组织行为学课后习题集
第一章：研究对象与性质
一、什么是组织？什么是行为？什么是组织行为学
组织是在共同目标指导下，相互协调工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作协调配合人们行为的组织活动过程。组织是动态的组合活动以及相对静态的人群社会实体单位的统一。
行为是有机体的所作所为及其活动。行为分为广义和狭义，狭义指人受心理、生理、客观环境影响所表现出的外在明显活动。广义是把心理和人的行为统称。
组织行为学是采用系统分析方法，运用生理学、生物学、社会学、人类学、政治学、心理学、伦理学等科学知识，研究一定组织中人的心理活动和行为规律，从而提高领导者和管理者对人的行为预测、引导和控制的能力，充分调动人的主观性、积极性、创造性，更有效的实现组织目标。
二、组织行为学的研究对象、研究范围、研究方法、研究目的是什么？
对象：人的心理活动和行为反应规律
范围：一定组织中
方法：系统分析方法，运用心理学、生理学、生物学、社会学、人类学、政治学、伦理学等科学知识
目的：提高组织中领导者和管理者对人的行为预测、引导、控制能力，有效的实现组织目标
三、管理者为什么要研究组织行为学？
由组织行为学的实质和管理者的工作性质所决定。
研究组织行为中个体行为与管理，可以提高管理者知人善用，合理使用人才的水平
研究组织行为中群体行为与管理，可以提高管理者改善人际关系，增强管辖区域内群体的凝聚力和向心力
研究组织行为种的领导行为与管理，可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，改进领导的有效性
研究组织行为学中激励理论和应用，可以加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性，主动性，创造性。
研究组织行为学中组织设计与组织变更的理论与方法，可以使管理者更好的适应环境变化，进行组织的改革，增值绩效。
研究组织行为学有利于管理者调适心里平衡，提高身心健康水平，进一步提高工作绩效。
四、说明组织行为学的性质与特点是什么？
性质：边缘性；两重性；应用性
特点：多学科想交叉；多层次相交切；自然属性；社会属性；
五、组织行为学的理论体系是什么？
组织行为学的理论体系指一个投入与产出的大系统，它从人力的投入开始，通过依次对个体心理与行为的研究，群里心理与行为的研究，组织心理与行为的研究，组织外部环境的研究这四个层次，最终到人力的产出为止。
六、影响组织中人的行为的因素是哪些？
主观内在因素：生理因素（遗传、体质、生理、生物节奏），心理因素（感觉、思维、认识、价值观、理想、信念、态度，个性-气质、能力、性格），文化因素（个人所接受的文化教育、专业技术、礼仪等）
客观外在环境因素：组织内部环境因素（群体、领导、组织），组织外部环境因素（国内国际状况、人群团体-家庭、竞争者、供应商、各科、政府机关、产权所有者）
七、文字和函数关系式表述行为规律的理论模式，并简要说明
行为=f（人的主观特征*所处客观环境特征）
B=f（P a、b、c。。。*E m、n、o。。。）
B：人的行为，behavior
f：表示函数关系，function
P：人的主管特种个性，personality
a、b、c、…:人的知觉、能力、性格、价值观、气质等主要特征
E：表示所处的客观环境，environment
m、、n、o…：组织内部的环境，组织外部的环境，世界大环境等
八、简述组织行为学与其相关学科的关系
心理学是组织行为学研究组织中人的外在行为规律的理论基础。
研究组织行为需要运用社会学的知识来探索人在社会关系中表现出来的行为，研究组织中人的行为必须从起所处的整个社会关系中着手，
只有这样才能全面认识人的行为规律。
人类学是研究组织行为学的重要理论基础之一。
政治学、伦理学。生物学和生理学也是研究组织行为学的理论基础。
第二章组织行为学的研究方法
一、科学的研究方法具有哪些主要特征？
研究程序的公开性，收集资料的客观性，观察和实验条件的可控性，分析方法的系统性，结论的再现性，未来的预见性
二、科学的研究过程，其中四个步骤研究过程是指哪四个？六步骤循环系统是指哪六个？
四个步骤：观察与实验、分析与评价、预测与推断、检查与验证
六个步骤：确定研究课题，选择研究理论和模式，形成假设，提出可供选择的研究方案和方法，实地观察和实验，说明研究结果
三、研究组织行为学的主要方法是什么？
案例研究法，观察法，心理测验法，调查法，实验法
四、请说明案例研究法的优点与缺点
优点：案例研究法是体现理论与实际、知识与能力、历史与现实、教学与研究、科学与艺术统一的极好方法，提供了许多研究建议，为解决未来的实践和提高研究问题的能力作了许多准备。
缺点：描述实况，变量很多，解决问题的方法也很多样，无法证明答案的正确与否。研究的结果信度、效度和普遍性无法得到确切说明，也受研究人员自身主观性的影响，会有不同的分析结果。
五、什么是观察法?观察法分几类，各自的优缺点是什么？
观察法是观察者以自己的眼耳口鼻等感觉器官为工具，直接观察人们的行为，并通过对外在行为的分析去推测人们内在的心理状态。
分类：参与观察法，不参与观察法；自然观察法，控制观察法。
参与观察法：优点是观察者直接参与到被观察者的活动中，避免被观察者的伪装和做作，使观察获得的资料较为可靠和有效；缺点是观察者投入现场会影响到客观性，并且不被察觉到观察动作的条件不容易做到，也受观察者自身的价值观、个性等影响。
不参与观察法：优点以旁观者的状态观察得出的结果相对较为客观；缺点是受观察者自身的价值观、个性等影响，研究结果的信度、效度受到一定影响。
自然观察法：优点是在真实自然的情境下进行观察，观察结果更具有典型性，更易于应用于实际，缺点是不确定被观察者的行为是被哪些自变量所影响。
控制观察法：优点是容易发现被观察者的行为变化由何种自变量引起；缺点是需要限定条件，操纵变量，并且被观察者知情，结果可能不够典型，与实际情况有差异。
六、何谓心理测验法的信度，何谓心理测验法的效度？
信度：指可靠性，是测量反映被测特征的真实度指标，也可以是测验的准确性。
效度：指心理测验的有效性，指测验得到的结果是不是索要测定的心理与行为的特征，也是测验结果是否体现测验所预期效果的程度。
七、调查法一般分哪几种，各自的优缺点是什么？
面谈法：优点是获得的信息较高，由于面对面交谈，调查者做出的反应也较为丰富，确切；缺点是面谈会给人增加心理负荷，容易使人产生防御心理，要求研究者有较高的沟通技巧，另外也比较费人力和时间。
电话调查法：优点是花钱花时间不多，能调查较多的人，缺点是不能采用多种方式详细询问和解释问题，使被调查者对问题产生误解。
另外此种方式要在电话普及的地方适用，电话不够普及的地方不适用。
问卷调查法：优点是范围广，花钱费时不多，可匿名调查，被调查者可如实回答一些敏感或者关于本人的问题，而且可以较多的时间思考。缺点如果是书信调查，回收率低，如果是现场调查话的人力和时间会较多。
八、实验法可分为哪几种？
分类：实验室实验法，现场实验法，准实验法
第三章个体差异与管理
一、什么叫做知觉、社会知觉、自我知觉？社会知觉的内容包括哪些？
知觉是在感觉的基础上，把感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对该事物各种属性的综合整体反映。
社会知觉是指主体对社会环境中有关人的知觉。包括对个人、群体、组织特性的知觉。
自我知觉指主体对自我心理和行为状态的知觉，通过自我知觉发现和了解自己，从而使自己的行为能更好地适应环境的要求。
社会知觉内容包括：对他人的知觉，对人际关系的知觉，对角色的知觉，对因果关系的知觉
二、简述知觉过程，并说明影响知觉的因素？
知觉过程：人的知觉过程一般包含观察、选择、组织、解释和反应五个阶段。
环境刺激产生感觉（视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉）——观察阶段
外部因素（大小、强度、对比运动、重复、新奇）；内部因素（兴趣、需要、动机个性、经验）——选择阶段
知觉归类（连续性、封闭性、接近性、相似性）；知觉判定，知觉错误的原因（知觉防御、成见晕轮效应、投射、归因）——组织阶段
对人或物的假设总看法——解释阶段
隐蔽的态度；公开的行动——反应阶段
