励员工在工作中和业余时间不断学习新知识，新技巧和新方法，并通过规范的培训使更多的员工认同企业的价值观念，掌握必须的工作技能，在工作中学习，在学习中工作，激发员工的上进心。 3、提供回报的机制。 在提供工作和学习机会的同时，让员工实实在在感受到付出与回报（笔者这两年在珠三角的调研信息分析，薪酬是员工去留和取舍的第一因素），因为人总不遗余力地希望改善生存的现状，提高生活的质量，只要一个企业的薪资待遇领先同行业或地区的基准竞争对手时，企业留人用人才会从被动变为主动。 4、提供晋升的机制。 人往高处走，这是人本的源动力，谁不想晋升加薪呢？晋升是人自我价值实现的具体表现，只有当员工认识到在本企业工作处在一个公平竞争的机制和环境中，员工自然会努力做出力所能及的业绩。正如笔者在《赢在过程》著作中强调：制度的基本功能是约束性，但更重要的是能够达到激励性，

人力资源必备的10个常用管理工具

人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：

●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景

人力资源管理定义(精)

定义 人力资源管理（Human Resource Management） 人力资源：是在一定的时间和空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 人力资源管理可大致分为五种观点： 1.综合揭示论 2.过程揭示论 3.现象揭示论 4.目的揭示论 5.实效揭示论 人力资源管理的另外一种说法 人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即： 1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。 [编辑本段] 招聘管理 一. 目的 为确立人事相宜的人员配备体系，建立科学的机构、岗位、编制和职能划分，实现公司高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本。 运用科学的方法引入最合适的岗位人选。 二. 适用范围 1 适用于所有到公司求职的应聘者； 2 适用于公司内部申请调职的人员。

人力资源管理基本概念

人力资源管理基本概念：人力资源管理是一个有机系统，由劳动力的供给者（微观主体）、劳动 力的使用者（用人单位）和劳动力的调节者（外部环境）所构成。 人力资源管理者所要面临的主要难题是什么？ 一言以蔽之——在已知的有效人力资源条件下如何在众多目标中达到整体效益最大化。 明确两对矛盾： 1. 管理的基本矛盾：有限的资源与相互竞争的多种目标的矛盾。 2. 人力资源管理的基本矛盾：如何整合现有人力资源人力资源相关概念：从本源意义上说，人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳 动力的数量和质量的总和才能达到企业整体效益最大化的矛盾。 人力资源管理的核心概念——管理的成本收益 人力资源的内涵至少包括劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容。 人力资源管理： 人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。

一般认为，人力资源管理经历了以下几个发展阶段：人事管理→人力资源管理→战略性人力资源管理人力资本：人力资本是指体现在人身上的技能和生产知识的存量（舒尔茨），是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和，它反映了劳动力质的差别。 人力资本产权：人力资本产权是市场交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总称，本质上是对人们的社会经济关系的反映。 人力资本在其交易过程中，原先完整的人力资本产权可能会分解为两种产权，一是所有者产权，归人力资本载体所有；二是经营产权，归企业或使用单位所有。人力资本投资：美国经济学家加里·贝克尔曾对人力资本投资作了个精辟概括：“通过增加人的资源而影响未来的货币和物质收入的各种活动，叫做人力资本投资。”

国开公共部门人力资源管理学习总结

公共部门人力资源管理学习总结 这一学期我学习了《公共部门人力资源管理》这门课程后，我收获了很多有用的知识，明白了很多人力资源管理方面的理论，以下是我这学期的学习总结，也算是自己对所学知识的回顾。 一、人力资源管理历史背景及研究范式： 从管理目的角度看；人力资源管理大致经历了工作中心、人员中等技术角度看：人力资源管理大致经历了非独立的综合阶段、专业的技术化管理阶段、专业的人性化管理阶段、专业的综合化管理阶段等四个阶段；其研究的范式大体是由环境、价值和制度三个不同层面因素构建起来的。其中，价值是公共部门人力资源管理范式架构的核心。环境是制度产生与变迁的外甥变量，它的改变引起了公共人事价值的转变。价值决定采取何种功能，功能依赖于相应的制度来实现。 二、人力资源开发与管理 所谓人力资源,也称“劳动力资源”或“劳动资源”，是指一个国家或地区在一定时期内，能够推动整个国民经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力人们的总称。公共部门人力资源开发与管理是指以国家行政组织和相关的国有企业事业单位为主要分析对象，研究管理机关以社会公正和工作效率为目的、依据法律规定其所属的人力资源进行规划、任用、工资、保障等管理活动的总和。其独特性在于：公共部门是一个横向部门分化，纵向层级节制的庞大的组织结构体系；国家制定专门的法律法规对公共部门人力资源的行为和管理行为进行规范，保证其依法合理的行使行政管理和人事管理的权力。 三、公共部门人力资源的流动 人力资源流动是指人力资源在组织内部、组织之间、甚至国家之间的工作状态的变换。根据范围，可分为公共组织内部人力资源流动、公共组织之间的人力资源流动、公共组织与非公共组织之间的人力资源流动；根据原因，可分为工作需要引起的流动和个人意愿引起的流动；根据方向，可分为向上流动、向下流动和水平流动。公共部门人力资源流动的内在动因可分为三个方面：一是物质生活的需求，二是社会关系的需求，三是发展的需求；外在要求可分为生产力发展的要求、公共部门改革的要求、法律法规的要求等。其原则应遵循用人所长、人事

