生产与运营管理案例集

《生产与运营管理》

精选案例集

案例1 走向桑塔纳

1998年，当被列为上海市第一号工程的上海通用汽车公司正干得热火朝天时，在此背后，一场争夺零部件配套资格的竞争也正激烈地展开着。参加竞争汽车发动机散热器风扇配套项目的上海日用电机厂（以下简称日用厂）厂长马宝发10年来又一次面对重大的挑战。如果赢得上海通用的配套权，对于已是我国汽车散热器风扇排头兵的日用厂来说，是第二次创业的契机，无疑能进一步巩固市场地位；反之，如果竞争失利，不仅仅70%的市场占有率将会受到冲击，10年来全厂员工艰苦奋斗创下的家业也有可能受到重创。因此，在这场竞争中，马厂长是志在必得。但是，这一回的情况与10年前大不相同，这次面对的是强劲对手，其中不但有中美合资的已建成汽车微型电机基地的上海埃梯梯汽车电器系统有限公司，还有一些世界著名的跨国公司，如西门子、法雷奥等企业参与角逐。日用厂能否取胜？如何才能稳操胜券？一个个问题萦绕在马宝发厂长的心头。当回想起10年的艰苦创业历程，当想到有一支善战的职工队伍，马厂长既感到责任重大，又是充满着信心。

一、未雨绸缪寻找增长点

1987年，时逢桑塔纳轿车大规模实施国产化进程，日用厂遇到了第一次创业的大好机会。她，一个仅有200多万资产的小厂，为求生存求发展，挤进了汽车工业。

日用厂是在八十年代初，由上海调速机厂与上海电机专用机械厂合并而成的，主要生产交流小电机、金相试验设备和0.5吨电动铲车，工厂机电加工俱全，是典型的小而全工厂。1981年机械产品产值占总产值的55%，电机产品占45%。当时正逢管理体制转换，政府断了奶，倒也逼着企业走向市场找饭吃。他们看好空调机市场，开发出空调风扇电动机，厂长背着电机跑推销，硬是打开了一片新天地，跻身全国空调电机五强之一，小日子过得还不错。但是空调电机是异步交流机，结构简单容易制造，行业内生产同类产品的企业林立，大的空调机厂又有自己固定的配套厂，所以日用厂的生产总是不太正常，企业一度只能靠银行贷款过日子。尤其当回想起我国排浪式的消费规律，由此引发的盲目投资、重复建设，最后导致的无序竞争，令工厂决策者深感不安，企业必须寻找新的发展支点。1987年，国家经委和上海市政府联合召开的桑车国产化会议为国内众多企业带来了机遇，日用厂跃跃欲试，试图进军汽车行业，开劈新的天地。

企业进不进入汽车行业，各有利弊，所以存在正反不同的意见。反对意见认为：目前空调器电机产销两旺，技术成熟，近期又开发成功一种噪音低、耗能少的新型空调电机。家用电器行业是朝阳工业，还有很大的发展空间，而汽车散热器风扇对日用厂来讲是一个新领域，一旦进去了，原有设备不适合制造直流电机，就需要大量的投资，所以没有必要进入对他们而言并不十分熟悉的汽车电机行业。况且初期的配套任务只有3万台，许多条件较好的企业无多大兴趣，市场需求存在很大的不确定性，认为不值得冒这个风险。赞成意见认为：从企业发展的长远利益考虑，尽管目前日用厂的空调电机产品有较好的市场需求，但由于空调电机技术含量不高，一般电机制造厂都有能力制造，很容易进入该行业，国内有许多企业具有相当的实力，随着国内空调市场供大于求，竞争必定会日趋激烈，恶性竞争的结果必定是降价销售，大家都会变得无利可图。而尽管目前的汽车散热器风扇市场容量很小，但汽车工业的生产规模不可能长期停留在很低的数量之上。再者，目前在这个市场上，国内还没有具有垄断实力的厂商，进入障碍还不大，而一旦进入该市场后，由于产品具有较高的技术含量，不易被仿制。如果谁想进入，还必须得到上海大众公司的严格审查，可以使已进入的企业保持一定的垄断性，处于有利的竞争地位。至于需要大量的投资问题，企

业成长的规律就是靠投资，不是投向这个产品就是投向其它产品，我国的汽车工业要大发展，真是日用厂创业的天赐良机，因此认为冒点风险是值得的。

1987年10月29日，这是一个值得纪念的日子。在日用厂的大会议室内正在举行由桑车国产化办公室、上海大众、电机公司和日用厂参加的四方会议。会上，在国产化办公室的协调下，排除了种种疑虑，终于好事多磨达成一致意见，同意由日用厂承担桑塔纳轿车散热器风扇国产化试制项目。

项目给争来了，可如何把它造出来却不是一件容易的事情，特别是其中的那台只有拳头大小的电机。

虽说空调电机与汽车电机都是电机，但两种电机的原理和结构却大不相同，制造工艺也大相庭径。前者是交流电机，结构简单容易制造；后者是直流电机，结构复杂加工困难。汽车电机又具有低电压大电流的特点，制造难度又加大了，并且必须采用德国大众的技术标准，可谓难上加难。日用厂能否研制出符合标准的工装样品？样品能否通过上海大众的鉴定与认可？以日用厂现有的生产工艺和设备水平能否进行批量生产，顺利地向上海大众供货？假定所有这些问题都解决了，区区3万台的配套量是否能有利可图？一系列的问题等待领导层的决策。

二、八方联手初战洋电机

中国的轿车工业起步并不迟，始于五十年代，由于众所周知的原因，到了八十年代仍然十分弱小，非常落后。1986年我国制定了汽车工业“高起点、大批量、专业化”的发展方针，其含意是很清楚的，必须引进当代先进的车型和技术。但当桑车项目立项后，又发现除了轮胎、收放机等几种零件外，其余的自己都不能制造，全部需要进口。国内数以千计的汽车配件厂只能生产一般卡车零件，这些厂规模小、厂房简陋、设备陈旧、技术落后，国产化的难度可想而知。因此，通常的办法是先全面引进国外技术，包括技术资料与加工设备，然后再消化、吸收、改进。日用厂的决策者是十分清楚的：直接从国外引进技术和设备，这条途径可以节省时间和精力，技术上的风险也较小；但也存在许多不足之处：要化费大量的资金，仅购买技术资料就要数百万元；存在国外技术不符合中国实际情况的可能；因产量小还贷能力低等。以一家小厂的实力靠举债全面引进技术并不是上策，应该寻求一条更适合于自己的路。

日用厂规模虽小，但在建厂的历史上几度调整，造过多种微型电机，在电机制造方面也积累了不少的经验。他们曾经为上海牌轿车生产刮水器电机等，对汽车电机并不陌生，是否可以走自主开发的道路？走这条路会面临许多意想不到的困难，要花费较长的时间和较多的精力，也要承担较大的开发失败的风险。但它的优点也显而易见：一可以节省大量投资；二可以为企业培养一批技术骨干，增强企业技术开发的实力。

全面引进，企业资金不足；自主开发，企业技术实力又不够。这正是困扰许多国有企业的一个难题。日用厂的决策者是聪明的，他们并没有把眼光停留在自己厂内，而把视野扩展到社会上。

我国的汽车工业是落后的，与发达国家的差距很大，但我国的电机工业并不落后。解放后，党和政府非常重视我国的电气化事业，培养了大批的电机专业人材，建起了一个完整的电机工业。早在60年代就在世界上首先制成12.5万千瓦的双水内冷发电机组。特别是我国制造的电机产品电磁性能绝对不比国外的差，差的是材料和制造设备。如果能借助国内的技术力量，充分发挥自己积累的经验，调动能工巧匠的聪明才智，是有把握把散热器电机造出来的。日用厂决定走自主开发之路。但自主开发又谈何容易，日用厂能够得到整车厂提供的全部资料仅仅是一张总图（图号为323.959.455,这是德国大众的图纸）和对产品的技术标准等的要求。这等于是说：要求我告诉你了，产品你自己造。不过他们的主意已定，就这样在一张可有可无的总图上，日用厂开始走向桑塔那，走进汽车工业，拉开了建厂后第一次创业的序幕。

散热器总成安装在发动机和空调散热系统的后部，当发动机水箱温度达到95 C时，风扇自动启动；当水温达到105 C时，则电机加速，加快冷却速度；当水温超过120 C时，自动报警，提示散热器故障，并使轿车停止工作；当汽车空调系统投入运行时，散热器也自动运转。可想而知，电机处于高温工作环境，电机运转的可靠性和高寿命是产品的重要特点。

产品的设计依据，除了上述总图和供货技术条件外，上海大众又提供了德国AEG公司生产的样机。样机小巧玲珑，结构紧凑，看不到一颗螺钉，整体感很强。重量不到2公斤的电机，出力却有150W。经解剖分析果然不出所料，电磁设计方面的难度不大，还是难在电机结构和加工工艺。样机的机壳采用钢板

卷圆硬接口成型工艺，接缝无须焊接，外观平整美观；端盖采用无切削的冲压拉伸工艺；机壳与端盖联接采用不可拆的铆克装配法。种种新工艺都是日用厂的同志们见所未见闻所未闻。

在试制的第一年中，为了严格保证德国大众的质量标准和测试标准，他们制订了严密的设计工作程序。在市横向办的组织协调下，先后三次举行有多方面人员参加的项目会议，反复核对大众的图纸和技术标准，讨论消化技术问题。

紧接着试制首批样机。首先比较顺利的完成了电枢绕组多方案设计、试验、及电磁设计计算，确定了主要零部件的尺寸，同时由技术科工艺组编制试制工艺方案。在加工制造过程中，全厂有关科室和车间共同配合，利用工厂原有设备，设计加工了部分模具，改造了部分设备，自制部分的检测与试验设备。他们用自己改装的工艺装备实现了机壳、端盖、轴承座等主要结构件的加工，电枢绕组采用手工绕制，部分工艺通过外协作加工完成。首批样机交付上海大众测试（其中5台作1000小时寿命试验，3台作道路试验）。鉴定结果为：基本符合要求，给予条件认可。消息是鼓舞人心的，不过在道路试验中还是出现故障，情况不容乐观。道路试验要经受4万公里的行驶，就等于在实际使用中检验，会遇到各种意想不到的问题，出现了故障说明产品的可靠性有问题。

散热器风扇国产化工作的关键就是产品的可靠性与寿命。他们在试制过程中认识到，要提高散热器风扇的可靠性必须从设计抓起，搞好产品的可靠性设计。他们请来了上海工业大学机械系可靠性工程研究室的专家和教授，对企业的技术人员进行培训；请来了机械委北京技术经济综合研究中心归口可靠性指标考核的领导同志，对产品的可靠性研究进行指导。

为了了解影响电机寿命的因素，掌握内在的客观规律，日用厂主动与出租汽车公司联系，请他们试用日用电机厂的新产品，并对产品的使用情况进行跟踪调查。在实践中他们对影响电机寿命的因素获得重要认识。