影响知觉的因素:客观因素，主观因素，知觉对象与背景的不同配合，知觉归类，产生错误知觉（方法：知觉防御，首因效应-先入为主，晕轮效应-以点概面，投射-以己度人）
三、说明知觉差异在管理中如何应用？
知觉对人的行为有直接影响，为使人们做出正确的行为，必须有一个正确的全面的知觉。管理者可以通过学习X理论、Y理论，做出正确引导和启发，避免发布命令式的管理方法，用信任代替监督，用分权与授权代替集权，运用归因理论增强人们的坚持性，积极性，在管理工作中遇到成功和失败，做好管理者的引导工作，尽可能的将生工或失败原因归于不稳定因素，增强员工的工作坚持性。
四、何谓价值观，它分为哪几类？何谓态度，有何特征？何谓对组织的认同感与参与度，管理者如何提高员工对组织的认同感和参与度？
价值观指人们对客观事物在满足主观需要的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法，是人们的一种信念和观点，是世界观的组成部分。分类：
按照人员的不同对象分为：个人价值观、集体价值观、社会价值观；
按照有无价值的不同标准划分：理性价值观、经济性价值观、政治性价值观、社会性价值观、审美性价值观、宗教性价值观；
按照不同行为方式划分:反应型、忠诚型、自我中心型、顺从型、权术型、社交中心型、现实主义型；
按照经营管理所追求的不同目标来划分：最大利润价值观、委托管理价值观、工作生活质量价值观；
态度是指个人对某一对象所持有的评价和行为倾向。
特征：社会性、针对性、协调性、稳定性、两极性
对组织的认同感：员工对其组织认同的程度，包括对组织目标和价值观的信任和接受，愿意为组织的利益出力，渴望保持组织成员资格。
对组织的参与度：是一种重要的工作态度，指员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度。
管理者如何提高员工组织认同感和参与度：
A、表面他们真诚的关心着员工的利益
B、为员工创造实现个人目标的机会
C、改善工作，使许多员工对自己的工作有更多的自主权
D、寻找机会及时奖励员工
E、同员工一起设置目标，其中包括对员工有重要意义的个人事业发展目标
F、
五、什么是个性，个性本身具有什么性质？
个性：个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合
性质：组合性、独特性、稳定性、倾向性、整体性
六、个性倾向性特征包括哪些方面？
包含：兴趣、爱好、需要、动机、理想、信念、世界观、价值观、态度
七、何谓气质，气质分哪几类，各类的行为特征是什么？
气质：是与个人神经过程的特性相联系的行为特征。
分类：
多血质（活泼型）：精力充沛，但据局限于从事内容多变的活动，行为反应灵活而敏捷，情绪易表现和变换，行为的外倾明显，对行为的改造较容易。
胆汁质（兴奋型）：精力充沛，胆量较大，好猛干，但往往粗枝大叶，兴奋性行为反应敏捷而迅速，但要把兴奋性行为转变为抑制性行为较不灵活，情绪的抑制较难，易表现爆发性情绪，行为的外倾性明显，对兴奋性行为的改造较不容易。
粘液质（安静型）：有精力，但沉着平稳，行为反应迟缓，不灵活，不敏捷，情绪易受控制，不易表露，行为的内倾型明显，对兴奋性行为的改造较容易。
抑郁质（抑制性）：对事物的感受性很强，体验深刻、有力、持久，特别敏感多疑，精力较不足，忍耐力较差，胆量较小，行为反应中细心谨慎，但迟疑缓慢，带有刻板性，情绪易波动且持久，行为的内倾型严重，对行为的改造较难。
八、何谓能力，何谓性格，各自分哪些类？
能力：是个人顺利完成某种活动所必备的心理特征。
分类：按适应性分为智力、专门能力、创造力；按能力水平的高低分为能力低下、一般能力、才能、天才。
性格：是个人对显示的稳定态度和习惯化的行为方式。
分类：按心理机能占优势划分为理智型、情绪型、意志型、混合型；按心理活动的某种倾向性划分为外倾型、内倾型；按思想行为的独立性划分为顺从型、独立型；按人的行为模式划分为A/B/C/D/E五类。
九、联系实际说明个性差异在管理中如何应用？
科学研究和实践经验证明人工作的长久大小与他们的个性性格差异是密切相关的。美国行李雪茄特尔曼研究发现，成就大的人心里特征往往是有理想、谨慎、有进取心、有自信和不屈不饶。在管理工作中，管理者了解职工的不同个性，并根据这些不同个性安排每个职工的工作岗位，安排合理的里鞥到结构和采取不同管理方式方法，就能充分调动每个职工的积极性、主动性、和创造性，就能不断提高我们的管理水平和社会经济效益。
管理者需要做到:知人善用，配备合理的领导结构，选择有小的领导方式和管理方法。
十、何谓控制方位论，它分哪几类，它在管理中的意义与作用是什么？
控制方为论：指个人行为能否达到某种结果靠哪方面原因控制的看法。这是一种对因果关系的理解。
分类：内因控制论，外因控制论
意义与作用：当内因控制论者得知奖赏是以良好的技能和工作绩效为基础时，他们会更加努力，这个管理新年会鼓励所有员工向内在主观努力发展；参与对于鼓励个人发展有很大的重要性，参与能使员工明确自己的责任，内因扣工资伦这希望自己的付出得到回报，那么管理者可让他们参与决策满足他们的愿望；与企业家洗过碗内及其所冒风险有关，内因控制论者看重按绩效行赏，他们相信良好的工作绩效会得到相应的奖励。
第四章创造性行为的培养与开发
一、何为创造性行为，它具有哪些特点，可分为哪几种类型？
创造性行为指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标和控制或协调客体过程中产生出前所未有的并具备社会价值的新成果的行为。
特点：首创性、有用性、适应性、主动性
类型：技术发明型的创造性行为；科学发现型的创造性行为；艺术塑造型的创造性行为；组织管理型的创造性行为
二、联系国际、国内、本地区、本单位和本人的实际，说明当今研究创造性行为的意义与作用？
1、组织生存和发展需要创造性行为
2、改革开放需要创造性行为
3、民族和国家兴旺发达以及人类历史的发展需要创造性行为
三、如何培养和开发自己的创造性？一个善于创造的人应具备哪些主观特征？
注意自我培养，使自己具有一系列善于创造的主观特征。
1.有明确的目标和宏伟的方向
2.善于发现问题
3.勤于思考
4.富于灵活性
5.善于应用
6.怀有好奇心
7.充满自信
8.坚持独立思考
9.勇于坚持到底
四、联系实际说明开发创造性行为应具备哪些客观环境?
家庭环境、学校环境、组织环境、社会环境
第五章事业生涯的设计、开发与管理
一、什么是事业生涯、事业生涯设计、事业生涯开发？
事业生涯：指一个人一生所联系担负的工作职业，工作职务、职位及岗位的发展道路。是一个人一生中工作活动的连续经历。
事业生涯设计：指一个人对今后要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和计划的过程。事业生涯开发：指为了达到事业生涯设计的各阶段的事业目标，进行的知识、能力专业和技术的开发性（培训、教育）活动。
二、事业生涯设计应遵循什么原则？
原则：个人与组织相结合
三、联系实际说明研究事业生涯的意义与作用
１. 有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础。
２. 可使组织减少人才流失。
３. 为各级各类组织识别、选拔和使用人才提供了科学依据。
４. 能促进组织和个人之间的相互了解和合作。
５. 有利于组织和本人有针对性的制定培训和开发计划。
６. 有利于人尽其才，才尽其用，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益。
四、什么是事业生涯管理，事业生涯管理内容包括哪些方面？
事业生涯管理：组织和本人对事业生涯进行设计、规划、实施、监控的过程。
包括：事业生涯自我管理；组织对事业生涯的管理。
五、事业生涯自我管理的内容包括哪些方面？
1.职工要学习和掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力；
2.职工必须具备接受新知识、新技能的能力，在事业时间中不断提高自身专业水平和素质，更好的适应环境及改变环境。
3.职工必须学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力。
4.职工必须学会对事业目标进行调整的能力。
六、组织对职工事业生涯管理的内容包括哪些方面?
