成功企业的案例分析
成功企业的案例分析
【篇一：成功企业的案例分析】
简直可以用“无中生有”来形容这件事。不过是4年前，当杨明近乎
悲壮地接过北大青鸟aptech的帅印时，同时交到他手上的只有一套
卖不出去的舶来教材。
而今，这套教材已在全国60个城市的100多家培训中心生根开花，
引领5万国人迈入了软件业的大门（据北大青鸟aptech监测统计）。与此同时，它也为北大青鸟aptech全体授权体系带来了高达4.8亿
元的总收入。
中国电子信息产业发展研究院（ccid）的调查报告显示，北大青鸟aptech在2002年和2003年连续以8.3%和8.7%的市场占有率位居
it职业培训业的全国第一。
在一些报道中，杨明更俨然成了一位点石成金的魔法师。
“别的全扔光” 2001，年11月，风光无限的北大方正网络出版事业
部总经理杨明忽然“跳”到了一街之隔的北大青鸟aptech信息技术有
限公司。
这是北大青鸟集团和印度aptech计算机教育公司分别出资25万美
元组建的一家公司，彼时成立还不到一年，员工仅19人，两间办公
室加在一起不足200平方米。
可是上班的第一天，杨明还是被这家公司“简直没有管理的一个状况”惊住了。那个冬天的早晨，当杨明在规定的上班时间8点半准时来
到办公室时，发现自己是第3个到的人。
这件事成为杨明管理青鸟aptech的一个起点。他当时动用的是最为
传统的一个办法——罚款。“一般员工迟到一次罚10元，部门主管
罚50元，副总经理罚100元，总经理罚200元。”杨明自己被罚过
两次，后一次是因为塞车，第一次却是在规定出台后不久自己故意
迟到的。那天，他亲自把200元交到了前台，“此后基本上没有再出
现过员工迟到的事情”。
在解决了员工迟到的问题后，杨明很清楚，自己只是暂时稳住了军心，要从根本上改变员工的精神面貌，就必须尽快找到公司的出路，让大家看到盈利的希望。
两个月后，杨明为公司锁定了“it职业培训”的大方向，并坚信这将是—条康庄大道。
之前那两个月，杨明笑称，自己就干了一件事——“扔东西”。印度aptech是世界上最大的计算机教育公司，它在印度本土开展的培训
课程包罗万象：长期培训、短期培训，还有儿童培训，职业培训只
是其中一部分。两个月里，杨明反复比较研究，最后决心就做it职
业培训，“别的全扔光”。
杨认为，软件业要实现产业化，首先必须具备—定的规模，但高学
历人才的成本居高不下。“事实上，很多应用程序，职高毕业生也可
以完成”，因此“完全可以在金子里掺沙子”。
“当时，市场上除了学历教育就是认证培训，后者的对象一般已经是
软件从业人员。通过培训将行业外的人引入软件行业中，还完全是
一个空白。”杨明断定，“这就是青鸟aptech的机会。” “软件蓝领”
从这一定位出发，杨明旗帜鲜明地提出了“打造软件蓝领”的口号。
在软件从业者普遍自居为白领，而且是比较高级的白领的2001年，
这一口号无疑起到了吸引眼球的市场效果。
方向有了，接下去的路该用什么方式来走？杨明作出了又一个关键
性的决定：将印度aptech成功运作20年的特许经营方式移植到中
国来。
“如果是自建终端，则必定需要巨额的前期投入和极大的管理成本，
市场推进速度必然十分缓慢，因此唯有借助外力。而如果采取代理制，则势必在一定区域中设立总代理，进而发展二级、三级代理，
如此一来，上游代理基于利益的考虑，必然不能完全执行总部的政
策和策略，同时，同级代理间还有可能进行恶性的价格竞争，这恐
怕会影响到对教学质量、教学模式的控制。而在特许经营的模式下，受许方使用特许方品牌开拓市场，双方间是一种合作关系，显然更
规范、更稳定。” “难的是，如何让别人相信，我们的这套体系、这
个理念是可以赚钱的。”大概有半年的时间，公司从杨明开始的每个
人都做起了这样的宣传员：大学教育培养不出“软件蓝领”，现代制
造业需要的是专门的职业教育。
一开始，青鸟aptech希望和一些高等院校合作，但始终谈不下来。
对方每每表示：“教软件怎么能不先教理论？我们干了几十年教育，
凭什么要按你们那套来做？” 杨明一遍又一遍地解释：“我们培养‘软
件蓝领’，并不需要教他太多为什么，只用教他怎么编程。”教授们对
此不以为然。
但杨明和他的同伴们并没有泄气。2001年4月，公司终于“说”来了
第一个合作伙伴，深圳高级技术学校同意加盟青鸟aptech，并愿意
承担24万元加盟费。“那位校长思想比较开放，我们跟他一拍即合。当时听到这个消息，我们很多员工都在楼道里哭了。” 为了适应连锁
加盟的经营模式，杨明还制定了一套标准化的it培训课程体系，其中，他着重抓了教师的标准化问题。教育产业的一大难题是教学质
量难以量化。杨明的办法是，把优秀教师身上具有共性的东西总结
出来，将其标准化、定量化，从而可衡量、可复制。他要求所有培
训中心的教师都达到“优秀教师的70%”，另外30%的空间留给他们
自由发挥。“如此一来既保障了教学质量，又保留了教师的个性”，
杨明得意地称其为“北大青鸟aptech的魅力所在”。
按照杨明制定的课程标准，通常一个学员学完800小时的it课程就
可以上岗，也就是说，在正常的教学进度下，每隔18个月，青鸟aptech就可以批量打造标准化的“软件蓝领”。
模式之惑青鸟aptech的合作伙伴逐渐增多，正当此时，它却遇到
了一个致命的发展瓶颈——课程水土不服。
当时，公司采用的是全盘“印化”的模式：教材上使用印度出品的
accp（aptech certified computer professional）软件工程师课程
完全翻译版；业务上印度专家怎么说，中方人员怎么做。
正所谓“淮南为橘，淮北为枳”，杨明很快发现，这么做行不通。不
少学员反映，accp课程的内容太浅，无法适应工作的需要。原来，
印度的软件企业十分庞大，分工细之又细，而中国的软件公司大多
规模较小，对员工适应各种岗位能力的要求相对更高。
但印度专家对杨明提出的问题不以为然，他们认为，accp是
aptech 20多年教学经验的成果，在全球52个国家和地区都畅行无阻，不可能有问题。
“不符合市场需要的课程一定会将公司引入死胡同。”杨明急了。不久，他去东北考察时，特意邀请印方一位市场销售负责人和一位技
术开发负责人与他同行，并在哈尔滨和长春的培训中心分别安排了
两场学员对话会。会上，印方负责人亲耳聆听了中国学员的需要，
终于相信杨明所反映的情况确是中国市场的真正需求。
在获得印度方面的支持后，杨明立刻组织专家对课程进行改写，先
后开发出更适合中国国情的accp v1.0、v2.0和v3.0，及针对不同
层次学员需求的启蒙星课程和benet课程。
杨明的一系列举措无疑是卓有成效的。到2001年底，青鸟的合作伙
伴达到60个。如今，北大青鸟aptech的培训中心已超过100家，
覆盖全国60座城市。而青鸟的加盟费也水涨船高，由最初的5年