开始时认为与电机超重有关，AEG公司的电机重1.87Kg，日用厂的样机超重190g，作第一次改进设计后，把电机重量减到1.92Kg。但是，几乎与此同时却又发现使用进口CKD零件装配的风扇电机，在实际使用中的故障率高达2%，结果是令人吃惊的。这时又认为电机输出功率太小不堪重负所致，上海大众要求试制功率250W的电机，并称德国大众也已订购250W的电机，150W的电机今后上海大众将不再采购。电机从150W增大到250W，在结构上要作重大变动，必须重新开全部模具，需要半年的时间。在这种情况下不得不先采用加长铁芯的方法，把功率提高到200W作道路试验，以后再考虑试制250W的电机。1989年1月30日按期交出200W电机，经道路试验反映情况良好，但重量重达2.09Kg，试制工作又遇到了难题。

于是，他们一方面剖析故障电机，另一方面了解分析汽车的使用情况，综合各方面资料，终于找到了影响电机实际运行故障率高寿命短的关键性原因，使他们对电机结构设计的认识上升到理性的高度。电机的两端各有一个轴承，该电机一端采用滚珠轴承，另一端为开启式的含油轴承，这种结构设计在欧美道路状况好、车速高、空气清洁的环境下是合理的，而到了中国则是不合理的。我国道路状况普遍较差、交通拥挤、车速慢，因此进入车头的风就小，对发动机的冷却作用也就小，这时不得不主要靠散热器风扇强迫冷却，使电机的连续工作时间远远大于欧美的平均水平；再者，我国城市空气质量差，尘埃含量高，电机的安装位置正对着车头的进风口，灰尘很容易进入开启式的含油轴承室内，使摩擦力增大，最终使轴瓦咬死而烧毁电机。原因找到了，必须改动电机结构，把开启式含油轴承改成封闭式的滚珠轴承，使电机寿命大幅度提高。但他们还是不满意，经过进一步研究，他们发现电机寿命与轴承室的结构参数也有关，通过反复试验，找到了合理的参数，从而就完全掌握了结构设计的主动权，使电机寿命又有所提高。

桑塔纳轿车散热器风扇系由电机和轴流风叶构成的。如果说造汽车电机日用厂还有点经验，那么造风叶则完全是一窍不通。根据上海大众提供的图纸和供货技术要求，均需在开发认可中进行风扇的气动性能测试和提供特性曲线。这是在试制工程中遇到的又一个难题。这个问题不仅涉及到研究国产风叶的设计与国产电机的匹配问题，而且还要研究气动试验台的试制鉴定认可问题。日用厂与同济大学、机械委上海材料研究所和中国船舶总公司上海七一一研究所进行技术合作，在他们的支持与协助下，研制成功了国产化风叶，并在消化吸收国外产品制造技术的基础上，设计了国产化风叶的模具。此外，他们还委托上海机械学院、九三学社和七一一研究所承接了风扇气动性能试验台的设计。把自制的试验台测试得出的样机气动

性能参数和被测样机送到德国验证，结果是完全一致的，顺利通过德国大众鉴定认可。

经过试制人员的不懈努力，前后作了5次大的改进设计，历时3年，共提交65台样机，试制的工装样品达到了上海大众要求的标准，个别性能指标优于德国AEG公司的产品。日用厂试制的桑塔纳轿车散热器风扇样机达到了国际八十年代末同类产品的先进水平。试制的总费用不过几十万，主要花费是两套模具和一套自制的测试设备。

一件售价不到二百元的产品，花了3年时间才得到初步的认可，自主开发的代价是不小的。但由于几乎是白手起家，开发试制过程既是学习过程，又是消化吸收过程，还是一个创新过程。自主开发遇到的挫折比较多，但正是在一次次的失败中使他们认识了汽车电机，获得了真知灼见，掌握了开发技术上的主动权。例如，他们主动采用端盖整体拉伸，连轴承座冲压新工艺，省去了进口样机上的一些零件，减少了故障隐患。更重要是自主开发培养起一群技术人才，技术科的12位设计人员，人人具备独立设计的能力，正是这个群体在今后的企业发展中起到了不可估量的作用。

三、精益求精力保独家经营

汽车工业是一门综合性的产业，现代汽车工业围绕着整车厂形成一个巨大企业群，整车厂处于核心地位。整车厂为了保证整车的制造质量和成本，都是严格挑选配套厂，为了自身的利益往往选择两家以上的配套厂。日用厂十分清楚，工装样机获得上海大众的技术认可只是表明在技术上有能力制造，但这只是国产化项目进程的第一步，还要分别通过质量的认可和批量生产的认可。即使都通过了认可，如果提供的配件不尽如人意，上海大众完全可能寻找第二家配套厂。如果仅有的几万台配套任务有两家厂供货，那就更没有效益可谈，所以他们深知还必须在产品的性能和质量上花大力气，加工工艺也还需要改进和完善。

日用厂的质量意识历来是比较强的，他们的质量管理工作也抓得比较好，厂长曾经被评为1988年上海市质量管理优秀工作者。但是，1990年日用厂的散热器风扇二次送上海大众认可，二次都被退回，暴露出工厂质量管理水平与国外跨国大公司的差距，使他们认识到要实现桑车风扇的国产化，还必须大幅度提升工厂的质量管理水平。他们提出了“以科技为先导，以质量为主线”的工作方针。从厂长开始深化质量管理，厂长马宝发同志说：“如果不重视产品的质量、不重视企业质量管理水平的提高，只满足于完成产值和利润，不能算个好厂长；如果单纯地追求产值利润，不顾质量、品种，甚至降低质量、粗制滥造、弄虚作假、损害国家和用户的利益，那是一个厂的耻辱，是对人民的犯罪行为。”马宝发同志把推行全面质量管理工作作为衡量一个厂长质量意识强弱、精神状态高低、是否有理想和具有改革进取精神的主要标志。工厂把“深化质量管理，确保产品质量稳定提高”作为1991年的主要任务来抓。在全厂职工中进行质量教育，提高质量意识。一位老资格的技术人员回忆说：“我们厂即使在比较困难得时候，在产品开发初期，也是把质量放在第一位的。我们首先保证产品质量，再考虑降低成本。”

全厂上下制定出一套针对改进桑车风扇质量的工作程序。首先，确定问题，定义什么是问题；然后，进行观察和分析，搞清问题的表现特点；第三步，对问题的特点进行分析，找出主要原因；第四步，提出解决问题的措施并消除原因；第五步，检查结果，确定所采取的措施是否有效；第六步，制定标准，永远消除这些原因。产品质量得到明显提高，于1991年通过上海大众的质量认可。1992年，由于产量增加，优质产品率有所下降，又暴露出意识上、设备上和工艺上所存在的种种问题。经过2年的努力，通过工艺改进、设备更新、深化管理等措施，终于在1993年9月通过上海大众按德国汽车工业联合会采用ISO9004制定的质量保证体系审核要求的评审，得分82分，被评定为B级供货企业。1994年使成品一次合格率达到99.32%，个别型号的产品达到99.92%。同年获得“上海市重点产品质量攻关一等奖”。1997年被上海大众评定为A级。成品一次合格率一直稳定在98%以上。

散热器风扇工装样机于1989年获得上海大众的认可，型号为QF1281，1991年开始批量供货（生产了13207台）。随着技术进步和高新技术的发展，91年2月德国大众重新修订了供货条件和其它有关标准。92年，日用厂决定以高性能、高可靠性、新型节能产品QF1281A型替代原QF1281型，历时14个月完成任务。新产品几乎在电机所有方面作出重大改进。电磁性能上由于重新设计，选用新型磁钢，使效率大幅提高，输入电流大幅减小，降低了低速运转时内部温升高的问题；在结构上对转轴、定子、端盖三大主要零部件全部进行改进，相应地采用了更先进的加工工艺。如转轴采用无芯磨磨削工艺，既提高精度和光洁

度，又提高加工速度。电枢采用F级自粘性漆包线等新材料后，提高了产品的耐热性能，还把制造工艺从16道工序减为5道工序。QF1281A型产品改进了老产品低速性能不佳的缺点，使低速性能优于AEG产品。平均寿命提高30—35%，风扇效率提高5%，损耗功率平均减少22%。93年12月25日通过鉴定，达到国际九十年代初同类产品先进水平。

由于日用厂的产品过硬，保持着为桑车独家供货的地位，风扇产量与桑车产量等量增长。92年为79282台，93年为113451台，较大的生产批量，为降低成本，提高效益创造了条件。在以后几年中，为一汽大众的捷达和奥迪提供的散热器风扇，也靠着优异的性能和质量保持了100%的配套率，牢牢地占领着我国的汽车散热器风扇市场。

四、四面出击转战神州大地

1990年，由于市场疲软，日用厂的主导产品空调电机的产量急剧下降，销售额仅329.34万元，利润2.46万元。客观现实使他们意识到不能再把全厂的主要精力投在空调电机上，应该加快桑车散热器风扇的生产和促销工作。下半年把散热器风扇的生产计划量加大，使年利润达到137万元，靠了散热器风扇制止了经济效益滑坡的局面。但进入九十年代，中国的汽车市场并没有出现如人们所想象的那样迅猛发展。桑车的生产能力到了20万辆后，市场销售额一直缓慢增长。对于整车厂，年产20万辆已属规模经济，但对于零部件厂20万的产量绝对是不经济的，当初担心批量上不去的情况还是发生了。但此时日用厂的决策者是胸有成竹，不失时机地对企业产品结构进行调整，把为汽车行业配套的产品列为主导产品，要把散热器风扇产品向一汽大众、神龙富康、向所有的国产轿车扩散，向面包车，向大客车、向货车扩散，把产品推向全国的汽车市场，要占领全国的汽车散热器风扇市场，乃至进军世界汽车市场。

他们首先把开拓市场的目标选定在技术标准相同的一汽大众轿车生产基地。为了打开一汽的大门，产生了马宝发厂长带头出去闯市场，十上长春的故事。1992年相继完成QF1285捷达/高尔夫轿车、QF1284奥迪轿车和QF1381五十铃汽车散热器风扇样机试验。QF1284被送到德国奥迪公司进行最终实验认可。还完成了QF1283和QF2283客车空调用冷凝风扇样机试制。

1993年，QF1285产品获得一汽大众和德国大众的样品认可和最终认可，并供应400台装车使用，获得通过。同年又开发成功ZD1721桑塔那轿车的鼓风机电机，为企业的产品结构增加了一个新的品种。

1994年，完成了一汽小红旗轿车和北京吉普的散热器风扇样机制造，又研制成捷达轿车的鼓风机电机，形成汽车鼓风机电机系列。

1995年，争取到捷达、奥迪、小红旗轿车的配套任务，相继有11种产品小量出口，市场开拓到澳大利亚、德国、美国和丹麦。是年还开发出奥托微型车、金杯面包车、神龙富康、东风卡车的散热器风扇。经过多年的开发努力，95年是一个转折点，迎来了配套供应的新曙光，在我国八大轿车车型中日用厂为五种车型配套，市场占有率达到66%。