1.鼓励和知道职工进行事业生涯设计和规划；
2.监督职工事业计划的执行；
3.在招聘和选择的过程中，要考虑到新员工的职业期望和兴趣，更要考虑到组织的要求和所提供的事业发展途径；
4.人力资源的配置也需要与事业设计和规划统一起来；
5.定期的绩效考核和评价是对员工事业计划的监控；
6.组织必须为员工提供广泛的培训和开发活动，帮助他们获得和提高其事业生涯发展所需的工作只是和工作技能，以便在事业生涯道路上顺利发展并实现事业生涯目标。
七、事业生涯管理具有哪些特点？
１. 个人和组织必须都承担一定的责任，双方共同完成对事业生涯的管理；
２. 必须有高质量信息管理工作；
３. 事业生涯管理是一种动态管理，因为事业生涯发展道路本身就是一个动态的过程；
八、影响事业生涯选择的因素有哪些方面？
１. 个人条件的影响；
２. 受父母的影响；
３. 收朋友同辈群体的影响；
４. 社会文化因素影响；
５. 学校教育；
九、说明事业生涯选择的步骤？
１. 在了解自己的基础上选择职业和工作岗位；
２. 对组织的了解和选择；
十、事业生涯变动的方向与发展阶段。
变动方向：指事业生涯将沿着纵向、横向和向核心的方向变动。
发展阶段：按个人生命周期划分为成长阶段，探索阶段，创立阶段，维持阶段，衰退阶段。按事业的先后划分为早期生涯、中期生涯、晚期生涯。
十一、做好事业生涯设计应注意什么问题？
１. 制定事业生涯计划要留有余地，执行过程要有灵活性。
２. 在试试事业生涯的设计与开发中，要给予职工择业的权利和自由。
３. 为实施事业生涯的设计与开发工作，还必须为所有成员提供平等就业和就职的机会。
４. 广泛开展心理测评与职业咨询，做好双向选择。
５. 两种生涯的结合（双事业生涯的配合）
第六章群体行为与管理
一、什么是群体，它的主要特征是什么
含义：群体指为了某一个特定的目标，两个或两个以上相互依赖，相互作用的个体组合。
特征：1.不同个体组成，具备群体意识和归属感；2.群体成员之间存在一定的社会、工作关系，个体间彼此关联，相互影响；3.群体成员具有相关的活动意识，在行为和心理上都能够认识到他人的存在。4.群体成员批次有思想和感情上的交流。5.每个群体成员都能够在群体中找到一定的角色、地位，并在行为上达到与角色的认同。
二、分析个体加入群体的原因
1、安全需要；
2、地位需要；
3、自尊需要；
4、权利需要；
5、情感需要；
6、实现目标的需要
三、分析制约群体有效性的因素
1.群体的外部环境条件；组织战略，权力结构，正式会犯，组织资源，人员甄选过程，绩效评估和奖酬体系，组织文化，物理工作环境。
2.群体成员的资源；个人能力和性格特点。
3.群体结构；正式领导，群体规模，群体构成
4.群体任务；群体任务的复杂性和相互依赖性影响群体的有效性。
四、什么是群体规范，它又哪些主要功能？
群体规范：群体成员共同接受的一些行为标准。在某种情境下群体对一个人的行为方式的期望。群体规范规定者员工应遵循的规则和程序。主要功能：
1、群体行为的标准功能；
2、群体行为的导向功能；
3、娶你行为的评价功能；
4、娶你行为的动力功能；
五、角色有哪些主要特征，如何处理角色冲突
１. 角色的同一性，指对一种角色的态度与实际角色行为一致；
２. 角色知觉
３. 角色期待
４. 角色冲突，面对角色冲突，个体可以做出多种行为反应，比如，个体可以采取一种正规的官僚式反应，这样，角色冲突就可以依靠能够调节组织活动的规章制度来解决。个体还可以采取其他行为反应，比如退却、拖延、谈判、或重新定义事实或情况，使他们趋于一致。
六、影响群体凝聚力的主要因素是什么
群体成员在一起的时间；加入群体的难度；群体规模；群体的性别构成；外部威胁；群体以前的成功经验。
七、分析群体凝聚力对生产率的影响
群体凝聚力与群体生产效率是相互影响的，凝聚力与群体成产率的关系取决于群体的绩效规范。群体的凝聚力越强，群体成员就越容易追随起目标，如果群体的绩效规范比较高，那么凝聚力高的群体就比凝聚力低的群体生产效率高。但如果一个群体的凝聚力很高，绩效规范却很低，群体生产率通常比较低。如果群体凝聚力滴，但绩效规范高，群体生产率比较高，单比不上凝聚力和绩效规范都高的群体，如果凝聚力和绩效规范都低，群体生产率肯定低于一般水平。
第七章群体内部互动行为
一、导致社会堕化的原因是什么？
1.群体成员认为其他人没有尽到应尽的职责，如果你把别人看做是懒惰或无能的，你可能就会降低自己的努力程度，这样你才觉得公平。
2.群体责任的扩散。因为群体活动的结果不能归结为具体某个人的作用，个人投入和群体产出之间的关系就很模糊，个人就会降低群体的努力。当个人认为自己的贡献无法衡量时，群体的效率就会降低。
二、分析影响从众行为的因素。
1.个人因素。智力因素，情绪的稳定性，自信心，个性特点，人际关系
2.环境因素。群体的气氛，群体的竞争性，群体凝聚力，群体成员的共同性，群体目标，群体的规模
三、描述沟通过程
沟通信息源-编码-信息-通道-解码-接受者-反馈
四、小道消息的特点和目标是什么，它的作用如何？怎么样减少小道消息的消极影响？
特点：不收管理层控制；大多是员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信、更可靠；它在很大程度上有利于人们的自身利益；
目标：建构和缓解焦虑，使追支离破碎的信息能够说得通，把群体成员升职包括局外人组成一个整体，表民信息发送者的地位或权利。
作用：具有过滤和反馈双重机制，使我们认识到哪些事情员工认为很重要。从管理的角度出发，对小到消息进行分析并预测其流向看来是可行的。
如何减少小道消息消极影响：
１. 公布进行重大决策的时间安排。
２. 公开解释哪些看起来不一致或隐秘的决策和行为。
３. 对目前的决策和未来的计划，强调起积极一面的同事，也指出其不利一面。
４. 公开讨论事情可能的最差结局，这肯定比无言的猜测引起的焦虑程度低。
五、有效沟通的主要障碍有哪些，如何克服它？
1.失真源；
2.沟通焦虑；
3.过滤；
4.选择性知觉；
5.情绪；
6.语言
六、怎么样提高自己的倾听技能？
1.使用目光接触；
2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情；
3.避免分心的举动或手势；
4.提问；
5.复述；
6.避免中间打断说话者；
7.不要多说；
8.使听者与说者的角色顺利转换；
七、分析群体决策的利与弊？
优点：更完全的信息和知识；增加观点的多样性；提高了决策的可接受性；增加合法性；
缺点：浪费时间；从众压力；少数人控制；责任不清；
八、比较分析四中群体决策方式的有效性及适用条件。
脑力激荡法：利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序，在这个程序中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这些观念加以评论。
命名小组技术：在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。具体方法：在问题提出后，群体成员聚在一起，但在进行讨论前，每个群体成员写下自己对与解决这个问题的看法或观点，在此阶段后，每个成员都要向群体其他人说明自己的观点，一个人挨一个人进行，每次表达一种观点，直到所表达的观点都被记录下来，所有观点都被记录下来后在进行讨论，并进一步澄清和评价这些观点，然后每个群体成
员独自对这些观点进行排序，最终决策结果是排序最靠前选择最集中的那个观点。优点是允许群体成员正式聚在一起，又不像互动群体那样限制个体的思维。
德尔斐技术：在问题明确之后，要求群体成员通过填写精心设计的问卷来提出可能的解决问题方案，每个群体成员匿名并独立完成第一份问卷，把第一次问卷调查的结果再另一个中心地点整理出来，把整理和调整的结果分发给每个人，在群体成员看完整理结果后，要求他们再次提出解决问题的方案，如果有必要可以重复整理要求提出新的方案，直到找到大家意见一致的解决办法。优点是保证群体成员免于他人的不利影响，不需要成员互相见面，可以使地理位置分散的群体成员参与到决策中，节约了成本。缺点是占用时间大，也许无法提出丰富的解决问题的方案，也不会出现群体成员之间热烈的相互作用激发创见的情况。