24万元上升到4年12万元、4年24万元及至现今的4年40万元。2003年，北大青鸟aptech的收入达到2.5亿，培养学生5万人次。在鱼龙混杂的it培训界，取得这样的成绩并不是一个容易的爬升过程。但即便如此，掌门人杨明还是听到了不同的声音。
上海文华学院（信息产业部五家it示范培训学校之一）执行院长高骐说，“从市场运作上讲，杨明显然
是成功的，但从教育上讲，其做法仍值得商榷。” 高认为，连锁经营的优势在于能快速实现资源共享，
而教育是一种很难在短时间内被共享的东西。高承认，连锁经营在市场拓展方面确有其不可比拟的优越性，但他认为必须控制速度，在他看来，一年开一到两家加盟学校最为合适，至多不应超过5家。“因
为数量越多，管理和质量越难控制。现在又是信息时代，一旦有一个学校做得不好，在学生中造成不良
口碑，很可能迅速给整个品牌带来负面影响。”
【篇二：成功企业的案例分析】
成功企业案例1：
日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是
日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目
利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司
也是其中一员。近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝
匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才
管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的东方不败有了不少感性
认识。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类
型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
细微之处见管理
中国人可能习惯了自由，不大循规蹈矩，马路沿子上下均可自由
行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。按照日本丰田
的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这是汽车制
造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有
汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走
下形成了鲜明的反差。他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，
听说许多老职工由于几十年循规蹈矩，在偌大一个工厂里闭着眼睛
都不会走错地方，当然更不会出事故。进了车间，这回记者也学聪
明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，绿色通道可以
步行。车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家
在车间里都自觉走这条安全线，没有越雷池的人。也就是说丰田公
司的安全管理润物细无声，已转化为员工的自觉行为。对于如何给
企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以
选择你想培训的课题和内容。
在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一
些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张
张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。一张图纸上，清晰地画着一个工件，该工件大概是属于易损工件需经常更换。而
工人在实践中发现，该工件易损部位只是头部，是可以单独更换工
件头部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将降低成本。据介绍，由于鼓励工人们在生产中不断提出建设性的意见，工人们热情很高，对于切实可行并已批准使用的新技术、新方法，对发明人都按其效
益给予档次不同的物质奖励。
仅从这区区小事记者明白了矶贝总经理介绍的丰田公司的三个精髓
之所在。首先是众所周知的以人为本，这个人中包括了顾客、员
工甚至整个人类;第二个就是质量第一，汽车的价位可以有高低之分，只可以是装备上的不同，但质量绝无优劣之分。最后一个是节约，
以各种方法截流，降低成本而实现效益的最大化。有专家认为，去
年日本人对汽车工业的最大贡献就是开创了精确生产方式。这种精
确生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车
的技术开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每
个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。
不拘一格用人才
在今天这个知识经济时代，如何选人才、用人才、培养人才是每一
个企业面对的严峻问题。有些企业实行高学历用人，认为学历越高
能力越强，招聘学历已从大专升至大本，如今连大本也不行了，要
研究生以上学历。四川丰田则不然，矶贝总经理对记者说，他认为
在人才培训方面，在教室里上课这种形式实际没有什么意义。销售
部的领导介绍说，她对下属是言传身带。比如为代理商写一份促销
报告，她要让他去想如何做到言简意赅，关键地方要帮他们改，练
几次逐渐练出来，如果你练出来了做得很好，公司给你高的评价也
就意味着高的报酬。而这一切是教室里培训不出来的。
成功企业案例2：
联想在坚守，很坚强;联想在努力，很费劲。这样的状态已经三年了，这三年真的不容易，批评都不忍心。但是，每一个关心联想的人都
知道，这三年联想的状态，杨元庆的状态和柳传志的状态。显然，
这不是人们期望中中国it业领头羊的状态。没有人不期望联想能够
更加辉煌，没有人真的愿意看到联想那么吃力。但是，我们心目看到的联想总是独自埋头，继续封闭着自己。我们觉得，心态和胸怀的真正开放，才能造就全新的联想。坦诚面对不足，反省自己，丝毫不会降低联想和柳传志们的高大形象，只会从根子里真正帮助联想，重新奋起。勇敢走出来自我吧，我们真切热爱的联想!本文文笔尖锐，但是真的是值得联想放低心态，坦然面对这些批评。有则改之，无则加勉。本文选择作者《商业领袖底蕴》一书。本文文笔尖锐，充满忧患。不管观点正确与否，作者写得非常认真，很多观点给人启发，推荐大家都看看。