1996年，开发出为一汽奥迪200配套的QF12811和QF12819散热器风扇，为上海大众2V—QS发动机配套的散热器风扇，以及为一汽大众城市—高尔夫轿车配套散热器风扇和鼓风机产品。这一年生产桑车散热器风扇24.9万台，其它车型的散热器风扇也达到了7.5万台。在10月份经过与众多对手的激烈竞争，夺取到了为上海大众2V—QS新发动机散热器风扇的独家配套任务。该发动机的生产纲领为年产18万台，对于日用厂的持续发展是很重要的。这年7月日用厂派员参加美国GM公司的国际采购招标活动，GM公司的高级采购也来日用厂考察，日用厂开始向世界汽车业霸主发起冲击。

1997年对于日用厂来说是大收获的一年，以破竹之势连克国内主要的大汽车公司，国内市场迅速扩大，为当年国产的45万辆轿车中的40万辆配上了散热器风扇，市场占有率达到70%，其中为上海大众、一汽小红旗和一汽大众已连续多年保持独家供货的殊荣。在国际市场上，产品从94年开始小量出口，到97年出口的散热器风扇达到17741台，创汇50.7万美金，品种有19种之多。全厂销售收入过亿元（不含税），在产品构成中，汽车产品已稳居第一位，原主导产品空调电机只生产了2.9万台。这一年企业利税达到1542万元，在上海电机公司所属的18家企业中，日用厂这家最小的电机制造厂，利税指标却排名第一。

1996年4月，日用厂在上海市“现代企业制度”试点工作会议上作交流发言，引起社会各界的强烈反响，有18家新闻单位到厂采访，称她为“昔日的小舢舨变成今日的小巨人”。

五、精打细算追求最大效益

对于一家企业能把新产品研制成功是一回事，能把开发的产品造好又是一回事，能把产品造得有利可图那更是另一回事，而后者才是企业要达到的基本目的。日用厂进入汽车行业是冒着风险的，其中的风险之一是，面对并不大的发展缓慢的国内汽车市场，要有利可图。他们根据企业的自身条件、市场容量，采取了持续的滚动发展方式，取得较好的经济效益。

当汽车散热器风扇产品设计开发出来后，接下来就是产品的批量生产问题。当时工厂的制造工艺和设备十分落后，但由于生产批量不大，日用电机厂没有贸然进行大量投资和大规模更新设备，而是对引进设备带来的效益和花费的成本进行了对比和分析。他们认为如果此时大批更换设备，采用价格昂贵的高效的专用设备，必然造成设备闲置，单位产品的固定成本势必很高，投资不能迅速收回。日用人根据自己的技术力量和财力，采取了在保证质量的前提下，只要原有设备可以利用的就进行改造，决不贪大求洋的态度。如定子的机壳和端盖加工，虽然工艺复杂，但只要解决了模具问题，原有的冲压设备完全可以利用。自己尚无能力生产的，决不盲目投资，首先考虑外协加工。如电枢的冲片及塑料风叶，设备费用昂贵，小批量生产采用外协方式更经济。工厂集中有经验有能力的骨干工人参加新产品制造，用人的创造性和干劲弥补了工艺上和设备上的不足，保证了产品的质量。

1988年至1991年，日用电机厂为实现散热器风扇的小批量生产，分阶段地总共投资690万元，建成桑塔纳轿车散热器风扇总成配套项目。在这一项目中，日用电机厂重点引进了电机电枢加工关键设备，并自行设计、建造了两条装配线。通过这一技术改造，到94年日用电机厂形成了年生产散热器风扇总成10万台套的能力。通过厂房改造和引进关键设备并进行消化吸收，日用电机厂终于试制定型了散热器风扇及从动轮，成功实现了散热器风扇的批量生产。从1991年起，日用电机厂生产的桑塔纳散热器风扇取代进口，直接为大众配套。但这样也存在一些问题：在“七五”技改时，冲片及塑料风叶均外协解决，工艺及设备不够先进，生产效率较低，经济性较差。并且，随着产量的增加，成本提高，质量控制难度加大，外协单位的供货时间及运输矛盾愈加突出。

根据上海大众的桑车发展规划，在1995年之前形成年产15万辆轿车的能力，1995年将生产12万辆轿车。再考虑维修用的配件市场，按20%计算，工厂需要有年产18万台散热器风扇的生产能力。这是一个比较好投资机遇，日用厂在1991年提出了桑塔纳轿车15万辆配套技改项目。

该项目投资600万（含74万美金），利用这一机会引进几台高效高精度的关键设备，既可提高加工效率，又可以保证加工质量。冲压工艺引进高速冲床和多工位拉伸液压机，使工厂的冲压工艺达到国际先进水平，生产效率和零件质量会有明显提高；金属切削工艺采用了简易数控机床和无芯磨床等较先进的专用设备，达到国内先进水平；电枢加工工艺和检测手段采用国外的自动绕线设备，具有较好的单机自动性能，达到国内先进水平；为整机装配配备流水线，并采用智能化的自动检测技术，实现数据自动处理，设备也具有国内先进水平；电加工工艺应用新材料自粘性漆包线，采用内加热粘结工艺，取代传统的浸漆工艺，可大量节约电能并减少大气污染。

此时采用昂贵设备是经济的。原桑塔纳散热器风扇技改引进项目，由于生产纲领10万台套，转子冲片利用原国产普通冲床冲制，生产能力和冲片质量存在差距，生产纲领扩大后矛盾将进一步突出，引进一台80吨高速冲床和配套的硬质合金级进模比添置普通设备更合理。日本AIDA公司制造的PPA—8L高速冲床每分钟冲次230左右，每天按6小时工作计算，日产冲片8.28万片，以每月工作日20天计算可月产转子1.65万只（每转子冲片100片），因此按生产纲领，冲床的利用率为75%。一副进口硬质合金模寿命为一亿冲次，而目前本厂自制的冲模寿命为30万冲次（每副价格为0.5万元），寿命相当于本厂自制冲模333副，可节约冲模资金130万左右。另外，工件的尺寸精度和质量也提高了。而高速冲床的引进对本厂其它产品的加工也可得益。散热器风扇电机的端盖目前厂内用普通油压机加工，部分工序外协，随着产量的增加，生产能力显著不足，质量也不易控制，而引进一台高速多工位液压拉伸机和配套的硬质合金级进拉伸模，轴承室精度提高，质量稳定，不再需要金加工，结构制造工艺比CKD有较大改进，解决了端盖拉伸成型加工工艺，由于效率提高了也是比较经济的。塑料风叶注塑加工，原由外协解决，达纲后月产风叶要2.5万只以上，由于风叶体积较大（外径280mm），运输不方便，容易损坏，随产量增加，质量控制

难度增大，因此配置两台注塑机在厂内加工，这样既可控制质量，保证交货期，解决运输矛盾，又可大量节约外协加工费用。

批量扩大后，原有的质量检测设备势必不能满足质量保证的要求，因此工厂进一步完善测试手段，增添部分检测设备，其中引进一台美国麦道公司直流磁滞测功机，主要用于测试电动机输出转矩及转速特性。

经过这次技改引进，日用电机厂形成年产散热器风扇18万套的生产能力，生产工艺也有显著提高，达到国际先进水平。1993年，桑塔纳15万辆配套技改项目顺利通过验收，1995年达纲投产。此项目可谓日用厂创业世上的关键一役，无论在规模上还是技术水平上都确立了她在我国同行业中的领先地位。

1992年8月，日用厂根据上汽、一汽、东风公司的发展规划，预测到会有广阔的散热器风扇市场，当15万台配套项目还未结束，又提出了年产40万台风扇项目的可行性报告。在此以前的投资项目中，没有土建项目，都是在原厂房条件下进行的。日用厂的厂房与周围居民民房犬牙交错，空间上限制了工厂进一步发展的余地，此时提出了以三废动迁名义实施40万台的技改项目。

经过15万台的技改项目，主要加工设备和工艺已达到国际先进水平，但加工散热器风扇总成中的嵌件、从动轮支架等零件，均系在普通车床上进行，其加工工艺落后，生产效率低，加工质量不够稳定，而且加工时均靠手工操作，自动化程度低，劳动强度大，不利于文明生产。为改变这一状况，经研究分析，决定采用较为先进的数控车床对上述零件进行加工，这样，不仅可以在机床上自动加工完成，减轻了劳动强度，而且加工质量稳定，生产效率也可显著提高。为此引进5台CK6432 数控机床和7台CJK6132经济型数控机床。经核算，为满足年产40万套生产纲领的要求，工序机械加工设备共需26台，其中新增12台用以加工嵌件及从动轮支架，其在二班制工作时负荷率为80%。采用三氯乙烯超声波清洗机，对有关零件进行清洗工作，以保证清洗质量，提高清洗效率和降低清洗工作的劳动强度。新建生产综合楼，把原来分散在两地的生产部门集中在一起，可以减少工序之间的运送距离，减少在制品数量，有利于降低成本。另外，为了进一步提高质量，对测试中心作技术改造；为了提高设计能力，建立企业计算中心，引进CAD/CAE/CAM技术。项目总投资2970万元，其中100万美元用于购买设备，土建费用1000万元。项目完成后形成单班60万台的能力，分属两个生产子系统。为桑车配套产品因品种单一、数量大，建成高效的流水生产线；其它品种，因品种数量多批量小，建成高柔性的多品种小批量生产线。

日用电机厂的技术改造和扩大生产能力的投资都获得成功，产生了良好的经济效益。企业的主要经济指标连年大幅度攀升，如销售收入从90年的913万元，增加到97年的10996万元；利税从166万元，增长到2133万元（详细数据请见附表四），利税增长幅度大大高于销售收入的增长幅度。这其中原因，人们不得不佩服日用厂的精明的决策者们。在决策生产能力扩张时，他们精确地计算投入与产出。尤其是在引进设备方面，他们的经验尤显珍贵。我国有相当多的企业在引进设备时多多少少存在着“设计与加工脱节，加工与设备脱节”的问题。日用电机厂在引进设备的过程中，不仅考虑自身经济实力，量力而行，更为重要的是，在做设备引进的决策时，就综合考虑了未来的加工工艺和加工模具等后续环节，有效的保证了引进设备达到预期目的。

至此，日用厂的设计手段、制造设备、检测手段都达到一流的水平，也建成了比较宽敞的厂房，更重要的是锻炼出一支技术、工种全面的、特别能战斗的职工队伍，这标志着日用厂的第一次创业已经完成。

