国有企业竞聘上岗的流程设计

国有企业竞聘上岗的流程设计

国有企业竞聘上岗的流程设计引言：在市场竞争的浪潮中人才己成为企业发展的关键因素。切实吸引、培养、用好人才，进一步调动各级人才的积极性，让更多的有用人才脱颖而出是国有企业改革的当务之急。竞聘上岗正是在这种背景下出现的，它打破了国企“干部能上不能下”的怪圈，推动了国企人才的流动，本文将向您深入剖析竞聘上岗的方方面面，切实提高竞聘上岗的实效性。

近些年来，竞聘上岗已经被越来越多的企业所采用，尤其是国有企业。竞聘上岗使每一个岗位都有合适的人，使每一个人都有合适的岗位，并以此为突破口带动其他诸如薪酬、考核、培训等人力资源机制的变革。不过，国企在竞聘上岗中的经验尚浅，仍存在走过场的情况，需要一套科学合理的操作流程。

国企实施竞聘上岗的意义

1、解决了国有企业干部选拔任用机制中长期存在的难以解决的问题。

过去国有企业选拔干部，往往由领导提名，再由组织人事部门考核。而在拥有数千名乃至上万名、十万名员工的大企业中，领导所接触的人数往往是有限，只能凭印象，在“圈内下属”堆里打转转，这就不可避免地造成一些优秀人才难以脱颖而出。通过竞聘上岗，拓宽了选人用人的渠道，为一大批优秀人才的脱颖而出创造了条件，有效防止和克服选人用人上的不正之风，解决了国有企业干部选用机制中长期存在的难以解决的问题。

2、激活了人力资源，促使广大员工更新观念、与时俱进，为下一步改革的成功奠定了思想基础和群众基础。

过去国有企业用人非常注重论资排辈，等级森严，广大员工不易接受新观新思想，表现出盲目自大，抱着“铁饭碗”不放的陈旧观念，与市场竞争意识甚远，“空降兵”也几乎没有生存的土壤，这非常不利于企业的深化改革和可持续发展。通过竞聘上岗，实现了对国有企业广大员工思想的“洗礼”，增强了市场竞争意识，提升了市场竞争能力，为国有企业下一步改革的成功奠定了思想基础和群众基础。

3、实现了“相马”到“赛马”用人观念的飞跃，为培育新的企业精神和文化奠定了基础。

俗话说得好，相马不如赛马，是驴是马拉出来遛遛就知道。竞聘上岗，正是为人才提供了一个展示自身才华的舞台。通过竞聘上岗，建立起“今天工作不努明天努力找工作”、“能者上、平者让、庸者下”的赛马规则，这将会极大地激广大员工的斗志和勇气，以便将他们锻造成为市场竞争中的佼佼者。

此外，竞聘上岗既提供给企业一个发现管理人才和建立企业核心人才库的机会，又给每位有才华者提供一个自我实现的机会，也是国有企业获取、保留和发现优质人才的一个重要途径和手段。

国企竞聘上岗的七大难题

由于国有企业的人事制度改革具有一定的历史性、复杂性和特殊性，竞聘上岗在计划、组织、设计和实施的过程中就会出现诸多问题，主要体现在如下七方面：

1、随波逐流，生搬硬套

随着企业竞聘风的掀起，竞聘成了国有企业新一轮人事制度改革的宠儿，很多国有企业看到其他企业擂鼓喧天，大搞竞聘上岗，却很容易忽视自身实际情况，为了追赶潮流，就将其他企业的成功方案原封不动地照搬到自己的企业，结果员工对外来的“器官”出现“排斥反应”，竞聘得不到大家的响应，只能走走过场，草草收场。而管理者又往往不愿善罢甘休，继续复制其他成功企业的原版制度，结果不言而喻，管理者陷入了竞聘的循环怪圈，殊不知

“南方为橘北方为枳”。长此以往，企业员工对待管理者的改革举措渐渐麻木，管理者只能搭着大台唱独角戏。

就企业制度而言，没有最好的，只有最适合的。世界上不存在完全相同的两片叶子，更何况企业，每个企业都有自己的历史背景、行业领域、企业文化、领导风格、员工特点，以及所处的地域文化，所以，管理者在设计竞聘上岗制度时，应该全面考虑到企业自身的情况，反复斟酌，广泛征求上级以及员工的意见，必要时可以申请外援，引入专家团队，力求制定出带有企业特色、实用的竞聘制度。

2、竞争激烈，破坏团结

国有企业有史以来，无论是工龄、职称、论资排辈还是国有企业的其他特色文化，无不体现了国有企业集体意识强、竞争氛围弱、和睦相处、人情高于厂规的特点，而竞聘上岗的出现却打破了这种吃大锅饭的现状。竞聘上岗的各个选拔环节要求都十分严格，并且要求完全公开，彻底消除传统的关系手段、面子文化问题，要求所有申请者无论职位辈份高低，统一站在同一起跑线上公平竞争。此外，竞聘手段也十分大胆，公开演讲、与高层领导面对面交锋、接受民意评论，无一不给国有企业的干部培养制与传统企业文化带来冲击，使得竞聘过程火药味十足。不可否认竞聘给很多想作为的人带来了机会，但它同时也给在位者带来了危机，容易导致部门内员工之间的合作性下降，人人唯恐，甚至出现了干部不愿意带下属，不愿意帮助下属，并逐渐失去个人威信的现象，破坏了国有企业的和谐团队文化。