博客中国
中国现代商业史上永远的痛索尼与联想的人性观察
当我们站在历史的角度远观遐视，却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道;人们所推崇的风流人物柳传志，远不是一个富有远见和胸怀宽广的商业领袖。没有中国芯的联想公司注定是一种短暂的历史现象。
题记
美国的微软、英特尔、戴尔等一系列高科技公司，缔造了美国今天经济体系的繁荣，同样我们当今公司的商业模式，将决定中国的未来。对中国人未来前途的关心，让我不能不关心时下作为中国高科技公司旗帜的联想公司和商业领袖的代表柳传志。拨开迷雾，令我惊讶地发现，原来联想的商业模式就是一次作秀的大会、一次投机，而远不是一次向着性价比的进军。从人性的角度，对比联想与索尼，让我有了更多的发现。
联想vs索尼：一样的创业元老
深秋初冬的联想热流
1984年深秋，已经能够感受到初冬的寒冷。中科院计算所高级工程师王树和、柳传志、张祖祥等11人创办计算机公司刚刚一个月，对公司何去何从，一筹莫展。一天夜深人静，王树和与柳传志，在连通两家的路上，送来送去，两人绞尽脑汁，苦思出路。哲人说，散步得来的思想是自己的。
几个小时的往来反复，两个人终于想出一线生机：开发销售倪光南的联想式汉卡!
次日清晨，王、柳兴冲冲找到张祖祥。张也说想出了一个办法。柳传志说：大家都别说，咱们模仿三国孔明、周瑜、鲁肃在手掌心对火字的办法，各自写一张纸条。
三张纸条同时打开，分别写的都是倪光南 ! 倪光南 ! 倪光南 !
倪光南是救星。倪光南当时已经是国内第一流的计算机专家，在中
科院和电子界声誉甚隆，多少中国和国外名牌的公司高薪相聘，均
被谢绝，他肯来这刚刚起步的小公司吗?三人怀着忐忑的心情拜访倪
光南的南阳卧龙岗草庐，恳请倪出山。倪光南一介书生，他正有意
在中国的公司开发联想汉卡系列，以实现自己怀壁报国之志。第一
次见面他们情投意合。柳传志还不放心。于是，又协同张祖祥去倪
光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次倾吐了如何重视倪
光南之情，又一次表达了对倪光南这个人才的渴望。倪光南太太开
始还不是太同意，后来，勉强答应了。
倪光南是个不关心焦点之外问题的技术迷，没有估价自己握有的核
心技术的价值，更没有在股份分配上的具体要求。除了提出不做官、不接待记者、不赴宴会的条件外，一口允诺出任公司总工程师。
倪光南的加盟，无疑给初创的计算机公司带来了热流。此后的3年内，以倪光南为主连续研制出8种型号的联想汉卡，更新了3个版本，形成了一套功能齐全的联想式汉字系统。联想公司因联想汉卡
而得名。组装机接联想汉卡系统，由此在国内渐成气候。
日本战后废墟上的家国梦想
历史上的伟大商业领袖被赋予了敏锐的洞察力，他们能够捕捉到普
通人无法觉察的事物，年轻的井深大就有这种天分。1946年1月，
他的目光穿过噩梦般的废墟，把自己的梦想记录在一个长达10页被
称为创业计划书的文件上。计划书讲，组建公司的目的是创造理想
的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神工程
师们将能使自己的技能技巧得到最大限度的实现。
这句话，已成为索尼文化的精髓。在当时日本从未有过的惨淡的形
势下，井深的理想主义是不同寻常的。
盛田昭夫受到了感召。两个人经过3个月的默契，决定成为合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19万日元(合6
万美元)出自盛田的父亲久作工门。后来公司数度财政困难，久作工
门数度解囊，每次都获得股票，盛田家族曾一度拥有17%的索尼股份。井深强烈的不安分的想象力与盛田实际的洞察力从此有机地结
合在一起，废墟上的梦想有了雏形。
井深有着成人少有的天真与纯粹。他极为专一，不会妥协，拒绝接
受焦点以外的任何东西。在技术上固执己见，性情古怪，在公司经
营管理上井深则依赖盛田。就是后来干不动技术了，他能去专心写
诸如《幼儿园太晚》等畅销书，也不干涉盛田的经营。在公司的重
大问题上，井深坚定地站在盛田一边。而盛田则更多地以井深为支
柱和精神上的依归。盛田有任何想法，都与井深交流。在井深那里
获得验证，是他面对外部世界的力量来源。
这是何等的智慧!井伸因为完全交托于盛田，而获得了专注于技术焦
点的时空;盛田则因为以井深为精神上的依归，而获得全力开拓外部
疆野
的力量源泉。
索尼vs联想：创业元老不一样的境遇
索尼的冲突少不了，但他们之间有着更深刻的东西当然，性格迥异
的两个人，不可能在什么事情上都保持一致。井深与盛田关系的不
和谐第一次也是最后一次公开暴露出来，是在单枪三束彩色显像管
的研制过程中。索尼的彩色显像管是它最有价值的资产之一。然而，单枪三束彩管的诞生在索尼却有着痛苦的经历。从1961年就开始，
在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损。
盛田非常迫切要减少亏损。盛田领导的财务人员深入到技术队伍中，四处寻找不经济和荒唐。而井深却不关心焦点以外的问题，坚持技
术研究的需要而丝毫不让步。井深与盛田之间的紧张状态显而易见
的扩散着。如果充耳不闻巨额亏损的人哪怕是自己的父亲或兄弟，
盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深大，一种莫明的信托和尊重
左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发
贷款200万美元。
井深知道盛田肩膀上的份量，对技术上每一个小的进展都拉盛田一
起来分享。为了早日进入市场，井深大对他的技术队伍采取了专横
却很有效的手段：提前在记者会上公布，显象管将于1968年10月
1日投放市场。对怀疑犹豫者，果断剔除突击队。当首批显象管从装
配线上下来时，井深对研究组深深地鞠了一躬。暮年的井深大回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞生。井
深不只是对自己团队的创造物而骄傲，同样也为在危机中他与盛田
紧张中的信赖而陶醉。
1992年井深大与盛田先后中风，两个人不能有太多的交流，但依然
用简单的话语和手势，相互鼓励。当晚年盛田定居在夏威夷时，井
深大就在电话上喊：盛田!盛田!坚持住! 盛田夫人每次回日本第一个
落脚点不是自己的家，而是井深大的身旁。1997年12月，井深大
去世，终年89岁。中风的盛田悲痛无以言表，喘着气啊了一声，
眼泪边夺眶而出。他低着头，喘息着，缀泣着。盛田夫人代表盛田
在追悼会上宣读了对井深的悼词：井深君，请接受我对你衷心的谢意，感谢你给了我如此愉快的一生!我从心底里感激你!
