国有企业内部控制体系建设实践探索

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国有企业内部控制体系建设实践探索

作者：常瑞兰

来源：《财经界·学术版》2015年第16期

摘要：当前国有企业虽然在不断推动其内控体系建设，但由于惩罚机制不严，执行力度不够，对风险管理的认识不够，其内部控制仍存在一些问题。本文从内部控制体系建设的现实意义出发，重点理清了国有企业内控体系建设的工作内容以及工作中应处理好的几项关系，为类似企业的内控体系建设提供参考。

关键词：国有企业体系建设内部控制

一、引言

随着企业两权分离的实现和主体地位的确定，内部控制对于国有企业的重要性已经引起了管理层的注意，要想实现真正的企业现代化管理，建设合理、有效的内控体系显得尤其重要。随着《上市公司内部控制指引》的颁布，企业的内部控制体系建设取得明显进步，特别是《企业内部控制基本规范》与《企业内部控制配套指引》的出台，更是极大的完善了企业的内部控制体系建设。国有企业虽然不断地加强内部控制规范建设，但当前由于惩罚机制不严，执行力度不够，对风险管理的认识不够，其内部控制仍存在一些问题，如内部会计控制意识淡薄；制度不健全，权责不分明；控制程序不合理，控制重点不明确等问题。当前，随着国家对企业的支持力度增大，国有企业面临的机遇不断增多，承受的风险也越来越大，因此完善国有企业内部控制体系建设，建立健全企业内部控制管理制度，提高企业风险管理水平，已成为国有企业的当务之急。

二、国有企业内部控制体系建设的现实意义

（一）实现企业经营目标的重要保证

健全的内部控制体系不仅可以将各部门的规章制度及工作流程紧密结合在一起，不断促进企业制度的健全与完善，保障企业日常经营活动的顺利进行，而且能够全面覆盖、规范企业内部各部门与环节的决策活动、管理活动、生产活动与经营活动，发挥较好的控制作用。因此，内控体系的良好建设能加快企业业务流程的有效循环，提高企业的经营效率与效果，是实现企业经营目标的重要保证。

（二）防范企业风险的有力保障

企业内部控制本身涵盖在全面风险管理范畴内，是企业内部风险管理的主要方式之一。企业要想在激烈的市场竞争中求得生存，就必须对各类风险进行预防和控制，内部控制作为企业管理的中枢环节，通过对企业风险的有效评估、识别与应对，重点加强对企业经营薄弱环节的控制，尽量把企业的各种风险消灭在萌芽之中，使企业风险降低在可接受范围内。因此做好内

公司内控体系建设实施方案

北汽广州公司 内控体系建设实施方案 （讨论稿） 企业管理部 二〇一三年十二月

一、目的 为进一步加强和规范北汽（广州）汽车有限公司内部控制,提高企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可持续发展,公司特制定《北汽（广州）汽车有限公司内部控制体系建设实施方案》,实施内部控制体系建设工作。 二、主要内容 按照北京市国资委“京国资发【2013】13号”《关于构建市属国有企业内部控制体系有关事项的通知》和北京汽车集团有限公司“京汽集政企字【2013】823号”《关于成立集团公司内控体系建设领导小组和工作小组的通知》要求,此次内控建设具体包括组织架构、发展战略、人力资源、企业管理、采购业务、资产管理、财务报告、全面预算、合同管理、审计、法务、内部信息传递和信息系统等在内的公司运营管理的各个方面。 三、组织机构保障 为确保公司内控建设工作顺利推进,保证内控机制有效运行,公司将设立内控建设领导小组和内控建设执行小组，待领导过会讨论通过后实施。 内控建设领导小组组长由公司总经理担任,是公司内控体系建设的第一责任人。内控建设领导小组对内控工作实施进行全面领导、决策、部署和指挥。 内控建设领导小组下设内控建设执行小组,内控建设执行小组组长由企业管理部部长担任，执行小组负责内部控制体系建设工作的具体开展。

内控建设领导小组 组长：王璋 副组长：郗建国王志芳兰纪红郭长义 成员：李红马庆恒熊买宝杜来成马学义叶春雷寇伟马铁利罗云坤李建伟张万涛何新康朱鸿岸邝军生 主要职责： 1)负责确定本次内控体系建设的范围； 2)负责明确本次内控体系建设的总体目标； 3)负责确定本次内控体系建设的整体部署； 4)负责本次内控体系建设的其他内容。 内控体系建设执行小组 组长：李红 成员：王益华冯葵钟志球黄建安宋振涛熊学兵朱亮赖学明张万涛陈志忠黄栋郑国平何伟聪陈永新 主要职责： 1）负责内控体系建设成员的职责分工； 2）负责确定本次内控体系建设的具体时间安排； 3）负责组织公司内部资源的协调,并积极与外部咨询机构的对接、沟通、协调； 4）负责审核本次内控体系建设费用预算； 5）负责本次内控体系建设的其他实施工作。 6）内控体系建设执行小组办公室设在企业管理部，是在内控体系建设