所以，实施竞聘上岗前，企业要利用各种可能的手段和途径如开会宣贯、分发宣传手册、内部刊发专家文章等，来发出改革信号，对员工们进行“洗脑”，把压力传递到员工，以增加全体员工对企业生存发展的危机意识和紧迫感，认识到改革的必要性，激发员工的竞争意识。同时，也要给员工以动力，描绘企业未来的战略，公布新的有行业竞争力、更为科学合理的薪酬、绩效考核政策，增强竞聘方案的公正性科学性，从而激发员工的上进心和竞争意识，鼓励一大批有能力有创新精神的员工认同和支持竞聘上岗。

3、技术陈旧，方法单一

目前国有企业竞聘上岗普遍采用笔试、民主投票、演讲、答辩等方式，有的仅选择其中的一两项内容，有的是几项内容全部考察。

笔试可以考察员工的业务知识和理论水平，但对于评价管理人员的战略思考能力、组织协调能力、沟通能力、决策能力却显得力不从心。

群众的眼睛是雪亮的，但是由于信息不对称现象的普遍存在，民主投票时，员工对候选人的背景及个人情况仅限于宣传资料的简单介绍，甚至完全不知情，投票环节往往成了拉选票、走后门的过场，竞聘也只能看上去很民主。

演讲环节中，候选人可以通过陈述自己的施政纲领，表现出自己的语言表达能力、仪态行为举止、思维能力、应变能力以及自己的潜在工作能力，但是十几分钟的竞聘宣讲似乎成了演讲比赛，候选人是否具有煽动力和演讲能力成了评价的标准。

每每提到竞聘，很多国有企业人力资源部门的负责人都会觉得竞聘方式和手段是一大难题，他们觉得传统的手段存在着一定的弊端，国外的先进技术又水土不服，对此，我们可以在使用传统竞聘方法的基础上，引入现代测评技术。

行为管理学的研究成果证实，由于人与人之间存在着个体差异，所以不同的人对同一工作有着不同的适应性，同时不同的工作也需要具有不同个性心理特征的人来承担。工作性质与人的自然属性及智力发展水平之间存在着一种镶嵌现象。目前国外的人事考核与选拔方面，除了绩效考核、人事审查与面谈手段之外，已比较普遍地使用心理测试的技术方法，无论企业管理人员还是机关工作人员的选拔和晋升，往往都必须经过各种心理测试来决定取舍。我国国有企业人才选拔也可以采用心理测试进行筛选。此外，无领导小组讨论、公文筐、管理游戏、角色扮演、案例分析、撰写论文等现代测评技术，经过本土化改良，提取出适合

竞聘岗位与企业的测评要素，对评价人员进行必要的培训，在测评候选人的工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力、组织能力、洞察力、倾听、说服力、感染力、团队意识和成熟度等方面时，尤其是在国有企业中层干部的选拔中，一定会显示出其特有的优势。

4、缺乏制衡，竞聘不公

当前国有企业竞聘上岗过程中，强调一切公开，尽管这样可以增加评价人员操纵竞聘结果或与候选人进行“非正当交易”的风险，但是，必须看到绝大多数竞聘上岗存在着制定、实施、监控集实施主体于一身的问题，与分权制衡原理相违背，这种情况下，评价者容易暗箱操作，即竞聘者通过拉拢关系，或者其他不正当竞争手段达到所谓的内定人员的目的，使得竞聘成了走过场，竞聘过程的公平性很难得到保证，难以完全让群众信服，竞聘也失去了它应有的作用和意义。

竞聘中，也很容易出现一些其他的不规范现象，如：某企业竞聘岗位为人力资源部部长，竞聘资格要求中明确规定，性别“女”，这种利用门槛将人才置之门外的手段也严重影响了竞聘的公平性和严肃性，此外，竞聘上岗过程中，评价委员会成员可能由于个人评价知识匮乏、评价技术不成熟、思想不端正、主观偏见等因素造成评价结果的误差，因此使得竞聘结果出现隐形不公平和虚假的现象，最终竞聘也只能是看上去很美，听起来很甜，做起来很难。

要保证竞聘上岗的公平性，除了要全部公开竞聘岗位的信息、竞聘方案、评审内容标准、评分等级、统一申请及评价表格，并广泛接受员工的反馈和意见外，竞聘上岗的制度化、规范化、定期化才是解决竞聘公平性问题的根本，企业要通过竞聘上岗制度的建立和有效实施，建立起一套“人——能力——岗位——薪酬——绩效——竞聘/培训”的动态机制，盘活企业的人力资源。

5、考虑不周，制度不全

经过竞聘，胜出者走上领导岗位，这只意味着竞聘工作走完了第一步，而大量的、重要的工作则是在竞聘工作结束之后，就某种意义而言，做好后续工作的重要性甚至超过竞聘工作本身。完善的竞聘上岗配套制度，包括竞聘上岗实施完成后相应的新上任人员的薪酬制度、绩效考核制度、落聘人员调整制度等，有利于竞聘前后企业管理制度的有效对接，保证竞聘结果的切实执行，达到安抚民心、稳定企业经营发展的目的。

