中高层人员激励方案

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中高层管理人员年度激励方案实施细则

方案背景

为加大管理力度，公司先后引进高层管理人员、中层管理人员及业务骨干；并在公司内部进行了业务、管理流程规范性建立和梳理工作；为稳定现有管理团队、提升工作积极性和吸引更多的优秀人才加盟；同时为将各级经营者和骨干与公司的利益进行紧密的结合，真正做到经营者与企业风险共担、利益共享，建立适应企业高速发展的核心团队，针对公司中高层管理人员采取年度利润分红激励方式。

激励对象界定

公司的核心人才，包括下列人员：

1.副总经理、营销总监及以上高层管理人员；

2.各部门经理中层管理人员；

3.各部门主管基层管理人员。

业绩考核指标、业绩目标的确定

1.公司以年度净利润作为业绩考核指标，设定的每年业绩目标年度净利润增长率不低于50%（2014年平均销售毛利要求10%以上，最低销售额不能低于6000万元）。

“净利润”为公司年度实收销售营业收入扣除相应的销售经营成本支出（购买销售产品、租赁场地、支付水电等费用）、管理费用、财务费用以及相关税费后的余额。

2.若某一年度经营环境发生变化，年度净利润目标需调整，则可在《年度计划》中提出新的年度净利润目标，如果调整后的年度净利润目标值低于50%，则须由董事长重新审核通过后才能执行。

3.每个考核年度期满后30天内，由公司组织财务部门考核是否实现公司业绩目标。

4.上述业绩目标作为确定是否授予年度分红激励基金的基准指标。

激励基金核算、提取及处理方法

1.在实现公司业绩目标的前提下，按照公司当年度净利润的20%核算和提取分红激励基金。

2.激励基金总数核算公式为：

其中F:本年度为实施分红激励提取的激励基金总数

X:本年度净利润

R:本年度激励基金的提取比例

3.综合考虑激励对象个人所担任岗位的重要性和个人绩效评估结果，分别确定岗位分配系数和绩效考核系数，公平合理地分配激励基金。

4.单个激励对象的激励基金岗位分配系数不得高于当年激励基金总量的12%。具体岗位强制分配系数如下：

5.激励对象可分配激励基金数计算公式：

FAT=F×GW×JX×(1-T)

其中

：激励对象税后可分配所得的激励基金；

：本年度为实施分红激励提取的激励基金总数；

GW：激励对象的激励基金岗位分配系数；

JX：激励对象的绩效考核系数（年内月度绩效考核平均系数）；

T：激励对象应交纳的个人所得税税率。

6.当年度未分配激励基金的处理方法：余额部分转入下一考核年度进行激励基金的再分配。

绩效考核办法

1.考核原则

体现本公司的愿景、宗旨与战略目标；

定性与定量指标相结合；

公正、公平、合理的评估个人绩效。

2.考核周期

以公司业绩目标考核年度为一个周期

3.公司根据激励对象所在岗位的岗位职责，确定绩效考核内容，包括工作态度、工作能力和工作业绩等方面的绩效考核，其中工作业绩是重点考核内容。

4.年内月度绩效考核具体参考公司各岗位绩效考核标准。

5.每年年末，根据年初确定的考核内容，进行个人绩效评估，根据考核得分（年内月度绩效考核平均系数）确定绩效考核系数，并将绩效考核系数作为计算激励对象可分配分红激励基金数额的一个依据。

激励基金的分配与发放

1.公司综合考虑激励对象个人所担任岗位的重要性(岗位分配系数)和个人绩效评估结果(年内月度绩效考核平均系数)，拟订《年度分红激励基金分配方案》。

2.对激励对象当年可分配的激励基金，按照5：5的比例分二期发放：

第一期发放50%，于当年《分配方案》确定后10日内支付；

第二期发放50%，于下一考核年度期满当月工资发放日同时支付；

激励对象服务期间自离或违规被公司解雇的不能享有后期激励基金的发放。

3.激励对象在领取可分配激励基金时，由财务统一安排发放和登记，并由激励对象签名确认。

附则

1.本细则自董事长审核通过之日起生效。

2.经董事长批准的《实施细则》在以后年度可以遵照执行，除非《实施细则》的条款发生变动或对激励对象的岗位名单、业绩目标等进行了调整。

3.本方案的条款及条件如有任何重大变更、完善、终止和取消，均应经公司同意。

4.本方案未尽事宜，按照国家有关法律和公平、合理、有效原则解决。

集团高层管理人员激励方案终稿

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目录

第一章总则 第一条目的和原则 （一）制定本方案的目的在于充分发挥激励的作用，以保障XX的长期发展战略目标的实施。使XX高层管理人员的薪酬与XX发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 （二）制定本制度遵循以下基本原则： 1、公平性原则。激励的水平应与被激励者承担的岗位责任以及工作业绩相匹配。 2、竞争性原则。根据外部市场相关职位的工资水平和XX的支付能力，合理确定激励水平，提高本企业薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才。 3、激励性原则。根据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。 4、合法性原则。严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。 第二条适用对象 本方案的激励对象为XX高层管理人员和下属公司高层管理人员，其他人员的考核激励方式不在本方案的实施范围。 第三条组织管理 (一)对XX总裁的考核 由XX董事会组织实施，相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。考核目标由董事会在综合考虑企业历史数据和行业内的横向数据的基础上确定。以上数据由XX董事会薪酬考核委员会负责提供，XX相关其