国有企业内部控制的现状与变革对策

财税统计 摘要：随着国有企业逐步地参与国际竞争，国有企业由于历史原因所导致的内部控制隐患多、风险难以控制的缺点相继暴露出来。同时，由于我国国有企业政策上的倾斜，造成了不合理的“一股独大”的现象。伴随着我国内部控制规范体系的完善，国有企业内部控制工作面临着新的挑战 关键词：国有企业内部控制 1现状 从企业内部控制系统的建设情况看，国有企业基本都会按照政府监管要求和本单位的具体情况制定一系列相应的内部控制制度，设立相应的职能部门，甚至严格逐级逐层地制定控制环节和控制点，从文字到形式基本到位。然而随着改革的深入，国有企业，尤其作为国有企业的领头羊国有上市公司的发展也暴露出许多问题。 我们分析了2009年度浙江国有上市公司年报中内部控制评估的披露情况。在收集到的29家国有上市公司中，均对内部控制进行了披露。但由于各公司特点不同，导致各公司内部控制体系建立的依据标准不统一，内部控制的主要内容和方式也不一致，最为关键的是披露的信息还远远不能满足年报使用者的需求。在2009年，55%的企业（16家）披露了内部控制的自我评估报告，24%的企业（7家）披露了内部控制鉴证报告，这都反映出浙江国有上市公司在内部控制自我评价以及在注册会计师的内部控制鉴证方面都存在较大的差异。另外在现实中，仍存在大量有章不循、有制度不依、处罚不严、内部控制弱化等现象，使得内部控制制度难以落到实处。陈汉文（2010）对中国1671家上市公司内部控制状况研究认为，我国目前外资控股公司内部控制水平高于国有控股公司，国有控股公司内部控制水平高于民营控股公司。在省份内部控制水平排行榜中，浙江排在第4位；在内部控制百强企业排行榜中，浙江上市公司有4家公司入榜，但只有一家国有企业。这在一定程度上说明浙江国有上市公司在内部控制方面的欠缺。 2内部控制面临的主要问题 2.1管理者对于内部控制重视程度低企业制度的建立体现了管理者的经营理念，而其经营理念则体现了管理者的管理哲学和品行（林钟高，2010）。2008年6月，财政部等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》（以下简称“基本规范”），2010年财政部等部委发布了《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》与《企业内部控制审计指引》，内部控制的含义在不断发展和更新，内容不断加深、范围不断扩大。《基本规范》要求自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，但在上述调查中发现，有的公司其管理节奏没有紧跟现代内部控制管理要求的步伐，一些国企管理者的内部控制标准仅局限于企业财务会计或者某些具体业务的范畴，没有认识到内部控制要涵盖企业管理的各方面内容。 由于思想认识上的局限，很多管理者把内部控制理解为各种规章制度的单纯集合，不理解全面内部控制的意义，甚至认为若内部控制制度过于详细、控制过严会束缚企业的业务发展能力，错误地将内部控制与企业发展和业务发展对立起来。 2.2公司治理结构不够合理调查发现，一些公司的董事长同时兼任总经理，董事会成员与管理层领导班子高度重叠。在所调查的29家浙江国有上市公司中，虽然仅有3家公司的董事长兼总经理（或总裁）（占近10%），但有27家公司总经理是公司董事（占93%），还有多家副总经理或财务总监是董事会成员。这样内部董事（执行董事）占绝大多数的董事会，由于和经理层的高度重合，在对公司的重大事项决策时，往往容易受到经理层利益的影响，不能很好的发挥董事会的监督和战略指导作用。虽然董事长与总经理是否应该分设目前理论界与实务界具有不同的意见，但本文认为，董事长兼总经理这种局面容易导致董事会对经理层行为的监督作用严重弱化，使得经理层的权力失去有效的制衡监督，造成内部人控制严重。 虽然中共中央十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干 重大问题的决定》中建议“董事长和总经理原则上应该分设”，但在《公司法》第115条规定“公司董事会可以决定由董事会成员兼任经理”，该条规定为国有上市公司普遍存在的董事长兼总经理以及董事会和经理层高度重合提供了法律上的保护伞，并为国有上市公司治理结构地完善设置了阻碍。鉴于此，目前一些省市的国资委也发文对此作出要求，如2009年发布的《上海市市管国有企业董事会建设指导意见(试行)》，2007年发布的《湖南省国资委监管企业董事会建设指导意见（试行）》中都明确要求董事长和总经理应该分设。 2.3企业内部控制缺乏有效的内部监督，内部审计没有有效发挥作用《基本规范》要求，企业应对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，对所发现的内部控制缺陷要及时加以改进。但笔者在调研中发现，目前，浙江国有上市公司均未设立专门内部控制检查监督部门，公司的内部监督主要通过监事会、审计委员会、审计部来实施。同时，浙江国有上市公司普遍缺乏对内部控制实施日常监督或专项监督，管理层过分依赖于外部监督机构，再加上部分人员出于各种原因的逆向选择，也直接导致内部控制监督的实际执行力差。 《公司法》要求“董事、高级管理人员不得兼任监事。”但是，仍然有些公司没有按照执行。例如，某公司的五名监事中，有三名是公司高管人员。这种自己监督自己的局面，自然要弱化监督的作用内部审计的功效没有得到充分发挥，主要体现在：①内部审计机构建设不够完善。一是机构独立性设置有待加强，对独立性和权威性的重视程度有待进一步提高；二是成员企业内部审计机构建设基础薄弱，设置内部审计机构的比例不高。②内部审计队伍建设薄弱。一是专职内部审计人员力量配备不足，且缺乏有经验的内部审计骨干力量；二是内部审计从业人员专业知识技能有待增强。 2.4内部控制缺乏完善的评价体系缺乏完善的评价体系主要因为国内缺乏相关的操作细则以及企业对此实践经验不足。新颁布的《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制应用指引》虽然为各行各业企业提供了普遍适用的基础平台，但需要企业根据自身情况将有关的评价指引、应用指引转化为能够为企业使用的评价体系，若企业没有动力或者没有能力完成这项工作，自然难以形成完善的评价体系。另一方面，如何根据内部控制的框架和构成要素来系统地确定评价的内容与指标、如何确定各个指标权重以及检查的频次、如何根据检查结果认定内部控制缺陷等等问题，对于刚刚开始进行内部控制有效性全面评价的国有企业来说，还缺乏实际操作经验。 3几点建议 各公司应首先对照内部控制基本规范及三个指引，认真梳理公司内部控制制度体系，完善内部控制制度，要与我国内部控制规范体系相协调。同时重点做好以下工作： 3．1规范公司治理结构实施内部控制，首先需要规范公司治理结构。从所有者的立场出发，不但要把企业经营管理者行使权力的过程纳入内部控制的监控范围，而且要将其作为内部控制的重点监控对象，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使决策系统、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。从公司治理的演进过程看，公司治理要解决的主要问题是对代理人的激励和约束。《企业国有资产法》为建立健全国有企业的公司治理奠定了良好的法律基础，也具有可行的操作空间。 应规定董事长与总经理不得一人兼任。董事长与总经理两职合一有利于提高其创新自由度，但对总经理等高层管理团队监督的有效性可能被降低。同样，两职分离虽可以增强董事会的独立性，但会损害高层管理团队的创新动力。目前我国国有企业投资主体缺位、监督不力是主要弊端之一，如果国有上市公司仍采取单一领导结构“一肩挑”的模式，势必会加剧这一弊端。但董事长和总经理分设往往会造成决策过程中的扯皮现象或争权现象，使总经理和董事长之间信息传递成本增加。这就要求在董事长和总经理的资格审查和选聘程 国有企业内部控制的现状与变革对策 杨忠智（浙江财经学院会计学院） 69