电子会议：通过计算机终端设备，输入各自的意见，终端屏幕显示在投影屏幕上。有点事匿名可靠迅速。缺点打字速度快的人与扣才好但打字速度慢的人相比，能更好的表达自己的观点，相处最好建议的人也得不到奖励，信息不如面对面沟通得到的丰富。
第八章群体的人际关系
一、人际关系的含义及其作用是什么？
含义：指人们之间的经济、政治、法律、道德、宗教、血缘、心理等关系，组织行为研究的人际关系主要是指人们之间的心理关系，特别是组织成员之间的心理关系。
作用：1.人际关系影响工作绩效和员工的满意度；2.人际关系影响员工的身心健康；3.人际关系影响员工的自我发展和自我完善；
二、为什么说个人因素和交往因素是影响人际关系的两个重要因素？
个人因素包含容貌、个性特点。即使陌生人初次相会，容貌外表在人际交往初期，特别是在异性之间是很重要的，虽然言谈举止的礼貌、幽默也是吸引的重要因素，但容貌体态美却是影响人机洗衣的一个重要条件。在人的诸多个性品质中，热情决定一个人在他人心目中的印象关键因素，另外，聪明能干也是惹人喜欢的，一个自信、乐观、能力出众的人容易受到吸引，如很多企业的领导人受到员工的爱戴和支持成就了一番事业一样。
交往因素包含邻近、相似、互惠。即地理位置相近，并在理想、新年、价值观等方面有相似的地方，更容易相互喜欢，另外因喜欢而喜欢也是一种情况，人们喜欢那些也喜欢他们的人，互惠是很重要的。
三、怎样处理好竞争与合作的关系？
人们的合作或竞争行为都是社会生活过程中形成的，都是社会化的结果。合作在有关方面对实现共同目标相互依赖，相互帮助，而且每个人对他人采取积极友善的态度，具有喜欢的感情。竞争在于清楚知道自己实现目标就妨碍他人实现目标，每个人对自己的竞争对手采取消极冷淡的态度，具有不喜欢的感情。
动机、威胁、信息沟通、个性特征、组织文化都是影响合作与竞争的因素。
第九章群体间互动行为
一、分析影响群体间协作的主要因素。
1.相互依赖性；
2.任务不确定性；
3.时间与目标取向；
二、管理群体间互动的主要方法有哪些？
1.规则与程序；
2.层次等级；
3.计划；
4.联络员角色；
5.特别工作组；
6.工作团队；
7.综合部门
三、什么是冲突，冲突有哪些积极方面和消极方面？
含义：冲突必须是双方感知到的，是意见的对立或不一致，冲突是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或即将产生消极影响。
积极方面：功能正常的冲突可以保持群体旺盛的生命力，提高群体的工作绩效
消极方面：功能失调的冲突对群体工作绩效有负面影响。
四、冲突的过程模型中有哪些要素？联系实际，举例说明某一冲突是怎样经历其五个阶段的？
五个阶段：潜在的对立或失调，认知与个性化，行为意向，行为，结果。
冲突过程模型要素：沟通，结构，个人因素；认识到的冲突，感觉到的冲突；冲突处理意图，竞争，协作，迁就，回避，折衷；公开冲突，一方行为，对方反应；提高群体绩效，降低群体绩效。
五、处理冲突的策略有哪些，如何在管理过程中加以运用？
１. 运用竞争：强制策略，是一种不合作的方式。在如下情况有效，当迅速果断的活动极其重要时；当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时；当该问题对组织福利极为重要，而你又知道自己是正确的；为了对付那些从非竞争性行为中受益的人。
２. 运用合作：是开诚布公的策略，使冲突双方都能获益。在如下情况有效，当你发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷时；当你的目的是为了学习时；当你需要融合不同人的不同观点时；当你需要把各方意见合并到一起而达到承诺时。
３. 运用回避：消极策略，不合作也不竞争，对自己和他人利益不感兴趣。适用如下情况，当问题微不足道，或还有更紧迫更重要的问题需要解决；当你认识到不可能满足你的要求或关心时；当问题解决后带来的潜在破坏性超过它能获得的利益时留档手机信息比理科决策更重要时；当其他人能更有效的解决冲突时；当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时。
４. 运用迁就：合作的倾向，以牺牲自己的利益为代价去满足别人的利益。适用一下情况，当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时；当该问题对别人比对你重要，彬更可以满足别人和维持企业时；为了对以后的事情简历社会信任时；当别人胜过你时，造成的损失醉小时；当融洽与稳定至关重要时；当你允许下属从错误中得到学习从而发展时。
５. 运用折衷：合作和竞争的中间状态，双方做出让步。适用一下情况，当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法造成潜在的破坏性时；当对手拥有同等的权利能微共同的目标做出承诺时；当为了对一个复杂问题达成暂时的和解时；当世界十分紧迫需要采取一个权宜之计时；它可以作为合作或竞争都不成功时的备用方案运用。
第十章领导行为与领导过程模式
一、解释领导、领导者、正式领导、非正式领导、权力和威信的含义。
领导：领导是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。
领导者：领导者是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。
正式领导：指通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。
非正式领导:指领导者不是通过组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生的实际影响力进行的领导活动。
权力：权力是一种支配力，是由上级根据领导者所担负的植物和职位而赋予的们具有强制性和法定性。
威信：威信是领导者在被领导者心目中的威望和信誉，这是靠领导者主观努力取得的。
二、领导的特点是什么？领导有哪些主要功能？
特点：示范性、互动性、激励性、环境适应性
功能：创新功能、激励功能、沟通协调功能、组织功能、服务功能
三、如何理解权力与威信的关系？
有效的领导是权利与威信相互结合，相互作用的结果，领导者一方面应具有权力的影响力，也应具有威信的影响力。权力是上级赋予的强制性的，威信是领导者主观努力获得的，以权压人往往会给人压迫感，靠威信领导才能使下属正在心悦诚服的接受领导。
四、评价领导绩效的标准有哪些？
工作效率、工作效益、人员满意度、人员流向、出勤率
六、试述领导权力的分配与运用。
领导权力的分配：指领导权力的分配形式和方法。基本分配方式有两种。按等级层次进行分配；按专业、部门的特殊要求进行分配。分配原则：职权一直、责权对等；层次分明、权责明确；分配适度、系统优化；因事设人、量才授权。领导权分配的现实意义:是实现有效领导的重要手段；有利于提高领导者的权威；体现领导者的用人艺术。
领导权的运用：正确使用权力，对组织目标的实现具有特别重要的现实意义。正确运用权力性影响力，法定权力是最基本的权力，领导者必须首先依靠并正确运用法定权力才能实施有效的领导，必须做到：审慎用权；善于授权。正确运用非权力性影响力，非权力性影响力在整个领导权力的构成中战友主导地位，起着决定性作用。
七、分析领导威信的特点与作用，说明提到领导威信的方法。
特点：内在性。威信所带来的精神感召力来自领导者自身的因素，这些因素包括道德品质、文化知识、工作能力和交往艺术。持久性。威信由于不具有命令与服从的关系，起效果往往显著而持久。
作用：决定领导者影响力的强弱；提高领导效能的重要条件；有利于推进组织改革；有助于融洽领导者与被领导者的关系；有利于吸引人才。提高威信方法：提升非权力性影响力中的要素；如品格、感情、知识、能力等。需要做到：