他部门予以配合。董事会确定考核目标，并制定《经营管理目标责任书》（见附件一）。 (二)对XX副总裁、财务总监的考核 由XX总裁组织实施，XX相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。考核目标由XX总裁在综合考虑副总裁、财务总监的工作范围、工作业绩及个人工作能力的基础上确定，XX其他部门予以配合。副总裁、财务总监对总裁负责并签订《经营管理目标责任书》。 第四条激励的依据 XX高层管理人员和下属公司高层管理人员年初签订的《经营管理目标责任书》，XX和下属各公司当年的月、季、年度财务报表和其他经营相关资料（如生产、市场等）。 第二章XX总裁激励方案 第五条激励方式 根据XX所经营业务的特点，本方案拟采用中长期激励与年薪相结合的办法对总裁进行激励。收入包括基本收入、绩效收入两部分。基本收入为基本年薪，绩效收入包括绩效年薪和年度超额奖金，中长期激励为商业保险等其他奖励。 第六条年薪构成 根据行业特点与公平原则设定高层管理人员年薪总额基数。为加大激励力度，拟设定在年薪总额基数中基本年薪与绩效年薪基数的比例为4：6。实际发放的绩效年薪按考核结果确定，年度超额奖金不作上下限限制。 第七条基本年薪确定 基本年薪＝年薪总额基数×个人职务系数×0.4 个人职务系数拟设定如下：总裁为1，副总裁、财务总监为0.7。

2019年企业高管激励方案

2019年企业高管激励方案 1、高管激励的组成部分 高管年薪：月度基本保障工资、季度绩效奖金、年度绩效奖金 效益超额奖金 长期绩效激励计划 奖金池计划 延迟支付计划 高管持股计划 ： 高端福利计划：金色降落伞计划、退休金计划、学习深造计划、子女出国留学计划2、激励条件 并不是所有的高管都可以享受全部的激励方案，各高管根据在职时间、年度绩效情况来判定其所能享受激励计划 一般在职高管都可享受：高管年薪、效益超额奖金 需完成特定的绩效目标：长期绩效激励计划 需由特殊贡献或特殊技能；董事会评价：奖金池计划 公司绩效完成，个人绩效良好，在职年限限制：延迟支付计划、高管持股计划 在职年限限制；连续个人绩效良好：高端福利计划（金色降落伞计划、退休金计划、学习深造计划、子女出国留学计划） 。 3、激励周期 不同的激励计划对应的激励周期不同 短期（1年）：高管年薪、效益超额奖金 中期（3年）：长期绩效激励计划（长期绩效激励计划为连环设置）、奖金池计划 中长期（5年）：延迟支付计划、学习深造计划、子女出国留学计划 中长期（8年以上）：高管持股计划、金色降落伞计划、退休金计划

？ 4、不同激励方式说明 高管年薪 年薪制对于高层管理者属于基本工作回报，在具体年薪额度的制定方面主要依据岗位价值评估、市场薪酬水平以及个人特性 年薪的发放根据工作阶段性成果的特性分为：月度基本保障工资、季度绩效工作、年度绩效工作 效益超额奖金 效益超额奖金是最直接的短期现金性激励之一，它是对管理者超额付出一种回报发放形式：现金 ： 发放条件：公司年终收益超过年初既定收益 发放金额： 方案1：高管年薪×超额比例 方案2：个人年终奖金＝奖金总额/总基数×岗位对应基数×年度考核系数； 岗位对应基数：员工＝1个基数；主管＝个基数；经理＝2个基数;总监/总 助/子公司总经理＝3个基数；副总＝4个基数 激励效果：对高管的付出给于积极肯定，在年度目标饱和制定的情况下，可激发管理者内部效益挖掘；如：成本压缩、人均单位效益增加、注重研发与工作方式创新、提高单位面积售价。 长期绩效激励计划 《 特定目标激励计划是一种针对公司3年特定业绩目标的中期激励方案。它是对管理者长期不懈努力的一种回报。 计划特点： -奖励的数额较大 -奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩 -奖励的方案事先沟通，承诺 -滚动式操作 发放形式：现金 滚动计划：3年为一期，每一期的最后一年为下一期的第一年 | 发放条件：在兑现期完成特定指标，如：销售额、净资产收益率等；实际数额可大于/等于/小于既定额，取决与指标完成情况 发放金额：事先沟通确定的金额，一般不低于当事人年薪的70%

(完整版)高管人员薪酬方案

公司高层管理人员薪酬考核方案 一、目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，充分调动高层管理人员积极性和创造性，促进公司稳健、快速发展，特制定本方案。 二、考核对象 高层管理人员，具体包括总经理、副总经理、子公司总经理（职能部门经理）。 三、薪酬结构 高层管理人员的薪酬=基本工资+绩效工资。 基本工资主要考虑到岗位的价值，基本工资是按月支付。 绩效工资是以公司年度业绩为考核依据，从利润中提取一定比例的奖励基金作为高管班子年度激励薪酬总额。该部分薪酬由于与公司业绩和个人业绩紧密结合，所以可以充分发挥薪酬激励与约束的作用。 四、基本工资 基本工资即岗位工资，它是以总经理工资为标准，按岗位层级不同进行相应系数调整。工资系数见表1： 表1 高管基本工资系数表 表2 高管基本工资表 单位：万元

注: （1）基本工资不含养老、医疗等劳动法规定的各种保险费用，公司根据元/月工资标准到劳动保险部门另缴相应的各种费用。 （2）基本工资发放: 基本工资按照表2确定的标准，其中75%以现金形式按月支付，另25%年底考核,如能胜任岗位，一次性支付，如不能胜任，视实际工作能力酌情扣除后支付。 五、绩效工资 绩效工资是在高管层绩效工资总额确定后，根据经理班子成员的业绩表现、工作复杂性、工作责任等因素确定相应的绩效工资系数。岗位绩效工资系数如表3。 表 3 高管绩效工资系数表 绩效工资分配公式如下: 绩效工资总额 个人绩效工资=个人绩效工资系数× ∑高管绩效工资系数 六、绩效奖励 绩效工资总额=年度利润增加值*提成比例； 年度利润增加值=年度实际利润-考核利润指标。 其中：提成比例根据考核情况来确定 1、若年出现亏损，全体高管班子成员不能享受绩效工资； 2、考核年度实际利润等于考核指标，足额支付高管人员基本工资，没有提成。 3、考核年度实际利润大于考核指标，未超过20%的，按年度增