而现实中，国有企业的做法往往差强人意，由于竞聘之前考虑的不周全，造成配套制度的缺位或者不完善，企业曾经对所有竞聘者做出的薪酬方面的承诺无法得到兑现，或者新人仍然使用旧制度，穿新鞋走老路，换汤不换药，使得胜出者对企业的诚信感到怀疑，对工作的积极性降低，同时这种负面情绪也会影响到其他员工的工作热情。

在国有企业竞聘过程中，不仅要对竞聘上岗制定方案，还要考虑落聘人员安置办法、上岗人员新的薪酬政策、考核政策等，并要最大范围的得到员工的认可和支持，只有系统性考虑了整盘棋，竞聘上岗才能玩得转。

6、无法胜任，竞聘失效

“逆向选择”和“道德风险”是货币金融学中的两个重要定义，由于现有竞聘方式的局限（如竞聘过程不够透明、竞聘形式重于内容、竞聘评委遴选不当、竞聘制度不够配套等），造成评委和竞聘者之间的信息不对称，国有企业竞聘中也部分存在“逆向选择”和“道德风险”的现象，主要表现为：一些具有良好的外在形象、善于展示自己、却并不具备实干精神和真实胆识的人往往在竞聘中胜出，而一些不善表达的实干家却连连败北，这种“劣币驱逐良币”的现象就是竞聘中的“逆向选择”，它会诱发更多的应聘者舍弃真实绩效而去追求文凭、口才、虚假信息等外在表现，产生“道德风险”，这种做法的直接后果就是胜出者往往不能胜任自己争取到的岗位。

对于这种问题的解决办法，企业应该把好“人才进入”这道关，合理应用现代测评技术，

提高选拔人才的效率和效果，使真正的有识之士能够脱颖而出，此外，还可以对上岗人员实行岗位动态管理制度，制定相应的考核约束机制，通过绩效管理、任期制、淘汰制等方法实现人力资源的合理配置。

7、落聘人员，安置不妥

对于国有企业竞聘上岗，如果是非竞聘岗位人员参加竞聘落选后，他可以回到原来的岗位继续工作，如果是在竞聘岗位工作的人员参加竞聘后落选，那么他就可能存在如何安置的问题。企业是否能够妥善处理好竞聘中的落聘人员，对于稳定企业，尤其是国有大型企业，至关重要，对于保障企业活力和积极向上的企业文化有着重要的作用。从许多竞聘上岗的实践来看，许多国有企业一竞了之，后续工作十分不完善，对落聘人员的安置尤为不妥，忽视了落聘人员的情绪感受及其个人发展情况。有的员工竞聘失败后被调至新的岗位，由于不能适应新岗位的要求，同时得不到相关的培训以及领导的关怀和支持，落聘人员很容易自暴自弃，安于现状，不仅严重影响了员工的自信心与个人职业发展，同时也让其他在职员工觉得“人走茶凉”，并产生一定的负面情绪和想法，降低员工的忠诚度，给企业的发展带来一定的影响。

企业应该完善退出机制，这里的退出不仅仅指员工无法胜任岗位而提出辞职或者被辞退，还包括员工接受培训待岗、调岗、提前退休、内退、内部创业、买断身份、学习深造等，无论哪种退出方式，企业都一定要与落聘人员深入沟通交流，充分了解其意愿和想法，尽量减少由于对落聘人员的安置不妥而给企业带来的负面效应。

国企竞聘上岗的组织机构

为保证竞聘上岗的公正、公开、公平，成立竞聘领导小组，下设竞聘工作办公室、竞聘专业考核组和群众监督办公室。负责相关政策的制定、竞聘选拔评价和竞聘结果的认定、处理竞聘过程中出现的争议等。这样便于对竞聘上岗工作的统一安排和协调，控制进程和方向及过程的监控。

1、竞聘领导小组

竞聘领导小组作为竞聘工作的统一领导机构，由7-9人组成为宜，主要由一专家、公司领导组成，由总经理担任组长。领导小组成立之后，应由专家进行面试考官培训。面试主考官应山人力资源专家担任，通常应选择阅历较深、知识域宽广、经验丰富、公正正直、精通人力资源管理的专家担任。

主要职责：

①负责竞聘上岗组织领导工作以及职能处室、公司所属各二级单位处级岗位面试评价工作；

②指导监督各职能处室、公司所属各二级单位其他岗位竞聘工作；

③接受员工意见反映，并委托群众监督办公室调查取证。

2、竞聘工作办公室

竞聘工作办公室由人资处、其他职能处室及公司所属各二级单位选派人员组成，挂靠在人资处，由人资处处长担任办公室主任。

主要职责：

①负责竞聘上岗文件的拟定、竞聘信息发布、接受公开报名、竞聘工作日程安排、公示竞聘结果等日常工作；

②负责对应聘者进行资格审查；

③负责具体组织中层岗位应聘者的民主推荐（360度民主评议）工作；

④负责组织中层岗位应聘者的组织考察工作；

⑤协助竞聘专业考核组进行职能处室、公司所属各二级单位内其他岗位竞聘具体工作；

⑥在竞聘领导小组的授权下，协同群众监督办公室进行意见反映的收集整理工作；

⑦当公司新增设岗位或有岗位出现空缺时，负责日常竞聘管理工作。

3、群众监督办公室

群众监督办公室由党群口的工作办公室、人资处、监察室选派本处室人员及其他有群众威望的员工组成，挂靠在政治工作办公室（若无可挂在其他党口办公室），由政治工作办公室主任担任办公室主任。

