人力资源管理的基础——职位分析与职位评价

第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价

1.什么是职位分析？

2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？

3.如何构建目标导向的职位分析系统？

4.常见的职位分析方法有哪些?

5.如何编写职位说明书？

6.什么是职位评价？

7.职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何？

8.如何构建战略导向的职务评价方法？

9.常见的职位评价方法有哪些？

1.什么是职位分析？

职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

补充：职责：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。

职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。

2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？

职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告，前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据。后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。

（1）职位分析在战略与组织管理中的作用

职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地。B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都得以落实；

C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象

D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；

E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。

（2）职位分析在人力资源管理中的基本用途

通过职位分析形成的职位描述，任职资格、绩效标准、报酬要素、工作簇其中某一或几方面，

直接或间接的应用于企业人力资源管理的工作设计、人力资源规划、人员招聘与配置、绩效考核、薪酬管理以及培训开发与职业生涯等职能领域，形成企业人力资源管理的基础。 综上：职位分析既是从战略、组织、流程向人力资源管理职能过渡的桥梁，又是对人力资源管理系统内在各种功能板块进行整合的基础与前提。

3.如何构建目标导向的职位分析系统？

根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出职位分析的具体目标，在职位分析系统模型的框架下构建具体的职位分析系统，这种方法，称为“目标导向的职位分析方法。” 一、明确职位分析的目的

以职位分析的具体目标和职位分析成果的具体用途为构建整个职位分析系统的依据。

以组织优化为导向的职位分析：强调对工作责任，权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略的分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化。 以甄选为导向的职位分析：强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。

以培训开发为导向的职位分析：强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错

工作族

误的分析；强调任职资格中可培训部分的界定

以考核为导向的职位分析：强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。

以薪酬为导向的职位分析：强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等

二、确定不同职位分析导向的信息收集侧重点

三、选取职位分析的工具

根据职位分析的目的选择分析的工具

例如：以薪酬确定为目的的职位分析，开发以薪酬为导向的职位分析问卷?确定企业将要采用何种职位评价方法和职位评价模型，从而确定职位评价的维度和要素

?根据职位评价的维度和要素，确定需要收集有关职位的哪些方面的信息，形成调查问卷的要素结构。

?将问卷的要素分别加以细化，将要素转化为具体的问题

四、确定职位分析的方法

通用工作信息收集方法：访谈法、观察法、文献分析法、主题专家会议法、非定量问卷法、工作日志法

以人为基础的系统性方法：工作元素分析法、职位分析问卷法、管理职位分析问卷、工作诊断调查法、能力需求量表法、基础特质分析系统、工作成分清单、职位分析清单法

以工作为基础的系统性方法：功能性职位分析法、关键事件法、工作—任务清单法、管理及专业职位功能清单法

传统工业企业职位分析方法：时间研究法、动作研究法、标杆工作法、工作负荷分析及人事规划法、电脑模拟职位分析法

五、形成职位说明书

4.常见的职位分析方法有哪些?

通用工作信息收集方法：访谈法、观察法、文献分析法、主题专家会议法、非定量问卷法、工作日志法

以人为基础的系统性方法：工作元素分析法、职位分析问卷法、管理职位分析问卷、工作诊断调查法、能力需求量表法、基础特质分析系统、工作成分清单、职位分析清单法

以工作为基础的系统性方法：功能性职位分析法、关键事件法、工作—任务清单法、管理及专业职位功能清单法

传统工业企业职位分析方法：时间研究法、动作研究法、标杆工作法、工作负荷分析及人事规划法、电脑模拟职位分析法

访谈法：

?职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。

?访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。

?访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法，且是对中高层管理职

位进行深度职位分析效果最好的方法。

?访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任职者对职位所进行

的系统思考、总结与提炼也具有十分重要的价值与意义。

（1）通用职位分析访谈流程

访谈准备阶段——访谈开始阶段——访谈主体阶段——访谈结束阶段——访谈整理阶段?访谈准备阶段

?制定访谈计划

?培训访谈人员

?编制访谈提纲

?访谈开始阶段

?营造访谈气氛

?访谈流程、对被访谈者要求、笔录录音说明

?强调本次职位分析的目的、所收集信息的用途、本次职位分析相关技术性问

题的处理方法

?说明本次访谈已经征得其上司的同意，但访谈内容将会保密

?访谈主体阶段

?寻找“切入点”

?获取“主干”——工作任务

?探索“枝叶”——任务细节

?访谈结束阶段

?访谈结束阶段应再次沟通的问题

?访谈整理阶段

1、允许被访谈者提问

2、就细节问题进一步追问并与被访谈者最后确认所有信息的真实性与完整性

3、重申职位分析的目的与访谈收集信息的用途

4、提前告知下次访谈的内容（最终确认成果）

5、邀请被访谈者在需要时，与职位分析小组联系

6、感谢被访谈者的帮助与合作

（2）提高访谈法的效果的关键点

?访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工作，因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。

?事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。

?技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。

?沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信和睦关系，适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒”

现象。

?信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可。

观察法

?观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程

?观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作

?观察法分为直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法三种

（1）观察通用操作流程法

观察目标定位——研究设计与开发——观察分析人员选拔与培训——观察实施过程——数据整理——数据分析——（1）验证信息（2）编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等（2）观察法实施要点

?适用范围：职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境条件等，因此观察法主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位。

?观察方式：在观察过程中应尽量减少由于观察者的介入造成的被观察者的行为“失真”，因此在条件许可的情况下应采取适当措施，如深度沟通、培训讲解等，消除被观察者的疑虑甚至敌对情绪，但切忌在被观察者无意识的状态下进行观察，这样将会对组织造成难以挽回的负面影响。

?人员培训：观察法是观察人员对所获视觉信息主观加工的过程，因此在职位分析准备阶段应致力于对观察人员进行系统深入的培训，尤其注意避免观察过程中可能出现的各种主观错误；在观察结束后应及时与被观察对象进行沟通交流确认所获信息。