某公司中高层分红权激励方案

某公司中高层分红权激励方案 XX大学EMBA 课程作业 课 程： 《人力资源管理》姓 名： 日 期： 2020年X月X日 江苏某纺织集团有限公司 中高层绩效评价与激励管理办法（草案）一、总则 1.1 公司背景简介： 略 1.2 目的 u 建立与业绩挂钩的考核与激励体系，激励江苏某纺织集团有限公司(以下简称公司)的中高层管理人员与企业长期奋斗，使高层管理人员的利益公司经营业绩直接挂钩，分享（分担）企业经营成果，激励为企业创造更大价值并追求永续经营。 u 吸引和保留核心人才，提高人才忠诚度和向心力，保持公司管理团队的高效运作。 1.3 原则

公开、公平、公正原则； u 利益平衡原则，即股东/公司利益、中高层管理人员利益需要兼顾，同时必须符合国家法律法规及公司章程要求； u 激励与约束相对称的原则。 1.4 激励对象： 公司的核心人才，包括下列人员： u 副总理级及以上高层管理人员 u 各部门经理中层管理人员 u 优秀基层管理人员 u 少数业务技术骨干1.5 短期目标 u 完善集团的中高层管理者的考核及激励方案 u 完善与激励方案相配套的绩效管理制度 u 实现现有中高层人员的稳定

吸引更多优秀人才加入企业 u 中高层人员在企业内有足够的激励和成长空间 1.6长期目标 u 不断完善和优化公司的集团化管理模式 u 将各级经营者和骨干与公司的利益进行紧密的结合，真正做到经营者与企业风险公担、利益共享 u 建立适应企业高速发展的核心团队二、激励方式 2.1激励方式 u 年薪制激励 u 分红权激励 u 股权、期权奖励 u 以上激励方式，中高层激励措施分不同阶段阶梯型逐步性进行，通过人力资源以及薪 酬委员会的研究针对中高层人员以及对公司做出重大贡献优秀人员，根据公司现阶段的实 际发展，决定采取分红权激励方式。 2.2业绩考核指标的确定 u

☆国企员工激励方案

国企员工激励方案 第一部分实施激励的背景与意义 国有企业的基本特点 1官僚作风比较严重 2阶层等级比较分明 3人际关系过于复杂 4潜规则 在当前中国，国有经济占据的比重依然很大，要想我国持续健康快速发展，必须激活这一滩死水。如何将国企这一占据了大部分资源的庞然大物效用发挥到最大，将是我们今后一段时间面临的主要问题，而国企中的人将是我们研究的主要对象，这就牵扯到员工激励的问题。 第二部分制定激励方案的理论依据 一、理论分析 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。 4、公司员工因为受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。针对知识员工的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。 二、激励体系与激励作用 1、激励体系 2、激励作用

三、把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的关系如下图所示： 一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 （一）福利 1为员工提供五险一金，其中住房公积金高于一般企业单位，提供1：2的住房公积金，让员工安定，有好房住。 2为员工提供5天带薪休假，不够一年的满一个季度提供1天带薪休假，工作10年以上的给予10天休假，15年以上的15天休假。 5 在工作之余，组织各项活动，如运动会、歌咏比赛等，以丰富员工工作之余的生活； 6不定期的组织员工旅游； 7 逢年过节向员工发放一定数额的现金或物品； 8员工生病住院，企业会派代表看望员工，向员工发放一定数额的现金或慰问品； 9 关心员工个人生活，会在企业内部评选“和谐家庭”，会组织未婚员工参加相亲活动； 10培训 季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。 （三）成就激励制度 1、授权 （1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。 （2）研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。 2、业绩竞赛 具体到每个岗位，确定关键性考核指标，每月将成绩公布，优秀的予以奖励 3、目标任务沟通 （1）在项目、任务实施的过程中，上级应当为员工出色完成工作提供信息。 （2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。 （3）公司每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，运营总监与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作。 （4）各部门每月第一周周二与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必须着重解决的具体问题。 4、群策群力 做实际工作的员工是这项工作的专家。经理邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。 5、表扬员工 （1）当员工出色完成工作时，主管当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。 （2）如果不能亲自表示祝贺，主管应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见主管的赏识。 （3）公司每年开年会公开表彰明星员工，引起更多员工的关注和赞许。 （4）主管公开称赞、私下批评，这样能更好的激励员工。 （5）对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的

中高层人员激励方案

111 1 中高层管理人员年度激励方案实施细则 方案背景 为加大管理力度，公司先后引进高层管理人员、中层管理人员及业务骨干；并在公司内部进行了业务、管理流程规范性建立和梳理工作；为稳定现有管理团队、提升工作积极性和吸引更多的优秀人才加盟；同时为将各级经营者和骨干与公司的利益进行紧密的结合，真正做到经营者与企业风险共担、利益共享，建立适应企业高速发展的核心团队，针对公司中高层管理人员采取年度利润分红激励方式。 激励对象界定 公司的核心人才，包括下列人员： 1.副总经理、营销总监及以上高层管理人员； 2.各部门经理中层管理人员； 3.各部门主管基层管理人员。 业绩考核指标、业绩目标的确定 1.公司以年度净利润作为业绩考核指标，设定的每年业绩目标年度净利润增长率不低于50%（2014年平均销售毛利要求10%以上，最低销售额不能低于6000万元）。 “净利润”为公司年度实收销售营业收入扣除相应的销售经营成本支出（购买销售产品、租赁场地、支付水电等费用）、管理费用、财务费用以及相关税费后的余额。