如何建立和完善国有企业内部控制制度

如何建立和完善国有企业内部控制制 度 1

如何建立和完善国有企业内部控制制度 随着现代企业制度的建立以及加入wTo的要求,迫切需要企业早日建立健全企业内部控制体系,提高企业内部控制的效率和效果。当前,国有企业普遍存在着经济效益差、会计造假行为严重、财务报告不真实、企业违法违纪现象等问题,造成这些问题的根本原因在于企业法人治理结构不健全,企业内部各项控制制度不完善,或者根本没有"企业内部控制"。因此,建立企业内部控制是当前企业急需解决的问题。 一、企业内部会计控制制度的建立企业内部控制的核心是会计控制,<会计法>所要求的企业内部会计制度,是现代企业制度的重要内容,企业内部会计制度执行的好坏直接影响企业经济效益指标的真实与否及国家的经济运行指数,建立内部会计制度,应从以下几方面进行: 1．会计人员素质控制。内部会计制度采取的一切措施方法和程序,最终要由人来执行,因此最首要的是会计人员素质的控制,包括以下内容:制定有效的用人政策;培养良好的职业道德和工作态度; 2

对会计人员进行轮训或继续教育,不断提高其业务技术能力;岗位定期轮换,以加强责任心;实行会计委派制,切实把”一把手”行使权力的过程纳人会计监督的范围。 2．组织机构控制。在建立组织机构时,将具有控制功能的措施引人内部控制机制,使其具有防护性功能。具体包括:一是单独设立机构和会计人员,明确会计人员的职权范围。会计机构和会计人员依法行使职权,单位负责人不得授意、指使、强令会计机构、会计人员违法办理会计事项,这在法制上强化分厂内部会计的监督控制作用,确定了单位负责人与会计机构、会计人员的制约关系。二是会计人员职权要明确划分,明确各自应履行的权力和应尽的义务。就会计而言,财务与会计工作耍划清,财务工作的职责是筹资、融资、制定信用政策、办理现金收支款项、协调财税银行间的关系;而会计的职责是真实记录反映经济业务、财务收支、资产变动及利润形成,进行纳税申报,编制相关的会计报表,会计信息的提供等。三是会计内部人员岗位的划分要明晰。如出纳人员只负责现金及银行业务的收付款,结算登记现金及银行日记账,银行对账工作不应由出纳员负责,出纳人员不能接触和记录销售收入、往来账目、坏账核销等相关会计业务,以免从中作弊。 3．业务处理程序及经营全过程控制。从会计角度说,一切经济业务都须经过会计部门,并明确各部门发生或办有关业务与会计部门关系,以防止管理过程中漏洞的发生,同时也便会计资料反映真 3

内部控制信息系统建设方案 (2)

内部控制信息系统建设方案 为了整合和优化内部控制系统，利用信息化手段建设单位内部控制体系，特制定本方案。 （一）内部控制信息系统建设的基本模式 1.独立模式 即建立独立运行的内部控制信息系统。建立独立的内部控制信息系统、便于单位管理层和内部控制职能部门使用该系统开展内部控制设计与运行工作。该模式常见于单位内部控制体系建设初期，通常需将系统开发工作外包给有丰富内部控制管理系统开发经验的第三方软件公司，对单位自身的信息化水平要求不高，但随着单位内部控制体系建设工作的深入，需要将内部控制信息系统与单位管理信息系统、业务系统进行集成，实现内部控制信息系统的拓展及与其他系统的融合。 2.整合模式 即利用现有管理系统进行整合。整合模式是指将多个与内部控制密切相关的管理系统和业务系统与内部控制信息系统进行集成，形成单位整体的管控体系。比如，单位在内部控制信息系统中建立流程管理、风险管理、控制点管理、