主要职责：

①在竞聘领导小组的授权下，会同竞聘工作办公室对反映的意见进行收集、整理和登记，并如实上报竞聘领导小组审核；

②在竞聘领导小组的授权下，负责对所需调查的员工意见进行调查取证，并向竞聘领导小组汇报调查结果；

③负责对竞聘上岗过程进行监督。

4、竞聘专业考核组

根据专业相关性成立若干竞聘专业考核组，由竞聘领导小组成员及相关专业处室、公司所属各二级单位负责人组成。

主要职责：

①负责对竞聘工作办公室提供的应聘人员资格审查初审结果进行复审；

②协调竞聘工作办公室进行竞聘的日程安排；

③在竞聘领导小组指导下，负责组织除职能处室、公司所属各二级单位处级岗位外竞聘面试工作，并负责向竞聘领导小组提出拟聘人选。

国企竞聘上岗的准备工作

竞聘上岗，是一项十分前卫和敏感的工作，是当前劳动人事制度改革的一个新生事物，它既提供给企业一个发现管理人才和建立企业核心人才库的契机，又给每位有才华者提供一个自我实现的机会，是国有企业获取、保留和发展优质人才的一个重要途径和手段。但如果操作不得当就会造成巨大伤害。因此，竞聘上岗应符合一定的操作规程，企业竞聘上岗的具体形式和流程五花八门，可以根据自身的特点和需求进行设计，但为了保证竞聘上岗的成功，以下步骤应当是必须具备的。

1、组织梳理，流程再造。根据企业的职能定位，对组织结构重新设计或整理、规范，同时对关键业务流程进行梳理和再造，明确各部门的职责和管理协作关系。

2、定岗定编，明确目标根据各部门的职责，合理设置岗位并确定编制。完善岗位说明书，明晰岗位的主要职责、任职资格以及任期目标，作为竞聘选拔的主要依据。

3、岗位评价，确定薪酬采用科学的岗位评价工具对岗位实施评价，依据岗位的价值和重要性程度确定薪酬等级。合理设计薪酬结构，使竞聘上岗员工的贡献与回报紧密挂钩，增强激励性。

国企竞聘上岗的分层操作模式

竞聘工作应该自上而下分层组织实施，这种自上而下分层实施的竞聘安排，可以增加管理层次间相互选择的自由度，体现“一级选择一级，一级管理一级”的精神。不仅减少公司领导层的压力，而且使今后管理更加和谐顺畅，为个人绩效、团队绩效和公司整体绩效有效联动奠定了基础。具体优点体现如下：

1、分解风险、减轻经营者的压力

进行全员竞聘上岗，企业领导本已面临很大的风险和压力，如果领导班子将整个竞聘工作都揽在手中，亲力亲为，则要承受更多繁杂的事务工作。实行分类、分层竞聘，将处级以下岗位的竞聘工作交给其直接上级可以很好地分解风险、减轻经营者在竞聘工作中的压力。

2、符合现实需要

有的企业岗位较多，各岗位要求的条件不一样，如果竞聘工作完全由企业领导承担，要

耗费领导过多的时间和精力，势必影响企业的日常管理工作，采用分层分类竞聘符合现实需要。

3、有助于主管后续管理活动的开展

分层开展岗位竞聘工作，赋予部门负责人和班组长选拔下属员工的权力，有利于部门负责人和班组长后续管理工作的顺利开展。另外，部门负责人岗位稳定是选拔基层员工的基础，只有在部门负责人已经明确了自己岗位的情况下，他才能够全身投入到选拔下属员工的工作中去。

国企竞聘上岗的具体操作流程

尽管多数国有企业基本上遵循相同的竞聘上岗流程，但在具体做法上仍然存有差异，在操作内容和方法上的细节差异，往往造成“竞聘上岗”工作在企业中形成不同的影响和效果。笔者认为要进一步提高企业人才“竞聘上岗”的科学性和有效性，还需在具体测评方法和工具上下功夫，采用现代的人才测评技术。以下实施步骤可供参考：

1、召开竞聘上岗动员大会

由公司领导做竞聘上岗动员报告，旨在引导员工转变观念，以积极、正确的心态投入到岗位竞聘中去。

2、发布竞聘公告

包括竞聘岗位、岗位说明书、竞聘条件、报名时间、地点、方式、岗位薪酬等级、岗位任期目标等。

3、公开报名

在规定的时间内，符合条件的公司所有人员均可自愿报名参加竞聘。填写申请表，并上报竞聘工作办公室。

4、资格审查

在报名截止之后由竞聘工作办公室进行竞聘资格审查。通过资格审查的竞聘者可以进入正式的竞聘选拔程序。

5、公示审查结果

竞聘工作办公室将资格审查的结果、通过资格审查的应聘者公开报名的资料，公示一天，接受群众监督。同时，应聘人员可向竞聘工作办公室查询资格审查具体情况。在此期间，允许通过资格审查的应聘者根据岗位报名情况自愿更改或放弃应聘申请。若对资格审查结果有异议，员工可通过公开设立的意见箱向竞聘领导小组反映意见。群众监督办公室会同竞聘工作办公室收集整理意见，并负责调查取证，将结果上报竞聘领导小组处理。

