银行分行转型战略[2020年最新]

ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行转型战略

第3章ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行发展现状

3.1ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行概况

3.1.1ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行的发展历史

20 0 1年6月1 6日，经中国人民银行总行批准ⅩⅩ银行成功收购ⅩⅩ市

商城城市信用合作社(以下简称“ⅩⅩ商城社”)，改制设立ⅩⅩ银行义

乌支行(以下简称“ⅩⅩ支行”)，2007年3月21日经中国银行业监督管理

委员会批准升格为ⅩⅩ银行股份有限公司ⅩⅩ分行(以下简称“ⅩⅩ分

行”)。

收购改制前，ⅩⅩ商城社是一家仅有3个网点的地方性小法人金融机

构。截至2000年末，ⅩⅩ商城社各项存款余额仅为4．6亿元，贷款余额3．02 亿元，不良贷款余额724万元，不良贷款率2．4％，当年实现利润530万

元，员工124人，人均创利仅约4．3万元。但就其资产质量和人均创利水

平而言，当时己位居浙江全省城市信用社系统前茅。然而，由于受到国

家金融政策的限制，其存在的业务范围狭窄、服务手段单一、网点规模

受到严格控制、网络覆盖面狭小、员工素质较低等因素，都严重阻碍了

ⅩⅩ商城社的进一步发展。此外，当时发生的1997年亚洲金融风暴及湖

北武汉、广东普宁、福建石狮等地城市信用社的挤兑风波，导致全国众

多城市信用社陆续出现流动性风险，对经济和金融的发展及社会稳定都

带来了一定的负面影响，严重影响了中小金融机构的社会信誉和正常营

运。鉴于此，当时我国国务院、中国人民银行在全国范围内对城市信用

社进行了严格的清理整顿。在这种情况下，ⅩⅩ商城社只有三种选择：

一是由城市商业银行进行收购；

二是并入当地农村信用联社；二是由城市商业银行进行收购；三是撤销

机构，退出市场。

与此同时，在当时我国即将加入世贸组织，金融业竞争日趋激烈的

大环境下，各家股份制商业银行都希望抓住机遇，通过机构和业务的扩

张，快速提升自身综合实力，抢占未来业务发展的有利制高点。但根据

当时中国人民银行有关股份制商业银行分支机构市场准入规定，股份制

商业银行不得在县(市)及其以下区域设立分支机构，在地级市也只允许

设立分行，因收购或兼并中小金融机构而设立机构的除外。县域经济发

达是浙江经济的突出亮点，早在2000年时期百强县中浙江已占23席，因

此人民银行的这一规定让很多股份制商业银行面对金融资源富庶的县

(市)级区域“无可奈何”。而这次全国性的城市信用社清理整顿，给刚

刚成立的ⅩⅩ银行杭州分行通过收购城市信用社的方式进入当地经济发

达县(市)，实现机构网络的快速扩张带来了极为难得的历史机遇。同时，

ⅩⅩ商城社整体风险小，不良资产总额、比率相对国内其他省份机构明

显较小，能够在收购后做到风险可控，保障存款人、股东的利益。因此，

本次ⅩⅩ银行收购ⅩⅩ商城社，能够把ⅩⅩ商城社的风险处置、ⅩⅩ银

行的自身发展和ⅩⅩ政府的社会稳定工作有机地结合起来，是一项能够

使地方政府、监管当局、存款人和收购银行达成“多赢”的方案

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。

鉴于以上原因，经过多轮平等谈判，并征得当地政府、监管部门同

意后，ⅩⅩ银行与ⅩⅩ商城社于2001年1月12日签订了《收购意向书》。双方共同委托中介机构对ⅩⅩ商城社进行清产核资、股权评估。根据评

估结果，双方就收购价格、人员接收、风险控制等一系列问题进行谈判，

在达成一致意见并经双方有权部门批准同意后，双方于2001年4月17日正式签订了《收购协议书》。经过紧张的筹备，并经中国人民银行总行批

准同意后，ⅩⅩ商城社于2001年6月16日正式翻牌，成为ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行，并顺利平稳对外营业。