自我评价管理、缺陷整合管理和内部控制报告等核心模块及功能，并建立该系统与单位ERP系统、办公系统、流程管理系统、审计系统、绩效考核系统、综合报告系统等管理系统和业务系统的集成关系，实现内部控制信息系统与其他各类系统的数据共享。整合模式下，内部控制信息系统与单位管理信息系统和业务系统的边界逐渐模糊，内部控制将完全融入单位的管理决策和日常经营活动之中。 3.附加模式 即在现有管理系统中增加内部控制管理功能。对于内部控制信息基础较好，且有较强自主开发能力的单位，可以采用附加模式对已有系统进行升级改造，比如，单位可以在已有审计系统或流程管理系统基础上，增加内部控制管理功能模块。附加模式可利用已有的信息技术基础和管理基础，开发成本较低，但内部控制管理功能模块后续扩展可能会受到原系统架构和现有开发能力的限制。 （二）内部控制信息系统建设的主要步骤 单位内部控制信息系统建设应当以较为完善的内部控制体系建设为基础和起点。单位在开展内部控制体系建设的同时规划内部控制信息系统建设，一般采用以下四个步骤： 1.内部控制体系建立 单位根据内部控制规范体系的要求，结合业务现状以及相关业务流程，梳理单位内部业务流程、主要风险及控制点，

国有企业内部控制体系建设实践探索

龙源期刊网 https://www.docsj.com/doc/2213229135.html, 国有企业内部控制体系建设实践探索 作者：常瑞兰 来源：《财经界·学术版》2015年第16期 摘要：当前国有企业虽然在不断推动其内控体系建设，但由于惩罚机制不严，执行力度不够，对风险管理的认识不够，其内部控制仍存在一些问题。本文从内部控制体系建设的现实意义出发，重点理清了国有企业内控体系建设的工作内容以及工作中应处理好的几项关系，为类似企业的内控体系建设提供参考。 关键词：国有企业体系建设内部控制 一、引言 随着企业两权分离的实现和主体地位的确定，内部控制对于国有企业的重要性已经引起了管理层的注意，要想实现真正的企业现代化管理，建设合理、有效的内控体系显得尤其重要。随着《上市公司内部控制指引》的颁布，企业的内部控制体系建设取得明显进步，特别是《企业内部控制基本规范》与《企业内部控制配套指引》的出台，更是极大的完善了企业的内部控制体系建设。国有企业虽然不断地加强内部控制规范建设，但当前由于惩罚机制不严，执行力度不够，对风险管理的认识不够，其内部控制仍存在一些问题，如内部会计控制意识淡薄；制度不健全，权责不分明；控制程序不合理，控制重点不明确等问题。当前，随着国家对企业的支持力度增大，国有企业面临的机遇不断增多，承受的风险也越来越大，因此完善国有企业内部控制体系建设，建立健全企业内部控制管理制度，提高企业风险管理水平，已成为国有企业的当务之急。 二、国有企业内部控制体系建设的现实意义 （一）实现企业经营目标的重要保证 健全的内部控制体系不仅可以将各部门的规章制度及工作流程紧密结合在一起，不断促进企业制度的健全与完善，保障企业日常经营活动的顺利进行，而且能够全面覆盖、规范企业内部各部门与环节的决策活动、管理活动、生产活动与经营活动，发挥较好的控制作用。因此，内控体系的良好建设能加快企业业务流程的有效循环，提高企业的经营效率与效果，是实现企业经营目标的重要保证。 （二）防范企业风险的有力保障 企业内部控制本身涵盖在全面风险管理范畴内，是企业内部风险管理的主要方式之一。企业要想在激烈的市场竞争中求得生存，就必须对各类风险进行预防和控制，内部控制作为企业管理的中枢环节，通过对企业风险的有效评估、识别与应对，重点加强对企业经营薄弱环节的控制，尽量把企业的各种风险消灭在萌芽之中，使企业风险降低在可接受范围内。因此做好内

[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 20RR-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

内部控制制度

内部控制制度（以下简称“内控制度”）作为企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制制度的建立、健全及实施情况的好坏，是企业生产经营成败的关键。因此，应建立和完善内控制度并强化其实施。 一、企业内控制度建立原则 １．相互牵制原则。企业每项完整的经济业务活动，必须经过具有互相制约关系的两个或两个以上的控制环节方能完成。在横向关系上，至少由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督；在纵向关系上，至少经过互不隶属的两个或两个以上的岗位或环节，使下级受上级监督，上级受下级牵制。对授权、执行、记录、保管、核对等不兼容职务要相互分离控制。 ２．协调配合原则。各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密衔接，以保证经营管理活动的有效性和连续性。协调配合原则是相互牵制原则的深化和补充。贯彻这一原则，尤其要避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，必须做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量、提高效率的前提下完成经营任务。 ３．程序定位原则。企业应该按照经济业务的性质和功能将其经营管理活动划分为若干个具体工作岗位，并根据岗位性质相应地赋予职责权限，规定操作规程，明确检查标准，责、权、利统一。形成事事有人管、人人有专职、办事有标准、工作有检查，以此定出奖罚制度，增加每个人的事业心和责任感，提高工作效率。 ４．成本效益原则。实行内部控制的成本要低于由此产生的收益，力争以最小的控制成本取得最大的经济效益。