人力资源的基本概念

1、人力资源的基本概念 1.人力资源的定义：人力资源是指储存在人体内的、能按一定 要求（质量、速度、消耗）完成一定工作（即通过使用而产生价值）的体能和智能资源。 特征：⑴物质性：它是以人为载体的；⑵结构特性；⑶功能意义；⑷时效特性；⑸整合性。 2?人力资源管理概念人力资源管理包括宏观管理和微观管理。微观管理也是一般意义上所指的组织的人力资源管理，指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。 人力资源管理与开发的基本任务是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源，其目的在于维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。 3?人力资源管理与人事资源管理的区别 ⑴资源的观点：承认人是一种资源，一种特殊的重要的资源； ⑵以人为本的观点：现代人力资源管理一反传统的人－物关系，是以人为中心来设计的，其宗旨是“以人为本”，管理首先是服务于人而不是工作； ⑶系统的观点：是组织的整体性功能，而不是一种局部性的工作； ⑷权变的观点：现代人力资源管理强调因人而异、因地制宜的权变思想。不同的人不一样，同一个人在不同情境下也不一样，应采取不同的管理方式。根据人的工作任务的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。 明星型工作指那些产生坏的绩效的影响并不太坏，而产生一个好的绩效却会给组织带来巨大利益的工作，对于成果给予重奖而对失误不处罚或很少处罚。 护卫型工作指一个坏的绩效意味着一场灾难，而好绩效却只比公司的平均绩效好不太多的那些工作，要严厉处罚失误。 步兵型工作是指绩效范围接近于平均绩效的工作，一般奖惩均衡且都不太强。 现代人力资源管理的学科基础：⑴心理学；⑵经济学：在进行诸如劳动力市场分析、经 济性刺激对行为的激励作用、人力资源投入产出分析等关键性的人力资源作业时，经济学知识是必要的基础；⑶社会学与人类学；⑷法律。 2、人力资源管理的内容框架 1规划；2?职务分析；3?薪酬管理；4?招聘甄选；5?评估；6?考核管理；7?培训开发；8?激励：⑴组织管理者要从事的首要任务之一；⑵激励动机是说激励员工动机。 3、影响人力资源管理的实务的因素1外部环境：包括社会、政治、法律、经济等方面； ?劳动力：⑴劳动力的人口统计状况直接影响组织的雇佣政策。⑵劳动力的人口统计状况直接影响组织的技术变革以及相应的人力资源策略。⑶组织所拥有的劳动力在各个方面的异质性程度直接影响组织在其人事措施上的差异。⑷劳动力的同质性直接影响到组织的激励系统。 3.组织文化； 4.组织战略； 5.生产技术； 第 1 章人力资源规划 1 、人力资源规划的概念 1定义：人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动，预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制订出与企业长 期效益相适应的人事政策的过程。 ?运作：现有人力－人才资源预测人力供给预测－供需匹配。 职务分析是企业人力资源管理5 大要素（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）中起核心作用的要素。 2、人力资源需求预测 1?人力资源需要预测的资料来源 为了获得既实事求是又有远见的预测结果，必须广泛收集影响预测目标的各种有关资料，包括可控与不可控的、内部和外部的相关资料：