3.1.2收购改制后历史遗留问题的处理情况

(1)通过市场机制淘汰冗员原ⅩⅩ商城社收购改制前只有3个网点，

却有124名员工，人均创利仅4万余元。消除冗员、提高员工素质是能否

真正成功改制的关键。ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行以“公开、公平、公正”的原

则积极稳妥地推进人员结构调整，尽力化解各种矛盾。首先，对员工自

愿提前解除劳动合同的，区分情况给予一定的经济补偿；其次，在部门

和员工之问实行双向选择；第三，在劳动合同到期后，对综合素质较低、

不适应业务发展的不再续签劳动合同。通过上述措施成功地减员72名，

减幅达58％，甩掉了冗员包袱，实现了轻装上阵，同时为引进更多的优

秀经营管理人才腾出了空间。

(2)积极进行信贷结构调整，重新确立市场定位原ⅩⅩ商城社的市场

定位是“做小、做散、做个人”。在其总量为3．02亿元的信用业务中，

信用客户达1834户，平均每户贷款仅16．5万元，这种“小而散”的经营

模式己很不适应ⅩⅩ银行快速发展和集约化经营管理的要求。为优化资

源配置，提高集约化管理水平，ⅩⅩ支行在杭州分行的领导下，确立了

“积极发展政府性项目、大型集团企业，坚持以中小企业为基本客户群，

以优质个体工商户为战略合作客户”的“大、中、小”齐头并进的市场

和客户定位，并在做好对客户的沟通工作和给予一定过渡期的前提下，

对现有规模较小、资金实力弱、抗风险能力差、缺乏合作前景的个私客

户予以了淘汰。

(3)多管齐下，积极稳妥处置不良资产ⅩⅩ支行改制成立之初，不良

贷款达724万元。为有效清收和化解不良资产，ⅩⅩ支行采取抓源头、堵

漏洞，实行堵疏结合等方式清收不良贷款。首先是建立和健全内控制度，

根据ⅩⅩ银行先进的管理体制并结合ⅩⅩ当地经济特点，制定了《ⅩⅩ

银行ⅩⅩ支行个体工商户及小私营企业信用业务风险责任追究办法》等

信贷管理办法，明确信贷人员的职责，按照“谁违规，谁承担责任”的

原则，对违规人员采取了收取违规赔偿金、限期收回、停职收贷等措施，

有效地强化了信用审查与责任追究制度，通过抓源头使不良贷款得到了

有效控制。其次是加强组织领导，成立以杭州分行分管行领导为组长、

ⅩⅩ支行行长为副组长的不良贷款清收领导小组，自上而下对不良贷款

进行逐户分析，提出处置方案：一是对一般欠贷户和因信贷调整出现的

阶段性逾期户用协商方式清收；二是对半年以上逾期户和有潜在风险的

贷款按照“早起诉、早判决、早执行”和“先易后难，各个击破”的原

则，积极做好存量不良贷款的清收工作；三是对有偿还能力但拒不履行

义务的欠贷户和保证人，通过提请当地法院予以新闻媒体曝光、举办“被

执行人大会”等方式进行清收；四是对有一定还款能力而恶意逃避债务

的欠贷户，通过面向社会公开招标的办法清收。由于制度规范、措施得

力、落实到位，ⅩⅩ支行成立以来累计收回不良贷款达2000多万元。至20 0 4年末，ⅩⅩ支行实现不良贷款零余额。

3.2ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行现状

ⅩⅩ分行成立于2001年6月16日，是我国首例按市场机制运作，

由全国性股份制商业银行并购城市信用社的成功案例，也是首家进驻浙

中地区的股份制银行机构，2007年6月升格为ⅩⅩ分行。

金华永康支行于2008年5月15日挂牌营业，成为入驻永康的第一

家全国性股份制商业银行；金华东阳支行于2009年1月9日挂牌营业，也是首家进驻东阳的全国性股份制商业银行。

目前ⅩⅩ分行内设综合部、财务会计部、风险管理部、杭州分行信

用审查部ⅩⅩ分部、业务管理中心、营销管理中心、小企业中心、金融

市场、零售事业部等9个管理部门；企业金融条线下辖业务总部1个（永康企业金融业务总部），业务部数13个（其中：永康企业金融业务总部

项下业务部3个，小企业业务部数3个）；零售条线下辖分行营业部、 4 家同城支行和2家县域支行。分行正式员工270人(含杭州分行派驻人员

23人)，编外员工 5 6人。

成立以来，ⅩⅩ分行在各级政府、监管部门的领导下，牢固树立科

学发展观，扎根浙中西部地区，积极支持当地民营企业发展，业务规模

日益壮大，经营效益稳步提升，内控管理日趋健全，资产质量保持优良，

走出了一条“低风险、严管理、快发展、可持续”的符合科学发展观的

经营管理之路。截至2013年末，分行本外币一般性存款余额138.54亿元，比成立时增加133.94亿元，增长2911.74%；分行本外币贷款余额

12 5.7 0亿元，比成立时增加 1 2 2.6 8亿元，增长 4 0 6 2.25%。成立以来累计实现利润超13亿元，累计向国家和地方上缴利税达 3.6亿元。先后被

杭州分行授予“明星经营单位”、“优秀经营单位”称号，被ⅩⅩ市委、

市政府授予“文明单位”称号，并连续六年被ⅩⅩ市人民政府授予“综

合实力奖”、“经济贡献奖”；荣获浙江省银监局“2007年度浙江小企

业金融服务先进单位”荣誉称号。

第4章ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行转型战略的环境分析

4.1外部环境分析

4.1.1政治环境（P）

（1）国家经济政策

中国经济经过30余年接近10%的平均增长，目前正由高速增长向中

高速增长转换，预计2014年中国经济增长7.4%左右，增速比上年稳中略降。未来中国经济长期增长仍具较大潜力，但目前财政收入进入放缓的

转型阶段。2014年积极财政政策要加快建立中央和地方财力与事权相匹

配的财税体制；进一步减轻小微企业财税负担；加快调整支出结构，提

高资金使用效率。货币政策应适当定向宽松，以维护金融稳定，防范金

融风险。适度调整流动性操作的力度和方向，防止出现流动性风险；防

止发生区域性和系统性金融风险。

推进新型城镇化建设及发展高端制造业是保持经济长期稳定增长的