５．层次效益原则。正确处理企业内部控制层次与工作效率的关系，防止以增加层次的“人海战术”来获得较好内控效果的现象。以高效、有用为出发点，合理设置内控层次（或人员），明确各个层次的职责权限，强化各相应层次的责任心，提高企业内部控制的有用性和效率性。 二、企业内控制度的主要内容 １．结构控制。内部控制制度的建设及有效运行，有赖于企业内部良好的法人治理结构。现代企业的所有权与经营权的分离，使得客观上需要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，以保障有关各方的合法权益。董事会维护出资人权益，对股东大会负责，对公司的发展目标和重大经营活动做出决策；监事会对董事会、公司的财务工作及经营者执行法律和公司章程情况进行监督；同时还应设立满足企业监控需要的职能机构如审计部、稽查部，对董事会负责并在业务上受监事会指导。推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职，形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，保证企业的正常运转。 ２．授权批准控制。授权批准是指单位在处理经济业务时，必须以授权批准来进行控制。在公司制企业中，一般由股东会授权给董事会，然后再由董事会授权给企业的总经理和有关管理人员。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行，否则就无权审批。授权批准有一般授权和特定授权两种形式。授权批准控制的基本要求是：首先，要明确一般授权与特定授权的界限和责任；其次，要明确每类经济业务的授权批准程序；再次，要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。实践证明，权利应受到制约，失去制约的权利极易导致腐败。 ３．会计系统控制。会计系统控制是企业内部控制的核心，企业应依据会计法和国家统一的会计控制规范，制定适合本企业的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和会计报表

内部控制体系建设实施方案

XX公司内部控制 体系建设实施方案 为贯彻落实相关文件精神，XX公司（以下简称“公司”）进一步明确职责、分解任务、落实责任，确保内部控制体系建设顺利进行，制定本实施方案。 一、组织体系及职责 公司内部控制体系是在总经理领导下建设和实施，为进一步加强内部控制体系建设的组织领导，公司成立了以总经理为组长的内部控制体系建设领导小组，明确了领导小组及其办公室职责。 （一）领导小组与办公室职责 领导小组职责：学习贯彻国资委、航天科技集团公司和XX集团关于内部控制体系建设有关精神，统一思想、提高认识；审定内部控制体系建设实施方案，部署内部控制体系建设工作；提供人、财、物等资源，保障内部控制体系建设开展；指导、检查内部控制体系建设的实施、运行和内部控制建设期的评价工作；负责内部控制体系建设重大事项决策，研究、解决内部控制体系建设中的重大问题；负责内部控制体系建设阶段成果总结、组织建立长效机制。 办公室职责：贯彻执行领导小组决策和部署，组织制定公司内部控制体系建设实施方案和工作计划，编制经费专项预算方案；组织开展内部控制体系建设实施方案的落实；组织开展内部控制体系运行、建设期的评价、学习、培训、调研，宣传报道和信息报告等工作；完成领导小组交办的其他事项。 （二）牵头部门职责 1.财务部为内控体系建设工作牵头部门

主要职责：研究起草公司内部控制体系建设实施方案及工作计划；组织实施内部控制体系建设实施方案；向XX集团报送内部控制体系建设情况；其他相关工作。 2.党群工作部为内控体系建设监督评价工作牵头部门 主要职责：组织内部控制体系建设相关业务培训；组织编制并更新《内部控制手册》；开展单位内部控制评价；对单位内控体系建设进行检查；其他相关工作。 （三）各业务部门职责 各业务部门职责：按照业务分工和职责，负责本部门职责范围内的内部控制建设工作，结合内部控制目标，负责梳理相关规章制度，提出规章制度制（修）订计划，并修改完善；查找经营管理风险点，评估风险影响程度；结合相关规章制度，建立和完善管理程序和业务流程，明确关键控制点和控制措施；负责运行和持续改进主要业务流程。各部门职能分工表见附件1。 （四）监督部门职责 党群工作部作为监督部门，主要职责：根据集团公司制定的内部控制评价、内部控制审计等管理制度，结合航天科技集团公司内部控制评价标准，对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制有效性，发现内部控制缺陷，并提出整改建议。 二、任务分解 根据《中国航天科技集团公司内部控制体系建设总体方案》，按照各部门职能定位，进行任务分解，落实责任。各部门在建立与实施有效的内部控制体系时，应当包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五大要素。建设任务计划表见附件2。

企业内部控制建设中的关键点及其控制)