但是，日用厂也有自己的忧虑。刚起步时毕竟是个基础较薄弱的小厂，要进入汽车工业，需要大量投资，论家底是有点力不从心。虽然决策者精心策划、运筹帷幄，取得了很了不起的业绩，由于连续的大量投资（这些投资是最低限度的、必须的），企业一直处于高负债率状况，达到70%以上，最高年份达到89%，存在着较大的经营风险。

面对不断增加的合资的汽车电气企业的竞争，为了降低经营风险，为了迅速扩大企业规模，为了增强企业竞争力，为了大步走向世界市场，于1998年5月日用厂与美国的汽车电气的专业厂UTA公司合资经营，成立上海日用—友捷汽车电气有限公司，双方各占50%的股份。此时，日用厂羽毛已丰，志在世界市场上搏击风浪。

思考题

1. 日用厂为何要进入汽车行业？

2. 该厂采用什么方式实现国产化？用这种方式对企业长远发展有何影响？

3. 他们用什么态度对待国外产品的原设计思想？

4. 他们是怎样降低风险的？

5. 日用厂能否得到上海通用的配套任务？

案例2 康佳北上抢滩

康佳原是深圳的一家华侨农场的胶木电器的小交工厂，从1979年建厂发展至今已成为我国百强企业。在康佳的发展史上，1992年是个值得纪念的年份，那年公司的彩电产量上了百万台，生产规模在行业内进入前五位，这在中国彩电业是了不起的成就，值得庆贺。当时，康佳集团的现任总经理陈伟荣刚从日本留学回来不久，任助理总经理，在海外见了世面，深知康佳目前最需要做的是什么。100万台在国际跨国公司眼里是个小企业，面对国际大公司在我国市场上的竞争压力，康佳需要扩张，需要在家门口与洋品牌进行交量。那么康佳应该到何处去发展呢？1992年时，深圳的劳动力、房地产、煤电水的价格不断上涨，开放初期的条件已发生很大变化，再说没有一家大的跨国公司把自己的生产基地建在一个地方的，日本正不断把制造业转移到海外，康佳本身就是香港的制造业转移到大陆的结果，企业规模要扩大必须走出深圳、走出特区，要跨省市、跨国界把工厂办到外面去。

一、挺进牡丹江

1993年，康佳把扩张的第一个棋子下在偏僻的黑龙江省牡丹江市，兼并牡丹江电视机厂，这一行动决非偶然。原牡丹江电视机厂建于1970年，是电子工业部彩电定点生产厂，进口了大量先进设备，最高年产量3万台，制造彩电有基础、有人才。但后来由于不适应经济转轨，企业经营不善而陷入困境，到1993年已亏损5000万元。当时，在东北三省没有一个叫得响的彩电品牌，而东北是我国的老工业基地，幅员辽阔，经济基础好，市场空间大，是理想的建厂区域。

1992年，牡丹江电视机厂为康佳代加工7000台彩电，销路很好，他们看上了康佳的优势。而康佳却看到了在牡丹江有许多好的办厂条件，特别是他们看到在企业的背后有一个开明的地方政府，有市长、市委书记撑腰。市政府只有一个心愿，只要工厂办好，不论怎样都可以。副市长出差到了深圳，顺便走访康佳，希望与康佳合资。

1993年2月康佳出资1800万，对方把最好的厂房设备折价1200万元，共同组建牡丹江康佳实业有限公司。市领导指示：决不能拖累合资企业，所有的困难老厂背起来。当地的银行、运输、电力、土地管理部门也主动上门服务，支持牡康的发展，新企业轻装上阵，办得比较顺利。新旧观念的冲突还是难以避免的，但磨合期很短，康佳派出一名东北籍的副总经理到牡康调解，3个月就解决问题。当年出了产品，销售收入1.3亿，1994年产量达到19.6万台，收入2.5亿，利税5000万，成为当地最好的企业。随着业务的扩大，康佳逐步把一些另部件加工任务交给老厂加工，老厂也由此摆脱困境。当地政府又号召向康佳学习，提出问题：为什么康佳能办好，而我们却不行？1995年康佳又收购了牡丹江冰箱厂，进驻工厂时，冰箱厂员工夹道欢迎，打出“争做康佳人”的标语。很明显，由于康佳的到来，工厂有活干了，企业的经济效益转好了，工人的收入提高了。

到1996年底，牡康的固定资产从1993年的1588万元上升到1亿，彩电从7万台上升到60万台，员工人数从589人增加到1326人，几年累计交税5176万元，累计利润6987万元。可谓政府、企业、职工三方得益。

根据康佳集团的发展战略，牡康的生产规模定在100万台。

二、西进咸阳

1995年6月，康佳如法炮制，接管了陕西咸阳的如意电视机厂，建立陕西康佳股份有限公司。如意厂的生产技术条件要好于牡丹江厂，“如意”曾是中国彩电的知名品牌，在相隔数百米有全国著名的彩管厂——彩虹集团，有很强的配套优势。如意员工中中专以上学历的不少，还有名牌大学的毕业生，人员文化素养不错。但当地社会的观念比较保守，观念的陈旧与落后甚于牡丹江。有些人自有一种不把特区“打工仔”放在眼里的傲气，他们认为：“好好的一个国企，干嘛要于别人合资，老厂垮了我们自己干。”

具有戏剧意义的是康佳安排同一天，在东北进驻牡丹江冰箱厂，在西北咸阳进驻电视机厂，当咸阳的接管人员进入新厂时，发生了与牡丹江市截然相反的情形，一些人员堵住大门不让进，呼着“砸烂康佳的牌子”的口号，发出“就那几个小王八蛋来管我们？”的责骂。开工后老厂的传统管理方法和沿海现代管理方法的冲突不断，论制度规程，新旧制度差别不大，新厂的规章还要少一些，不同的是老规程是摆样子的多，执行的少，而新企业“动真格”，严格管理。干部也要自荐上岗，定期考核，能上能下，就地免职。一开始职工感到不习惯，觉得太严，有点受不了。曾经因为吸烟问题开除了7位员工。在两年内时有停工发生，进展不如牡康公司。老厂长任景新在陕康起步的几起冲突中为平息矛盾而不得不提前退休。两年后，一些合资方的退休职工和社会闲杂人员围住陕康，不让陕康员工上班。原因很简单，几个月没开工资的退休职工得知厂长调离工作后，要问个明白，最后却把气出在陕康身上，非要分红发工资不可。事实是根据双方协议1996年的利润不分红，用于扩大再生产。这次停产事件引起程安东省长的重视，在省长和有关部门的积极协调下，事态很快平息。省长对康佳进陕非常支持，认为这是促进陕西国有大中型企业转换机制的重要举措。在陕西电力紧张的情况下，省政府像对待本省企业彩虹、长岭一样，保证陕康不停电。而这次事件中合资企业的职工发生了很大变化，他们翻墙进厂坚持上班，树立起了爱厂尽职的精神。因为内部机制理顺了，陕康的发展势头正盛，彩电从第一年的9.2万台，上升到1996年的40万台，利润从409万增加到1069万元。固定资产、上缴税金、就业人员都有不同幅度增长。还投资3000万元修正生产线和厂房，盖起了现代化的办公楼。大家享受到了利益，看到了更大希望，决定要上新的生产线，规模也定在100万台。到1999年，实现利税2000万元，位居陕西省工业企业第二，并为周边带来18亿的配套生产任务。

三、巧取华东

1996年4月，康佳在深圳边上的东莞独资兴建了康佳电子城，至此，康佳完成了自己的“东北—西北—华南”三足鼎立南北呼应的生产经营格局，确立了全方位拓展的态势。此时的康佳在考虑更大的部署，她把眼光集中到了华东地区。中国历来有“得中原者得天下”之说，而在当今中国市场经济的进程中，得华东者执牛耳。该地区是中国经济最发达地区之一，也最具活力，3亿人口的消费群体构成了全国最庞大的市场。然而，从北端的山东到南端的福建，彩电厂家林立，有规模有影响的是青岛的海信、南京的熊猫、苏州的孔雀、上海的金星、飞跃、凯歌、上海、杭州的西湖、福建的福日和夏华，哪儿该是自己的立足之地？

1997年2月，康佳将第四个工厂选在安徽的滁州。滁州在安徽东部，1979年在这皖东小城上建了一家电视机厂——滁州电视机厂，该厂位于琅琊山下欧阳修醉翁亭旁，曾经有过一段辉煌，先后生产过飞跃、丰乐、爱迪、熊猫、扬子等牌号的电视机。1985年，当时的国家经委吕东主任为这家欣欣向荣的企业写下“发展中国电子工业”的题词。1992年产值达到3亿，销售收入1.6亿，跨入中国电子工业百强之列。后来，由于跟不上市场经济的潮流，产品无人问津，部分工人放了长假，到1996年1600人的企业基本上处

于停产状态，亏损1.4亿元，成了地方上的包袱。无奈之中，只好寻求兼并伙伴。

康佳早就看上了滁洲电视机厂。1985年，吕东主任为滁电题词时康佳的现任董事长任克雷就在边上。滁州地处华东中部，在津浦铁路线上，交通十分便利，华东七省一市都在一天的行程之内；该厂有基础有规模，当她经营不善时，康佳就上门定牌生产；安徽又是农业大省，劳动力富裕，工资很低；更重要的是得到当地各级政府的坚决支持。当地盯住康佳不放，这不仅仅因为康佳是彩电行业的优势企业，更主要是因为康佳是在特区环境中成长起来的，是国有控股的中外合资企业，机制活。滁州市钱进副市长说：“不管康佳出资多少，都一定要让康佳控股，为得是得到一个全新的机制。”安徽省省长回良玉说：“我们坚决支持康佳的兼并举措。这比破产要好。有人认为康佳来了，会冲击黄山电视机厂。我觉得康佳能救活一家资不抵债的工厂，会震动一批企业，即使黄山电视垮了，也值得。康佳是高明的，而我们是开明的。”

1996年2月，长虹发起了一场影响深远的价格战，南京熊猫首先承受不住巨大压力，经营陷入困境。几家老牌彩电企业都显得反应迟钝，跟不上趟。年底大盘点，上海金星集团彩电销售量从1995年102万台跌落到40万台，华东市场几乎丧失饴尽。苏州孔雀正面临飞利浦收购，此时的华东市场格局正面临一场重新分配的机遇。而上海的索尼和苏州飞利浦尚未形成规模，康佳趁虚而入，在滁州建立了深圳以外的第四个生产基地。取名为安徽康佳电子股份有限公司，注册资金6500万，康佳控股65%。

刚合资，就开动两条彩电生产线，就业员工近千人。当年6月底启动第三条生产线，8月底启动第四条生产线，10月1日前启动第五条生产线，解决就业人员1500人。1997年产量达到60万台，1998年到达150万台规模，发展之快，国内少见。