联想裂变：机会主义取得了完胜
索尼的技术迷确立了索尼公司之魂，因而功德圆满标柄青史。中国
的技术迷却争取不到关注焦点问题的空间，被迫在非技术问题上奋
起较量，让人感受到了现代的唐吉珂德战风车的滑稽和悲哀。
柳传志与倪光南曾经有着十年的蜜月期。深谙中国权谋之道的柳传志，不遗余力地在联想塑造倪光南至高无上的形象，如同当年林彪
之对毛泽东。就是在明确知道是倪光南不对时，也可以抹煞事实，
一边拍着属下的肩膀，直盯着属下含满委屈泪水的双眼，一边透露
着无奈，语气却旗帜鲜明：如果再和倪总发生矛盾，不论什么情况
都是你错。
柳传志曾经在公司宣称，只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，
别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
很讲科学精神的倪光南，听这些话很不自然，但却没有仔细琢磨其
中所包藏的东西。倪光南
平素待人特别谦虚谨慎，年轻人和他说事，他都会站起来和人家讲。直到今天倪光南仍保持着这种谦谦君子作风。这个一心只关注技术
焦点问题的科学家，把注意力放在了技术立本上，而危机正向他迫来。
起初，倪光南有理由感受到创造的自由，新生的联想公司创立了技
工贸的公司战略，把根基放在了技术上。可是到了1990年代初，
柳传志慢慢根据中国国情，理出了贸工技的思路，觉得中国的研究
赔钱赚吆喝多，得实利少。倪光南对技术太痴迷，立项太多，联想
能力跟不上，技术无法马上变成钱。
此时，联想汉卡退出市场，联想的利润来源主要依靠代理销售和生
产制造，倪光南感到技术不被重视，开始与柳传志发生争执。1994
年他郑重提出做asics专用芯片，由他出面组织一个研究设计中心，包括上海复旦大学、长江计算机厂和上海冶金所。花10万美元的年薪，聘请留美博士到中国来研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越
了柳传志太多，因而也就不可能付诸实施。当时董事会的其他人不
同意做，所以最后还是被否决了。过了不久，倪光南又提出一个程
控交换机项目，这是可以一举改变中国固定电话和移动电话标准的
巨大工程，但是柳传志认为以联想的
力量根本没有做这个项目的环境和能力。
倪光南从来没有染指觊觎联想的权力之柄的欲望，他也无心去当联
想的老总。当失去了关注技术焦点问题的空间后，他开始在公司经
营管理上看出了问题，于是向柳传志发难，向他绝对服从的组织申诉，开始了唐吉珂德战风车的滑稽剧。最后的结果是被免去董事、
总工职务。当重新回目这段历史，我没有被柳传志在抹掉倪光南大
会上的痛哭失声之悲情表演而打动，却为孤立无援的倪光南院士的
平静而动容。他在被解聘的第二天在接受采访时，只是向媒体推出
了自己的一篇论文断言中国的软件业将落后十年。其后，院士又放
下架子，不争一己得失，给董事
会写了一封不要解聘他的工作成果的恳求信：
联想董事会:
我接到了您们的解聘通知，请给我申诉的机会并请不要解聘我的工
作成果。
我在担任公司总工的十年半里共做了两件大事：一、继承在中科院
计算所的十年技术积累，主持开发了联想式汉卡(联想汉字系统)，于1988年获得国家科技进步一等奖，它创造的经济效益和社会效益促
使公司在1989年底(即成立五年后)，从计算所公司改名为联想集团;二、运用在中科院计算所研制8位微机的经验，主持开发了联想系
列微机，公司从1 989年起在国际市场上推出微机主板和扩展卡，1990年起在国内推出联想系列微机，在1992和1993年分别推出中国第一台486和586，于1992年获得国家科技进步一等奖。1995
年6月我被解聘后，在同志们的努力下联想微机发展到了更高的阶段。我在任职期间也组织同志们开发出了几十项拳头产品和国家级
新产品。希望我的这些工作成果，不要受到牵连。
倪光南
倪光南被清理出门户，柳传志获得了独立的空间。在1996年的一次
会上，柳传志第一次明确把提倡了十年的技工贸战略改了一个顺序，变成了贸工技。他说，这是他在与倪光南的矛盾发生后痛定思痛的
产物。
经过这么多年的摸爬滚打，我逐渐明白一个道理，自强发展不是有
骨气就能够做到的。日本计算机行业80年代犯过一个错误，它以为
自己强大到足以跟美国抗衡了，不管国际标准自己单独来，结果无
法兼容，损失巨大，最后还得回来重新走。我们比较一下美国的硅
谷或者台湾的新竹，许许多多的公司，一项技术出来，都有别的公
司能够接走继续做，深度开发，我们搞技术，后边的事情谁管?所以
我们后发展的国家，要利用手中的市场优势，你想卖产品吗?我帮你卖;我这里劳动力成本低，可以加工;然后我再学技术，从实用技术到
自主开发，这样就过来了，我们的技术也是最符合市场的了，不会
无的放矢。
按着柳传志的逻辑，微软没有必要在巨大的ibm面前发愤图强，戴
尔更没有必要再巨人林立的美国开拓疆野，google的年轻才俊没有
必要破土而出了!韩国的三星更没有可能跑到美国本土上去创立品牌! 1995年，解除倪光南总工和董事职务时，没涉及倪光南在联想的股
份问题。随着倪光南院士担心国有资产流失，一种责任感驱使他接