优秀品质是领导者建立威信的第一要素；渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的基础；工作实绩；以身作则。
第十一章领导理论
一、请解释领导素质、权变模式、领导作风论、菲德勒权变论、领导生命周期论。
领导素质：指领导者自身的内在条件，即在领导过程中表现出来的气质、能力、品质等个人特征。
权变模式：指领导是一种动态过程，没有一种能适应任何情况的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式。
领导作风论：领导者在领导活动中比较固定或经常使用的行为方式与方法的总和。
菲德勒权变论：领导的有效性随领导方式与领导者所处的环境不同而定，在团体情况极有利或极不利的情况下，任务导向型是有效的领导类型，在团体情况一般的情况下，关系导向型是有效的领导类型。
领导生命周期论：领导的进程如同生命一样，逐步发展、变化，求得领导方式的权变统一，创造了三度空间领导效率模型。领导方式的选择取决于被领导群体的成熟度，领导方式要根据成熟度做出调整和改变，以达到较好的管理绩效水平。
二、领导者应具备哪些素质？
１. 政治上：有较高的理论水平，有自觉的法制观念。
２. 思想上：有强烈的市场观念，有为消费者服务的意识，有实事求是，追求真理的科学态度。
３. 道德上：一切以事业为重，忠于职守，清正廉洁，严于律己，平等待人。
４. 知识上：有现代的科技知识和现代的经营管理知识，有广博的知识面和较丰富的生活工作经验。
５. 能力上：能高瞻远瞩，知人善任，有名牌战略，有创新和应变能力，有统帅全局和多谋善断能力，有组织协调和公关能力。
６. 身体上：有健康的身体，旺盛的精力。
７. 心理上：骄不胜，败不馁，乐观，自信，事业心强，有强烈的成就欲望。
三、分析领导生命周期理论的意义和作用。
意义：随着被领导者从不成熟到比较成熟、中等成熟、高度成熟的过程，领导者随之调整、变换适宜的领导方式，最后达到理想的参与式管理，完成领导生命周期的基本循环，进入到更高的层次，提高管理绩效水平。
作用：领导生命周期论可以为领导的行为方式做出相应调整提供依据，根据被领导群体的成熟度选择领导方式，如被领导者的成熟度低时，需要领导给予较多的工作指导，适宜的领导方式是以工作为导向的指令型领导；如被领导者的成熟度比较成熟，适宜的领导方式是工作导向人际关系并重的说服式领导；如被领导群体已表现出相当程度的工作成熟度，适宜的领导方式是较高的人际关系向导与较低的工作导向的参与式领导；如被领导者群体的工作成熟度亿达高层次成熟，逐步把两种导向行为都降低到适度的水平授权式领导。选择合理的领导方式能有效的提高管理绩效水平。
四、试论领导有效性的评价。
领导有效性评价的理论依据：权变理论是领导有效性评价的核心；从领导的素质理论出发，对领导的能力，个性特征和基本素质进行评价；应用领导行为理论对领导的类型、方式进行评价。
评价的主要方面：领导的工作绩效评价；领导功能的组织评价；
领导有效性评价往往集中在与领导有关的工作绩效评价，影响领导效能的因素是多方面的，归类为：领导者自身的因素；被领导者方面的因素；领导环境方面的因素；
第十二章领导的决策行为
一、什么是决策？
决策是在一定的环境条件下，从若干可行的备选方案中选定实现既定目标的最佳方案。
二、领导决策应遵循哪些原则、怎样的程序？
原则：信息健全原则；可行性原则；系统分析原则；对比择优原则；时效原则；集体决策原则；
程序：发现问题；确定目标；核定价值准则；拟定方案；方案评估；方案选择；实验实证；组织实施；
三、如何理解领导决策的科学化和民主化？
决策的科学化：是组织发展的内在要求，是社会发展进步的必然趋势，也是领导有效决策的根本。决策科学化的必要性：组织超大规模发展的需要；是现代经济社会发展多边性的需要；是现代社会活动联系的广泛性和影响后果严重性的需要。决策具有思想科学化、程序科学化、方法科学化的特征。
决策的民主化：是调动员工积极性的必由之路，是组织决策的未来趋势。决策民主化具有以下特征：决策观念的民主化，决策体质的合理化，决策研究的公开化，决策的法制化。
两者关系：决策民主化是决策科学化的重要保证；决策民主化是决策科学化必不可少的前提条件；决策民主化和决策科学化是任何有效决策都必不可少的寄出和先决条件。
四、分析领导决策的客观依据。
五、分析决策对实现领导有效性的意义。
１. 决策是领导过程中最主要的职能
２. 领导者权力的实现要依赖于领导者指定决策
３. 科学决策是提高领导效能的根本措施
４. 决策是竞争形势的需要
５. 决策决定着组织运行的方向
第十三章激励过程诸要素的研究
一、人类行为的共同特征是什么，为什么会有这些特征？
共同特征：自发性、因果性、目的性、持久性、可变性
因为人类的行为都是动机性行为。
二、什么是动机结构？影响优势动机的因素有哪些？
动机结构：在多数情况下，人的行为往往是多个动机综合的结果，这些同时并存的动机称为动机结构。
影响优势动机的因素:爱好和兴趣；价值观；报复抱负水准。
三、产生动机的内在条件、外在条件是什么，二者之间存在什么关系？
内在条件：维持生理作用的物质需要；社会环境中的心理要素；
外在条件：个体身外诱因，可以是物质的，也可以是精神的。
两者关系：外在条件一定时，动机强度随身体组织缺乏的程度直接相关；内在条件一定时，动机程度随外部因素的强弱而定，动机性行为经常是受到内外条件交互影响的结果。
四、能否动态的理解心理过程各要素之间的关系？
基本心理过程：需要促使内心紧张产生动机引起行为达到目标（需要满足紧张解除）萌发新的需要
五、为什么说激励是管理人员最基本、最重要的职能？
激励：指心理上的驱动力，含有激发动机，鼓励性恶我，形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，驱使人去实现目标。激励是行为的钥匙，又是行为的键钮，按动什么样的键钮就会引起什么样的行为。
六、自我测评表
第十四章激励理论研究
一、说明需要层次理论的主要内容。
五大类：生理需要、安全需要、爱与归属需要、自尊需要、自我实现需要。
二、试述需要层次理论的“普遍性”、“层次性”、“主导性”
普遍性：强调需要对激励的重要关系。需要本身是激发动机的原始驱动力，一个人如果没有什么需要，也就没有什么动力与活力，需要具有普遍性，管理人员如能充分了解广大员工的需要，就不愁找不到激励员工的途径。
层次性：强调需要分为层次，成阶梯式逐级上升。人的行为始终充满着内容丰富多彩，形成千变万化的激励方式。需要理论的五个层次中，不仅每个层次都包含众多需要，具有相当丰富的激励作用，可供管理人员设置目标、激发动机、引导行为。
主导性：高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实现的难度俞益增大，激励力量增强。这是主导性原理。难度越大，激励力量也越强。
三、激励因素和保健因素主要区别何在？在管理中何者更为重要？为什么？
区别：激励因素能够使人产生工作满意度，保健因素是促使人们产生不满。保健因素造成的不满大于激励因素造成的不满，激励因素满足后形成的激励完全大于保健因素得到满足的结果。
在管理工作中应注重激励因素。不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有激励因素的需要得到满足时积极性才能得到极大的调动。缺乏保健因素时将引起很大的不满，但具备保健因素时并不会积起强烈的激励。
四、试述需要层次理论、双因素理论、ERG理论、成就需要理论的关系及其异同。
不论是需要层次理论、双因素理论、成就需要理论、还是ERG理论，都是围绕着满足需要这一主题展开的，尽管他们在需要的激励作用、先后顺序、行为特征等方面有不同的见解，但都是属于同一类型，有需要共同之处。我们若以需要层次理论为中心，则需要层次理论中的高层次需要、双因素中的激励因素、ERG中的成长需要和成就需要，其内容是相同的，因而他们同属于内容型激励理论。