?辅助手段：由于观察法的主观性和片面性，因此观察法不宜作为主导的职位分析方法单独使用，应作为其他职位分析方法的辅助手段，充分发挥其信息验证作用。

工作日志法

?工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。

?工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。

工作日志法实施要点

?单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误。因此在实际操作过程之中，职位分析人员应加强与填写者的沟通交流，施削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中

?结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，应按照后期分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度

?适用条件：工作日志法的信度一直存在争议——由任职者自己填写的信息是否可信。

实践证明：由于职位所包含的工作活动数量、内容的庞杂性以及大量的重复性，使得“造假”成为相当困难或是微不足道的事情。当然，对于组织中的核心关键岗位，其职责或是重大或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导信息收集方法。

?过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填写过程，为任职者提供专业帮助与支持。另外项目组也可组织中期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，尽量在日志填写阶段减少填写偏差。

主题专家会议法（SMEC）

?主题专家会议法就是将主题专家召集起来，就目标职位的相关信息展开讨论，以达到收集数据，验证、确认职位分析成果的目的。

主题专家会议的成员

主题专家会议法实施要点

?广泛性：SME会议法是目前国内运用最为广泛有效的职位分析信息确认方法之一。

?营造会场气氛：SME会议法的首要特点是集思广益，因此会议主持人要注意营造会场平等、互信的气氛，与会者也应抛弃组织层级观念，就职位的一切方面进行面对面的磋商探讨。

?外部专家：外部专家参与SME会议是其一大特色，外部专家的参与可以有效的弥补组织内部自我修正完善能力的不足，起到“标竿”的作用

?后勤保障：SME会议是职位分析的重要阶段之一，往往承担着最终确认职位分析成果的重任。组织者应在会议之前进行周密的计划安排、提供职位信息、协调与会人员时间、作好会议后勤保障工作。

?会议记录：SME会议应有专人记录，以备查询。

?未决事宜：对于SME会议未形成决议的事项，应在会后由专人负责办理，然后将成果反馈与会人员。

职位分析问卷法（PAQ）

?职位分析问卷法（PAQ）是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。

它是1972年由普渡大学教授麦考密克（E.J.McComick）开发出的结构化的职位分析问卷。经过多年实践的验证和修正，PAQ法已成为使用较为广泛的有相当信度的职

5.如何编写职位说明书？

6.什么是职位评价？

职位评价是一个为组织制定只为结构而系统的确定每一个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。

?2、基本内涵：

?职位评价是用正式的方法和系统的程序来评价职位对于组织的相对价值

?基本目标：

?l、比较职位，决定这些职位在其职类中的相对价值水平

?2、比较不同职类中的职位，即比较职类一中职位X与职类二中职

位Y的相对价值

?具体目标：

?1、为建立客观合理的工资结构提供基础

?2、纠正由于个人关系、员工压力、机会、组织习惯等带来的不公

平工资

?3、为处在不断变化环境中的工作提供职位排序的方法

?4、提供诉讼程序，处理员工的抱怨，降低员工对报酬的不满意度

?5、为人员晋升准备信息

?6、为工资决策和工资谈判准备基本信息

?3、流程界定：

?职位评价是薪酬确定的中间环节。

?从职位分析到职位评价再到薪酬确定正是一个从投入到控制到产出的系统

过程。

?通过职位分析确定职位的特征信息，依据职位的特征信息进行职位评价，确

保职位是有价值的，价值是相对的，进而得到职位序列和薪酬标准，以此作

为薪酬确定的基础。

?4、职位评价的流程：

工作职位概要——选择测评人员——确定测评准则——进行职位分级——形成职位序列

7.职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何？

在以职位为基础的人力资源管理体系中，职位评价扮演了较为重要的承上启下的作用

首先，职位评价展示了组织、战略认可的报酬要素，从而实现了组织战略与报酬体系的有效

衔接，对企业发育和获取核心竞争力提供了明确的操作导向

其次，职位评价是企业建立在职位序列和报酬体系的基础性工具，是薪酬体系“内部一致性”的集中体现

另外，职位评价的操作过程本身就是组织和员工建立良好、明确心理契约的途径，同时有效传导了组织对员工在工作职责、能力要求等方面的期望。

1.职位评价对战略和组织管理的贡献

一．企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容。职位评价方案的确定，需要系统地理解组织发展战略以及适应发展需要的核心竞争能力，从中提炼出组织认同的报酬要素，即职位评价的客观依据；同时由于员工对职位评价的高度关注，组织通过职位评价使得组织的战略意图得以有效的传递，从而支撑战略的实施和企业使命的达成。

二．在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识。职位评价是连接职位和职位报酬之间的桥梁，职位评价提供的信息，在报酬的激励作用下，能够更好地为组织成员所接受，因此职位评价能强化组织成员对职位所包含的职责、权力的认识，并指导自己的行为

三．通过职位评价的导向作用，提高流程效率。职位评价通过使每一个职位的报酬与其对组织的相对贡献融为一体，并且为新的、惟一的或是变化的职位设定工资水平来支持工作流程，提高流程的运作效率。

四．职位评价方案以及实施过程能够引导员工行为、并且提高员工对于薪酬的满意度。职位评价能为员工指明组织重视他们工作的那些方面，以及哪些方面有助于组织战略与成功。同时职位评价通过建立一个可行的、一致同意的、能减轻随机性、偏见、误差影响的薪酬结构，以减少员工对职位间报酬差别的不满和争端。

2.职位评价在人力资源管理体系中的作用

一．建立职位价值序列：职位价值序列是根据职位对于组织的相对重要性的排序，区别组织内部行政序列以及技能序列，通过职位评价，能将职位内部的职务分别归于一定的等级之中，作为薪酬设计的基础