企业内部控制建设中的关键点及其控制 作者：高绍维 当前，企业要在世界资本体系中健康有序运行，首先要保障和完善自身的内部控制建设。本文通过回顾近年来国内外企业的发展轨迹发现，建立有效完整的内部控制体系不仅有助于企业提高风险防控能力、保证企业有序运行，而且可以促进全球资本市场的健康发展，规范市场经济。 一、强化企业内部控制的意义 强化企业内部控制、不断健全企业内部控制体系、提高企业风险防范控制水平，不管对企业自身还是整个经济社会的顺利有序运行都具有较为重要的意义。 首先，对企业而言，强化内部控制可以帮助管理层理顺经营理念，树立正确的风险防控意识，及时发现和规避潜在风险，实现企业持续健康经营。企业身处经济全球化浪潮中，全球范围内的不确定因素和风险都对企业的生产经营产生较大甚至致命影响，企业管理层只有不断强化内部控制、提高风险防范和控制能力、改善企业内部管理，才能有效应对越来越多的风险，提升发展空间、把握发展机遇、实现自身的发展战略目标。 其次，作为市场经济的主要组成部分，企业要不断适应现代企业管理需要，深化管理改革。只有建立健全以风险方法和控制为导向的内部控制，才能有效深化企业改革发展，进一步适应市场经济要求。企业唯有通过强化风险管控、内部控制，才能真正完善内部治理结构，预防和抵御风险，促进市场资源的合理配置，强化企业的市场主体地位，实现市场经济的健康有效运行，从而推动市场体系的健康发展。 最后，企业强化内部控制可以有效保证企业遵守国家的相关法律法规，进而减少管理舞弊，提高会计信息质量，增强投资者对企业的信心并进一步激发市场活力。从这个角度讲，提高风险防范和控制意识，强化内部控制对于保障投资者和公众的合法权益也具有重要意义。 二、企业内部控制建设的关键点 企业作为市场经济主体，面对日益融合的世界经济、日益激烈的竞争和瞬息万变的外部条件，面临的风险是多种多样的，这使得企业处于高风险之中。在日常的生产经营过程中，企业常常需要面对各种各样的风险，如战略风险、决策风险、经营风险、财务风险等。这些企业内外风险都给企业的管理和生产经营增加了压力，带来了不确定性，处理不好会对企业产生不利影响。企业要制定内部控制就要本着防范预防风险的目的去操作。如何把握企业内部控制中的关键点和风险点并采取针对性措施加以应对，成为内部控制是否有效的主要因素。 总的而言，企业内部控制建设中面临的关键点主要有以下几个方面。 1.在内部控制的规划上，应当着重考虑如下情况：企业管理层有没有制订内部控制的相关规划，以及制订的规划是否符合本单位实际情况；是否仅仅将符合法律规定作为建立企业内部控制的目标、只做表面文章、敷衍了事、不发挥实际效用、没有促进战略目标实现的积极意义；是否制订了内部控制年度计划并将计划落实到实践中。这是内部控制在规划方面的关键点和风险点。 2.在内部控制的组织部门和机构方面，要考虑的风险点有：内部控制负责人与公司的主要领导是否为一人，这直接关系到企业内部控制能否有效落实；内控部门人员是否对内部控制法规和制度足够了解和熟悉；相关人员是否对内控工作

企业内部控制制度

企业内部控制制度 第一章总则 第一条为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，根据《中华人民共和国企业法》、《中华人民共和国会计法》及《企业内部控制规范》等有关法律法规，制定本制度。 第二条本制度适用于企业各部门。 第三条本制度所称内部控制是指由企业章程规定的经理、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动。 内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业目标的实现。 第四条内部控制的制订原则 1、合法性原则：本制度的制订符合法律、行政法规的规定和有关政府监管部门的监管要求。 2、全面性原则：本制度的制定贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业各种业务和事项。 3、重要性原则：本制度的制订在兼顾全面的基础上突出重点，针对重要业务与事项、高风险领域环节采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。 4、有效性原则：本制度相关具体业务控制能够为内部控制目标的实现提供合理保证，企业全体员工应当自觉维护内部控制的有效执行，内部控制建立和实施过程中存在的问题应当能够得到及时地纠正和处理。 5、制衡性原则：本制度制订的七项具体业务控制，涉及的企业的机构、岗位设置和权责分配科学合理并符合内部控

制的基本要求，确保不同部门、岗位之间权责分明和有利于相互制约、相互监督。 6、适应性原则：本制度制订的七项具体业务控制，合理体现了企业经营规模、业务范围、业务特点、风险状况以及所处具体环境等方面的要求，并随着企业外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善。 7、成本效益原则：本制度的制订在保证内部控制有效性的前提下，合理权衡成本与效益的关系，争取以合理的成本实现更为有效的控制。 第二章货币资金 第五条本制度所称的货币资金是指企业所拥有或控制的现金、银行存款和其他货币资金。 第六条资金内部控制的关键控制点： 1.职责分工、权限范围和审批程序需明确，机构设置和人员配备应合理； 2.现金盘点和银行对账单的核对应当按规定严格执行； 3.与货币资金有关的票据的购买、保管、使用、销毁等应有完整的记录，银行印鉴和有关印章的管理应当严格有效。 第七条货币资金不相容岗位包括： 1.货币资金支付的审批与执行； 2.货币资金的保管和盘点清查； 3.货币资金的会计记录和审计监督。 出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的等级工作。 第八条货币资金的审核批准程序：申请→审批→复核→支付。 第九条企业取得的货币资金收入必须及时入账，不得账外设账，不得坐支现金。 第十条企业需指定专人定期与银行对账，并指派对账

国有企业典型内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 会计城 | 2015年11月11日来源 : 互联网 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。