陈伟荣说：“安康是牡康和陕康的延续。我们到内地兼并企业，是为了寻求发展，首先要选好对象，讲好条件。他们有市场、人才优势，我们有管理、技术和资金优势，就像江泽民总书记视察牡康时说的那样：沿海内地优势互补。通过兼并，我们低成本扩张，扩大了生产规模，提高了市场占有率；对方设备得到了利用，工人有了活干；当地政府收到了税金，减轻了就业压力；国家增加了资产存量。多方有利，何乐而不为？”据计算，如果在新的市场区域内完全靠投资建新厂，为了获得年平均增加10元的销售额，需要一次性投入5元费用。而通过兼并现有企业，每一元投入即可获得10元的销售收入。康佳将继续自己的扩张之路。

四、挥师大西南

在中国的地图上，目前只有西南康佳还没有自己的生产基地，西南市场是康佳彩电销售最薄弱的地区，2%的市场占有率，在市场上几乎没有康佳的踪影，与全国第二大的彩电集团很不相称。这一是因为西南向来是长虹的“根据地”；二是因为路途遥远，销售成本很高，制约了企业市场扩展能力。西南就是康佳的下一个进攻的目标，精明的康佳决策者也不会放弃驾轻就熟的扩张方式，正在寻找地点与对象。

重庆无线电三厂——一个老牌国有企业，生产彩电的历史比康佳还长，也曾是中国的电子百强企业，“红岩”品牌记录着三厂历史和荣耀，但是进入90年代以后与许多西部国有企业一样，患上市场不适应症，自救无方，回天乏力。康佳看上了重无三厂，重庆还属于四川省时，下不了决心，当重庆独立建直辖市后，康佳故伎重演，先定牌生产。1999年3月时机成熟时，康佳出资2700万，三厂折价1800万，合资成立了重庆康佳。康佳出任总经理，董事长一职由三厂老厂长担任。

有人说康佳吃亏了，出那么多的钱还让出董事长。可康佳说：重康是与原国企合资建立的，新厂成立了，老厂还在，不仅有许多债务，还有众多的离退休人员，许多遗留问题，这些棘手问题的解决都要靠老厂领导。老厂厂长任董事长是顺理成章的。康佳派来总经理以及技术、财务、质检、物料、制造等关键岗位的管理人员，保证产品质量和效率。如此安排合情合理，无可非议。

三厂有人说自己吃亏了，原因是三厂估价的帐面资金有8900万元，机构评估资金为4900万元，而合资时康佳认定只值1800万元。这到底是盘活国有资产，还是国有资产流失？有人说康佳太过分，简直是来抢东西。有工人送给老厂长张鲜一个“李鸿章”的绰号。观念的大冲撞在1999年的重庆还是存在，不过比起前几年要好多了。

康佳又一次很幸运，重庆市政府很开明，从工厂到市政府到科研机构，开展了“是盘活国有资产还是国有资产流失”的大讨论。副市长赵公卿说，死的资本再沉淀就成为烂帐，如何看待国有资产是否流失有

生产运营管理的演变历程

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解全球生产运营管理主题的演变历程； ●知道生产运营的六大管理指标； ●学会运用降本增效的运营管理思路。 生产运营管理的演变历程 一、生产运营管理主题的历史演变 1.全球企业生产运营管理主题的演变历程 从世界范围来看，自第二次世界大战后到20世纪70年代末，世界制造型企业竞争的主题是“产量”；从1978年到90年代前后，企业竞争的主题是“质量”；1990～1996年，企业竞争的主题是“成本”；1996～2003年，企业竞争的主题是“市场反应速度”；2003年后，制造企业的竞争主题则是“整合”。 综合而言，全球企业生产运营管理主题的演变经历了产量、质量、成本、速度和整合资源五个阶段。 产量 第二次世界大战后，生产运营管理所追求的是怎样把产品做得更多，怎样把生产的经济规模做得更大。 【案例】 美国的成功 第二次世界大战后，各国家都准备进行战后重建，需要很多物资。美国是少有的没有受战火波及的国家，当全球开始进行战后重建时，美国的产品只要生产出来，基本上都能够卖出去。 中国企业的“好日子” 中国从改革开放前到1994年，一直处于“求大于供”的状况。企业只要有产品，就不愁卖不出去。在这个阶段，经常看到的情形是各地的供销员求企业发货，因为产品肯定能卖出去。中国企业在这段时间过着无需太注意产品质量和成本的 “好日子”。

质量 1978年，全球生产运营管理思想产生了变化，即从过去追求产量，进入既要追求产量，也要兼顾产品质量的竞争主题，这种情况一直持续到1990年。 【案例】 日本的经济“奇迹” 日本在第二次世界大战后短短30年内，竟然有五十几项产品在整个国际市场排名跃居第一。日本之所以能够取得如此成就，原因就是懂得寻找市场的夹缝，避 开与国际市场的正面交锋，利用产品的质量、性能、功能等特征创造差异化。 为什么诸多企业会集中垮台 1995～1997年的三年间，中国众多著名企业像多米诺骨牌一样陆续垮台。上海、海南等地也出现了很多“烂尾楼”。 究其原因，一方面是1992～1993年，我国进行了大力度的宏观调控，另一方面更重要的原因是伴随着产品的极大丰富，消费者质量意识增强，在消费者有选择 余地的情况下，企业必须提高产品质量，产品才可能被消费者接受。 成本 成本竞争是指企业在组织生产时，既要追求产品的产量和质量，又必须保证成本是所有竞争对手中最低的，只有这样才可能获得利润。 【案例】 日本经济衰退 1990年的海湾战争，导致石油价格大涨，造成全球经济衰退。与此同时，日本的经济泡沫开始破灭，整个经济开始走下坡路。直至今日，日本经济也未能恢复 到鼎盛时期的状况。在此情况下，人们开始反思，企业生产经营中不仅要考虑产量 和质量，在原材料成本大幅上升和竞争愈加激烈的社会中，只有将生产成本降低，企业才可能生存和发展。 速度 1996年以后，随着市场的瞬息万变，意味着企业必须具有对市场的快速反应能力，而互联网的广泛应用意味着企业获得资讯的途径和时间更容易。可见，当时除了在产量、质量、成本之外，对市场的反应能力也成为企业竞争的主题之一。

南开15秋学期《生产运营管理》在线作业

15秋学期《生产运营管理》在线作业 一、单选题（共20 道试题，共40 分。）V 1. 项目管理是指计划、组织和控制特定的资源去完成项目，同时满足在技术、成本特别是(B)上的约束/要求A. 资金 B. 时间 C. 人员 D. 服务能力 满分：2 分 2. 设计是把计划、规划、设想、解决问题的方法，通过(A)表达出来的过程A. 视觉方式 B. 嗅觉方式 C. 触觉方式 D. 听觉方式 满分：2 分 3. 是谁首次提出了劳动分工的概念(B)A. 泰勒 B. 亚当·斯密 C. 霍桑 D. 甘特 满分：2 分 4. JIT起源于哪个国家A A. 日本 B. 美国 C. 中国 D. 英国 满分：2 分 5. 下列不属于“5S”推进阶段的是（D）A. 形式化 B. 行事化 C. 习惯化 D. 制度化 满分：2 分 6. 质量管理实践的第二个阶段是(C)A. 质量是检验出来的 B. 质量是设计出来的 C. 质量是生产出来的 D. 品质是消费者要求出来的 满分：2 分 7. 某月饼店固定成本30000元，每块月饼人工和材料等可变成本平均为6元，每块月饼售价16元。要达到损益平衡，必须制作及销售多少块月饼？(B) A. 5000 B. 3000 C. 1875 D. 1500 满分：2 分 8. 是谁提出了科学管理的概念(A)A. 泰勒 B. 亚当·斯密 C. 霍桑 D. 甘特 满分：2 分 9. 波士顿大学的5个运作竞争重点中，总是排在第一位的是(C)A. 交货可靠性 B. 产品可靠性

C. 一致性质量 D. 低价格 满分：2 分 10. 运作战略属于公司的（B）战略A. 发展战略 B. 职能战略 C. 竞争战略 D. 多元化战略 满分：2 分 11. 供应链的组成包括D A. 供应商 B. 顾客 C. 内部供应链 D. 以上都是 满分：2 分 12. 工作扩展主要包括(A)A. 工作扩大化 B. 工作自动化 C. 工作外包 D. 工作分解 满分：2 分 13. 下列哪项可算作是事业部战略（D）A. 相关多元化 B. 垂直一体化 C. 水平一体化 D. 成本领先 满分：2 分 14. 按生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是（C）A. 大量资本密集服务 B. 大量劳动密集服务 C. 专业资本密集服务 D. 专业劳动密集服务 满分：2 分 15. 不属于科学管理内涵的是(C)A. 组织要科学 B. 要有科学的精神 C. 产品设计要科学 D. 方法和工具要科学 满分：2 分 16. 下列哪项战略属于公司战略？D A. 成本领先 B. 差异化 C. 集中化 D. 多元化 满分：2 分 17. 在服务能力生命周期的(D)时期竞争更多地表现为某一方面的(价格/质量) 竞争A. 创业期 B. 合理化 C. 成长 D. 成熟 满分：2 分 18. 项目管理有（B）大生命周期A. 3 B. 4

资源与运营管理案例解析1

资源与运营管理案例解析1 案例1 场景一:“我们的办公地点非常狭小，因此空间常常很拥挤。整个办公场地是开放式设计的，基本没有正规办公室。我们一般在会议室进行面试，但是有一次会议室用于展示活动，所以有两位候选人是在我的隔间逐一进行面试的。这次面试对于我来说简直是一场噩梦。环境嘈杂、人们走来走去，尽管事先我警告团队不要打扰我，但还是有三个人来打扰我。候选人都处理得很好，但是这对他们是不公平的，因为大家都很难将注意力集中在面试上。” 场景二:“我们招募新员工的时候组建了一个招聘小组对各个应聘者分别进行面试。小组成员有销售经理、人力资源部经理和我。问题是，人力资源部经理好像觉得在招募方面自己懂得多，她希望我们能附和她的意见。我感到自己不受重视，似乎我的意见毫无用处。这简直可笑，想想看我才是那个将和新员工共事的人！” 1、场景一中采用的面试方式是（ A ）。 A、个别面试 B、成组面试 C、小组面试 D、会议型面试 2、在第一个面试场景中，由于环境干扰，所采用的面试方法的（ B ）优点没有得以发挥。 A、提高判断的准确性 B、有利于应聘者与面试人员建立较为亲密的关系 C、克服个人偏见 D、便于做出用人决策 3、场景二中采用的面试方式是（C ）。 A、个别面试 B、成组面试 C、小组面试 D、会议型面试 4、第二个面试场景中，人力资源部经理的错误是（ A ）。 A、一个人占主导地位 B、给候选人很大压力 C、面试的时间长 D、客观性较强 5、要想避免第二个面试场景中出现的问题，可以采用（ B ）的方法。 A、非结构化面试 B、结构化面试 C、随机提问 D、不直接提问 案例2 在某大学的一个小型会议室里，某公司正在对前来应聘的大学生进行逐一的面试。以下是毕业生小李与主考官的对话实录： 主考官甲：请坐！介绍一下自己，好吗？ 小李：您好，我叫李华。我对软件开发很感兴趣，同时作为班团干部也参与、组织了不少社会活动。这是我的成绩单和个人简历，请您过目。 主考官甲：你了解我们公司吗？ 小李：贵公司是国内著名的电讯公司，我从上大学起就十分向往毕业后到贵公司工作。我认为到贵公司工作能最大限度地展示我的才华，我不怕吃苦，就怕无事可做。 主考官甲：你学过的课程与我们的工作有什么关系？ 小李：计算机技术的广泛采用是电讯业的特点和发展趋势。我们计算机专业的课程设置几乎涵盖了硬件和软件技术的主要方面，这为我们打下了坚实的理论基础，同时也使我们有较强的适应能力，前面我已说过对软件开发有兴趣，我想这方面的知识和能力也许是将来的工作需要的。