二．设计薪酬体系：职位评价所得到的价值序列是薪酬体系设计的基础环节，是确定职位基本薪酬的主要依据

三．解决劳动纠纷：职位评价为员工薪酬的确定提供了客观依据和法律基础，是解决与薪酬相关的法律纠纷的重要工具。

8.如何构建战略导向的职位评价方法？

9.常见的职位评价方法有哪些？

职位分级法

?定义：

?是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等

基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程度），来确

定所有职位序列的一种方法。

?具体步骤：

编写工作职位概要：系统的职位分级要求具备详细的工作职位概要及其分析资料，工作职位概要一般可包括：职位名称、工作任务和工作条件。

选择测评人员：需要选择一组受管理部门和工人认可的人员。他们应该接受有关测评方法的培训，消除偏见，对各职位工作有一般性的了解。

制定测评准则：测评人员应选择一组测评要素，确定自始至终的程序。测评的要素可包括工作的困难程度、工作责任等。一旦工作职位说明齐备，即可从中选择出测评的要素。

实施职位分级：进行工作职位分级，可以采用卡片法、纸板法、配对比较排列表法、轮流排序法对各个职位进行对比。

形成职位序列：职位评价的最终结果是要形成所有职位的等级顺序即职位序列。

常见的分级法：

卡片法配对比较排练表法纸板法轮流排序法

?卡片法：是分级法中最简单却很有效的方法。步骤如下：

?1、把每个要比较的工作名称分别写在一张卡片上，将所有卡片放在一起。

?2、从这些卡片中选取两张进行比较，选取两者中较好的。

?3、在手里面拿住好的，把不好的放到新的一堆中。

?4、再选择另一张卡片，将其与手中卡片比较，选择好一些的，将不好的

放在新的一堆中。

?5、如此下去，直到最开始的那一堆卡片都取完了。

?6、握在手中的卡片就是价值最高的职位。

?7、持续这种过程直到每堆卡片都选出最好的一个，这样，就给所有职位进

行了分级。

?8、将整个程序再重复一遍。从第二步开始，职位评价者可以选择较不重要

的卡片，最后会得到一个从低到高的排序。这种相反的程序也应该得到相同

的职位序列，如果有差异的话，就要进一步比较。这一步骤有助于消除评价

者的主观偏见

?纸板法：是在每一个纸板上写上其代表的要比较名称或要素，将名称按一定规则排列代表着一种选择。步骤如下：

?1、选取纸板。

?2、在每一个纸板上对特定内容或名称排序（排序被视为一种选票）。

?3、将各个名称获得的排序的纸板分别放在一起。

?4、计算每一堆的纸板数就可完成比较。再重复以上步骤，用新一堆代替原

来的一堆，进行第二轮比较。

?5、持续这种过程直到每堆卡片都选出最好的一个，这样，就给所有职位进

行了分级。

?纸板法的统计结果示例如下：

?当允许平局出现时，

评价者可以将每个纸板

剪成两板每半都放置相

应的堆中，每个名称只得半点。

位，分别被列在表格的各行列中，这种表格就是所谓的配对比较排序表。

? 当行的要素序列的要素重要时，就在行和列交叉的空白处划“－”，获得“－”

最多的职位是最有价值或最重要的。或者说有某些特值高于其他职位。 ? 如果这种方法也允许平局的话，用“O ”表示平局，它代表半点，也可以计算

每个职位的最后得分。

? 当有很多人对各种工作按这种方法独立的评价时，每个人评价的结果可以

进行加总，然后除以评价者人数，也可以进行比较。

? 流程排序法：这种方法法理解起来比较简单，但操作起来比较复杂。步骤如下：

? 1、评价者先判断出在所有工作中价值最高的一个，将工作名称写在另一页

纸上的第一行，然后将原来那页纸上的工作划掉。

? 2、判断在所有工作中价值最低的一个，将它的名字从原来那页纸上划掉，

将工作名称写在另一页纸上最后一行。

? 3、以此类推，就是在剩下工作中选择价值最高的。

? 4、选择价值最低的，整个过程一直持续到所有工作都进行了排序。

最高等级工作 剩余最高工作 剩余最低工作 最低等级工作

职位分类法

? 含义：

? 是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法。

其前提是在不同等级的职位对技能和责任要求不同，在这一显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系统。

具体步骤

收集职位资料：为了划分职位的等级，必须掌握每一职位的详细资料，包括有关工

作任务和义务、有关测评要素的职位说明材料。

职位分类：将各个职位划分为职业群，例如：工程、医务、管理等职业群，然后，

将职业群进一步划分为职位系列，例如：建筑工程师、摄影制图师、制图员等系列。然后，再将各职位系列进一步划分为职位等级。某一特定的职位等级中所包含的各种工作职位应遵循这样的原则：它们的工作任务、义务和责任大体相当，以至于可使用相同的等级序号；它们将被纳入同样的人事管理目标之中，包括支付大体相当的工资。

编写职位等级说明：在每一职位系列的职位分类结束之后，就要比较不同职位系列

和不同职业群的职位等级，以最终确定整个机构职位总体分类的各等级。为此就要准备一套总体职位等级说明或职位等级概要。职位等级说明中应包括工作的任务、类型和特点，例如：“在直接监督之下从事办公室、经营或财务方面的简单的例行工作。”

划分职位等级：在职位等级数目和说明准备好之后，应把机构内部所有的职位划入

适当的等级之中。可以把工作职位概要与职位等级的说明进行对比，以区分哪一个特殊的职位应进入哪一个等级比较合适。

常见的分类法：

自主时间段法 决策带法 问题解决薪酬因素法

? 自主时间段法：

? Elliot Japues 认为特定工作绩效所需工作职责决定了不同工作的价值，特定

工作的职责可以通过“自主时间段”来衡量。即管理者可以确信，他的下属能

够自主进行工作，可以保证工作的质量和节奏的那一段时间。 ? 工作者的自主时间段是决定其薪酬的基本要素。

? Japuse 的TSD 方法的一种可能的重要贡献是，在界定和衡量以知识为基础

的工作的价值时非常有用。

决策带法：决策带法（DBM ）认为组织中工作的价值，取决于工作需需要进行的决策程度，所有的工作（一线部门还要辅助部门、主管还是非主管、合作进行还是单独进行）都有必要进行某种决策。由于决策是经常性的，所有职位的决策水平是可以测量的。 DBM 法包括六个决策带，涉及到组织中各种常见的决策，决策带的简略定义如下：