人力资源管理定义

二、课程分类 人力资源管理还可分为宏观管理和微观管理。 宏观管理 人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 微观管理 人力资源微观管理是通过对企业事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。 人力资源的二次开发 人力资源专家李宏飞在她的《职业化-21世纪第一竞争力》中指出：中国的人力资源数量巨大，但质量不容乐观。学校教育，只是在知识上做了准备。而这些人要适应社会的要求，还需要社会、组织对人力资源的二次开发，二次培训。而这不仅包括技能方面的培训，还应该包括人际交往和行为规范、社会道德等诸多方面的教育。而对企业来说，职业化教育就是其中的重要内容。 中小型企业解决人力资源管理问题，切忌“头疼医头，脚疼医脚”。企业必须从企业战略出发，打破以人为中心的“权利思想”，建立以事为中心的“流程思想”，实现了从功能管理到流程管理的突破性思维。从而实现企业的战略目标。 3战略类型 一：低成本管理战略 中小企业建立达到有效规模的生产能力，全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段。不同规模的企业降低成本都可能是

国开(中央电大)行管本科《公共部门人力资源管理》十年期末考试选择题题库

国开(中央电大)行管本科《公共部门人力资源管理》十 年期末考试选择题题库 国开(中央电大)行管本科《公共部门人力资源管理》十年期末考试选择题题库 (电大期末纸质考试必备资料) 说明：1.试卷号：1248； 2.资料整理于2020年11月15日，涵盖了2020年7月至2020年7月中央电大期末考试的全部试题及答案。 2020年7月试题及答案 1.(D)是构成员工培训和开发系统不可分割的一个组成部分，并成为整个培训和开发系统中的核心问题。D.培训成果转化 2.内部环境分析是制定招募计划过程中一项十分重要的基础性工作，主要内容包括(AC)。A.人力资源规划C.工作分析 3.公共部门人力资源合理流动，必须遵循的原则是(ABCD)。A.用人所长的原则B.人事相宜的原则C.依法流动的原则D.个人自主与服从组织相结合的原则 4.舒尔茨对人力资本理论的贡献主要有(ABD)。A.认为人力资本主要指凝集在人身上的知识、技能、经历、经验和熟练程度B.明确概括了人力资本投资的范围和内容 D.建立了系统的人力资本理论体系 5.人力资源的可再生性主要体现在(ABD)。A.对人力资源的使用或消费实际上是对知识资源的消费，知识资源可被反复利用B.人力资源具有主动补充和更新知识资源的天性D.人力资源是一种低投入高产出、并能使拥有者长期受益

的特殊资源 2020年1月试题及答案 1.与西方国家相比较，我国公共部门人力资源监控与约束系统的特点主要表现为(ABCD)。A.公职人员在中国共产党的领导下工作，“党管干部”是我国对公职人员管理的基本原则B.公职人员不是特殊的利益集团，不存在工会对人事的监控C.群众监控是一种独立的重要监控形式，通过各种人民团体对政府的监督来实现D.行政监察部门隶属于政府，属于行政系统内监督 2.微观人力群体生态环境具体包括(ABCD)。A.人力政策法规环境B.人力管理环境C.人力市场环境D.人力战略环境 3.关于我国公务员的降职，下列说法正确的是(ABD)。A.是指由原来的职务调整到另一个职责更轻的职务，是由高的职务向低的职务的调整B.意味着公务员所处地位的降低、职权和责任范围的缩小、待遇的减少D.是让由于各种原因不胜任现职又不宜转任同级其他职务的公务员改任较低职务的任用行为 4.通常，人力资源招募计划包括以下的内容(ABCD)。A.招募和选录人员的数量和结构B.人员录用的标准C.招募和选录的对象、范围和地点D.针对不同职位的甄选程序与方法 5.在工作分析的各个环节中，(D)是整个工作分析过程最关键的环节。D.工作分析信息的搜集 2020年7月试题及答案 1.微观人力群体生态环境具体包括(ABCD)。A.人力政策法规环境B.人力管理环境C.人力市场环境D.人力战略环境 2.一般来讲，公共部门在发布人员甄选与录用信息时应遵循(BCD)。B.地域原则C.面广原则D.及时原则 3.公共部门人力资源规划在制定人力资源规划时，必须围绕着公共利益的实现，

人力资源管理十大工具

一、SWOT分析法 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法， 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

