H M渠道分析
H&M渠道分析
目录
一、前言 (1)
二、企业状况 (2)
（一） H&M简介 (2)
（二） H&M的组织结构 (2)
（三） H&M渠道状况 (3)
三、 H&M的渠道分析 (3)
（一） H&M渠道结构 (3)
（二） H&M渠道制定的原则 (4)
（三） H&M的渠道管理 (4)
1．选择渠道成员 (4)
2． H&M的物流管理 (5)
3． H&M渠道的信息化管理 (5)
（四） H&M的渠道政策 (5)
四、结语 (6)
参考文献： (6)
摘要：本文以“快时尚”的标兵H&M为例子，分析其渠道结构、渠道制定的原则、渠道管理和渠道政策，得出它精简不必要的中间环节，降低成本，实现平价策略；卓越的供应链管理技术，实时掌控销售终端的销售情况；精准快速的物流系统，使产品更新速度极快的结论。让明白“得渠道者得天下”的中国服装企业从H&M 身上得到一丝启发。
关键字：H&M 快时尚渠道
一、前言
分销渠道是企业完成其产品或服务交换过程，实现价值，提高效益的重要载体。面对复杂多变的市场环境，特别是日趋激烈的竞争和快速发展的信息技术的挑战，传统的分销渠道与管理方式正在发生全面而深刻的变革。众多企业已经深刻地明白“得渠道者得天下”，纷纷强化分销渠道设计与管理。相对而言，国内对分销渠道的系统研究应用还比较薄弱。提高分销渠道的设计与管理水平，已经成为我国企业立足市场，提高竞争力的关键之一。
快时尚以“快、狠、准”为主要特征。“快”是指快时尚服饰始终追随当季潮流，新品到店的速度奇快，橱窗陈列的变换频率更是一周两次。“狠”是指品牌间竞争激烈，而消费者购买快时尚服饰的速度能与品牌竞争相媲美，每月都做“月光族”属寻常事。“准”是指眼光准。设计师能预知近段时间潮流趋势，在短时间内设计出各式新潮服装；消费者挑选商品时，看准了就买，绝不迟疑。
由于快时尚的特征导致其分销渠道与其他产品的分销渠道有一定的差异。因此如何设计、建立和管理一个合理、高效的分销渠道对每个企业来说是一个举足轻重的事情。本文就服饰行业中相对比较成功的H&M分销渠道的分析给中国众多服饰行业提供改革与创新的思路。
二、企业状况
（一）H&M简介
H&M于1947年由Erling Persson在瑞典V?ster?s市创立。如今，H&M在全世界1500 多个专卖店销售服装、配饰与化妆品。H&M觊觎中国市场许久，在看到香港市场的不俗成绩后，终于在2007年进入中国内地市场，于同年4月在上海淮海路开设第一家专卖店，之后便毫不含糊的在中国市场上抢夺市场份额，目前已在中国46个大中城市开设渠道终端。"一流的设计、二流的质量、三流的价格"，这便H&M的经营之道。它凭借顶级奢侈品牌的设计结合平易近人的价格成功吸引了15到30岁希望随时都能追上流行的年轻消费者。以销售量为衡量标准，H&M是欧洲最大的服饰零售商，即使在经济萧条的情况下，业绩仍持续上升。
（二）H&M的组织结构
H&M在中国的专卖店都是归属于中国的办事处管理的，其组织结构基本都是依照总部的要求设计的，每一级都有组织管理机构；同时每一级，每一个部门都有通信设备，信息收集处理系统。在业务流程方面，在各市场领域基本上都是公司总部按预算为各国办事处配置资源，各国办事处再给各专卖店配置资源。
（三）H&M渠道状况
渠道。
②产品重量与体积。大而重的产品应选择短渠道；反之，应采用间接渠道。
③产品的运输与存储。对于运输与存储要求高的产品，如易毁、易腐的产品，宜用直接或较短的分销渠道。
3.购买因素。
消费者够买数量小、次数多，一般采用长渠道；反之，可用短渠道。
4.企业本身因素。主要包括：
①企业实力的强弱。实力强，则可以建立自己的分销网络，实行直接销售；反之，应选择中间商推销产品。
②企业的管理与控制渠道能力的强弱。管理能力强，有丰富的营销经验，又希望有效地控制分销渠道，一般采用直接或短渠道；反之，则长渠道。
H&M是快时尚服饰品牌。产品包括从头到脚，从内到外，还有配饰。由于它单价不高，质量体积都小，对运输、存储要求不高，消费者购买频率高，因此在渠道的长度上面，它选择了由制造商、批发商、零售商和消费者组成的二阶渠道。公司与制造商密切合作，严格控制整个过程，同时扮演进口商。批发商和零售商，尽可能减少不必要的中间环节。目标顾客分散，顾客把购买当成一种娱乐享受，希望能在各大商业区能够得到满足，其次，它国际性的大范围覆盖市场，所以在渠道的宽度上面选择了较宽的渠道。由于传统渠道成员之间的系统结构是松散的，各自都追求自身利益的最大化，因此H&M采取的是垂直渠道系统，由生产者、批
发商、零售商纵向整合组成的统一系统。这样的渠道系统使渠道扁平化，对原有渠道进行优化，缩减成本，最大限度的减少纵向营销系统的节点和产品流通的环节，提高产品及各种信息的传播速度。正是因为渠道选择与控制得好，H&M才能把服装设计到上架的时间压缩得最短21天，速度在业界数一数二，让消费者随时跟上时尚的节奏。
多渠道系统的利益：扩大了产品的市场覆盖面，降低渠道成本和更好适应顾客要求。H&M网上商店在中国亮相之前，H&M仅在美国、英国、法国、意大利等少数国家提供网店服务，中国官网仅作为产品展示之用。如今在中国推出网上商店对于H&M而言是多渠道销售战略的一个重要里程碑。当顾客在实体店体验之后，如果没有合适的尺码，可以在网店去找一找，给顾客给予方便。