DBM 法的实施要经经过三个基本阶段：工作分析、工作分级和薪酬结构的确定

? 问题解决薪酬因素法：

? A.W Charles 建议将问题解决作为组织进行所有工作

（从最低到最高）

评价

的一个单独的通用的因素。

? 这种方法依据问题解决的复杂性，使用序数性关系而不是基数关系对工作

进行比较。序数（第一、第二、第三等）提供了每项工作明确而唯一的位置，基数（1，2，3等）允许在比较工作差别时进行数学计算使用百分数，查理斯的方法是通过使用一个要素而不是全部要素得出职位的序列。 ? 具体实施步骤如下：

? 开发一个两维量表，将要进行比较的工作放在各行和各列中，如果

行的工作在解决问题责任上高于列的工作，那么就在行与列交叉的空格中划“+”号，具有最多“+”号的工作具有最大的解决问题的责任，是表格中最重要的工作。

? 将组织中不同部门的描述解决问题的表格进行汇总。分析各部门的

决策带 决策种类

决策定义

F 政策性

关于组织的使命，发展方向总体目标的决策，只受法律和经济条件的约束

E 计划性

关于战略规划和实施F 层建立的目标的决策受下层决策的约束

D 解释性

关于资源分配和解释E 层计划的决策，受E 层决策的约束

C 程序性

为完成D 层决策确定的工作而选择特定程序的决策

B 操作性

执行已选程序的决策

A

细节性

关于施实某一操作方式和节奏的决策

收集关于工作内容的信息，确立雇员在执行任务进行决策的内容和频率并准备职位描述。在DBM 法中，只考虑本质工作的价值（即从事的任务），而那些与工作不相关的内容加以忽略，

通过将各带中最高工作的复杂性对比 ，将工作划入各个职位带、职位组和职位等级。

企业根据市场调查来的工资数据，绘成工资曲线与内部现存的工资曲线进行比较，通过分析，可以制定工资结构政策，解决工资不平等和特殊情况下的偶然性支付问题。

表格，然后确定组织中所有工作重要的顺序。

?多维薪酬要素的计划在大范围内并不具有普遍性，使用基数法进行评价虽然

建立了价值的尺度，但容易犯混合性错误，即认为各种数量放在一起测量是

有意义的。查理斯的方法对改正这些基础性评价方法的错误是有意义的。

要素计点法

?含义：

?是指通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。

?具体步骤：

?决定评价范围：从长期看为组织里的所有职位制定一个方案则更有效且经济。因为通常对一个特定团体的评价并不一定适用于其他团体

?选取指标：能合理地适用于一项评价方案的评价指标的数且通常在5个至10个之间。

?给指标下定义：每个指标代表整个职位价值的一个方面。为了使评价人员明确使用同一口径，这些指标必须定义清楚。定义包括标题和对标题词或短语的意思的正式表述。

?评价指标相对价值：特定指标的等级分之和按照公式一定等于整个职位等级的总分。

通常并不是简单地加总，而是对各评价指标采用不同的权数。

?建立职位评价模式：为了使评价人员的评价工作可信度高，系统性强，准备职位评价模式很重要。职位评价指标、他们的定义和等级包括在职位评价模式里。必要的信息附加要素如职位鉴定资料、标题、部门、管理者、工作任职的背景资料等等也可加入。

?评价职位等级：一旦职位评价模式完成了，就可以开始进行评价。这个过程相似于职位定级且需要选择和培训评价人员有指定职位说明。评价结果记录在职位评价模式的答案表上，然后输入计算机作进一步分析。

?确定职位等级：每项职位的等级是对评价指标估价的结果。给每项评价指标以不同的权数，以使指标的相对价值以百分数形式体现。

?选取评价指标：要素计点法中最重要的一个环节就是进行要素指标的选取，要遵循以下原则：

?评价指标在职位之间必须有的区别

?评价指标是有价值的且与所有职位有关

?评价指标应该各自测定一个特定的工作方面又不会在意义上重复

?评价指标必须同时满足雇主和工人的要求

因素比较法

?含义：

?是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关

键职位，由于关键职位应得报酬是可知的，那么在评价其它职位时，只要与

关键职位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素应得的货币价值。

?评价要素选择：因素比较法经常需要三个到五个评价要素。本奇、伯克和海提出五个要素是：脑力要求、技能要求、职责、和工作环境。

?关键职位确定：关键职位，或者说基准职位的确定是因素比较法的基础，米尔科维奇和纽曼提出了基点职位的一些特征，包括工作内容为人们所熟知，必须得到当事人的赞同以及在一段时间内保持相对稳定。

?关键职位等级化：每一关键工作都要单独地评价出每一要素等级，这项工作通常由专门委员会及从事这项工作的人员来完成。

?支付率分配：为了确定每一因素等级的支付额，委员会要首先确定名关键职位要素所应得的支付额，这就要以该要素对某一特定工作的重要性大小为基础。

?与关键职位的等级进行比较后确定其支付额：因素比较法的关键在两方面：一是要素的评价，另一方面是每一要素所应得报酬的确定。当对各关键工作的等级划分有明显的意见分歧时，就由委员会重新核定其等级，如果通过调整一、二个等级后，意见仍不能达成一致，那么这种职位就得从关键职位系列中取消。

?因素比较表格的制作：职位比较表是因素比较法的重要工具，所有其它职位都可以与关键职位的各评价要素进行比较确定自己的等级。每一职位的工资额可由分配给该职位每一评价要素的价值相加而得。