生产运营管理案例分析[1]

生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案

根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下： 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但 是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推 卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出 货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测 后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求 的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标， 这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下 降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。 由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。

(运营管理)生产运作管理案例题题库及解答

（运营管理）生产运作管理案例题题库及解答

生产运作管理案例分析题库及答案 案例1 近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。 问题： 1、分析库存的利与弊。 2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。 答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。 库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。 2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。由案例可见，缩短库存天数，加快

《生产运营管理》在线作业答案

生产运营管理 1.按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是： A 大量资本密集服务 B 大量劳动密集服务 C 专业资本密集服务 D 专业劳动密集服务 E 以上都不是 2.当供不应求时，会出现下述情况： 3.SWOT分析包括： A 外部分析：识别机会和威胁 B 内部分析：发现优势和劣势 C 提出不同组合下的策略 D 以上都包括 E 以上都不是 4.用于高度标准化产品的加工系统是： A 5.人机工程研究的工作环境不包括哪一项 A 气候状况 B 照明与色彩状况 C 噪声与振动状况 D 人际关系状况 6.哪项是公司战略 A 7.制定生产大纲需要多项输入，哪项输入来自企业外部 A 现有库存水平 B 原材料供应能力 C 现有员工数量 D 现有设备能力 E 员工技术水平 8.预测能帮助经理： A 预测未来 B 对生产系统的发展进行规划 C 对生产系统的使用进行计划 D 以上都是 E 以上都不是 9.企业创造的价值是： 10.商场不等于战场，是因为： A 要战胜竞争对手 B 要运用战略 C 要争夺市场份额 D 既要竞争又要合作 E 以上都是 11.对公司的总的方向和基本特点起作用的战略是： A 12.时间序列数据可能表现为：

A 趋势 B 季节波动 C 周期波动 D 不规则波动 E 以上所有的 13.下来哪项不属于大量生产运作 A 飞机制造 B 汽车制造 C 快餐 D 中小学教育 E 学生入学体检 14.预测： A 时间比较长的更准确 B 对单项产品的预测比整体项目的更准 C 是不完美的 D 以上都对 E 以上都不对 15.下述哪项方法将产品出产计划中的具体产品的需求转化为构成产品的零部件和原材料的 需求 A 粗略能力计划 B 物料需求计划 C 能力需求计划 D 库存计划 16.哪项是事业部战略 A 17.哪种加工类型更适合多品种生产 A 装配线（assembly） B 单件小批生产（job-shop） C 批量生产（batch） D 连续生产（continuous） E 项目（project） 18.下列哪一项是产品和服务设计标准化的缺点 A 增加库存品种数 B 增加培训费用 C 减少设计费用 D 减少产品多样性 E 以上都是 19.在生产大纲确定后，一般来说，紧接着进行哪项活动 A 流程设计 B 制订战略性的能力计划 C 编制产品出产计划 D 编制物料需求计划 20.下列哪项不是生产运作管理的目标 21.供应链管理下的采购与传统采购不同在于： A 为库存采购 B 与供应商是一般买卖关系 C 与供应商结成战略伙伴关系 D 让供应商竞 争以获利 22.某种零件的总需要量是由那一项决定的 A 净需要量 B 现有数 C 上层元件的总需要量 D 上层元件的计划发出订货量 E 所有以 上因素 23.关于福特汽车公司北美财务部实施BPR的说法不正确的是：

资源与运营管理案例

案例3 1 张继是前程公司健康和安全小册子项目的项目经理。项目团队由小唐、小李和小张三人组成，赵总是项目发起人。由于前程公司内部没有设计和撰写此类小册子的专家，所以必须聘请外面的人士，印刷工作也要由其他单位来承担。 总经理非常关注该项目的实施是否可以有效减少事故。其他的项目关系人也完全支持该项目，包括公司的保险商，因为该项目对于保险金的支付数量有影响，法律顾问 。 ： 月 月 月 月 月 。 。 府 ）。 A、该项目将涉及谁 B、该项目将涉及什么事情 C、该项目将花费多长时间 D、该项目将获得什么利益3、为了有效完成项目，除了明确各个时间段的主要任务以外，还应进一步细化任务、人

员、资源和时间的安排，这应在项目生命周期的（）阶段进行。 A、项目启动 B、项目可行性分析 C、项目计划制订 D、项目收尾 4、在项目实施之前还应对项目过程中可能存在的问题和突发事件进行分析，也就是风险分析。风险分析属于项目生命周期的（）阶段。 A、项目计划制订 B、项目可行性分析 C、项目监督和控制 D、项目收尾 5、张继带领的项目团队应该在（）阶段总结项目经验。 尾 D ： 。 目是可行的，进一步细化人物、人员、资源和时间的安排；阶段四项目监督和控制，一旦项目实施，要确保项目的进展按照计划进行。任何偏离计划的问题都需要及时处理；阶段五项目收尾，项目必须撰写项目总结报告。结合案例，综合以上知识即可得出答案。 案例32 卓越公司为达到“零事故率”的生产目标，公司特意组织一个项目小组来制作一个工作安全的小册子。公司任命刘先生为此项目的负责人。刘先生对此做出了下面的项目阶段安排：

阶段1：项目分析和具体参数—2005年3-5月 阶段2：资源计划—2005年6月 阶段3：任命设计小组并布置工作—2005年7月-2005年9月 阶段4：撰写和设计小册子—2005年10月- 2005年11月 阶段5：出版小册子和项目收尾—2005年12月 项目在实施中遇到了几个问题，在阶段1中，有两个部门对于调查问卷的反馈意见很不理想，但这一点通过其他部门的良好反馈而得到了弥补。在阶段2中，团队中的一个成员辞职。 第4阶段的问题更多，因为工作安全小组对于第一个草稿感到不满意，拖了一段时间，致使编写工作超出预计的时间。最后不满意的问题得到了解决，但使得成本超出了预计的范围。令刘先生高兴的是，尽管项目拖后了一个星期，增加了一些成本，但他 第3、4、5题考核的是项目生命周期的五个阶段，在资源下教材第60-61页。项目管理的生命周期可以划分为五个阶段，分别是：阶段一项目启动阶段，主要是产生项目的想法，为编制项目规范进行初步的策划；阶段二项目可行性分析，在确定项目规范之前，详细地考虑所需要的资源，以便进行项目可行性分析；阶段三项目计划的制定，如果项目是可行的，进一步细化人物、人员、资源和时间的安排；阶段四项目监督和控制，一旦项目实施，要确保项目的进展按照计划进行。任何偏离计划的问题都需要及时处理；阶段五项目收尾，项目必须撰写项目总结报告。结合案例，综合以上知识即可得出答案。第七单元决策管理 案例考核知识点：1.ZXK42利用SWOT分析法分析团队 2.ZXK38“四步法”的内容

运营管理案例1-运营经理的一天-(参考答案)

[案例1] 运营经理的一天 Frederic Godé是法国最大的面包店BonPain的运营主管。BonPain 位于奥尔良，为整个欧洲的超市供应冷冻半烘制法国面包和法式蛋糕(精美的面粉糕饼，往往内含水果、坚果或是果酱)。发售之后，这些食品在店内经解冻和重新烘制，为挑剔的欧洲顾客提供香气扑鼻、口感新鲜的传统法式产品。 BonPain 销量最大的产品是各种狭长的面包(法棒面包) ，这些面包在三条产量很高的专用生产线上制作、烘烤，然后进入冷冻仓库。即使是这种简单的法棒面包也有很多种配方和包装要求，所以这些生产线每一班都要调整好几次以符合这些要求。至于那些产量较低的、更为复杂的法式蛋糕和特殊的面包则要分批制作，手工组合，然后进入烤炉和冷冻间。全部产品种类达600个存货单位(SKUs) ，其中大多数都是大包装产品，保存在BonPain 的冷冻仓库里，保存时间最长可达四个星期。公司还有规模相对较小、柔性很强的厨房，在那里，经验丰富的厨师精心研制新产品，他们对整个生产过程中所使用的材料和流程都十分了解。如果有的超市要求获得某种具有吸引力的、美味的新产品的供应，这一机制就能发挥作用，成为"赢得订单"的重要武器。 近来， Frederic Godé参加了由一个大型国际食品制造集团的人力资源部组织的时间管理课程，该集团一年前收购了BonPain公司。为了将学习这个课程的心得用于工作之中，追踪自己日常工作的复杂性和多变性， Frederic决定在工作的时候带着一个录音机，记录下他一天里的实际工作。他选择了十月中旬的一个周三，这是他工作生活中很典型的一天。然后，他的秘书将磁带记录的内容详细地转录如下: 7：55 抵达公司，停车，走到办公室。 8: 00—8: 15 查看电子邮件，这些邮件包括: ·昨天产出情况的生产报告。(很明显低于预定目标!)[1] ·上周的质量报告。遗憾的是，废料水平高于平均水准。[2] ·来自夜班工程主管的报告。报告表明，当夜生产速度最快的法棒面包生产线

《生产运作管理》作业答案

《生产运作管理》作业计算题答案 第四章生产/服务设施选址与布置 1.一个制造厂计划在某车间旁增加一侧房，建一条新的生产线，……。 解：A方案的月运输量是： （15+15）×2000+（15+10）×2000+（30+10）×3000+（15+10）×1000+（20+35）×3000 =420000（m）. B方案的月运输量是： （25+35）×2000+（25+10）×2000+（10+10）×3000+（15+10）×1000+（10+25）×3000 =380000（m）. 故B方案的月运输量最小。 2.根据如下图所示的作业活动图，将9个部门安排在一个3×3的区域内……。