2.若某一年度经营环境发生变化，年度净利润目标需调整，则可在《年度计划》中提出新的年度净利润目标，如果调整后的年度净利润目标值低于50%，则须由董事长重新审核通过后才能执行。 3.每个考核年度期满后30天内，由公司组织财务部门考核是否实现公司业绩目标。 4.上述业绩目标作为确定是否授予年度分红激励基金的基准指标。 激励基金核算、提取及处理方法 1.在实现公司业绩目标的前提下，按照公司当年度净利润的20%核算和提取分红激励基金。 2.激励基金总数核算公式为： 其中F:本年度为实施分红激励提取的激励基金总数 X:本年度净利润 R:本年度激励基金的提取比例 3.综合考虑激励对象个人所担任岗位的重要性和个人绩效评估结果，分别确定岗位分配系数和绩效考核系数，公平合理地分配激励基金。 4.单个激励对象的激励基金岗位分配系数不得高于当年激励基金总量的12%。具体岗位强制分配系数如下：

四种股权激励方案

四种股权激励方案剖析(图) 股权激励方案：业绩股票 案例展示：这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕。正值公司对内部管理机制和行业及产品业务结构进行大刀阔斧的改革和重组创新，企业结构发生了较大的调整。为了保持业绩稳定和公司在核心人力资源方面的优势。经邦咨询考虑对公司高级管理人员和核心骨干员工实行业绩股票计划，既是对管理层为公司的贡献做出补偿，同时也有利于公司吸引和留住业务骨干，有利于公司管理制度的整体设计及与其它管理制度之间的协调和融合，降低制度安排和运行的成本。 方案分解： 1.授予对象：公司高级管理人员和核心骨干员工。 2.授予条件：根据年度业绩考核结果实施奖罚。考核合格，公司将提取年度净利润的2%作为对公司高管的激励基金，购买本公司的流通股票并锁定；达不到考核标准的要给予相应的处罚，并要求受罚人员以现金在6个月之内清偿处罚资金。 案例解析： 1.激励模式：这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕，因此比较适合实行业绩股票计划。 2.激励对象：该方案的激励对象包括公司高级管理人员和核心骨干员工，既是对管理层历史贡献的补偿，又能激励管理层为公司的长期发展及股东利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住业务骨干，保持公司在核心人力资源方面的优势。另外，这样的激励范围因为涉及人数不多，使公司的激励成本能得到有效控制。因此激励范围比较合适。 3.激励作用：该公司激励方案确定的激励力度为不大于当年净利润的2%，虽然公司的净利润基数较大，但分摊到每一个被激励对象后与实施业绩股票激励制度的上市公司总体比较是偏低的。如：公司某年度的净利润为1.334亿元，按规定可提取266.8万元的激励基金，激励对象如果按15人计算，平均每人所获长期激励仅为17.8万元。在该公司的主营业务以传统产品为主的时候，由于传统行业的企业对人才的竞争不像高科技企业那么激烈，因此，激励力度偏小对股权激励效果的影响不会太明显。但近年来，该公司已逐步向基础设施公用事业转移，并在原有产业中重点投资发展一些技术含量高、附加值高、市场潜力较大的高科技产品，实现产品的结构调整和高科技创新，而高科技企业对人才的争夺将会比传统企业激烈得多，此时的激励力度应随之调整。 另外，在该方案中，所有的激励基金都被要求转化为流通股，这可以强化长期激励效果，但同时短期激励就无法强化了。因此可以考虑将激励基金部分转化为股票，而部分作为现金奖励留给个人，这样就可以比较方便地调节短期激励和长期激励的力度，使综合的激励力度最大化。 股权激励方案：股票期权 案例展示：某公司是一家在境外注册的从事络通信产品研究、设计、生产、销售及服务的高

中高层人员激励方案

中高层人员激励方 案 1

中高层人员激励方案 一公司简介 江苏XXXXXX电力集团，其核心企业为江苏XXX集团有限公司，公司主要经营项目涉及电力、冶金、化工、建材、民用、进出口、海运、汽运、港口等行业，资源遍及澳大利亚、俄罗斯、南非、印尼、加拿大等国家及国内的晋、豫、鲁、陕、甘、闽等地区，销售市场辐射至以江、浙、沪为中心的华东及长三角等地区。 江苏XXXXXX电力集团有限公司年销售量近9000万吨，年销售总额近500亿元。公司控股及参股投资的企业包括：江苏XXXXXX燃料有限公司、江苏XXXXXX有限公司、苏州州XXXX有限公司、恒宇贸易有限公司、江浙XXX港有限公司、华谊机械制造有限公司、江苏XXX海运有限公司、山西XXXXXX有限公司、XXXXXXX金属冶炼有限公司、江浙XXX 发电公司。 二方案背景 1.公司经过多年以来的业务积累，呈高速发展的趋势，在业务稳定增长的前提下，集团加大管理力度，自后，先后引进多位高层管理人员、业务骨干及优秀的中层管理人员，对集团内部进行了业务、管理流程规范性建立和梳理工作。近两年来经过规范化管理，集团内部工作效率不断增加，企业基础管理信息规范，沟通顺畅，集团、股份公司及下

属职能部门定位清晰。 2.本方案下的薪酬结构 三方案目标 3.1 短期目标 完善集团的中高层领导的考核及激励方案 完善与激励方案相配套的绩效管理制度 实现现有中高层人员的稳定 吸引更多优秀人才加入企业 中高层人员在企业内有足够的激励和成长空间 3.2 长期目标 不断完善和优化集团的集团管理模式 将各级经营者和骨干与常工集团的利益进行紧密的结合，真正做到经营者与企业风险公担、利益共享