人力资源管理分析报告

人力资源管理分析报告文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

人力资源管理分析报告 员工流动分析指标如下： 1：员工流失率（以年或季为单位） 2：员工入职率（指员工经过培训后正式被单位录用及公司总拟录用数） 3：员工满意度指标（影响员工的稳定性） 4：员工梯队建设比例（指不同年龄、层次和经验的员工在公司的具体比例） 5：员工稳定性指标（可分为一年、两年等多项考核日期进行评价）。 人力资源管理分析报告 为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制? 年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。 一、人力资源的状况 截止年月日，公司员工总人数225人，其中半导体照明公司22人，为保证可分析性，本报告只对光器件部分进行统计分析。 人员结构 *管理人员：部门经理及以上人员 *技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员 *销售人员：直接从事销售工作的 *职能人员：为生产、销售、产品质量提供服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。 管理队伍中5人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为15.3% 年龄结构 学历结构

人员净增长率 = （入职151-离职87）/年初数161 = 39.75% 人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100% 二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题 1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识 公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。 在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面得投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。 2、公司未形成全员参与人力资源管理概念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确即使提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。 3、人力资源部门存在的问题 公司人力资源管理部门的员工，缺乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。 4、组织结构 公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观

人力资源管理手册(免费完整版)

人力资源管理手册

目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)

第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。

第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育；

2020年(工作分析)工作分析与人力资源管理

工作分析 对绩效管理来说，主要利用工作分析所提供的职位描述，其中最重要的有以下方面：（1）工作职责和任务。工作职责和任务是指一个职位所承担的职责以及为实现这些职责所要求完成的任务。例如，招聘主管的工作是招聘合适的工作人员，使用人部门能及时用到合适的人员。为了实现这样的职责，招聘主管所要完成的工作任务就是制定招聘计划、找到候选项人的来源、对可能的候选人进行识别、向用人部门推荐合适的候选人、办理人员试用的手续等等。工作职责和任务是对任职者的绩效进行管理的基础和依据，对任职者绩效的评估主要就根据他在这些工作职责和任务上所产生的结果进行，将其实际完成的工作结果与目标的要求相比较，就可以得出其绩效水平。 （2）各项职责和任务所占的比重。是指假设在所有的职责和任务上花费的时间总和为100%，那么各项职责和任务所占时间的百分比分别是多少。例如，对营销主管这一职位来说，制定促销活动计划的职责所占的比重为30%，对营销人员进行培训的职责所占的比重为25%，与分销商和客户进行联络沟通的职责所占的比重为40%，撰写报告所占的比重为5%。那么就绩效进行评估的权重就应该参照职责和任务的比重。 （3）与组织内外其他部门和人员的关联关系。指该职位主要与组织内部哪些部门和个人发生关系，与组织外部哪些部门和个人发生联系。例如，一个外企招聘主管在公司外部需要同当地的外企服务总公司、政府的人事部门、人才中介机构等发生关系，而在公司内部则需要同各用人部门以及人力资源部中

负责其他职能的同事发生联系。工作关联关系表明了任职者工作结果的输出方向，那么在对其工作绩效进行评估时，接受其工作结果的对象就有权力对其结果进行评估。 如何得到准确的职位描述信息？ （一）由谁来收集职位描述信息 工作分析的过程是一个收集工作信息的过程。收集工作信息的方法多种多样，能够收集工作信息的人也有各种不同类型的人。一般来说，通常有3种类型的人可以收集工作信息，即工作分析专家、工作任职者和任职者的上级主管。 工作分析专家可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。无论来自组织内部还是组织外部，这些工作分析专家都有一个共同的特点，就是他们都经过专门训练，能够系统地收集和分析工作信息。他们一般都接受过一种或几种工作分析方法的训练，通常采用访谈或观察的方法来收集。 工作任职者是最了解工作内容的人，他们有可能提供关于工作的最真实可靠的信息。他们能够描述工作实际上是怎样做的，而不是工作应该怎样做。参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的动机、兴趣和参与热情；而且必须具有比较好的口头交流能力、阅读和书面表达能力。 任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息。使用任职者的上级主管收集工作信息的一个前提是他们的工作中与工作任职者有密切关系，能够提供关于其下属工作的全面信息，他们很清楚地知道其下属做了些什么，并能对下属的工作做出相应判断。然而，任职者的上级主管往往倾向于从任职者“应该”怎样做角度去描述任职者的工作，而不是从任职者“实际上”怎样做的角度去描述任职者的工作。通常，任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，而是对已经收集来的工作信息进行检查与证明。 在收集职位描述信息时要时刻注意一点就是不管是由任职者本人还是由任职者的上级主管来收集信息，都是在对一项工作进行分析，而不是对具体的某个任职者进行分析，任职者实际工作做得好坏、多少都不应成为影响职位描述的因素。同一个职位可能有多个任职者，每个人工作的方法可能有所不同，但最终所得出的职位描述应该是相同的，因为这是同一个职位。为了保证这一点，通常在收集了原始信息之后需要进行加工整理。 （二）收信职位描述信息的要领 为了各种不同的目的收集职位信息的要求是不同的。例如，为了招聘而收集职位信息主要是要得出任职者的知识、能力、资格等各方面的要求。而为了绩效管理而进行的职位描述主要关注的是工作职