（2）据上表编制A 主关系簇和X 关系簇，如下图： （3）安置所以部门如右图 第五章 工作设计与作业组织 1.一个工作人员欲制定一个金属切削作业的时间定额…… 解：正常时间为：10.4×125%=13（分） 标准时间为：13×（1+16%）=15.08（分） 2.观测一项作业，共60次…… 解：（1）观测到的时间：1.2分 （2）正常时间：1.2×95% （3）标准时间：1.2×95%×（1+10%） 5.一新达成的工会合同允许…… 解：正常工作时间：14 61+=6.35460??（）（分） 标准作业时间：24+10 6.351+= 7.2240+14 （）（分） 8.在一个对航空特快货运飞机…… 解：（1）闲置时间百分数的估计值是：6/60=10% （2）大约需要的观测次数为： 2 4*10%*1-10%=1440.05 n =（） 第八章 库存管理 1.华海羽毛球俱乐部每天周大约丢失、损坏20打羽毛球…… 解：已知 D=20×52；P=5×12=60元/打；H=60×1.5%=0.9元/打.年; S=7元/次；LT=3周。 （1）经济订货批量： （2）订货点：RL=200+20×3=260（打） （3）由于每次对所剩的羽毛球进行清点，需要花费12元，大于订货费，故可以 X 关系簇

案例资源运营下

基础级案例 第五单元： 案例一： 湖南某塑料制品集团公司（以下简称公司），是一个以集体资产为主体、生产高中档人造革的企业。原来是一个县办集体塑料小厂，１９９０年固定资产仅１４５万元，员工１３７人，产品销售仅限于容量极小的邻近县市农村市场，年销售额为７５３．７万元。１９９０年以来，该厂大力开展技术创新和管理创新，使企业面貌发生了根本变化。１９９０年贷款３４００万元引进先进的ＰＶＣ压延生产线，由于严格管理，一次试产成功，４年就还清引进技术的贷款，产品销售额由７５３万元一跃而超过亿元。１９９３年、１９９５年又先后投资６０００万元，从意大利、台湾引进具有国际先进水平的湿法ＰＵ革生产线，使人造革生产能力达到１６００万平方米，为“九五”期间产品上档次、销售额达３亿元奠定了基础。使企业由一个集体小厂发展为有一定规模的塑料制品集团。１９９５年利税总额达８３０万元，全员劳动生产率人年平均达２６万元。 质量是企业的生命，过硬的产品质量更是新产品最好的宣传广告和最佳推销员。虽然公司的产品曾被评为轻工部优质产品和质量信得过的产品，但他们深知，真正的市场品牌是由广大消费者在使用过程中进行反复比较产生的，只有得到他们的认可，方为真正的市场名牌。 在新产品开发过程中，对每一环节，如产品设计，原材料选用和质量的把关、工艺流程的制定、产品的试制和批量生产、中间控制和最终产品质量的控制检测等方面都制定了严格可行的措施，建立并不断健全了质量保证体系，因而使得新开发的产品在质量上有了根本保障。同时对新开发的产品投放市场后还进行了售后跟踪服务，这样，使得公司的“中圆牌”人造革产品在市场上一步步地扎下了根，为新产品开发工作赢得了良好的信誉。 公司从１９９１年以来，每年的新产品率在50％以上，单位产品的销售利税率亦逐年增长，与全国同规模的企业相比，效益始终名列前茅，被评为全国百强企业，湖南省百家最佳经济效益企业。尽管这些年来，国内不少厂家通过多种渠道不断仿造假冒公司的产品，反复地冲击公司的市场，但由于公司始终坚持在“创新”上下功夫，几年来，开发了近３０００个新的花色品种，产品的市场占有率依然在逐年扩大。 知识点： 质量的概念 质量的重要性 质量和绩效的关系 质量管理系统 案例二： 新加坡航空公司是一个在全球范围内享有良好声誉的航空服务公司。尽管规模不算太大，影响力也比较小，但公司赢得了广大乘客心口一致的称赞。其根本原因在于公司强调服务客户，强

《资源与运营管理》案例题集(110题).doc

《资源与运营管理》案例题 案例1 场景一:“我们的办公地点非常狭小，因此空间常常很拥挤。整个办公场地是开放式的，基本没有正规办公室。我们一般在会议室进行面试，但是有一次会议室用于展示活动，所以有两位候选人是在我的隔间逐一进行面试的。这次面试对于我来说简直是一场噩梦。环境嘈杂、人们走来走去，尽管事先我警告团队其他成员不要来打扰我，但还是有三个人来打扰我。候选人都处理得很好，但这对他们是不公平的，因为大家都很难将注意力集中在面试上。” 场景二:“我们招募新员工的时候组建了一个招聘小组对各个应聘者分别进行面试。小组成员有销售经理、人力资源部经理和我。问题是，人力资源部经理好像觉得自己在招募方面懂得多，她希望我们能附和她的意见。我感到自己不受重视，似乎我的意见毫无价值。这简直可笑，我才是那个将和新员工共事的人！” 根据以上案例，回答以下各题： 1.场景一中采用的面试方式是（个别面试）。 2.在第一个面试场景中，由于环境干扰，所采用的面试方法的（有利于应聘者与面试人员建立较为亲密的关系）优点没有得以发挥。 3.场景二中采用的面试方式是（小组面试）。 4.第二个面试场景中，人力资源部经理的错误是（一个人占主导地位）。 5.要想避免第二个面试场景中出现的问题，可以采（结构化面试）的方法。 根据以上案例，回答以下各题： 1. 对于应聘人员面试时，下面说法正确的是( 面试人员的环境应该是一样的 )。 2. 对于以上两个面试的情况，下面说法正确的是（两种方式都是不合理的）。 3. 在第二个面试场景中，采用小组面试的方法（合理但面试人员扮演的角色不平衡）。 4. 第二个场景中，小组面试犯了下面（一个人占主导地位）方面的错误。 5. 上面两种面试方法的区别是( 第一种情况是一对一的面试方法，第二种情况是小组面试的方法 )。 案例2 在某大学的一个小型会议室里，某公司正在对前来应聘的大学生进行逐一的面试。以下是毕业生小李与主考官的对话实录： 主考官甲：请坐！介绍一下自己，好吗？ 小李：您好，我叫李华。我对软件开发很感兴趣，同时作为班团干部也参与、组织了不少社会活动。这是我的成绩单和个人简历，请您过目。 主考官甲：你了解我们公司吗？ 小李：贵公司是国内著名的电讯公司，我从上大学起就十分向往毕业后到贵公司工作。我认为到贵公司工作能最大限度地展示我的才华，我不怕吃苦，就怕无事可做。 主考官甲：你学过的课程与我们的工作有什么关系？ 小李：计算机技术的广泛采用是电讯业的发展趋势。我们计算机专业的课程设置几乎涵盖了硬件和软件技术的主要方面，为我们打下了坚实的理论基础，同时也使我们有较强的适应能力，前面我已

生产与运作管理案例

某煤机有限公司制造系统优化策略 一、公司背景简介 该有限公司（以下简称公司）于2000年5月由某煤机厂改组而成，是中国最大的煤矿专用设备制造公司之一，其主要产品为刮板输送机、转载机、破碎机、刨煤机、以及一些非煤机专业机械产品，主要有提升机用链条、铸石刮板输送机、减速机、料液搅拌机、各种自卸车、装载车用工程液压缸、套筒辊子和链条等。产品主要销往全国各矿务局及地方煤矿，国内市场占有率为70%，部分产品出口印度、越南、土耳其、俄罗斯等国家。 公司占地面积85万平方米，在册职工人数6000人，其中工程技术人员700人，管理人员600人，生产方式为订货型，生产类型为单件小批量生产，产品为结构较复杂的大型煤矿机械设备。合同任务的90%以上需要改型或重新设计，因此，设计工作量大，制造周期较长，在生产经营管理方面具有明显的管理过程复杂、成本与进度控制难度大的特征，对公司的组织机构功能、计划模式与控制机制提出了很高的要求。 公司改制后的组织结构仍为直线职能制，结构层次基本合理，能适应计算机化信息管理的扁平化要求，总经理层职能分工合理。职能部门划分与职能、职责分工基本合理。 公司原为部属，长期保留着计划经济管理的一些特征，一度影响了公司的发展。1998年企业紧紧围绕“满足用户，提高效益”的方针，进行了技术改造和引进技术消化吸收，大大缩短了与国际先进水平的差距，使产品综合水平达到国际九十年代初、中期水平。自1999年企业归属地方后，面临的外部环境发生了实质性变化，完全市场经济机制的客户关系、对公司产生了很大的冲击，经济效益出现明显滑坡。在这种情况下，公司及时进行了改制，使组织结构趋于扁平化，精简化，将计划处更名为规划发展部，强化了规划计划功能；将销售部改为市场营销部，强化了市场预测、客户管理功能；将人事部改为人力资源部，强化了人才引进，职工技术与管理培训，以及人事档案管理功能。同时，领导主抓，在产品促销、合同签订等工作方面投入了大量的精力，取得了显著的成效。然而目前遇到的最大困难是，设计工作量大，效率低，周期长，生产系统与生产组织落后，生产进度与成本控制不得力，导致制造周期长，产品不能按期交货；产品制造成本底数不清，对竞争对手策略不清，合同定价盲目，严重影响着公司的经济效益和竞争实力的提高。 在公司的十五计划中，确立了“以技术创新为动力，大力调整产品结构；以管理进步为依托，构建符合科学管理要求的企业管理模式，建立现代企业制度；增强企业综合实力，保持企业可持续发展。”的方针，制定了面向煤矿、面向社会、面向世界“三个面向”的发展战略；横向开发煤专产品，培育新的非煤机产品结晶点，大力开拓国际市场；构建具有企业特色的科学管理模式；实现跻身世界煤机“三强”的经营战略目标。为大幅度提高管理工作效率，适应21世纪发展需要，适应我国进入WTO新环境的需要，公司将推行具有本企业特色的科学管理模式，实施 CIMS二期工程纳入了“十五”计划，并提出了在实施ERP之前，进行公司范围的业务流程再造（BPR）研究与实施，从根本上提高管理水平，提高经营效益。 二、问题： 市场好，订单多，用户要求交货期短，但企业设计制造周期长，怎样优化，达到提高

生产运营管理在线作业及答案

单选题 1.预测： ? ? A 时间比较长的更准确 ? ? B 对单项产品的预测比整体项目的更准 ? ? C 是不完美的 ? ? D 以上都对 ? ? E 以上都不对 正确答案:C 单选题 2.下述哪项方法将产品出产计划中的具体产品的需求转化为构成产品的零部件和原材料的需求？ ? ? A 粗略能力计划 ? ? B 物料需求计划 ? ? C 能力需求计划 ? ? D 库存计划 正确答案:B 单选题 3.哪项是公司战略？ ? ? A 成本领先 ? ? B 差异化 ? ? C 集中化 ? ? D 多元化 ?

? E 以上都不是 正确答案:D 单选题 4.下列哪项不是生产运作管理的目标？ ? ? A 高效 ? ? B 灵活 ? ? C 准时 ? ? D 清洁 ? ? E 以上都不是 正确答案:E 单选题 5.哪种加工类型更适合多品种生产？ ? ? A 装配线（assembly） ? ? B 单件小批生产（job-shop） ? ? C 批量生产（batch） ? ? D 连续生产（continuous） ? ? E 项目（project） 正确答案:B 单选题 6.当供不应求时，会出现下述情况： ? ? A 供方之间竞争激化 ? ? B 价格下跌 ?