高管激励案例及分析

【高管激励】高管激励案例及分析——华恒智 信咨询 引言： 企业高管是企业社会经济发展职能的承担者，在企业内部是整个企业的核心。对高管进行有效的高管激励，是实现企业长远发展的前提。在以往的考核办法中，对高管的评估缺乏具体衡量指标，易受到主观评价的影响，影响了高管的工作积极性，此时，对高管进行有效的高管激励就显得尤为重要。针对高管的工作特点以及核心工作职能进行有效的高管激励，可以提高高管的工作积极性，从而为企业带来更大的发展。由此可见，对高管进行有效的高管激励，是企业能否实现长远发展的关键点。 【客户行业】：机电产品进出口贸易 【问题类型】：高管激励 【客户背景与现状】 中国某机械进出口有限公司是中国机电产品进出口贸易领域的大型 骨干企业，主要经营工程机械、农业机械、机械零部件、电力产品等机 电设备的进出口贸易，承包对外工程项目和境内利用外资项目。 该公司的组织结构如下图所示，其中党委副书记、副总经理、财务 总监和总经理助理构成了总公司副总经理级别干部，属于企业的高层管 理人员。

以往对高管的评估缺乏具体衡量指标(细化说明和标准), 容易受到主观评价的影响,为了实现量化评价,从粗放式管理向精细化管理转变,因此,目前总公司人力资源部期望改革对高层团队的绩效考核办法。 【华恒智信设计解决方案】 一、方案设计的目的 为了改变该机械进出口有限公司高层团队原有的绩效考核办法，对高管进行有效的高管激励，并实现国有资产的保值增值。方案设计根据《集团公司经营业绩考核暂行办法》的原则与精神，发现最有效的高管激励方法是薪酬激励，于是制定总公司副总经理薪酬激励方案，最终实现高层经营班子团结高效的共同完成任务。 二、方案设计的出发点 1、倡导业绩为导向 该公司能够持久发展首先来源于业绩的不断提升，因此有效的业绩管理既是该公司发展的需要，也是公司倡导的一种现实文化特征，因此在本次考核激励方案中，我们将副总分管的部门业绩作为一项重要的衡量指标。 2、推行量化管理导向 以往对高管的评估缺乏具体衡量指标（细化说明和标准），容易受到主观评

高管人员激励制度

高管人员激励制度 第一章总则 第一条原因 公司近年来发展迅速，所在行业有独特优势，但随着企业的发展，员工收益与企业关联较弱的问题凸显出来。特别是高管人员的激励。所以，本制度旨在建立起经营者个人收入与企业经营成果直接挂钩，动态管理收入分配机制，切实体现经营者责任、业绩和收益对等的原则。使经营者获得与其贡献、责任相符合的报酬，逐步达到经营者收入市场化，实现企业发展战略需求和年度工作目标。 第二条适用范围 高层管理人员（以下简称高管级）指的是总监级别及以上的高级管理人员，包括副总（生产后勤、品牌运营）、营销总监、财务总监和人力行政总监但不限于，他们组成公司的核心经营管理团队。 第二章高管薪酬 第三条薪酬结构 1、高管级的薪酬采用年薪制。 2、高管级现金总收入由基本工资、岗位工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金、福利津贴构成。具体标准参照《职位标准薪酬对照表》。 3、高管级标准薪酬分为固定和浮动两大部分，固定部分为基本工资和岗位工资，浮动部分为半年度绩效奖金和年度综合绩效奖金。 4、高管级标准薪酬根据不同岗位对应不同的薪酬等级，每个薪酬等级分为9档，薪档依据高管级人员的个人素质、能力和工作业绩确定。 5、高管级固定工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金占标准薪酬比例如下。 第四条标准薪酬各构成部分的计算 1. 月固定工资=年度标准薪酬×固定工资部分比例/12 2. 半年度绩效奖金基数=年度标准薪酬*半年度绩效奖金比例/2 3. 年度综合绩效奖金基数=年度标准薪酬*年度综合绩效奖金比例 第三章高管级绩效考核 第五条考核组织 1、副总，由董事长或总经理组织考核和述职； 2、营销总监、财务总监和人力行政总监等，由副总组织考核和述职，提交董事长或总经理审定结果。

核心人才长期激励方案方案.doc

XX核心人才长期激励方案(方案)1 福建XX集团有限责任公司核心人员长期激励方案 最新修订日期：2006-07-26 福州市YY管理顾问有限公司 目录 第一章长期激励概述(3) 第一节长期激励方案的目的(3) 第二节长期激励方案实施原则(3) 第三节长期激励对象(3) 第四节长期激励计划介绍(3) 第二章长期激励计划执行与管理(3) 第一节绩效薪酬委员会职责(3) 第二节长期激励计划实施流程(4) 第三章股权激励计划(4) 第一节股份来源(4) 第二节购股权价值及授予数量、时间(4) 第三节购股权实施流程规定(5)

第四节购股权方案实施的融资渠道和还款计划(5) 第五节配股与送股(5) 第六节回购(6) 第七节权利变更及丧失(6) 第四章延期支付激励方案(7) 第一节奖励基金的设立(7) 第二节奖励基金的计算和发放(7) 延期激励计划的结束条件(8) 第五章附则(8) 福建X X集团长期激励方案 （初稿） 第一章长期激励方案概述 第一节长期激励方案的目的 第一条设计长期激励方案的核心目的是为使经营管理人员的利益与股东的利益挂钩，保证经营管理人员的决策符合股东的长远利益，激励他们为公司创造长期价值并追求公司的持续发展； 第二条吸引和保留关键人才，通过长期激励方案制度可以体现个人的经济与事业的双重成就感，提高人才忠诚度，将XX作