人力资源管理基础

第二章 人力资源管理基础 第一节人力资源管理的基础理论 一、人性假设理论 二、激励理论 第二节人力资源管理的环境分析 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。人力资源具有生物性、能动性、动态性、智力性、再生性和社会性的特点。企业人力资源的开发和管理的目标和任务——一是要使人的使用价值达到最大；二是最大限度地发挥全体员工的主观能动性；三是要培养和造就一大批能为企业做贡献的杰出人才。人力作为一种资源进行管理的理论成熟于西方发达国家，我国古代虽有管理思想但没有成熟的理论，近年来，随着改革开放的进一步深入，在我国的企业中已经在实现由传统的人事管理向人力资源的开发和管理过渡。党的十五届四中全会向全党提出的搞活国有企业的十二条主张，为中国的企业管理指明了路线和方向。企业中人是最宝贵的资源，对企业人力资源的管理环境状况进行分析，是企业战赂管理的必需，因为社会经济状况，科技进步和知识经济时代的到来，文化环境以及企业组织自身的管理现状等都将对企业人力资源管理能否实现三大目标产生直接的影响。 一、社会经济状况对企业HRM的影响 物质决定意识，经济基础直接影响上层建筑。每个社会都有自己的主导价值观，它决定了社会风气的性质和方向，直接影响人的行为。管理心理学认为，人的行为受动机的驱使，动机又受到需求的支配。马斯洛的需要层次论提出了人的基本要求的五个层次。改革开放20年来，我国的国民生产总值已跃升世界第七位。邓小平同志提出的到本世纪末国民经济翻两番的目标已提前实现，由于成功地与美国签订了中国加人世贸组织的双边协议，大大加快了中国加入WT0的步伐。这些都为中国企业的发展和加强企业HRM工作提供了强有力的物质基础。但是我国企业的HRM与发达国家相比还有很大的差距，1990年我国的教育经费占国民生产总值的比重只有美国的40.4％，而总量将更少。各行各业的HRM的发展也不平衡，有的企业还苦于找不到治厂良方。总体来看，人力资源的开发和管理与当前的社会经济发展和文明进步还不协调。而世界经济发展的历史已经表明，人力资源的开发和管理越进步、越充分，对其他物质资源的开发和利用也就越进步、越充分。因此，从社会经济的大环境看，我国的企业界还应顺应当今世界由物力资源开发向人力资源开发大转折的潮流，建设人力资源依托型的经济。

完整版人力资源管理手册

人 力 资 源 管 理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务: 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容: 三、 人力资源管理流程: 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为:人力资源部门根据企业的目标,岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后,通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核,考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退)依据。流程图如下: 第二部分:XX 公司人力资源管理建设的步骤及具体内容:

一、XX公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段: 第一阶段：99年3月１5日——３月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架(3月２７日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度(3月2７日前完成） 第二阶段:９９年3月２７日——4月1５日 根据现有的组织机构、岗位的设立,各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段:99年4月1５日——５月5日 1．编制公司薪资方案。(4月20日完成） 根据职务说明书,一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级,由此确定工资等级,编制薪资方案（基础工资)部分。 2．编制绩效考核方案(5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标,实现目标管理,确定绩效考核的标准, 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：９９年5月5日——6月3０日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。二、ＸX公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段: （1）XＸ公司人力资源管理建设框架图的建立 （2） 2 ． 第二阶段:

企业人力资源管理师(基础知识)

企业人力资源管理师（基础知识） 第一章：劳动经济学 1劳动资源的稀缺性属性： a)：相对于社会和个人的无线需要和愿望而言相对于稀缺。 b)：具有绝对的属性 c)：在市场经济中，本质表现是消费劳动资源的支付能力，支付手段的稀缺性。 2 市场运作的主体是企业和个人。企业：追求目标是利润的最大化。个人：追求的目标是效用最大化， 3 就业量与工资的决定是劳动市场的基本功能。 4 劳动经济学研究方法是：实证研究和规范研究 5 障碍包括:信息障碍，体制障碍，市场缺陷。 6 劳动力供给：指在一定市场工资率下，决策主体愿意并且能够提供劳动时间。 7 经济周期：指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替 8 劳动力市场：狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现，是实现实现劳动力的有效途径。 9 劳动力需求：在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量 10 劳动力市场：主体：所有个体和使用劳动力的企业 客体：即在于劳动者身体之内的体力和智力的总和——劳动能力 11劳动力市场的性质： a) 社会生产得以进行的前提条件 b) 与工资进行交换行为，使双方得到各自使用的价值，在交换中从自身利益出发，进行经济计量因而其交换只能是一种等价交换 c) 劳动力市场劳动交换，决定了劳动力的市场价值-------工资 12劳动力的本质属性：维护，反映和调节的经济利益的性质 13均衡分析方法：是揭示经济变量之间的关系，说明实现均衡的条件以及如何调整实现均衡方法 14劳动力均衡的意义：a）劳动力资源的最优分配b) 同质的劳动力获得同样工作c) 充分就业 15劳动力供给与人口规模成正向关系。 16工资的决定是以劳动力价值为基础，最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产费用及劳动的负效用 17生产要素：a 土地b 劳动c 资本d 企业家才能 18基本工资是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成主要部分19工资率是指单位时间的劳动价格 20货币工资因素：a货币工资率 b 工作时间长度c 相关的工资制度安排 21实际工资：是经价格指数修正过的货币工资，用以说明工资的实际购买能力。 （实际工资=货币工资/价格指数） 22实际工资两个因素影响：a 货币工资 b 价格指数 23计时工资基本特征：劳动量以劳动的直接持续时间来计量 24福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分 25福利支付方式：a实物支付b延期支付 26福利无论以何种方式表现，实质都是由工人自己的劳动支付的

岗位分析人力资源管理的基础

岗位分析：人力资源管理的基础 岗位分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个岗位都在做些什么工作；第二，明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。说得专业一些，就是通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求。岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只能是空中楼阁。 在人力资源管理的各个环节中，岗位分析应该说是一个比较有难度的工作。 首先，它对岗位分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。 其次，岗位分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续岗位影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将岗位分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。 再次，岗位分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免地影响到正常工作。另外，有些企业的管理者并不了解“岗位分析”的作用和意义，认为岗位分析可有可无，从而得不到管理者的支持，也会影响岗位分析工作的开展。

最后，岗位描述和岗位资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。岗位分析是一个连续地工作，当企业任何一个岗位发生变化时，就要对这个岗位重新进行岗位分析，调整该岗位的岗位描述和岗位资格要求。否则，岗位描述和岗位资格要求就会成为一纸空文，发挥不了作用。有些人事经理在进行完一次岗位分析后，就将分析的成果束之高阁，使岗位分析成为形式。 总之，只有认真、扎实、连续的做好岗位分析工作，才能真正的发挥岗位分析的作用。（摘自《人力资源管理》）