6、安排竞聘日程

竞聘工作办公室根据参加竞聘的岗位、应聘者人数等情况，做出竞聘日程安排，并予以公布。

7、对竞聘岗位建立胜任力模型

通过对竞聘岗位进行工作分析，并在竞聘领导小组成员充分沟通的基础上，建立竞聘岗位的胜任能力模型，并用层次分析法确定各评估指标的权重。

8、综合素质测评

综合素质测评包括笔试、行为面试、360度评议、评价中心测评（无领导小组讨论、心理测试等）。

9、竞聘分数统计

运用“拉开档次”法对竞聘者的评估分数进行分析。

10、提供认识决策建议，初步确定上岗人选

根据“拉开档次”方法的分析结果对每一个候选人都给出了一个可以量化的分值，以供竞聘领导小组结合候选人的申报志愿择优录取，确定竞聘岗位的初步人选。

11、任前公示

竞聘工作办公室将拟聘名单进行任前公示三天，接受群众监督。

若群众对结果存在异议，可通过公开设立的意见箱向竞聘领导小组反映情况。

竞聘工作办公室会同群众监督办公室收集整理意见，由群众监督办公室负责调查取证，报竞聘领导小组。

12、签订岗位试用合同

经过公示和考察没有异议的人选，由竞聘领导小组最终认定，作为上岗人选，签订岗位试用合同。排名其次的竞聘者作为该岗位的候补人选。

采用试用期方式对企业和个人都是必要的，尤其是对于企业的关键岗位而言。

在试用期间竞聘者可以充分展示能力和才华，同时有来自上级的关注和支持，对于竞聘者尽快熟悉岗位工作、与合作者进行磨合是利大于弊的。如果竞聘者难以适应岗位的要求，可以及时更换以避免为企业带来损害。

国企竞聘上岗的后续工作

竞聘上岗的意义决不在于精简了人员或者提拔了新人，应该利用竞聘上岗把人力资源管理机制建立起来。用一种新的机制选聘上了新人，只是人力资源管理变革工作的一个环节。如果还是延续老一套管理模式，新人在新岗位上新鲜不了几天，就可能重复老人的模式：不求有功，但求无过。管理工作没有创新，企业绩效得不到提升，管理人员积极性受到抑制。在竞聘后需要及时建立的重点配套工作如下：

1、劳动合同管理

竞聘工作结束后，员工与公司原有劳动关系的具体内容发生变更，公司应在适当的时候与员工根据新的劳动关系，变更或重新签订《劳动合同》，以此规范公司劳动合同管理，防止可能发生的劳动纠纷与争议。

对于没能竞聘上岗的人员，依照《公司内部待岗实施细则》予以处理。

2、绩效管理

应该为新人制定明确的绩效目标，包括任务目标和行为目标，并设定绩效的过程管理制度。作为一种机制建设，最重要的是建立根据绩效表现确定能力的制度，如果在一定时间内没有实现绩效目标就得聘用新人。这就为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，使竞聘上岗工作的效用发挥到最大水平。这是一种长期的制度，坚持下去就会形成绩效文化，即人人重视绩效，以绩效为准绳的价值理念和行为规范。

3、激励管理

责任和压力的另一面是利益。如果新上岗者能够实现目标，则对应的奖金或者长期激励政策就要跟上。这样才能使上岗者既有压力，又有动力。

4、能力管理

竞聘上岗成功，说明新上岗者具备了基本的胜任力，但可能是“锉子里拔将军”，他离岗位胜任力要求还有差距。这就要求企业建立起能力管理制度，及时追踪新上岗者的能力变化，并设计和实施有针对性的培养规划，为上岗者提供支持，最终目标还是完成岗位绩效目标。

5、后备队伍建设

竞聘上岗的人选是按照预定的规则确定的，排名其后的人员如果也符合岗位的要求，应当作为该岗位的预备人选进行储备。这样不但能够加大上岗人员的压力，同时为企业积蓄了人才，以备不时之需。

全员竞聘上岗，除了说明企业用人机制缺乏竞争之外，也折射出企业在后备队伍建设工作方面的滞后性。按道理讲，当职位空缺出现时，人事部门即刻能够从后备库里面调出继任者档案，通过谈话后很快就可补缺。但是，很多企业却做不到这一点。这就要求企业在竞聘工作结束以后，做好后备队伍建设工作，把重要岗位上的继任人选库建设起来。

竞聘上岗是国有企业人事制度改革的必由之路、是国有企业解冻“人员能上不能下、能进不能出”的用人机制的一个创举、是从过去的“暗箱操作”走向“阳光操作”，形成了公开、平等、竞争、择优的用人机制。竞聘上岗在激活国有企业人力资源方面，正越来越显示出其独特的优势作用，非常值得我们的进一步关注和研究。