连向上级主管部门反映他感觉到的重要问题。因为他没有向媒体透
露一点点内容，所以外界一直就不知内情。逆光南的责任感给他自
己惹上了祸。其间有话放出来：如果倪光南停止上告，可以考虑给
他股份。
倪光南岂是为五斗米折腰的人?他更珍惜向组织反映情况的权利。终于，联想董事会两次讨论了倪光南的股份问题，并在1998年，正式
做出决定，不分给倪光南股份。1992年、1993年联想内部划分股份时，倪光南所占的股
份和柳传志一样多。
这就是联想的现实。权威人物掌控一切，董事会的决定可以无视既
成的法律事实。那是一个混沌的时期。从今天的角度来观察，当初
联想公司最有价值的资产当属倪光南的联想式汉卡，倪光南当仁不
让可以成为联想最大的个人股东。这是当初没有明确的一个既成事实。一个人、一个公司或一个国家，要开拓未来但不能不尊重历史。承认倪光南的股份，是一个表明联想尊重自主知识产权的历史性机会，是一个联想可以向着性价比进军的最好表白。
一个独擎自主知识产权大旗的工程院院士，在联想遭到了彻底的失败。媒体在某些动力的驱使下更向着强使者一边倒。一家很有影响
的杂志，可以登载2.5万字的一边倒文章，刻画柳传志心中永远的痛：失去倪光南的联想，就在大家眼前;失去柳传志的联想，无从想象。历史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走过，而柳传
志今天的联想似乎比1995年能够想象的还要辉煌。正是在这个意义上，联想的员工坚决站在柳传志这一边，其实，他们是站在联想的
利益一边，站在自己的利益一边。太需要富足的中国人今天终于明
白了社会财富至上、企业利益至上、集体利益至上的道理，这是一
个进步。无论如何，企业向前发展是众望所归。
中国太缺乏好的企业，联想是中国难得的优秀企业;中国太缺乏好的
企业家，柳传志是中国难得的优秀企业家。正是在这个意义上，国
家会站在柳传志一边，国家一定会站在现实地为国家创造财富的企
业和企业家一边 (刘韧：《柳传志心中永远的痛》载《中国企业家》2000年第二期)。
这家杂志社的总编一激动，竟然直接批评起全社会来：
中国改革开放20年，千锤百炼中凝结而成的像联想这样的企业奇葩
在全国是屈指可数的。谁都知道联想对于国家、对于社会，更不用
说对于联想的股民和联想人自己的价值。同样的，谁都知道柳传志
对于联想的价值。既然都知道，那么，在柳传志为了联想不受伤害
而忍辱负重、委曲求全的时候，大家在干什么?社会在干什么?柳传
志心疼并不真正属于他的联想，谁在心疼柳传志? (载《中国企业家》2000年第二期)
。
我不知道中国人还能被误导多久。一个年销售收入350亿元的公司，纳税竟然只有区区几千万元，故联想对于国家、对于社会的价值，
还有待评估。柳传志与倪光南的矛盾，可以说是现代商业史上最为
厚重的一章。我相信不是金钱可以说了算的，历史将给出判断。作
为关注中国复兴的中国人，我则不能不为联想柳倪纷争所带来的后
遗症而忧心忡忡。同样的创始人，索尼的井深大与盛田昭夫可以白
头偕老创造出伟大的公司;
而中国联想的柳传志与倪光南，却一个升天一个下地狱，高科技旗
帜的公司却沦落为组装拼接代理营销。柳倪之间冲突所影响的，远
远不是两个当事人本身。当机会主义取得了完胜，联想也就彻底跟
自主知识产权的高科技之路分道扬镳了。过程中显露出来的人性不
由得人不回味。
经典曲目动人心弦而又光照入微
贝多芬的《英雄》可以永远觅到知音，商业史上经典的结盟可以在
每个时代读出新意。精深大与盛田昭夫，51年的时间，相认、相交、甘苦与共，相互欣赏、相互激励、相互肯定、相互保护，共同打造
出20世纪最伟大的公司。他们的关系构成世界商业史上的奇观，像
一束强烈的阳光，直接使一些阴暗的东西暴露无遗。
商业是利益的结盟，需有明确的利益保证条款。
索尼公司最早的资金全部是盛田的父亲久作工门为长子筹备的，每
有需要，都解囊相助。每一项相助，都在股份形式上得到确认。现
在不清楚最初索尼公司的股权结构，但是，久作工门最多也只占到17%，可见索尼公司起步时期，就已经为管理团队的知识产权留下
了足够的回旋余地。
正是这样明确的界定，稳固了公司的结构。
而联想的创业元老们，被饱满的创业激情冲昏了头脑，被君子不齿
于言利的义气挡住了视线，创业初期的模糊界限给各种各样的解释
留下了空间。有时，他们被誉为家族公司的范例;有时，他们又成了
国有企业的典范。究竟是什么，关键看需要。于是，微软的保罗艾
伦虽然离开微软，但这位创业者一直拥有微软相当多的股份，仅次
于比尔-盖茨。而中国的院士倪光南，敢于在权势人物面前表现出独
立的人格，就只能沦落为被扒光了衣服驱逐出门的境遇。
人的劣根性在于，对自己的不如意能放大10倍，对他人的不如意却
能自动缩小10倍;对自己的作用能放大10倍，对他人的作用可以缩
小10倍。这样双向的放大，自然很容易冲垮没有严格规范的君子协议。如果金钱与权势再在其中发挥作用，我们看到在时令的飘摇中
变换模样的联想，也就不足为奇了。
互补性是商业结盟的精髓。
共同的理想和追求，是井深大与盛田昭夫在战后日本一片萧条是走