企业人力资源管理基础知识

基础知识 第一章劳动经济学 劳动经济学是研究市场经济体制中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 资源的有限性成为资源的稀缺性。 劳动资源的稀缺性具有一下属性；1相对的稀缺性2又具有绝对的稀缺性3本质表现是消费劳动力资源的支付能力、支付手段。 即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。 劳动经济学的研究方法有两种，即实证研究方法和规范研究方法。 实证研究方法是研究“是什么”的问题。 规范研究方法是说明经济现象及运行应该是什么的问题。 规范研究方法的特点：1规范研究方法以某种价值判断为基础，解决客观经济现象“应该是什么”的问题，既要说明所要研究的对象本身是好还是坏，对社会具有积极意义还是具有消极意义。2.规范研究方法研究经济现象的主要目的在于为政府制定经济政策服务，实现互惠的交换当然对社会具有积极意义，它有利于社会总体福利水平的提高。 劳动力是指在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者，即社会劳动力。 计算公式为：总人口劳参率==劳动力/总人口X100% 年龄别（性别）劳参率==某年龄（性别）劳动力/该年龄（性别）人口X100% 所谓劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 所谓经济周期是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 附加性劳动力假说与悲观性劳动力假说 二级劳动力主要由中年妇女构成。耳机劳动力参与率与经济运行周期存在着较敏感的反应性。 附加性劳动率假说认为，在经济总水平下降时期，由于衰退，一些一级劳动力处于事业状态，此时，为了保证家庭已有的收入水平，二级劳动力走出家庭，以期寻找工作。 悲观性劳动力假说认为，在就业率下降、失业率上升时期，一些一级劳动力处于失业状态，但仍滞留在劳动力市场，而许多二级劳动力对寻找新的工作机会前景持悲观态度，因而宁愿退出劳动力市场二不愿意作为失业者。 劳动力需求，是指在某一特定时期，在某种工资率下愿意并能偶雇用的劳动量。劳动力需求是企业雇用意愿和支付能力的统一。 劳动力需求是一种派生性需求。 劳动力市场的含义：劳动力市场分有广义和狭义两种理解：广义个劳动力市场是指劳动力所有者和个体与使用劳动力要素的企业之间，在劳动交换过程中所体现的、反应社会经济特征之一的经济关系，狭义的劳动力市场是指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。 劳动力市场均衡的意义：1.劳动资源最优分配2.同质的劳动力获得同样的工资3.充分就业 工资：就是劳动力作为生产的要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 货币工资率、工作时间长度和相关的工资制度安排。 实际工资==货币工资/价格指数CPI 福利的支付方式大体划分为两类：1实物支付2.延期支付 福利无论以何种具体方式表现，实质上都是由工人自己的劳动力支付。 福利的特征：1福利以劳动力为基础，但并不与个人劳动量有直接相关。2.法定性3.企业自定性和灵活性。 实物支付的好处：1.实现支付可以下降企业俺基本工资支付的法定保险金，而降低人工成本。2.实物支付变相的提高了个人所得税的纳税起点。3.从社会角度看，实物支付可以增加就业，改善居民生活质量。 所谓就业与劳动就业一般是指有劳动和就业要求的人，参与某种社会活动，并通过劳动获得报酬或经营收入的经济活动。总供给==各类生产要素供给的总和（劳动+资本+土地+管理） ==各类生产要素相应的收入的总和 ==消费+储蓄

HR人力资源手册簿

人力资源管理手册 第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。 第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责；

D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A.员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B.公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C.公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D.协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E.提供各类人力资源数据分统计及析； F.管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A.制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B.核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C.制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A.公司年度培训计划的制订与实施； B.监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C.管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育； D.制订公司年度教育培训经费的预算并进行管理和使用； E.开发培训的人力资源和培训课程。 6其他工作 A.制订公司员工手册； B.定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道； C.协调有关政府部门、保险监管机关及业单位关系； D.联系高校、咨询机构，收集汇总并提供最新人力资源管理信息； E.公司人事管理信息系统建设与维护； 第三章招聘工作 一. 招聘目标 1通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出合格、优秀的人才。 2招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及录用程序，以保证招聘工作满足公司需要并有效控制成本。

人力资源管理基础知识知识点 (2)

《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方 法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。

10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基

人力资源管理工作分析报告

从工作分析来谈人力资源管理 工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为「工作分析公式(job analysis formula)」，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。 一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。 工作分析的目的 工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：

一、组织规划 人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。 二、工作评价 工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。 三、召募征选 说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。 四、建立标准 工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析

人力资源管理的基础内容

人力资源管理的内容 人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要内容包括以 下几方面。 1．人力资源战略规划 企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发 与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战 略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。 2．人力资源管理的基础业务 岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要 求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范； 岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工 资体系。岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。 3．人力资源管理的核心业务 包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织 外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段， 它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是 指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行 相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人 力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、 薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。 4．人力资源管理的其他工作

人事行政管理手册(详细完整版)

人事行政管理手册

目录 第一章综合管理部组织结构与责权 (5) 第一节综合管理部的职能与责权 (5) 一、综合管理部的职能 (5) 二、综合管理部的组织结构 (5) 第二节综合管理部的责权 (6) 一、综合管理部职责 (6) 二、综合管理的权力 (8) 第三节综合管理部的岗位职责 (8) 一、高层管理岗位职责 (8) 二、综合管理部管理岗位职责 (13) 第二章总经理办公室规范化管理 (14) 第一节总经理办公室岗位职责 (14) 一、总经理助理岗位职责 (14) 二、总经理办公室主任岗位职责 (15) 三、行政秘书岗位职责 (16) 四、办事专员岗位职责 (17) 第二节总经理办公室管理制度 (17) 一、公文管理制度 (17) 二、印章管理制度 (19) 第三节总经理办公室管理表格 (21) 一、发文登记表 (21) 二、发文处理单 (22) 三、来文登记表 (22) 四、来文处理单 (22) 第三章人力资源规范化管理 (23) 第一节人力资源管理岗位职责 (23) 一、人事主管岗位职责 (23) 二、招聘专员岗位职责 (23) 四、绩效专员岗位职责 (24) 第二节人力资源管理制度 (25) 一、人员招聘管理制度 (25) 二、员工培训管理制度 (31) 三、绩效考核管理制度 (35) 第三节人力资源管理表格 (38) 一、人力资源状况统计表 (38) 六、应聘人员履历登记表 (39) 九、员工外派培训申请表 (39) 十五、员工岗位调动审批单 (40) 十六、员工离职面谈记录表 (41) 十八、作业人员加班申请表 (41) 第四章日常事务规范化管理 (42) 第一节日常事务管理岗位职责 (42)