为个人创业的平台。 第三条完善公司治理结构，促进公司决策科学化、管理规范化。 第二节长期激励方案实施原则 第四条长期激励方案遵循以下原则: ●公开、公平、公正原则； ●利益平衡原则，即股东利益、公司利益、经营管理人员利益兼顾双赢，符合国家法律法规要求； ●激励与约束相对称的原则，即个人的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系，收益与风险共担； 第三节长期激励对象 第五条长期激励对象为总部及各分公司高层经营管理人员和主要业务骨干，具体职位及人员由绩效薪酬委员会拟定后报董事会批准。 第六条长期计划对象及范围扩大由总裁/绩效薪酬委员会提议，董事会批准。 第四节长期激励计划介绍 第七条XX长期激励计划主要有股权激励及延期激励两种形式对经营管理人员和骨干员工进行奖励。 股权激励将采用购股权的方式进行，辅以业绩配送股方式，

员工激励方案模板范本

员工激励方案模板范本 第一章总则 第一条为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。 第二条公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划等。 第三条本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在本方案原则下执行。 第四条本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进行。 第五条第五条本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。 第六条第二章激励考核 第七条第六条绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》 第八条第七条销售提成：仅针对业务部，具体见文件《关于营销部销售提成比例的回复》 第九条第八条晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》 第十条第九条年终奖：公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据当年效益发放奖金，但当年12月1日前离职的人员公司不发放该项奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。

第十条优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证书和奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件: 1) 必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。 2) 绩效考核有十个月以上为评为A等。 3) 当年功过抵消。 第三章如何有效激励员工 管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源 管理主要是通过激励来实现的。所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。由此可见，激励机制运用得好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。 一、影响激励的主要因素 首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有些员工来说，答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能，这意味着不管他们多么努力，绩效也不可能很高。或者评估系统的标准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定能得到更

公司高层管理人员业绩激励计划方案

西藏天路交通股份有限公司高层管理人员业绩激励计划方案 新华信企业管理咨询公司 2002年4月18日

第一章总则 (2) 业绩激励计划的目的 (2) 业绩激励计划释义 (2) 业绩激励计划实施原则 (3) 第二章业绩激励计划执行与管理机构 (3) 薪酬与考核委员会的设立 (3) 薪酬与考核委员会在业绩激励计划方案中的职责 (3) 第三章业绩激励计划的内容 (4) 计划参与对象 (4) 激励基金与激励股票总额核定 (4) 业绩激励计划的授予条件 (5) 考核结果兑现方法 (6) 第四章其他事宜 (6) 股票的权利 (6) 高管人员变动 (7) 重大变更 (7) 第五章信息披露 (8) 信息披露时间 (8) 信息披露内容 (8) 第六章附录 (8)

第一章总则 1.1业绩激励计划的目的 第一条业绩激励计划的目的 为激励西藏天路交通股份有限公司(以下简称西藏天路)的高层管理人员与企业长期奋斗，使高层管理人员的利益与所有者的利益挂钩，保证管理人员决策的长期观点，激励他们为企业创造长期价值并追求业绩的持续发展。 为了吸引和保留关键人才。薪酬机制是人才战略的制胜关键，通过股票薪酬制度可以体现个人的经济与事业的双重成就感，提高人才忠诚度，是吸引和保留人才的最有效手段之一。 为完善企业的薪酬体系，探索社会主义市场经济下国有企业薪酬改革之路，制定本计划。 1.2业绩激励计划释义 第二条本方案所指的业绩激励计划是通过对公司高层管理人员年度业绩进行综合考核评价而给予股权奖励及现金奖励的长期激励-约束机制；在高层管理人员绩效考 核达到或超过预定目标的条件下，按约定提取激励基金给予公司高层管理人员 作为奖励，其中部分以公司流通股票形式发放,它是公司薪酬体系的重要组成部 分。 第三条激励基金指公司在超额完成约定的业绩目标后提取的一定比例的税后净利润用于奖励高管人员,其中一部分以现金形式发放，一部分用于购买公司股票(本方 案为社会流通股)授与高层管理人员。 第四条相关定义：

公司中高层管理人员激励体系的参考意见

新华信对华融公司中高层管理人员激励体系的参考意见 现代公司企业高层管理人员的报酬结构是多元化的，既包括物质性的薪酬激励方案，也包括非物质性的精神激励措施。各公司的中高层管理人员的报酬的具体实践方式实际上具有较大差别。 在物质激励方面，根据新华信的经验，中高层管理人员的报酬按照比较合理的结构由基本工资+津贴福利+短期奖金+长期激励。各占25%的比例，从而实现保健因子和激励因子相结合，现实激励和长期激励相结合。 为适应建立现代企业制度的需要，合理确定高层管理人员的收入水平，充分调动高层管理人员的积极性和创造性，确保国有资产的保值增值，根据党的十六大精神和华融公司（以下简称“华融”）的实际情况，新华新项目组特对华融的中高层管理人员激励建议采取年薪制薪酬激励方案。 年薪制，广义的年薪制是指以年度为单位，根据企业经营规模、经营管理业绩，确定并支付高层管理人员基本年薪、绩效年薪和超额奖励的一种分配形式。 基本年薪是高层管理人员的年度基本收入，根据相类似岗位的市场价格及华融的实际支付能力确定，与经营业绩无关。 绩效年薪是在完成公司既定业绩指标的情况下，以基本年薪为基数计核的绩效收入。 超额奖励是指当公司超额完成责任目标时，高层管理人员获得的超额奖励提成。这里所提的华融中高层管理人员具体包括董事长、副董事长、经理办公会成员、总部部门经理和权属公司的华融股东代表和派出的经营班子成员（包括权属公司财务总监），适当时候应该扩展到华融总部的业务骨干和关键岗位的储备人才。 实施年薪方案应遵循的原则： 1、中高层管理人员的年薪水平与公司的规模和经营成果挂钩； 2、与规模和效益类似的其它企业的中高层管理人员的收入具有可比性和竞争性；