国有企业内控制度的执行力分析

Sweeping over the Management | 管理纵横 MODERN BUSINESS 现代商业138 国有企业内控制度的执行力分析 刘晶辉 深圳市对外经济贸易投资有限公司 518029 摘要:目前我国社会主义市场经济的发展快速,同时也促进了国企内控制度的发展。“内部控制”这一词语越来越多的出现在公众的视野之中,引起了很多企业管理经营着的关注。我们就国有企业内控制度的执行力进行了分析,找到了影响内控制度的执行力的有关因素并提出了相关的解决方案,争取能够完善国有企业内控制度。 关键词:国有企业；内部控制；执行力 引 言 我国市场经济目前处于不断完善的状态,改革在国有企业中不断深化,多年来,国有企业为促进我国经济增长做出了很大贡献。在取得成绩的同时,我们应该看到我国国企存在着制度建设方面的问题。因此,我们一定要加强国企内控制度的执行力度,推进国企的快速发展。 一、内部控制制度理论简述 内部控制制度是由企业的董事会、经理层以及全公司的员工为了实现控制目标而制定实施的。内控制度是企业对员工的信息和生产安全等方面的合理控制,它能够保证企业目标的合理实现。内部控制主要包括这几个系统：(一)管理控制系统 管理控制系统的目的是使企业的经济效益得到提高,让投资实现保值和增值。实施管理控制的方法主要有以下几种：预算控制、信息披露控制、重点岗位的监控制度、定期轮岗制、内部监控制等。管理控制系统既能够分担责任,又可以充分发挥经营者的才能和智慧。 (二)结构控制系统 结构控制系统是“二权分离”制度的产物,在一定程度上体现了委托代理的契约关系。结构控制的手段主要有以下几种：鼓励经营者的手段、惩罚经营者的手段、竞争经营代理权的手段和个人信用控制手段等。这个系统为了保证全面实施内部控制,在法人治理结构的强化、经理人市场的借助、竞争机制的引入的过程中实现委托人监督代理人,实现了内部控制制度在企业中的举足轻重的地位。每一个人必须遵守内控制度,让它能够在企业内部全面实施,以保证投资人的利益。 (三)会计控制系统 会计控制系统根据控制的内容可以分为基础控制、实物控制和纪律控制这三类。实现控制目标的主要条件就是基础控制,凭证、账簿、报表和核对控制都是基础控制的内容。入出库手续的建立、科学安全的保管制度的建立、财产清查制度的建立都属于实物控制的范畴。纪律控制主要通过内部牵制和稽核来保证前面两个控制能够顺利发挥本来的作用。 二、影响国企内控制度执行力的因素 (一)经营者意识淡薄,奖罚机制缺失 由于国有企业的产权权责不清,强化内部控制的受益者不清晰。一旦企业整体的利益与个人的利益出现冲突时,一些国有企业的经营者就为了自己的利益不顾大局,因此国有企业的利益被损害的现象总会出现在公众的视野中。例如：一些员工在给企业采购物资的过程中吃了很多回扣,还有利用公款大吃大喝等。而这些现象在私企就很少出现,私营企业强化内控的受益者很明确,所以经营者会自动强化内控制度,制定完善的奖罚机制,提高员工执行力。综上所述,影响国企内部控制制度的执行力的根本原因就是经营者意识浅薄,奖罚机制缺失。 (二)国企内部控制监督不力 1.一些相关人员缺乏对内控制度的认识。企业中的很多员工对内部控制制度缺乏了解,存在漠视、曲解、故意避开等不良现象,根本就没办法互相监督。一些国有企业的上层组织机构缺少责任心,对于内控制度执行不力的现象置若罔闻,在很大程度上纵容了这种风气在企业内部蔓延。 2.职务分工不清晰。在很多国企经常会出现一个人担任多个职位的情况,所谓的独立董事其实并不独立,监事会也没有尽到它应尽的责任。这些现象都会在很大程度上降低内控制度执行力度,增加企业风险。 (三)内控制度不科学,效率与程序难平衡 有些国有企业存在着比较全面的内部控制制度,可正是由于这种 “全面”导致了程序太过复杂,效率与程序难平衡。这种情况在无形之中影响了企业员工的执行力和工作效率。假设申请领取一支钢笔都要在五六个领导的签字允许下才能完成,可想而知企业的工作效率是多么低下,这样的内控制度只会给企业带来相反的效果。造成这种结果的原因是内控制度的起草者和修订者的管理知识缺乏,为了减少错误只能设立一个个“关卡”。(四)内控文化缺失 1．内控价值理念缺少长期培育。内控优先的理念有助于国企员工执行内控制度,这种理念是由领导者培育并倡导,通过各种方式传播到员工当中,潜移默化的影响他们的思想,让他们对这一价值理念表示认同。但是国企经营者很少能足够重视这种价值理念的培育,仅仅对具体业务的开展培训,而且一些考核也集中在制度建设和制度执行上面。长此以往必然会影响国企内控文化。 2. 缺少团队精神的培育。国企具备一个好的内控文化的具体表现是能够充分的发扬团队精神,树立统一的的价值观,让企业的团队精神能够得到充分发扬,这样才能摈弃经营不协调问题,提高内控制度的执行力。 三、国企内控制度执行力的改进策略 (一)加快建设现代企业制度 相关部门要提高建设现代企业制度的速度,进行产权的改革。这样才能让国企的产权明晰,权责清楚,通过完善的产权制度来保证顺利执行内控制度,从本质上提高国有企业内控制度的执行力度。具体来说,我们可以把企业利益同经营者的利益紧密联系起来,在企业内部建立与之相关的激励机制和约束机制,以此来推动经营者改革并在企业内部积极推行内控制度。(二)加强内、外部监督作用 国企要加强内部审计工作的力度,涉及的范围主要有审计会计账目,检查内控制度是否完善,企业内部的各个组织机构是否各司其职,在检查之后要向企业高管提交一份完整到的审计报告,以此来监督企业内控制度的执行情况。 此外国家也派了一些稽查特派员进驻了国企的监事会,从国家的角度对企业进行监督,同时把监督结果上报给国家相关部门,国家把监督结果作为国企经营者业绩的一个评价要素。我们可以利用稽查