到一起的首要因素。单纯这一点还不够。
每个人都有盲点。如果一个人的盲点，能够寻找到一个守护神，完
全交托于他，而且他还能帮你把盲点变成强点，那么这个人简直就
是你的另一半。井深与盛田的关系就是这样。两个人在兴奋点、思维、性格、志趣、视野上的众多差异，强大的互补性既是他们想象
力和创造力不竭的源泉，也是他们感受欢愉的触角。
而联想的创业元老们，走到一起究竟是为什么让人产生了怀疑。当
机会主义一次次的在联想取得胜利之后，我们不得不承认现实利益
的份量。
没有共同创造中国高科技伟大公司的共同理想，当现实可以有更轻
松的方式赚到钱时，机会主义就会乘虚而入。中国人还有一个特点，常常自觉与不自觉地掩盖自己的盲点，在结盟初期就固执地寻找气
味完全相同的人，以期获得心照不宣的效果。后来却因没有差异，
没有相互激励的地方而不能使联盟生动起来。殊不知，真正使结盟
强大起来的路径是盟友很强的互补性，彼此之间都极大地需要着，
因此也就依赖着。彼此一旦没有了需要，结盟也就毁灭。柳传志与
倪光南本来有一点互补性，一个偏重于技术，一个偏重于市场。可是，偏重市场的偏偏也是出身技术，这就对技术的斤两有个自以为
是的把握。一个严重的依赖于另一个，而另一个则在对方依赖的过
程中已经积蓄了足够独立的力量。同性相斥。
人性的爱使结盟常青。
一种超越利益的价值追求和深沉的爱，使井深与盛田的结盟超越了
时空。盛田有着极其强烈的追求个人成功和被承认的欲望，但在他
与井深的关系中，显然他达到了无我的境地。盛田是一个旧式大家
庭长子，被尊为王子。从孩提时起，他的一举一动就得像个家长，
似乎他能应对一切，当然他并不能。他的人生充满矛盾，需要精神
上可以依仗的人，需要的是令他信服的兄长。井深是一个伟大的、
具有直觉的梦想家，盛田因此而热爱他，爱他梦想的方式。他们两
个有着全然不同的性格、志趣和视野，而彼此之间却很强烈的需要着、依赖者、互补着。一种真正的爱
，把两个男人连接到了一起。
在商业关系中，中国人忌谈爱。真诚合作关系的维系，不能不上升
到友谊，不能没有爱。友谊是彼此之满足需要而不是填满空虚，是
彼此的饮食和呼吸。在一些微末事物的甘露中，彼此能寻找到清明
的精神和无尽的想象力。爱没有别的愿望，只要成全自己，成全对方。可是当倪光南醉心于科技项目春节都不能回家时，一种官场惯
用的捧杀阵却已经悄然到位。他们没有爱。而纯粹的利益关系，注
定随着利益焦点的转移而使结盟发生质变。
领袖的理想与视野决定了一个公司的发展道路
联想柳倪纷争，最清楚的显示了中国一大批商业领袖的理想与视野。没有一种内在的使命感，没有对崇高刻骨铭心的追求，没有看断未
来20年世界竞争格局的变化，就不可能有伟大的公司出现。美国的
通用汽车、沃尔玛、微软、戴尔、google、amegen，日本索尼、
松下、日立等等一系列伟大公司的诞生，与他们创始人的追求是分
不开的。这些创始人都坚定地选择了向性价比进军这条荆棘丛生的
道路，杜绝一切机会主义的侥幸心理，一步一个脚印的坚定向前。
索尼义无反顾走上了品牌立国之路
战后盛田昭夫考察了美国和欧洲。荷兰小镇上飞利浦公司的卓而不群，给他留下了深刻的印象：树立全球性品牌时索尼走出美国阴影
的唯一道路。
树立品牌是要勇于付出代价。没有坚定的信念，往往会为一些眼前
的利益所动摇。现实利益与长远的目标较量，往往处于有利地位。
完全归因于盛田的意志，索尼品牌挺过了在美国遇到的第一个挑战。1955索尼在美国起步时找不到经销商，终于有了一个对半导体收音
机感兴趣的，并且定单为10万台半导体收音机，条件却是能够以经
销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做oem，理由是
没人听说过索尼。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总
资本。对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美
国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。可是那
是索尼非常饥饿的年代，日本的董事会一致意见是盛田不能拒绝这
笔订单。技术迷井深都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛
田打电话，强调应该接受布罗瓦的
条件。
盛田无法说服在日本的董事会和井深大，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董
事职务。
多岛气疯了，要跟盛田没完。因为鲜明的立场，这位元老于1959年
出任索尼公司董事长。若干年后，盛田说：拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策。盛田的野心由此可见。他能
把近在咫尺的利益看淡，而执着于树立响当当的国际品牌。市场开
拓没有着落，国内董事会又是异口同声，身在国外又不能与井深大
建立默契，却敢于承担行使总裁否决权的责任。这是何等的勇敢!