《高层管理者的激励机制》

关于《企业高层管理者的激励机制》文献综述 摘要： 随着知识经济的到来，企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。另一方面，所有权和经营权的分离产生了委托人和代理人之间的利益背离问题。这种利益背离和监督成本过高导致监督力度不够，并且公司的长远发展关键取决于高层管理者的素质，除人生价值观发生滑坡这个根本因素外，重要原因之一就是我国缺乏有效的高层管理者激励制度。因此本文献综述建立在中国企业高层管理者的激励基础之上，对其中的优势劣势进行分析整理。 关键词：高层管理者激励机制股票期权长效机制 引言： 当前，我国企业的兴衰胜败、生死存亡，取决于其自身改革的成败，其自身改革的成败，在相当程度上取决于企业高层管理人员的素质及其积极作用的发挥，而企业高层经理人员积极作用的发挥，又与有一个好的激励机制有极大关系。因此,我国必须探索和建立适合我国国情和行之有效的企业高管的激励机制。建立企业高层管理人员激励机制的目的，是为了最大限度地调动并发挥企业高层管理人员的主观积极性，保障企业出资者的合法权益，提高企业的经济效益，从而使企业的出资者得到最高的收益。 正文： （一）目前我国公司高管激励机制的现状 2004 年初，国务院国有资产监督管理委员会正式规定，如果企业负责人完成经营目标，可拿到年度薪酬奖励和任期中长期激励，如果目标完成不了，就要根据具体情况进行扣减或延期发放薪酬，甚至对其不再任命、续聘。对经营者的激励将综合运用年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式，这样使经历了多年激烈争论之后的公司的“年薪制”终于成为一项制度 （二）目前我国公司高管激励机制的现状分析 在委托—代理关系中，由于代理人无法拥有公司的100%剩余收益，这意味着在其需要承担所有努力成本的同时，却无法获得全部收益，因而就存在着代理人在其经营过程中滥用职权，追求个人利益，而损害了委托人的利益的可能。企业所有者为了确保其投资收益，就会利用资本结构的选择激励抑制高级管理层的机会主义行为，实现企业价值的最大化。 （三）目前我国公司高管激励机制普遍存在的问题 （一）工资报酬偏低（二）工资报酬和管理绩效相关程度低（三）在职消费高（四）高层管理者大部分采用任命制（五）出现奇怪的“59岁”现象（国企管理者在退休前以权谋私的现象） （四）相关研究 郑芬芸（2004）年在《CEO激励资源配置的实践与研究》中指出：我们必须根据国情、结合企业实际探索能够有效调动CEO积极性的各种激励方式，尤其要建立股票 期权等有效的长期激励方式。徐婉心与沈欣媛（2011）年在《对国内上市企业高层管理

集团长期激励方案

机械科学研究院（集团）长期激励方案 2004年8月

目录 第一章总则 (1) 1.1.集团长期激励方案的目的 (1) 1.2.长期激励方案方案实施原则 (1) 1.3.本次长期激励方案采取的方式 (1) 第二章长期激励方案的主要内容 (3) 3.1.激励对象 (3) 3.1.股份来源 (4) 3.1.定向购股权价值及授予数量、时间 (4) 3.1.定向购股权实施流程 (4) 3.1.定向购股权方案实施的融资渠道和还款计划 (5) 3.1.回购 (6) 3.1.权利变更及丧失 (7) 第三章其他相关事宜 (8) 3.1.长期激励方案的组织实施 (8) 3.2.未尽事宜的处理 (8)

第一章总则 1.1.集团长期激励方案的目的 第一条长期激励方案方案的目的 使集团经营管理人员的利益与股东的利益挂钩，保证经营管理人员的决策符合股东的长远利益，激励他们为公司创造长期价值并追求公司的持续发展； 吸引和保留关键人才，通过长期激励方案制度可以体现个人的经济与事业的双重成就感，提高人才忠诚度，是吸引和保留人才的最有效手段之一； 1.2.长期激励方案方案实施原则 第二条长期激励方案方案遵循以下原则: 公开、公平、公正原则； 利益平衡原则，即股东利益、公司利益、经营管理人员利益需要兼顾，同时必须符合国家法律法规要求； 激励与约束相对称的原则，即个人的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系。 1.3.本次长期激励方案采取的方式 本次对机械院长期激励将采用定向购股权的方式进行。 为了达到集团最终改制模式的股权结构和对总部关键员工的激励，我们设计了集团总部关键员工的长期激励方案和股权方案，既“定向购股权＋期股”方案。 这里的定向购股权是指机械院集团赋予被激励对象的一种权利，在未来，如果被激励对象达到机械院集团与国资委签订的业绩指标，机械院集团允许被激励对象以预先约定的 价格购买一定数量的由机械院集团持有的机科发展股票。

分子公司高层激励方案

分子公司高层激励方案 The pony was revised in January 2021

分子公司高层激励方案 方案名称：核定销售额制 1、按集团公司年度基本任务销售额（除代理市场）确定H3（9）级岗位和绩效 工资的虚拟核定销售额 例：假定2003年中联基本销售任务为亿元奋斗目标为亿元（*120%）代理市场基本销售任务为亿元奋斗目标为亿元 分子公司基本销售任务为亿元奋斗目标为亿元 则H3（9）级岗位和绩效工资的虚拟核定销售额为：亿元（亿元除以9个分子公司） 2、根据不同市场的市场容量核定各分子公司H3（9）级的核定销售额 例：