企业薪酬设计方案计划方案.doc

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 总裁学习网专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品

牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 第五步：薪酬结构设计 绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 总裁学习网专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确

公司薪酬设计方案及对策[[完整版]]

中信华南（集团）东莞公司 薪酬设计方案

2010 目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (2) 第四章岗级工资 (3) 第五章年薪制 (5) 第六章岗级工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (7) 第九章其他 (8) 第十章附则 (9) 附件一：岗位岗级分布图 (10)

附件二：岗位岗级工资表 (11)

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使 薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定

第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第十一条固定工资 （一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴 其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。 （二）基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。 （四）岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十二条浮动工资 （一）浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 （二）绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。 （三）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的

国有企业改制方案模版

国有企业改制方案模版 改制方案 【】年【】月【】日 目录 一、A公司基本情况 (1) 二、改制必要性、目标及原则 (2) 三、改制实施方案 (2) 四、新公司发展规划 (6) 五、改制操作程序 (6) []公司改制方案 [ ]公司(以下简称“A公司”)是中国******公司(以下简称“****集团”)全资下属[二级/三级/四级]企业，为适应****集团整体重组改制的需要，根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)等有关法律、法规的规定，结合A公司的实际情况，特制定本方案。 一、A公司基本情况 (一)企业简况 1、企业名称： 2、企业住所： 3、法定代表人： 4、经营范围： 5、注册资本：

6、出资人： (二)企业资产、财务状况 截至【】年【】月【】日止，A公司总资产为[]万元，负债总计为[]万元，净资产为[]万元。【】年度A公司主营业务收入总额为[]万元，净利润总额为[]万元。 (三)人员构成 截至【】年【】月【】日止，A公司本部在册正式员工总人数为[]人，其中包括在岗员工[]人，内退/下岗人员[]人，离退休人员[]人。2006年A公司本部职工平均年收入为[]元。 (四)生产经营情况 []。 二、改制必要性、目标及原则 (一)改制必要性 为实施****集团整体重组改制方案，建立现代企业制度，完善公司治理结构，提升企业市场竞争能力，拟将A公司改制为一人有限责任公司。 (二)改制目标 1、建立产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度; 2、提升主营业务，优化资本结构; 3、对生产要素进行优化配置，提高国有资产运营效率。 (三)改制原则 1、严格遵守《公司法》及其他有关法律、法规和政策，规范操作; 2、符合*****集团发展战略，不断提升核心竞争能力; 3、整体改制，资产、业务、人员整体进入新公司; 4、符合企业实际，在改制过程中确保稳定、业务连续性和最简操作。

国有企业改制职工安置方案

国有企业改制职工安置方案 参考样本 一、制定职工安置方案的指导思想、原则和主要政策依据 改制前企业名称、所有制性质,××年××月××日经××国有资产监督管理委员会/授权部门以××号文件（附后)批准改制为国有控股企业/非国有控股企业（国有持股比例，职工持股比例）,改制后拟定企业名称、所有制性质。 (一)制定职工安置方案的指导思想和原则。其中原则部分应明确计算经济补偿金等职工安置费用和理顺劳动关系的基准日(经济补偿金等职工安置费用的计算,以有关部门批准企业改制方案之日为基准日;国家或省另有规定的,从其规定). (二）政策依据。 根据改制的具体情况,依据相关的法律法规和政策，主要有：《中华人民共和国劳动法》、国务院《工伤保险条例》、《中共中央国务院关于进一步做好下岗失业人员再就业工作的通知》（中发〔2002〕１2号)、《国务院关于进一步加强就业再就业工作的通知》(国发〔2005〕36号）、《中共中央办公厅、国务院办公厅关于转发劳动和社会保障部等部门关于积极推进企业退休人员社会化管理服务工作的意见的通知》(中办发〔2０03〕1６号）、《国务院办公厅转发国务院国有资产监督管理委员会关于规范国有企业改制工作意见的通知》(国办发〔2００３〕９6号)、《国

务院办公厅转发国资委关于进一步规范国有企业改制工作实施意见的通知》（国办发〔2０0５〕60号)、《广东省养老保险条例》、《广东省工伤保险条例》、《广东省失业保险条例》、《中共广东省委广东省人民政府关于深化国有企业改革的决定》(粤发〔２０05〕15号）、《广东省劳动合同管理规定》(粤府〔1９９5〕２2号）、《中共广东省委办公厅广东省人民政府办公厅关于做好我省国有企业改制或退出市场后离休干部安置管理工作的通知》（粤委办〔20０3〕３6号)、《广东省人民政府办公厅转发省劳动保障厅关于进一步做好国有企业改制职工分流安置工作意见的通知》(粤府办〔２00６〕2５号）、省劳动保障厅《关于印发〈参加省直社会保险统筹企业退休人员实行社会化管理服务后有关业务管理暂行办法〉的通知》(粤劳社函〔2０03〕396号)、《关于做好企业退休人员社会化管理服务移交工作的通知》(粤劳社函〔2006〕5６0号）、××市政府《××城镇职工基本医疗保险制度实施方案》(××〔××〕××号),以及当地党委、政府和有关部门制定的相关文件等。 二、企业人员状况 (一)改制前企业现有人员基本情况。 1．在册职工××名，其中离岗退养人员××名。 2.离休人员××名、退休人员××名。 3.工伤(职业病）职工××名。 4.其他人员情况及人数等.