国有大中型企业内部控制范文.doc

国有大中型企业内部控制范文 目的在于改善经营管理、提高经济效益。内部审计是指由部门、单位内部审计机构和人员进行的审计,是在单位内部建立的一种独立的评价监督部门，其目的是协调单位人员有效履行责任,监督各项管理措施的执行并对其做出评价,以促进企业管理效率的提高。 内部审计是内部控制的重要组成部分，内部审计在内部控制中属于环境控制要素范围，是单位自我独立评价的一种活动，其本身就是一种控制;同时，内部控制的产生与发展，是系统基础审计产生的基石，而系统基础审计的广泛应用又促进了内部控制的改进与完善，两者之间形成了相互促进，互为条件的密切关系。 国有企业内部控制及内部审计的重要性 1、利于加强企业经营管理、提高经济效益。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。它是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而发展完善的。内部控制是衡量现代企业管理的重要标志，完善企业内部控制制度，已成为国有企业进一步规范公司的生产经营、促进企业的持续发展的需要。 2、利于贯彻法律法规、防范风险管理。近年来，国内外各监管机构对企业治理都提出了很多要求。财政部联合审计署、证监会、银监会和保监会先后发布《企业内部控制基本规范》以及相关的三个指引性文件。作为上市的国有企业不仅需要满足证监会对首次发行a 股的企业内控要求，还需要满足财政部、证监会等五部委对上市公司的内控要求。

国有大中型企业内部控制及审计现状及原因分析 由于国有大中型企业在我国发展过程中地位和身份特殊，其承担的责任和实现的目标也不同于一般企业的单一经济目标，因此对国有企业内部控制的要求也随之提高了。值得肯定的是，目前多数经营规范的国有企业高层和各级管理人员对内部控制比较重视，这些企业已经认识到控制环境建设的重要性并进行了实质性的建设工作。但是由于我国国有企业的管理基础比较薄弱，在内部控制建设中普遍存在一系列的问题，亟待完善和解决： 1、企业管理层内部控制意识淡薄、观念落后。我国国有企业的内部控制多产生自计划经济条件下，很多企业管理者内部控制意识落后，制定了内部控制的制度后不去落实，甚至有些企业时至今日仍未制订成文的内部控制。很多管理者甚至错误地将内部控制与企业发展和业务发展对立起来。 2、企业组织架构不健。一些国有企业，虽建立了董事会、监事会、经理层三权分立的治理结构，但流于形式，且缺少必要的常设机构，加之一些国有企业内部组织机构设置不合理，导致管理效率低下，致使企业没有现代企业的内涵。 3、忽视企业文化建设。企业内部控制制度的贯彻执行依赖于企业文化建设的支持和维护。目前我国多数企业虽然提出了自己的经营理念和宗旨，也开始进行企业文化建设，但对企业文化的内容了解还不全面，对其在内部控制中的作用更是知之甚少。 4、内部控制缺乏有效的内部监督，审计机构独立性不足。许多国

国有企业内部控制制度

国有企业内部控制制度 企业内部控制是当前理论界和实务界探讨的热点和焦点之一。内部控 制制度是企业各项管理工作的基础，是企业持续健康发展的保证。无 数生产实践证明：得控则强；失控则乱；无控则亡。完善国有企业内 部控制制度，是国有企业提升企业经济效益、保证会计信息质量、遏 止违法违纪案件发生、确保国有资产保值增值的有效手段。只要国有 企业重视内控制度建设，完善企业内部控制制度，形成全员全过程的 内部控制机制，充分发挥内部控制制度的作用，“建立具有国际竞争 力的跨国企业集团”的战略目标就一定能够实现。那么，如何完善国 有企业内部控制制度，作者认为，应从以下几个方面着手： 一、完善公司法人治理结构 1、公司法人治理结构与内控制度的关系 公司法人治理结构是由所有者、董事会、监事会和高级经理人员组成 的一定的制衡关系，是用来约束和管理经营者的行为的控制制度。建 立有效的公司治理结构的宗旨就是：在股东大会、董事会、监事会和 经理层之间合理配置权限、公平分配利益，以及明确各自职责，建立 有效的激励、监督和制衡机制，从而实现公司的多元化目标。公司法 人治理结构与内部控制的关系是密不可分的，公司法人治理结构是促 使内部控制有效运行，保证内部控制功能发挥的前提和基础，是实行 内部控制的制度环境；而内部控制在公司法人治理结构中担当的是内 部管理监控系统的角色，是有利于企业受托者实现企业经营管理目标，完成受托责任的一种手段。 董事会是代表全体股东行使所有者职能的常设机构，在企业中是作为 所有者的代表。所有者对企业拥有最终控制权，而董事会要维护出资 人权益，对股东会负责。董事会对公司的战略发展目标和重大经营活 动作出决策，聘任经营者，并对经营者的业绩实行考核和评价。而内 部控制是董事会为确保经营者合法合规经营，监控企业经营者行为而 实施的一种重要手段，所以能够看出，董事会不但在公司管理中处于