各分子公司H3（9）级核定销售额即为各分子公司当年基本销售任务 3、按各分子公司奋斗目标销售额和H3（9）级核定销售额之差，除以26 （级），确定各分子公司高层岗位和绩效工资升（降）级标准。各分子公司高层岗位和绩效工资根据实际销售额的增（减）而升（降）；升（降）级方式为先横后纵，升至H1（1）级时各分子公司完成奋斗目标 例：

北京、华东和南方：实际销售额比基本任务每增加（减少）160万元，工资级别增加（减少）一级 华北：实际销售额比基本任务每增加（减少）110万元，工资级别增加（减少）一级 其它分子公司按照表中标准类推 分子公司实际销售额低于基本任务80%时取消绩效工资 4、各分子公司实际销售额高于奋斗目标时享受超额奖励；以虚拟超额1000万 元为一个提成档次，各分子公司实际提成档次按虚拟超额1000万元乘各分子公司系数确定；虚拟超额1000万元以内，按2%提成；虚拟超额大于1000万元小于2000万元，全部超额部分按3%提成；虚拟超额大于2000万元小于3000万元，全部超额部分按4%提成；虚拟超额大于3000万元小于4000万元，全部超额部分按5%提成；虚拟超额大于4000万元小于5000万元，全部超额部分按6%提成；虚拟超额大于5000万元时封顶。分子公司高层超额奖励的个人分配按公司现行制度执行。对实际销售的虚拟超额大于5000万元的分子公司由董事会确定发放分子公司总经理2-10万元的一次性奖励，分子公司总部其他人员按照与总经理的一定比例发放一次性奖励

集团长期激励方案

机械科学研究院（集团）长期激励方案

目录 第一章总则 (1) 1.1.集团长期激励方案的目的 (1) 1.2.长期激励方案方案实施原则 (1) 1.3.本次长期激励方案采取的方式 (1) 第二章长期激励方案的主要内容 (2) 3.1.激励对象 (2) 3.1.股份来源 (2) 3.1.优先购股权价值及授予数量、时间 (2) 3.1.优先购股权实施流程 (3) 3.1.优先购股权方案实施的融资渠道和还款计划 (4) 3.1.回购 (4) 3.1.权利变更及丧失 (5) 第三章其他相关事宜 (6) 3.1.长期激励方案的组织实施 (6) 3.2.未尽事宜的处理 (6)

第一章总则 1.1. 集团长期激励方案的目的 第一条长期激励方案方案的目的 ●使集团经营管理人员的利益与股东的利益挂钩，保证经营管理人员的决策符合股东的长 远利益，激励他们为公司创造长期价值并追求公司的持续发展； ●吸引和保留关键人才，通过长期激励方案制度可以体现个人的经济与事业的双重成就感， 提高人才忠诚度，是吸引和保留人才的最有效手段之一； 1.2. 长期激励方案方案实施原则 第二条长期激励方案方案遵循以下原则: ●公开、公平、公正原则； ●利益平衡原则，即股东利益、公司利益、经营管理人员利益需要兼顾，同时必须符合国 家法律法规要求； ●激励与约束相对称的原则，即个人的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系。 1.3. 本次长期激励方案采取的方式 第三条本次对机械院长期激励将采用优先购股权的方式进行。是指公司赋予经营管理人员的一种权利，公司给予激励对象在未来时期内以预先约定的价格购买一定数量本公 司普通股票的权利，优先购股权实际上是一种买入式股票优先购股权。这个方案的 最大作用是按企业发展成果对经营者进行激励，具有“长期性”，使经营者的个人利益 与企业的长期发展更紧密地结合在一起，促使经营者的经营行为长期化。 ●风险模式 获得者取得的是一种权利，这种权利可以履行也可以不履行，“股”的风险是确定的， 而“权”的风险是不确定的，购股权的期限性又能使持有人适时将收益实现。 ●收益获得的来源和方式 经营管理人员是以权利价买进股票，以市场价卖出，是分享资本。优先购股权中， 经营管理层层只需付出数额极小的权利金就可以获得这种权利。

如何激励企业高层管理人员

如何激励企业高层管理人员 随着知识经济的到来，企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为 了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。 至于要如何去激励高层管理人员， 且留住人才呢?下面就随爱汇网一起来了解下吧!激励企 业高层管理人员的办法在国家不断深化经济体制 改革的背景下，我国企业高层管理人员的流 动性大大提高。 一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会 和企业人力资源的优化配置;另一方面， 高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本， 极大地影响到企业员工的 士气，降低了企业的整体绩效水平。 如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优 的激励制度，是中国企业建立现代企业制度的关键。 1 我国企业高层管理人员制度激励的现状对于正处于转型期的中国企业来说， 制度激励问 题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现时意义。 特别是在企业高层管理人员的制度激励方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面： 1.1 高管薪酬结构不合理 基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬，尤其是与产权相关的股权激励 部分，所占比例偏低。 在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过 60%。 另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约 20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中 在短期激励。 1.2 公司治理结构不完善 由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大 股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。 企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。 董事会也因此而成了董事长一人的董事会，公司的一切皆由董事长说了算，所谓的公司治 理则完全成了一个空架子。 一方面是大权在握， 而另一方面则是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报， 因此， 在这种情况下，高管流失就很平常，更有甚者，受贿、贪污、挪用公-款，不惜走上犯罪的道 路。 在部分公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法时所设计 的公司权力制衡体系，导致高管层共谋和内部人控制。 1.3 对高层管理人员的监管和处罚很不到位 一些高管对企业管理 不善， 出了问题给上市 公司和投资者造成了很大的损失，投资者反而成了这些巨额损失的买单者，而高管们却仍能毫 发无损，高枕无忧，甚至还可以拍拍屁股，调到另一家企业做起了老总，有的高管竟裹挟巨款 玩起了“蒸发的把戏。 就拿上市公司高管来说，相对于利益，高管面临的风险则显得不那么严重。 一方面，证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责，同时，证监会对