五、如何理解期望理论的动态性？它是怎样将绩效和奖酬挂钩的？
１. 从物理角度理解
基本模式：激发力量=目标效价*期望值
数学表达：M=∑V×E
基本模式表明激发力量是效价和期望值这两个变量的乘积。效价越高，可能性越大，激发力量也越大，反之则相反。
期望理论从物理学中动力学的机理出发，对始发激励力量的大小，过程中激发力量之增减，这一过程向下一个过程的转移，都做了详尽的阐述。
２. 从心理学角度理解
第一层次是经过努力取得的成绩；第二层次是取得了绩效或评价后所导致的结果。
基本模式：M=E I V I=E I V K I K
实现目标的激励力量M取决于实现目标的可能性大小（E I），取得绩效后获得的报酬的可能（I K）以及报酬对于个体的重要程度（V K）三个因素。
期望理论与绩效和奖酬：根据期望理论，若想有效地激发职工的工作动机，必须处理好期望（E）、工具（I）和效价（V）三者的关系。
努力与绩效的关系，在企业组织中，人们必须做出一定的工作成绩才有可能换取所向往的报酬。如果通过努力有较大可能获得好成绩（期望值E I），他就会信心十足的做好工作，如果工作太难，可望而不可及，则信心丧失。由此可见，一个人的积极性高低首先取决于努力与绩效的关系。
工作绩效与报酬的关系。对大多数人来讲，做好工作并不是最终目的，他总是希望在取得良好成绩后获得适当的报酬。如果只要求员工贡献而没有相当的物质和精神报酬，那他的工作积极性一般就很难被激发并持久的保持。由此可见，一个人的积极性高低还取决于工作绩效与报酬之间的关系（I K）。
报酬与满足需要的关系
员工总是希望通过绩效所的报酬是自己所期望得到的事物。如果人们所获得的报酬不是他们最需要的甚至是他们不需要的，他们的工作积极性就不会激发起来，保持下去。有次课件，决定员工积极性的因素除期望和工具性外，还有报酬的效价（V K）。
六、怎样理解综合激励中的任务内在激励？它和任务完成激励有何区别？为什么它们都属于内激？
综合激励模式：工作机理水平=任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励
任务内在激励：与工作本身有关的多样化、丰富性。成就、发展、责任感等，员工由工作任务中存在着这些内激因素而感到欢乐，即所谓乐在其中。此时，任务能否完成，完成任务后会得到什么报酬都不会影响员工的积极性。由此可见，认为内在激励是一个独立的变量，如果它的数值足够大，则即使任务完成激励和任务结果激励都很少甚至没有，综合激励力量也也有一定的水平，足以驱使员工实现组织目标。
任务完成激励是完成组织目标的内在激励，激励力量水平的大小取决于完成任务的难度和重要性。
七、如何理解公平理论中的报酬与投入比率？
报酬：受员工对报酬的公平感因素影响，员工进入组织后投入与所得会产生比较。
投入比率：O P／I P
八、如何理解“公平差别阈”？
在两个人的条件不相等的情况下，无差距分配不仅不能产生公平感，反而会使人产生不公平感，只有适宜差别分配才能使人产生公平感。九、行为改造型激励理论与内容型、过程型理论有何不同？它侧重研究什么问题？
不同：内容型及过程型理论侧重于人的需要、理解和认识等心理因素对激励的影响，在心理学上属于认知学派。虽然对认知的心理过程描绘的淋漓尽致，却对行为结果及其反作用说明的不够。行为改造型激励理论帮助管理人员采取可操作的激励措施，重视用改造组织环境的办法
来搞好行为管理，以修正错误行为，强化积极行为。
侧重研究改造组织环境的办法来搞好行为管理
第十五章运用激励理论、建立激励机制
一、什么是激励机制？为什么在研究激励机制之前先要熟悉激励过程模式？
激励机制：是为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。
激励过程模式增强了管理人员对有关激励过程的了解，从理论到实践，勾画出了激励机制的框架，只要认真研究并高效化模式的内容，建立和健全适合我国国情的激励机制并非难事。
二、什么是“7S”模型，它和建立有效的激励机制有什么关系？
7S：战略Strategy；结构Structure；制度Systems；人员Staff；作风Style；技能Skill；最高目标Superordinategoals；
在我国企业建立和健全激励机制，遵循的原则：
１. 激励人们树立崇高的理想，坚定的信念，高昂的士气。
２. 给人们尊重、支持和信任，给每个人以主人翁的地位。
３. 激励领导人和管理者充分发挥自己的聪明才智，创造优异的业绩，作更大的贡献。
４. 在平等竞争、公正公平的原则下，实行责权利相结合，劳动报酬与劳动成果相联系，做到干部能上能下，员工能去能留、工资奖金有高有低。
三、什么是职业生活质量，为什么说它的核心是参与管理？
职业生活质量：员工喜欢他们所在的组织，而组织也具有能够满足员工自我成就需要的工作方式，总之，职业生活质量是在工作中员工所产生的心理和生理健康的感觉。
四、日本自主管理（JK）活动的理性概括是什么，目的是什么？
基本概念：提出工作中的问题，为解决这些问题发挥创造性，积极向存在的问题挑战所开展的小组活动。
基本思想：1.在工厂人人能畅所欲言；2.丰富全员的创造经验，并能灵活应用；3.向能力的极限挑战；4.成为工厂的开拓者；5.使没人都成为优秀的工程技术人员。
目的：1.使每个员工都得到很好的发挥和提高；2.尊重人性，创造明快工作场所；3.在工作中得到欢乐和喜悦；4.使企业蓬勃发展。五、宝钢五大激励具体内容是什么，为什么说它是以综合激励理论为基础的？
１. 主体激励：通过充分发挥职代会作用、工厂管理员委员会、各种群众性组织以及自主管理活动，充分树立员工的主体意识，是员工在完成任务时，首先考虑到国家有困难，我该怎么办。
２. 关怀激励：通过岗位聘任、结构工资及各种福利待遇关怀员工生活；通过大工种培训，一专多能、专业培训、干部研修、继续工程教育关怀员工的前途和发展；通过政治学校，三年对全厂员工轮训一次，岗位轮换和干部交流，关怀员工政治生命。
３. 荣誉激励：设金银铜牛奖，分别授予在公司内工作满年限的员工，设置内部高工，为操作法命名，对突出贡献者不仅给予荣誉称号，还要给你应有的待遇。
４. 榜样激励：通过对有突出贡献的科技人员实施重奖的决定，对受重奖的人员进行媒介宣传，大理宣传事迹，激励更多的人积极进取，多出成果。
５. 支持激励：通过自选课题、自己解决、自己发表、自己评奖的自助管理活动，满足员工自我实现需要，设立专项基金，鼓励人员奋发图强。
宝钢的激励机制是以综合理论为基础的。其自助管理。支持员工能满足员工自我实现和长久需要，从工作的成长、发展、丰富、自主性，为员工提供了认为内在激励；其主体激励、荣誉激励、关怀激励中，既包含了绩效与奖酬挂钩的任务结果激励，又突出了任务完成激励，把绩效本身的重要性，提高到主人翁责任感的高度来认识，而不是只为了获取奖酬的工具手段，从而大大提高了这一部分的激励力量水平。六、如何理解“全方位激励法”中的二元四重组合效应？
由于员工和领导者互为激励对象和激励主体，领导者和员工之间的关系就成了激励能否取得效果的关键，二院四重组合效应是反映此关系对激励的影响。
距大
水
平
小中大
感情距
第Ⅰ象限：水平距大、感情距也大，群众对领导者敬而不亲。
第Ⅱ象限：领导和职工之间，水平距大、感情距小，员工对领导者既亲又敬。
第Ⅲ象限：水平距小、感情距也小，群众对领导者亲耳不敬。
第Ⅳ象限：水平距小、感情距大。群众对领导者不亲不敬。
七、在社会主义市场经济条件下的企业形象是什么？理想职工形象包括哪些内容？
企业形象：指在社会主义商品经济条件下，一个企业的全部行为从总体上给社会和消费者所留下的总印象。
理想职工形象：
一个连接：把个人理想通企业的命运紧密连接在一起。
两个能够：能够严守纪律，能够创造性的工作。
三有：有事业心，有进取精神，有干劲和毅力。
四具备：具备集体意识，具备民主意识，具备效益意识，具备服务意识。
五做到：做到仪表端庄，做到文明礼貌，做到团结友爱，做到热情诚恳，做到体魄健壮。
八、简述海尔OEC模式。