（二）H&M渠道制定的原则
1．渠道的经济性
在保证实现企业总体发展目标的前提下，尽可能走低成本、市场化的道路，实现企业利润最大化。H&M外包、整合供应链，同时从顾客角度出发，让顾客以最优惠的价格买到心仪的产品。
2．渠道的可控性
使用代理商，无疑会增加控制的问题，它所关心的是自己利益的最大化。H&M 就省去中间商，做到了对价格、质量、销售和货量每一个环节的全面掌控。
3．渠道的适应性
渠道的建立要高瞻远瞩，看到未来的发展趋势，用发展的眼光看待市场环境保护和支持渠道的成长，同时大力维护渠道的运营。
（三）H&M的渠道管理
1．选择渠道成员
H&M在除中东地区的阿联酋和科威特之外，在全球所有国家和地区设有直营店，此外在瑞典、挪威、丹麦、芬兰、荷兰、德国、奥地利还开有网购及邮购业务。这样一个全球性的的企业，跨地区销售产品，必须对渠道进行有效的管理，才能提高核心竞争力。传统的渠道成员之间的系统结构是松散的，各自追求自身利益的最大化而激烈竞争。快时尚服饰需市场全面、快速、准确地汇集消费者的需求和市场变化，如果生产和市场两端的信息不通畅，则很难为市场营销的决策
提供参考依据。因此H&M在渠道成员的选择上，减去了中间人、代理商。从生产到门店销售，减少了不必要的中间环节，控制成本，并且店面直接面对消费者，可以清楚了解顾客的需求，对市场变化能够最快速度做出反应。
2．H&M的物流管理
H&M顶层的流行性服饰由欧洲供应商生产，这样可以快速的到达时尚最前沿的门店。常规款式则主要集中在亚洲生产，经水路到达世界各地门店。OEM（也称为定点生产，俗称代工（生产），基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。）的采用使得H&M有更多的资金来开发设计新产品。H&M从设计生产到运输上架的时间最快为21天，这一速度得以让H&M在快时尚服饰脱颖而出。除了外包生产外，H&M也外包了运送程序予专业运输公司，主要是委托DHL和Green Cargo两家有名的专业运输公司。精准快速的物流系统支持了H&M的产品链的完善，才能有源源不断的新产品呈现在顾客面前。
3．H&M渠道的信息化管理
H&M注重信息系统的整合。运用先进的ICTs整合来自全球所有门店的销售数据，设计部门做好设计图，传给采购部门，采购部门确定生产数量，生产部联系全球700余家生产商。当产品送到门店后，门店的销售点情报系统会收集所有的销售数据，ICTs系统会将数据回传到总部。这个可以实时传输信息回总部的平台是竞争者难以复制的，也是H&M速度致胜的法宝。
H&M的每家门店每销售一件商品，就会将商品特征输入计算机传回总部，总部经过分析，决定下一步的生产设计。它将服装的设计、生产加工、物流配送以及门店销售四个环节合为一体，共同更好的支持快时尚的特征。
（四）H&M的渠道政策
对于一个步入成熟期的企业来说，强调与竞争品牌的差异性，逐步掌握并完善分销渠道，同时寻找新的渠道形式，努力开发产品的潜在市场是很重要的。H&M 特别注重对信息技术的利用。ITCs系统整合了供应链，对网络末端专卖店也充分控制。并且专卖店直面市场，既可以为企业和产品展开强有力的宣传，又可以直
接了解市场动态，更好的服务消费者。除了专卖店，邮购和网购两条渠道齐头并进，让消费者自由选择购买方式，随时享受购买的乐趣。
四、结语
H&M掀起的快时尚风对国内服装企业造成了一定的冲击。正如狄更斯所说：“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”。它让国内的服装企业重新思考自己的发展战略，以应对这一新的挑战。
H&M的定位总体上处于中端水平，针对的目标顾客通常是追求时尚但支付能力有限的年轻消费者，因此与那些高端服装品牌并不存在直接的竞争。但是，它们卓越的供应链管理技术、设计能力、门店运作技巧等，还是值得国内的高端服装品牌学习借鉴的。受到快速时尚服装品牌最大竞争压力的主要是国内的一些休闲服装品牌，它们的定位通常也是时尚、平价，但在时装设计、店铺经营、供应链管理能力等方面与H&M相比差距很大。这些休闲服装品牌可以采取差异化定位，H&M价位在一线和二线城市比较具有竞争优势，在三线城市经营并不乐观，因此可以以三线城市为主要目标市场。如果这些企业要转型为快速时尚服装零售业态，就要以H&M作为学习标兵。首先，要提升设计能力，增强对时尚、对消费者需求的敏感度，推出更多款式的服装，提高商品的更新率，以做到“快速反应”和“时尚”。其次，要增强供应链管理能力，精简不必要的中间环节，控制成本。这是快时尚成功的基石，运用现代化的技术手段与供应商进行沟通，协调供应商的工作，提高生产效率，以达到“低价”和“快速”。最后，精准高效的物流系统可以完善产品链。中国企业在渠道方面的借鉴是远远不够的，还得提高驾驭市场的核心竞争力，总能摸清市场脉搏规律，迅速实施营销调整方案，时刻掌握市场主动权。
参考文献：
[1]赖胜强.快速消费品分销渠道精细化策略探讨[D].西南财经大学，2004年
[2]卜妙金.《分销渠道管理》[M].高等教育出版社，2010年
[3]吴建安.《市场营销学》[M].高等教育出版社，2013年