华为人力资源管理手册

华为集团人力资源管理手册 机密

目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)

第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。

第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育；

人力资源管理基础知识

人力资源管理基础知识 第一章劳动经济学 一、劳动资源的稀缺性：即资源的有限性。是相对的、绝对的稀缺性，其本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 二、效用最大化：在个人可支配资源的约束条件下，使个人需求和愿望得到最大限度的满足。 三、劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分。（商品市场、生产要素市场） 四、劳动经济学的研究方法：实证研究法和规范研究法。 1、实证研究法的特点： ①其目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑； ②它对经济现象研究所得出的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行验证。 2、规范研究法的特点：①以某种价值判断为基础，解决客观经济现象“应该是什么”的问题，即要说明研究对象本身是好还是坏。对社会有积极还是消极意义；②其目的主要在于为政府制定经济政策服务。 五、劳动力与劳动力供给 1、社会劳动力：在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者。 2、劳动力参与率是劳动力在一定范围内的人口的比率，是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。总人口劳参率=劳动力/总人口%供给无弹性Es = 0，供给有无限弹性Es→∞，单位供给弹性Es =1，供给富有弹性Es﹥1，供给缺乏弹性Es﹤1。 3、劳动力供给：在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 4、劳动力参与率的生命周期的变动趋势：15-19岁年龄组的青年人口劳参率下降；女性劳参率上升；老年人口劳参率下降；25-55岁年龄段男性成年人的劳参率保持高位水平。 六、劳动力需求：企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。劳动力需求是企业雇用意愿和支付能力的统一。(1）需求无弹性Ed =0 (2）需求有无限弹性Ed→∞(3)单位需求弹性Ed =1 (4)供给富有弹性Ed﹥1 (5)供给缺乏弹性Ed﹤1 八、广义的劳动力市场是指劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过程中所体现的、反映社会经济特征之一的经济关系； 狭义指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。劳动力市场的主体是劳动力所有者个体与使用劳动力的企业，客体是劳动者的劳动力。 劳动力市场的本质属性，指劳动力市场所维护、反映和调节的经济利益的性质。 劳动力市场均衡的意义：劳动力资源的最优分配，同质的劳动力获得同样的工资，充分就业。 九、资本存量对劳动力需求的影响：资本存量的增加，根本改变了劳动力与资本的配置比例，从而使生产率提高，劳动的边际产品增加。 若产品价格不变，则企业、行业及市场劳动力需求增加。 在人口增长、资本存量增加的条件下，均衡工资率能否增长就取决于两者之间的关系。事实表明，资本存量的增值率高于人口增长率，所以均衡工资率得到提高，就业也自扩大。 十、均衡价格论，是说明通过商品供给与商品需求的运动决定商品价格形成的理论。均衡价格的形成过程就是价格决定的过程。可见，均衡价格的决定实际上是需求规律和供给规律共同作用的结果。 十一、工资形式：基本工资、福利、 1、基本工资：以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成的主要部分。 工资率：单位时间的劳动价格。货币工资：工人单位时间的货币所得。实际工资：是经价格指数修正过的货币工资，用以说明实际购买力。实际工资=货币工资/价格指数。计时工资：依据工人的工资标准与工作时间长度支付工资的形式（按小时、天、周计）。计件工资：依据工人合格产品数量（作业量）和计件工资率计算工资报酬的工资支付形式。 2、福利：工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。实质由工人自己的劳动支付。 福利的表现形式：实物支付（如工作餐、折价商品）和延期支付（如保险、退休金） 十二、就业总量的决定：一国的就业总量与一国的均衡国民收入是同时被决定的。社会就业总量取决于均衡国民收入，取决于总需求水平。均衡国民收入：经济社会的总需求价格与总供给价格相等时的社会总需求，一般称有效需求。 十三、失业的类型：摩擦性失业（正常的）、技术性失业、结构性失业、季节性失业。 十四、需求不足性失业的类型：增长差距性失业、周期性失业（最严重、最常见、最难对付）。 十五、反映失业程度的两个指标：失业率、失业持续期。 失业率=失业人数/社会劳动力人数.100% 失业持续期一般以周为时间单位，将所有失业者的失业持续时间求和，再除以失业人数。 十六、劳动力市场的制度结构要素：最低劳动标准（最低工资标准+最长劳动时间标准）、最低社会保障、工会。 十七、就业与收入的宏观调控：财政政策、货币~、收入~是对就业总量影响最大的宏调~。 收入政策有利于宏观经济的稳定，有利于资源的合理配置，有利于缩小不合理的收入差距限制收入分配不公问题及其危害。 收入差距的衡量指标：基尼系数（社会居民或劳动者人数与收入量对应关系的计量指标），0表示绝对平等，1表示绝对不平等，通常在0.2-0.4之间。 第二章劳动法 一、劳动法：调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系的法律规范的总和。 二、劳动法的基本原则：即必须遵循的基本规范和指导思想。 劳动法的基本原则的特点：是劳动法律部门中具有指导性、纲领性的法律规范；反映了劳动法律部门的本质和特点；高度的稳定性；高度的权威性。 基本原则的作用：指导劳动法的制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度的统一、协调；指导劳动法的实施，正确适用法律，防止出现偏差；有助于劳动法的理解、解释，对于认识劳动法本着有指导意义。 基本原则的内容：保障劳动者劳动权的原则（包括平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、职