为了树立索尼品牌，盛田肩负着很多。经销商折损自己所得，主动
降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜
与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。盛田不会忘记第一次踏
上美国时，看到的日本制造是些便宜货小东西的代名词。这一点对
他的刺激太深刻了。盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商，
以消除与日本制造相联系的耻辱。他自我意识到对实现这一目标有
着不可推卸的责任。为此，盛田早就心中有数，必须建立自己的销
售渠道：索尼美国。
盛田本质上是一个独断专行的人。他知道日本文化与美国文化的距离。要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼全球经营本土化政策的萌芽。他把美国总裁的位置虚
位以待，决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。终于，盛田看
中了哈维沙因。
沙因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自
己的话说，是一头犟驴，在关键问题上目光冷峻，脾气火暴，只要
感觉受到阻碍或是看不到结果就要发火。沙因挫伤了以自我为中心
的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。最后，迫于形
势不得不换掉沙因。但盛田认为，沙因把美国管理的好多方面，诸
如管理控制和报酬等引入了索尼文化;过程中，他帮助索尼美国从一
个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部;而且还使公司的业
务增长了2倍。沙因的管理风格虽然与盛田格格不入，但却是盛田
真实触摸、碰撞、吸收、消化美国
文化的捷径。这种触摸在盛田时代一直就没有停止。
当然，盛田更明白，树立品牌不仅需要坚韧不拔的意志，还要有容
忍克制的胸怀。要勇于接纳那些与自己的风格和传统不同的东西。
在盛田长期主宰索尼的过程中，他一点没有让私欲膨胀到颠覆索尼
公司精神的地步。他知道，能够在国际市场上立得住脚的，只有自
主知识产权，这是索尼公司的核心竞争力。
本末倒置使联想付出了昂贵的代价：未来作为中国高科技公司的代表，抛弃自主知识产权的研究和开发，堂而皇之地挂起了贸工技的
旗帜，令中国人蒙羞。可惜当年倪光南打开沉默撰文呼吁核心技术
的壮举，被商业浮躁的声浪盖过。至今，从字里行间可以品味出院
士的拳拳爱国之情和真知灼见：
近年来，在整个it产业中，核心技术已经愈来愈集中在集成电路芯
片(ic)和软件这两项之中，而在ic技术中，cp u(有时称作mpu)又是最核心的，在软件技术中，os又是最核心的，所以cpu和os也是
整个it产业中最核心的两项技术。在世纪之交，我们应努力掌握
cpu和os这两项it产业中最核心的技术，为下一世纪我国it产业的健康发展铺平道路。倪院士提到的芯片研究计划，无疑是极富前詹
性的。
2003年10月份中芯公司刚刚在上海成功私募58亿元风险投资。可是，如果十年前联想就能在倪院士的带领下开始着手研制中国芯片，芯片业的版图可能是另外的样子。在上个世纪90年代后期，美国的
商业模式有了极大的创新，风险投资蓬勃兴起，科研攻关人物和职
业经理人，是风险投资追捧的对象。如果当时联想捷足先登，必会
有超常的回报。芯片有着广博的市场。联想的电脑不可能走向国际化，但是芯片可以，因为中低端的需求特别巨大，联想很容易在亚
洲获得地缘市场。可以说，十年前柳倪之争中柳传志的胜出，使联
想损失了一个积累200-300亿元芯片业
资产的机遇，直接使中国it业的发展延缓了十年!多么可贵的十年!
十年前倪光南还以科学家的敏锐，洞灼了程控交换机的前景。大唐、中兴、华为等公司，也是在1990年代中期以后才开始冒出来的，如
果在1990年代初开始把精力放在程控交换机的研制上，那么联想无
疑将为中国通讯的发展制定标准，很有可能成为手机生产的大鳄。
现在将是一个拥有自主知识产权的中国通讯制造旗舰，将成为手机
市场的执牛耳者。柳传志为眼前利益所动，为了一己无上的权力，
把中国一流科学家驱逐出门，代价是昂贵的。最起码又是一个200-300亿元通讯制造业资产的公司。
如果像索尼一样由井深界定方向，以倪光南的科学家的敏锐和前瞻性，他一定能在1990年代后期抓住发展电子网络和游戏的契机，联
想建立一个与新浪、搜虎、网易抗衡甚至压倒优势上百亿元的全国
性电子网络公司，也是很有可能的。说不准还能成为中国电子游戏
产业的霸主。
错失芯片业、程控交换机与电子网络发展的先机，联想为柳传志的
胜利付出的代价是联想的未来，而中国人为此付出的代价却是国家
竞争力的缺失。柳倪之争的要害不是权力之争，也不是企业家与科
学家之争，而是一场战略家与既得利益者的战争。战略家虽然目通
万里、思接千代，却忽视了身边一系列物化因素的作用，在食利者
环伺的景况中，没有比悲壮地倒下更现成的了。假设倪光南碰到盛
田昭夫，盛田会调动一切关系为他创造一个关注焦点问题的空间;倪
光南现实中碰到的只是柳传志，所以遭遇的只能是被迫出局。从这
样的视角来看柳倪之争的胜与负，会得出完全不同的认识。可以说，没有倪光南的联想，就是今天没有中国芯的联想，也就是眼下这个
尽力避税的可怜初级组装商和销售代理商;没有柳传志的联想，却能
给人一个充分的想象空间，联想或可能成为统领中国芯片业、通讯
制造业与电子网络业的中国高科技公司的旗帜。
当我们站在历史的角度远观遐视，把索尼与联想放在一起考量，却
发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道;人们所
推崇的风流人物柳传志，更不是一个富有远见卓识和宽广胸怀的商
业领袖。与柳传志同时代的商业领袖张瑞敏、任正非、李东生、倪
润峰等，都在各自的行业上，抓住了自主知识产权和性价比这个牛
鼻子，因此受到全世界商界的尊重和推崇。联想公司则只能是国内
轰轰烈烈，国际上鲜有其名。没有中国芯的联想公司注定是一种短
暂的历史现象。中国一大批新商业领袖的崛起，必将会带动向着性
价比的伟大进军!