OEC就是全方位地对每天、每人、每事，进行清理、控制，它的核心是“日日清”。
１. 企业每天的事都有人管，做到控制无漏缺。
２. 所有的人均有管理控制的内容，并依据工作标准对照。
３. 每天把工作结果与预订计划指标对照，总结、纠偏，达到对生产过程的时刻控制，确保生产发展朝预定的目标前进。
第十六章组织结构
一、什么是组织结构，组织内部结构和组织之间的结构包括哪些内容？
组织结构：是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。
组织内部结构：纵向层次结构、横向部门结构、整体组织体制
组织之间结构：规模和规模结构、专业化合作、经济联合、企业集团。
二、传统组织结构理论、行为组织结构理论和现代组织结构理论的内容各是什么？
传统组织结构理论：1.把组织看作一种合法的管理权威进行计划和控制的机械性系统，把组织管理的重点放在组织内部，着重研究如何有效地利用已有的资源，提高生产效率，获得更高的利润。2.重视工作和制度，忽视人。3.把组织看作是一种全责分配和制度管理的体系。4.重视人的物质需求，忽视人的社会心理需求。
行为组织结构理论：1.组织是一种心理与平衡的系统。2.组织是沟通关于协调的系统。3.组织是具有影响力的系统。4.组织是人与物协调的系统。5.重视非正式组织的作用。
现代组织结构理论：1.组织是开放系统和整体系统。2.组织的权变观念。3.强调人是组织的中心，认为衡量组织经营不能单纯用利润指标，还须考虑人的心理需求是否得到满足，应使组织成员自己的存在价值和受到组织的尊重和信任。4.强调领导权威主要靠领导者个人的影响力，而不是靠行政命令。
三、组织结构设计应遵循哪些原则？
目标原则，集权与分权结合的原则，责权利相结合原则，管理幅度和管理层次原则，稳定性与适应性结合原则，执行与监督分开原则，精简高效原则，信息的灵活沟通原则。
四、如何理解管理幅度与管理层次之间的关系？
一个组织管理层次的多少，要受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织规模越大，其所需要的管理层次越多，在组织规模给定的条件下，管理幅度与管理层次成反比，即每个主管所能直接控制的下属人数越多，
所需要的管理层次就越少。
五、什么是直线职能制，它的利弊如何？
直线职能制：在直线制的寄出上，设置相应的职能部门，只有各级行政主管有权只会和决策，保证命令统一，只能人员只作为参谋，对下级起早知道作用个，只有在行政主管授予其向下级发布指示的权利时才拥有一定的指挥职能。
利:既保证了集中统一指挥，又能发挥专业人员的作用。
弊:各职能部门自成体系，易产生矛盾和不协调，对组织绩效产生不利影响，如果对职能部门授权过大，易于只限制会，职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝，并增加管理费用。
六、事业部制组织形式的实现条件是什么？
事业部制是一个企业对内拥有独立产品市场，独立责任利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。
七、什么是矩阵式结构，它适用于什么情况？
矩阵制是由两套管理系统相结合而形成的长方形组织结构，是在直线职能制垂直形态组织系统的寄出上，加上一套为完成某项任务而暂时设立的横向项目系统，是一种“非长期固定”的组织。
它必将适用于创新工作较多或者经营环境复杂多变的组织。
八、如何理解虚拟结构？
虚拟组织，也成为网络组织，其实质就是，仅设立可发挥其主要职能的核心组织，而将其他职能委托给其他组织。将经理集中在自己最擅长的业务上，比如高新技术研究、新产品的设计和开发或营销等，对自己不擅长或不感兴趣的业务，如零部件生产、配送、营销等，如果有其他公司做的更好或成本更低，就可以委托给他们去做。
九、试分析组织结构中有哪些重要因素会影响员工行为？
组织结构规模；组织结构形式；管理层次；领导行为；决策参与度；
十、组织行为科学化的内容包括哪几个方面？
１. 组织结构合理化。组织目标设置的合理性；管理幅度与管理层次设置的合理化；全责体系设置的合理化；组织结构的功能优化；
２. 组织运行有效化：领导素质的有效性；组织决策的合理性；激励措施的有效性；控制行为的有效性；
３. 组织行为心理化：组织成员的认同感；组织成员的协同性；组织成员的参与意识；人际关系的和谐程度；
十一、如何达成组织运行中领导、决策、激励和控制等因素的有效性？
１. 提高领导素质有效性。研究领导的特性、作风、行为、权变等要素使领导行为适应具体情境及外部环境的要求，提高组织效能。通过CPM评价法，从领导者领导情境、被领导者等多方面，多层次，多角度滴对领导行为有效性进行评价，并建立一套行之有效的标准体系。
２. 提高组织决策的合理性。建立科学的决策体制，包括完备的组织决策体系，独立的参谋咨询机构，专门的信息系统，人-机系统；提升决策者的素质，要求决策者具备一定的决策能力和水平，具有一定的现代科学知识，具有果断、灵活的品格，具有开拓进取、敢冒一定风险的精神，具有民主作风，善于集思广益、博采众长。保证决策的民主化，包括长远参与组织活动及决议的权利呵表达意见建议的有效形式和途径。最后确保采用科学的决策方法和工具。
３. 有效的激励措施。通过保健激励、成就激励、责任激励方面，满足组织成员的生理需要、自尊需要、自我实现的需要。采用观察法、面瘫发、问卷法、自由表述法，从组织成员行为倾向、态度、意愿及工作绩效等方面间接评价激励程度。
４. 有效的控制行为。通过有效的信息反馈系统，对组织成员的素质和行为进行科学评价，通过组织协调行为，使组织内部各层次、各部门及个人行为有机协调，正确及时滴纠正组织运行中违反运行原则和工作标准的倾向或事件，形成有效的检测活动、有效的协调活动、有效的督导行为。
十二、组织不仅具有物质性，还具有心理性，那么如何做到组织心理的和谐化？
１. 提高组织成员的人同感，合理的组织结构能引导其成员正确的认识组织机构、地位、作用、使命、目标、特征、现状和前途，以及组织内外环境的相互关系和变化趋势。
２. 提高组织成员的协同性。组织各群体功能的有效发挥、目标在真正实现都有赖于在总目标指导下的互相配合。
３. 提高组织成员的参与意识。在合理化的组织中，由于广泛实行民主管理，所有组织成员能够合理分享信息、权力和工作成果，员工因此更加主动地关心组织，具有强烈的参与意识。
４. 提高人际关系的和谐程度。组织成员彼此认识协调，才能互相平等、顾全大局、求同存异，从而使认识上的公与私、正余吴的矛盾得以解决。
第十七章组织变革与组织发展
一、如何理解组织变革和组织发展？
组织变革是为组织发展提供达到目的的手段，发展是目的，变革是手段。二者在层次上也存在差别，组织变革通常侧重解决组织内部或局部的或阶段性的不利于组织生存的问题，而组织发展则更为侧重解决有关使组织得意永续存在和发展的问题。可以说，组织发展是在组织变革的历史基础上的飞跃式的反映，变革是组织整个生存期的量变，那么组织发展则可称之为质变。
二、什么是组织变革和发展的目标？
从如何增强组织活力和保持动态平衡的角度看，目标如下：
１. 使组织具有足够的稳定性，以利于实现组织目标；
２. 使组织具有足够的持续性，以保证在目标和方法方面进行有秩序的变革；
３. 使组织具有足够的适应性，以便及时地对外部的给予和挑战以及内部的变化做出敏捷的反应；
４. 使组织具有足够的革新性，以便在条件适宜时还能够主动滴去进行相应的变革。
从组织应达到的功效来看，目标如下：
１. 要建立起能适应内外环境变化的先进而可行的经营目标和工作目标。
２. 要确立和健全各种合理的规章。制度和条例，以保证生产和各项工作互相密切配合而有秩序的进行；
３. 要建立科学。合理和系统的组织结构，职责划分清晰，权利分配得当；
４. 要健全对外有适应性和灵活性、对内有协调性和高效性的组织功能。
三、如何理解组织变革的压力和阻力？
当今世界处于急剧变化之中，企业面对这种变化的外部环境和内部条件，承受着极大的压力，而这些压力也可能自然滴转变为推动组织进行变革的强大动力，但是在整个过程中又会遇到各种各样的阻力。