企业员工薪酬方案范文

企业员工薪酬方案范文 河北人力资源外包网时间：2011-07-05 第一章总则 第一条目的 为规范本公司薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，在国家相关法律、法规基础上，结合公司自身实际情况特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于本公司所有员工。 第三条制定的原则 战略一致性原则：与公司发展战略相一致，通过弹性设计，充分发挥薪酬的激励和导向作用，以保证公司的可持续性发展; 市场竞争力导向原则：强调薪酬竞争力，有效吸引高素质人才。达到通用人才薪酬水平在本地区有竞争力，骨干人才薪酬水平在全国同行业有竞争力; 公平性原则：关注内部公平性，通过岗位评估确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平; 绩效挂钩原则：体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度，使员工薪酬随绩效变化而相应变动，充分调动员工工作积极性。 第四条影响岗位工资等级高低的因素包括以下几种： 工作的目标、任务与责任; 工作的复杂性; 劳动强度; ---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------

工作的环境。 第二章薪酬性质划分 第五条公司根据职务性质的不同，将工资划分为后勤岗位薪酬系列和销售岗位薪酬系列。 第六条后勤岗位薪酬系列共划分为九个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级、正式期四级、正式期五级、正式期六级、正式期七级和正式期八级。 第七条销售岗位薪酬系列共划分为五个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级和正式期四级。 第三章薪酬构成 后勤岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴构成。 销售岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴及个人销售提成、团队奖和超额奖等销售工资构成。 第八条工资总额由基本工资、岗位补贴、电话补贴、生活补贴、交通补贴、地域补贴六部分构成。 第九条后勤岗位业绩奖是按试用期、一级至八级递增，销售岗位业绩奖是按试用期、一级至四级递增。业绩奖与员工在岗天数挂钩，享受业绩奖计算方式为：业绩奖/21.75天*享有比例*在岗天数;员工未严格执行公司规章制度对公

国有企业改制职工安置方案所涉及的主要内容及相关法律依据

国有企业改制职工安置方案所涉及的主要内容及相关法律依据 众所周知，职工安置问题是目前国有企业改制过程中的一个重点和难点。职工安置方案 的制订也将直接关系到企业改制的成功与否。下面，笔者试从七个方面阐述制订国有企业改 制职工安置方案时所涉及的主要内容及相关法律依据： 、对改制企业职工情况的定位及安置办法 由于我国劳动制度从新中国建立后经历过重大变革，国有企业特别是历史悠久的老国有 企业内部的职工劳动关系极为复杂。1986年我国颁布了《国营企业实行劳动合同制暂行规 定》，国有企业的用工制度由固定工制改变为劳动合同制。随着我国经济体制改革的不断深 入，国有企业职工又出现了待岗、下岗、进再就业中心等情况，在改革的推进过程中，再就业中心又被统一的社会失业保险机制所取代。因此，在一个老国有企业中必然存在着各种复 杂的企业与职工的劳动情况，只有理清这些关系，根据不同的具体情况制订不同的安置措施 才能真正顺利、稳妥地安置企业的每一位职工。下面，笔者将就通常会遇到的几种情况以及 处理的相关政策法律依据进行讨论： 1.与企业保持正常劳动合同关系的在岗职工: 企业有权根据自身改制的实际需要，与这部分职工变更劳动合同关系或解除劳动合同关系。若企业欲与这部分职工解除劳动关系，通常的做法及法律依据为： （1）与职工解除劳动合同关系: R法律依据： R《劳动法》第26条第3款：第二十六条有下列情形之一的，改制企业可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人：（一）劳动者患病或者非因工 负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由改制企业另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时 所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动 合同达成协议的。” R《劳动部关于企业实施股份制和股份合作制改革中履行劳动合同问题的通知》（劳部发］1998 : 34号）第2条：二、在企业实施股份制或股份合作制改造过程中，与职工经协商确实不能就变更劳动合同达成一致意见的，可以按照《劳动法》第二十六条（三）项的规定办理。” （2）按工作年限，每满一年按照该职工前十二个月的月平均工资标准进行补偿，如该职工月平均工资低于企业前十二个月的月平均工资的，则按企业月平均工资支付补偿金；如 该职工月平均工资超过企业月平均工资3倍以上的，按企业月平均工资的3倍标准计发（企 业经营管理人员也应按照上述办法执行）。 A.企业月平均工资按以下方式计算： 改制企业在正常生产情况下与职工解除劳动合同前12个月的全部在岗职工月平均工 资。 B.其中，工作年限按以下方式计算：a?工作时间不满一年的，按照一年的标准进行补偿 （例如，工作0.3年的按1年计算，工作4.3年的按5年计算）。b.对从其他国有单位（包