? C 出现回购现象 ? ? D 质量和服务水平下降 ? ? E 产量减少 正确答案:D 单选题 7.用于高度标准化产品的加工系统是： ? ? A 流水线式连续的 ? ? B 间断的 ? ? C 项目式的 ? ? D 批量的 ? ? E 单件的 正确答案:A 单选题 8.对公司的总的方向和基本特点起作用的战略是： ? ? A 长期的 ? ? B 中期的 ? ? C 短期的 ? ? D 临时的 ? ? E 以上都不是 正确答案:A 单选题 9.在生产大纲确定后，一般来说，紧接着进行哪项活动？ ?

资源与运营管理案例解析

资源与运营管理案例分析 场景一:“我们的办公地点非常狭小，因此空间常常很拥挤。整个办公场地是开放式设计的，基本没有正规办公室。我们一般在会议室进行面试，但是有一次会议室用于展示活动，所以有两位候选人是在我的隔间逐一进行面试的。这次面试对于我来说简直是一场噩梦。环境嘈杂、人们走来走去，尽管事先我警告团队不要打扰我，但还是有三个人来打扰我。候选人都处理得很好，但是这对他们是不公平的，因为大家都很难将注意力集中在面试上。” 场景二:“我们招募新员工的时候组建了一个招聘小组对各个应聘者分别进行面试。小组成员有销售经理、人力资源部经理和我。问题是，人力资源部经理好像觉得在招募方面自己懂得多，她希望我们能附和她的意见。我感到自己不受重视，似乎我的意见毫无用处。这简直可笑，想想看我才是那个将和新员工共事的人！” 根据以上案例，回答以下各题。 1、场景一中采用的面试方式是（）。 A、个别面试 B、成组面试 C、小组面试 D、会议型面试 2、在第一个面试场景中，由于环境干扰，所采用的面试方法的（）优点没有得以发挥。 A、提高判断的准确性 B、有利于应聘者与面试人员建立较为亲密的关系 C、克服个人偏见 D、便于做出用人决策 3、场景二中采用的面试方式是（）。 A、个别面试 B、成组面试 C、小组面试 D、会议型面试 4、第二个面试场景中，人力资源部经理的错误是（）。 A、一个人占主导地位 B、给候选人很大压力 C、面试的时间长 D、客观性较强 5、要想避免第二个面试场景中出现的问题，可以采用（）的方法。 A、非结构化面试 B、结构化面试 C、随机提问 D、不直接提问 答案：1.A 2.B 3.C 4.A 5.B 解析： 第1-4题考核的是面试的不同组织形式，在资源上教材第30页。个别面试的形式是一个应聘者与一个面试人员进行面对面的交谈。小组面试通常是由二三个人组成面试小组对各个应聘者分别进行面试，这种面试可以提高判断的准确性，克服个人偏见。 第5题考核的非结构化面试与结构化面试，在资源上教材第31页。结构化面试又叫直接提问型或固定模式型面试，可以减少非结构化面试的主观性，提高面试的可靠性和准确性。 案例2 在某大学的一个小型会议室里，某公司正在对前来应聘的大学生进行逐一的面试。以下是毕业生小李与主考官的对话实录： 主考官甲：请坐！介绍一下自己，好吗？ 小李：您好，我叫李华。我对软件开发很感兴趣，同时作为班团干部也参与、组织了不少社会活动。这是我的成绩单和个人简历，请您过目。 主考官甲：你了解我们公司吗？

生产运作管理案例分析

生产运作管理案例分析 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

《生产与运作管理》 期末案例分析

案例1 天价医药费事件 一、病人住院67 天去世 74 岁的翁文辉生前是哈尔滨市一所中学离休教师。2004 年他被诊断患上了恶性淋巴瘤。因为化疗引起多脏器功能衰竭。2005 年5 月21 日,翁文辉发觉他右腿小腿肚上有个绿豆大的疙瘩，怕有什么问题，就去哈尔滨市被认为是最好的三级甲等医院--哈尔滨医科大学第二附属医院做了个检查。检查结果并不理想，医生要求切片检查，并建议住院观察。翁文辉在家人陪同下，自己独立走进医院。住院第二天，翁文辉在医生建议下开始治疗。6 月1 日起，翁文辉住入了重症监护室（ICU）病房。之后的两个多月时间，他的家人说向医院交纳了139 万元的医疗费用，此外又在医生的建议下，自己花钱买了400 多万元的药品交给医院，作为抢救翁文辉急用。但高昂的医药费并未能挽回病人的生命，8 月6 日翁文辉去世。 二、病人家属质疑天价医药费账单 住院两个多月，竟然花去医药费数百万元。这是什么样的治疗那么多钱又是如何被迅速“吞噬”的为回应病人家属的质疑，医院曾组成调查组，对病人的每日费用清单以及医嘱单等进行核对，并出具《关于患者翁文辉在我院住院期间的初步调查》，对药品、化验和手术材料费等收费情况作了说明。从这份《初步调查》中，病人家属发现了以下问题： 1、“病房化验调查结果(明细表)”中，医嘱合计2119 次、化验报告单为1902 次，收费汇总单却成了2030 次，也就是说，医院多收了128 次。 2、在“血库项目(明细表)”中，RH 血型鉴定、血小板交叉配合实验等11 个项目，既没有医嘱，也没有化验报告单，却被收费895 次。在67 天住院时间内，翁文辉总共输入了25万8 千多元的血液制品。其中有一天输血就达94 次，在这

生产运作与管理案例分析

生产与运作管理 案例分析 班级： 名字： 学号：

案例分析 讨论百度/阿里巴巴/腾讯或其他网络企业谁能一统江湖，重点从新产品开发角度来谈。 一、腾讯简介 腾讯是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 二、产品开发相关知识点 新产品研究与开发是指研制与开发新产品的全部工作内容，即把新原理、新结构、新技术、新工艺和新材料等应用研究方面的成果应用于开发新产品，设计、制造出满足社会需要、具有社会效益和经济效益、具有竞争能力的新产品。 新产品又是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或独创性的产品，其可分为全新产品、改进新产品、换代新产品三种。 三、腾讯业务细分 对于腾讯而言，其不断推出新产品，社交网络方面有QQ、QQ空间、QQ邮箱、腾讯微博、腾讯云、QQ音乐等产品；互动娱乐方面有腾讯游戏、腾讯文学（QQ 阅读）等产品；移动互联网方面有腾讯电脑管家、腾讯手机管家、QQ浏览器、腾讯地图、应用宝等产品；其他产品有财付通等。腾讯十八年来，不断推出新产品，其产品的多元化毋庸置疑。 四、腾讯发展战略： 1、联合战略：挟庞大用户群的优势，迅速跟进，与移动运营商合作，推出基于手机的无限增值服务。 2、创新战略：主要体现在互联网增值业务，相继推出微信、微店等新业务。

跟随战略：通过免费注册获得庞大用户群，腾讯有了实施跟随战略的资本。 3、品牌战略：通过品牌授权，获取利润 五、产品策略 1、产品组合策略:致力产品多元化，加深产品项目长度以及关联度。腾讯把其他产品都整合到QQ界面上，用户在使用QQ的同时能够使用其他产品。 2、产品周期策略：产品生命周期规律是必然的反应。产品分为导入期、成长期、 成熟期、衰退期，其在不同的期间里要有不同的产品战略。 腾讯在产品导入期时，采取免费试用、下载的策略，获得了庞大的用户群。在产品成长期大力发展增值服务，推出会员、黄钻、红钻等虚拟物品，退出了提高财付通等支付平台和应用平台。在产品成熟期，也就是今天，他加强了与通信运营商的合作，如微信流量等。 腾讯公司源源不断推出全新产品，如在日益流行的手游APP，斗地主、天天酷跑等。 腾讯公司对原有产品不断更新改进，在原来的基础上，考虑顾客需求等方面对产品进行改进。如QQ，在不断的更新改进中，其运行速度得到提高，在功能上进行增加和修改，在外观上进行多样化，更加注重用户隐私问题，满足不同顾客的更多需求。 腾讯公司满足科技发展和社会变化的要求。网络产品层出不穷，需要的更多是智能化、便捷化、以及创意化，其更新速度很快，如过产品的更新和改进跟不上消费者的需求，那么必然遭到淘汰。腾讯在互联网市场的地位是不可撼动的，其实力不可小觑。 （注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）

生产运营管理在线作业

您的本次作业分数为：100分单选题 1.当供不应求时，会出现下述情况： A 供方之间竞争激化 B 价格下跌 C 出现回购现象 D 质量和服务水平下降 E 产量减少 正确答案:D 2.以下哪一条是项目的特点？ A 一次性 B 重复 C 产出标准的 D 重复性工作多 E 风险小 正确答案:A 3.活动的最早可能完成时间是： A 该活动箭头事件的最早可能发生时间 B 该活动箭尾事件的最早可能发生时间 C 该活动箭头事件的最迟必须发生时间 D 该活动箭尾事件的最早可能发生时间加上活动所需时间 E 以上都不是 正确答案:D 4.事件时差是： A 最悲观和最乐观时间之差 B 结束时间和开始时间之差 C 事件最迟时间和最早时间之差

D 以上都是 E 以上都不是 正确答案:C 5.下列哪一项是产品和服务设计标准化的缺点？ A 增加库存品种数 B 增加培训费用 C 减少设计费用 D 减少产品多样性 E 以上都是 正确答案:D 6.流程重构的原则之一： A 从根源上保证质量 B 由对流程结果负责的人负责实施 C 不要仅仅根据价格选择供应商 D 将非核心业务外包出去 正确答案:B 7.下述哪一项是质量管理的统计控制方法？ A 领导 B 控制图 C 不断改进 D 看板 E 箭线型网络图 正确答案:B 8.下述哪项方法将产品出产计划中的具体产品的需求转化为构成产品的零部件和原材料的需求？ A 粗略能力计划 B 物料需求计划

C 能力需求计划 D 库存计划 正确答案:B 9.一多通道系统中，每小时顾客的平均到达数是5，平均服务时间为40分钟，为不让系统过载所需要的最小服务台数是： A 2 B 3 C 4 D 5 E 都不对 正确答案:C 10.某种零件的总需要量是由那一项决定的？ A 净需要量 B 现有数 C 上层元件的总需要量 D 上层元件的计划发出订货量 E 所有以上因素 正确答案:D 11.下列哪项不是生产运作管理的目标？ A 高效 B 灵活 C 准时 D 清洁 E 以上都不是 正确答案:E 12.一单通路排队系统的平均服务时间是8分钟，平均到达时间是10分钟，到达率为： A 6次/每小时