压力：技术进步的压力；知识爆炸的压力；产品迅速老化的压力；价值观改变的压力；政府法令、政策的改变对组织的压力；劳动力素质的变化对组织的压力；工作生活质量的提高对组织的压力；新的管理原理和方法出现对组织的压力。
阻力：来自个体对变革的阻力；来自群体对组织变革的阻力；来自组织与领导方面的阻力。
四、试分析组织成长阶段理论？
五个阶段：
1.创立阶段：企业强调的是技术和创新精神，一旦新产品开发出来后，管理活动将主要集中在制造和销售额上，起控制信息大多来
自直接市场反馈，高层领导人员影响力大，上下级之间关系密切，不拘形式。
2.定向发展阶段：组织通过指导而获得成长，创业者让位给能干的经理人员，后者加强了对组织的集中领导，并通过完善的职能部
门来建立正式的控制标准、职工奖惩和上下级沟通制度。
3.分权发展阶段：高层经理将较大的权限和责任委让给起下属的产品。市场或地区是业务经理，自己不再负责日常的管理事物，向
下发布命令的次数减少，控制的信息主要来自各事业部的产出报告。
4.协调发展阶段：企业开始着重建立新的规则和秩序，加强对各分部的计划、财务和文化的控制。组织结构方面的主要措施是加强
总公司的职能部门对事业部的监督、协调和控制。
5.合作发展阶段：强调管理活动要有较大的自觉性，强调个体间的主动合作，主要改革措施是引入社会控制和自我约束的新观念，
将奖励的标准改为协作绩效和创新实践，以及成立任务小组和矩阵结构等。
五、什么是组织老化的标志，怎样对带组织老化问题？
组织老化的标识：机构臃肿；反应迟钝；文山会海；模式僵化。
克服老化对策：定期审议；破格行为；走动管理；越级建议；人员平移；灵活用工；组建团队。
六、组织变革的内容和策略是什么？
内容：组织结构方面进行改革；技术方面进行改革；人事方面进行改革；影响环境方面进行改革。
策略：关键环节的选择是组织变革的基础；在确定关键环节的基础上，还要选择组织变革的配套环节。
七、如何理解组织变革的程序和步骤？
组织变革程序：勒温程序；克利程序；卡斯特程序；罗西程序；艾诺芬程序；
勒温程序：解冻、改变、冻结三个过程。解冻指激励个体或群体改变原有的态度，改变原有的习惯或传统，接受新的观念和思想；
改变指通过对认同和内在化等方式，使成员形成新的态度并接受和学会新的行为；冻结指用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为融合成员个人品德中永久部分的过程。
克利程序：诊断【确定问题；诊断；列出可行性方案；】执行【确定决策准则；选择方案；计划变革；执行；】评估【评估绩效；反馈】
卡斯特程序：回顾和反省，觉察问题，分析问题，提出解决问题的方案，实行变革，根据实施效果进行反馈。
罗西程序：创造一个需要变革的知觉；通过环境分析来创造变革的环境和确定变革的方向；沟通变革所要影响的组织成员；实施和监督变革并及时调整，使其与环境相应。
艾诺芬程序：分析影响组织的变革力量，决定变革的力量，创造变革的气候，确定参与变革的人员，为变革而进行组织工作，引发动机，规划变革，实施变革，弱化风险或冲突，提供领导。
组织变革的步骤：1.在科学预见的基础上，发现征兆并认识到进行变革的必要性；2.诊断问题，提出明确的目标；3.进行具体分析，确定变革内容；4.分析变革的限制条件；5.正确地选择变革的策略和步调
八、我国企业组织变革的特点和内容是什么？
特点：1.组织变革是与政府管理经济形式或手段密切相关的，既受其推动，又受其制约。2.组织变革与宏观经济发展形式和发展政策密切相关。
内容：1.机构调整和管理体制的调整。2.企业领导制度的变动。3.管理的转轨变型。4.企业经营方式的多样化。5.企业责任—权利体系的完善。
九、如何理解现代管理和传统管理的差别？
差别：1.管理模式形成的基础不同；2.管理目标不同；3.管理职能结构不同；4.部分结构及干部配备不同；5.管理规范化程度不同
十、我国大中型企业在组织发展方面会有怎么样的思路，请略加分析。
１. 组织结构形式的多样化
２. 企业管理的战略化与企业发展的国际化
３. 组织职能经营化和组织发展社会化
４. 组织发展规模趋于小型化
５. 组织运作的高效化和民主化
第十八章组织文化
一、什么是组织文化，它具有哪些特征，包括哪些内容？
组织文化通常指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。
特点：阶级性；民族性；整体性和个体性；历史连续性；创新性
内容：1.组织目标或宗旨；2.共同的价值观；3.作风及传统习惯；4.行为规范和规章制度
二、组织文化在现代管理中的地位和作用如何？
１. 标志着组织行为的科学研究向更高、更深方向发展；
２. 标志着对组织内部成员的个体研究向组织内部成员的整体研究转化；
３. 标志着组织行为科学对个体认识的全面化和深刻化；
４. 标志着组织形象的塑造向立体化、整体化发展；
５. 标志着组织管理成为一门真正的管理艺术；
三、组织文化具有哪些基本功能，会产生哪些积极作用和消极作用？
功能：目标导向功能；凝聚功能；激励功能；创新功能；约束功能；效率功能；
积极作用：组织文化有助于提高组织效能，增强组织成员行为的一致性和一贯性。
消极作用：阻碍组织的变革；削弱个体优势；组织合并的障碍；
四、为什么说组织文化的兴起标志着组织管理科学进入了新的阶段？
五、建立组织文化的基本指导原则是什么，应考虑哪些影响因素，如何建立适合中国国情且富有活力的组织文化？
指导原则：目标原则；价值原则；卓越原则；激励原则；环境原则；个性原则；相对稳定原则；
影响因素：民族文化因素；外来文化因素；组织传统因素；个人文化因素
六、组织文化可以按哪些标准进行划分？
１. 按社会制度划分：封建文化、资本主义文化和社会主义文化
２. 按活跃程度划分：僵化型、保守型、渐进性；活跃型和激进型文化
３. 按内容性质划分；创业型、挑战型、发展型、技术型、智力型和服务型文化
４. 按工作作风划分：学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型文化
５. 按组织国籍划分：美国型、日本型、西欧型、俄罗斯型东欧型和中国型文化
６. 按影响大小划分：强文化和弱文化
七、强文化与弱文化、主文化与亚文化的区别在哪里？
强文化是组织的核心价值观得到组织成员的广泛而深刻的认同。强文化在组织内部营造了一种强烈的行为控制氛围，使组织成员对组织的宗旨和立场有着高度一致的看法，自觉按照规章制度行动。弱文化对组织行为和组织成员的影响力则小得多。
主文化和亚文化：主文化是由大多数组织成员认可的核心价值观体系，亚文化则是指大组织内部由于部门和地理位置的差异导致同一组织中的不同部门所有的个性价值观。
强文化与弱文化强调的是文化对组织的影响强度；主文化与亚文化指在组织内部文化的主次之分。
八、学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型组织文化的特征是什么？
学院型：组织为其成员提供大量的专门培训，并安排他们在特定的只能领域从事各种专业化工作。
俱乐部型：组织非常重视资历、年龄和经验，要求其成员具有极强的适应性和忠诚感，善于培养全能型的管理人才。
棒球队型：组织中资历、年龄和经验都不重要，工作绩效才是确定报酬的唯一标准。
堡垒型：醉重要的是组织的生存问题，成员具有较大的流动性，
九、试比较各国组织文化的特点。
美国组织文化：能力第一；崇尚竞争；尊重知识；相信科学，提倡创新；遵守法纪；建立亲密文化
日本的组织文化：民族精神；家族主义；以人为本的管理思想；忧患意识；职业道德教育；
西欧各国的组织文化：传统与现代相结合；关心环保；指定明确的组织目标，并坚忍不拔地努力实现它；注重培养组织成员终于组织。
终于只收的观念，把高度的责任感和良好的职业道德相结合。
俄罗斯及东欧的组织文化：改革当先；增强效益意识；注重教育；
中国的组织文化：寻求整体模式；继承传统文化的精髓；封闭思想向开放型过度；职业道德建设；共同富裕；