【篇三：成功企业的案例分析】
他的理念简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使
戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和
时间，让dell公司更好地理解客户的需要。
直接经营模式的最大特点不经过任何代理商、经销商或终端零售商，使厂家能保持低成本、高效率的业务运行。确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化
的定制。dell为什么成功快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系；强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；优秀
的客户服务，强大的呼叫中心服务；强大而高效的供应链；低成本
和价格战。
正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的it巨头。dell 直销模式的优点在大中城市，直销是有优势的，因为销售点相对集中，而且劳动力成本较高；而对于中小城市，分销的优势恐怕直销
短期内还无法超越。这样看来，直销应当成为是发展方向。但是，
直销也有其必然的弊端，并非十全十美。在渠道管理上，戴尔的直
销模式属于零级渠道模式。而在其他模式下，中间不同程度上多了
代理商、批发商、零售商等层次。中间商得到利润的方式主要是以
进销差价的形式来实现的。（限制着消费者需求的同时也制约了生
产商的供给）采用零级渠道即直销模式生产商以市场平均价格水平
直销商品，获利水平将大大超越同行水平，从而颇具实力来运用更
有效的促销手段；生产商以明显低于市场平均价格水平直销商品，
必然争取到更多的顾客,薄利多销的同时给同行以巨大的压力；生产
商通过有效的直销可拥有雄厚的财力支撑，不断加速产品的创新换代，在不断给消费者带来满意的同时走在行业的前沿dell直销模式
的缺陷1、厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。
dell的直接经营模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的
处理机制，加深消费者的不满。dell直销模式的缺陷2、对降低成本
的过度追求，削弱了dell客户服务的保障能力。
由于it行业有其快速更新的特殊性，dell与供应商同样采取了直接
的业务关系，通过良好的供应链管理和生产控制系统来提高利润。
据了解，dell在生产流程管理上有数百项专利，“零库存”是dell一
直追求的目标，也使其成本比竞争对手低出10%-15%。但是零配件
库存缺乏、生产线高负荷运转都使企业的售后服务能力大打折扣。
dell直销模式的缺陷3、关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，
服务质量不能保证。
比如在美国，戴尔的退款服务是外包给cpg(continental
promotions group)公司的，而据美国媒体报道，cpg公司雇佣在家工作的人处理退款申请，公司的监督很松，而且处理每份申请仅支
付8.5美分报酬，这样就造成对退款申请的处理很草率，差错率较高。dell直销模式的缺陷4、业绩第一、重视大客户的文化使个人消费者
的利益相对受到轻视。
在pc市场竞争如此激烈的情况下，业绩第一、重视大客户的文化将
会被加强，个人消费者目前只占dell尔20%的销售额，原本就不足
的客服资源只会更向大客户集中。在资源有限的条件下，dell就会优先确保重点客户的服务。dell直销模式的缺陷5、中国的本土化战略
不彻底，造成营销体制的混乱。
虽然dell一直声称坚守直接经营模式，但是在中国dell通过代理商
来销售已经不是什么秘密，一些代理商以大客户的名义从dell拿货，然后销售，这样消费者所面对的所谓dell的销售代表有可能只是代
理公司的销售代表，销售代表良莠不齐，也易造成消费者的不满。
dell的转型之路 2006年，在业绩压力下，dell终于放弃单一的直销
模式，开始尝试用更多的销售模式来替代直销模式。直销与分销两
种销售渠道并存，会给管理带来新问题。在渠道多元化后，渠道之
间本身就存在竞争：不同渠道供应的产品型号不一样可能会引起争议；不同渠道需要采取不同的定价策略也会引起不满；直销不存在
账期问题，而与分销商合作则需要加强信用管理。dell转型的挑战第一大挑战：零售领域中的货品陈列。第二大挑战：促销手段的变革（dell将与竞争对手直接面对面，这就需要促销员更有效地促销。充分利用卖场“灵活”的特点）第三大挑战：戴尔启用零售终端，则要
面临终端消耗库存、应收账款、物流配送以及终端网点建设投资等
一系列问题。大量的投资资金回笼上dell转型的挑战dell转型的挑
战第四大挑战：dell直销模式下能够保持与顾客的密切接触，并通过这种直接服务来理解顾客需求，这被认为是dell关键的成功要素之一。那么在分销体系下，顾客通过零售终端来购买电脑，势必大大减少了与dell公司的直接接触，这意味着dell要支付更高成本来感知顾客需求的变化，这对于dell的业务运营改进和产品研发都将是一种阻碍。