人力资源的定义与特征

人力资源的定义与特征 人力资源的定义与特征 人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。 人力资源的物质性是指，有一定的人口，才有一定的人力；一定的人力资源必然表现为一定的人口数量。 人力资源的可用性是指，通过对体能、知识、能力、个性行为特征与倾向（如人格、价值观）的使用可以创造更大的价值。 人力资源的有限性是指，人力资源有质和量的限制，只能在一定的条件下形成，只能以一定的规模加以利用。 人力资源的特征有四点： 1.人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周期性、磨损性，而物质资源只有通过人力资源的加工创造才会产生价值； 2.人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在新经济中，人力资源的创新能力是企业的最大财富； 3.人力资源是一种战略性资源； 4.人力资源是可以无限开发的资源，目前人们的潜能开发程度与人力资源的实际潜能是很不相称 人力资源管理与人事管理的区别 一、观念的区别.人事管理将人视为“工具”，而人力资源管理将人视作“资源”，注重产生和开发。资源有两种状态，一种是产生，这是人事管理所包含的重要内容，另一种是开发，这是人事管理所没有或者不具备的职能。而这才是人力资源管理的核心。在现代企业制度中，什么才是企业的核心竞争力——是人才。只有人才才具有不可替代的、不能复制的优势。企业

人才必须靠自身培养和发现，因此，人力资源管理部门的一个重要的任务就是开发。这在许多 的外资企业中可以发现，外企的人力资源管理才真正做到了以人为本，他们对于职工的培养、 职业前景的规划可谓用心，正是如此，才有众多的人才汇聚到外企中去，我们想，外企吸引人 的绝不仅仅是依靠高薪，事实上，我们个别私企，甚至国企的薪金水平也不会与有些外企差。 关键还在于两种企业下的文化氛围，归结到根本原因了就在于企业的人力开发水平。 二、管理重心的转移.人事管理以“事”和“物”为核心，而人力资源管理以“人”为核心。 这里我们要讨论一下什么是“事”、“物”和“人”，我以为“事”和“物”，应该是 可以归结为相关的制度、奖惩措施等，这些是可以物化的东西，同时，这也是人事管理 部门重点的管理手段。而“人”呢？我以为应该是指人力部门对职工的职业生涯规划、 培训计划等提升人力资源能力的一些措施。如果我的理解正确的话，那么我们即便在今 天提倡人力资源管理，仍然不能不要一套严格的“事”和“物”来限制，否则，我们虽 然称以人为核心，但很可能会形成因人设事，因人而异的情况。人力资源管理的重点就 是要打破过去存在于企业中的各种关系网，形成一种公平、公正的激励和分配机制，如 果不能打破这些关系网，没有一个严格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人为本” 的。所以，从这个意义上说，“事”和“人”是同等重要的，或者说是互为基础的。三、管理视野和内容上的区别.“人事管理功能是招募新人，填补空缺。而人力资源管理 不仅具有这种功能，还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务”。从这 个方面来讲，人力资源管理其管理范围和管理视野较过去的人事管理有很大的拓展，可 以说重点和着力点已经完全不一样了，在这样的体制下，对人力资源管理部门人员素质 要求非常高，因为他不仅要具备人力管理的知识结构，同时还要具备相当的企业管理经 验，这样他才能够进行工作设计和工作流程的规范。就国有企业现有的人力资源管理部 门的人员结构，其中大多数人都是人事管理部门的固有人员，从观念上和知识结构上， 还不具备这样的能力，如果以这些人为主体，来推行人力资源管理几乎是不可能完成的。 所以，在国有企业中推行现代管理制度中鲜有成功范例，应该说人力资源管理是个重要 的障碍。 四、管理组织上的区别.人力资源管理要打破过去的人事管理模式下的条条框框，这涉及 到许多企业中既得利益的分配的问题，所以这对企业来说是个难题。实际上，我觉得人 力资源管理应将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上，放 在人力资源的培养和调度上，而对于具体的岗位设立、薪酬激励办法以及薪金的发放应 该由其它专业的部门（譬如财务）来制定和操作。这样也符合人力资源管理“以人为本” 的思想，更加切合企业实际，也利于使企业的人力资源部门不致于成为一个绝对的权力 部门，因为，分散的权力、有制约的权力才是符合现代企业发展方向的。 人力资源部门主要职能： 1、负责公司劳动、工资、人事、福利综合管理工作。 2、负责公司员工的招聘和调配。 3、负责建立干部的工作业绩档案，组织对干部进行绩效评估的工作。 4、负责公司就业规则、分配制度的制定与修改。 5、公司工资、奖金、加班费的审核及支付管理。 6、建立人员、技术、信息管理档案。 7、做好员工的考勤管理工作，检查各部门对公司考勤管理执行情况。8、负责临时工、外协工的录用、聘用及解聘的管理工作。 9、负责员工培训工作，做好岗前、素质、专业培训。 10、负责处理劳务纠纷。