【薪酬方案范例】公司薪酬设计咨询方案

公司薪酬设计咨询方案 在市场经济条件下，薪酬是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者劳动的一种手段，薪酬作为企业的生产成本，是资本的投入，企业期望获得一定的资本回报。员工通过在企业的生产和劳动行为，换取薪酬，以满足个人及其家庭的生活需求。合理的工资制度过工资水平，可以使员工产生一种安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感。因此，如何设计和管理薪酬的整体分配和运作过程----评价员工的工作绩效，促进劳动数量和质量的提高，激励员工的劳动积极性，使企业获得最大限度的回报，成为管理者的重要职责。 1、变革方式的选择 薪酬体制的变革是企业所有变革中最具有挑战性的一项变革，因为薪酬领域企业所有领域中最具有价值的领域，对传统薪酬体制的更新就是一场革命，大多数企业的薪酬体制变革都是非常艰难的。薪酬体制的变革主要有两种方式：一种是革命性变革，一种是渐进性变革。 （1）革命性变革 革命性变革涉及范围大、力度深、时间短。它对陈旧的结构进行了大幅度的改造，并力求将所有不合理的因素全部并且彻底地解决，要求所有成员都无一例外地投身到这场变革中，没有其他选择余地，对变革形成阻力或明显有抱怨的员工必须会离开公司，这种变革没有任何讨价还价的空间。在通常的情况下，革命性变革的力度大，难度大，变革风险也很大。要说服所有的员工在短时间内接受一套全新的薪酬体系并让他们中的大多数人放弃即得的利益，是一件非常不容易的事，员工的抱怨和消极态度会一定影响到工作，如果处理不当，将导致变革的失败。 （2）渐进性变革 渐进性变革的特点在于“先易后难”，“步步步为营”。“先易后难”指的是利用现有的机会，从较容易成功的领域入手进行变革。“步步为营”指的是稳打稳扎，逐个领域慢慢地解决与推进，在获取成绩的基础上有序实施。渐进性变革能够将挫折所造成的负面影响减弱到最低，使企业能够经受得住失败的考验，但渐进性变革的时间长，见效比较慢。 好孩子公司是湘江公司下属的法人二级机构，与一般竞争性得业的企业不同，甚至与一般水电站不同，好孩子公司承担了国家基础设施建设中重要的社会公共职能，是集“航电管理于一体、事企性质于一身、社会经济效益并重”的事业单位。尽管企业并不是以追求最大利润为唯一目的，但从可持续性发展的角度来看，发电是好孩子公司现在和未来的利润点，只有确定了发电效益，才能为内河航道的整治、船闸通航提供充裕的资金支撑，才能为好孩子公司的员工提供生活体障和有激励性的薪酬。 因此，在设计中，我们充分考虑了好孩子公司社会公益行为色彩浓厚的企业特征和以“安会生产为基础、以经济效益为中心”的生产经营特征，为规避革命性变革方式可能导致的高风险，拟定采取渐进性的薪酬变革方式。 第一步是调整原有薪酬结构，在体现目前基本工资源共享的前提下，以岗位工资适当拉开收入差距，以绩效工资实现收入与绩效挂钩，通过年终目标效益奖提成补偿主要经济效益创造部门和岗位。 第二步通过一段时间的运行后，逐步实行全岗位绩效工资制，取消基本工资，拉大收入差距，工资、奖金、福利全面向主要经济效益创造部门、岗位倾斜。 2、设计原则

房地产公司薪酬设计方案

房地产公司薪酬设 计方案

ZZ 薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司

目录 第一章总则 ............................... 错误!未定义书签。第二章薪酬体系 ........................... 错误!未定义书签。第三章薪酬结构 ........................... 错误!未定义书签。第四章等级工资 ........................... 错误!未定义书签。第五章年薪制 ............................. 错误!未定义书签。第六章等级工资制 ......................... 错误!未定义书签。第七章提成工资制 ......................... 错误!未定义书签。第八章工资调整 ........................... 错误!未定义书签。第九章工资特区 ........................... 错误!未定义书签。第十章其它 ............................... 错误!未定义书签。第十一章附则 ............................. 错误!未定义书签。附件一岗位等级分布图 ..................... 错误!未定义书签。附件二工资试算表 ......................... 错误!未定义书签。

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于北京ZZ房地产开发有限公司(以下简称公司)全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益,把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成6个职系,分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这6个职系,薪酬体系分别采取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制;与销售业绩相关的提成工资制。

国有企业改制职工安置方案(样本)

国有企业改制职工安置方案（样本） 一、制定职工安置方案的指导思想、原则和主要政策依据 改制前企业名称、所有制性质，××年××月××日经××国有资产监督管理委员会/授权部门以××号文件（附后）批准改制为国有控股企业/非国有控股企业（国有持股比例，职工持股比例），改制后拟定企业名称、所有制性质。 （一）制定职工安置方案的指导思想和原则。 其中原则部分应明确计算经济补偿金等职工安置费用和理顺劳动关系的基准日（经济补偿金等职工安置费用的计算，以有关部门批准企业改制方案之日为基准日；国家或省另有规定的，从其规定）。 （二）政策依据。 根据改制的具体情况，依据相关的法律法规和政策，主要有：《中华人民共和国劳动法》、国务院《工伤保险条例》、《中共中央国务院关于进一步做好下岗失业人员再就业工作的通知》（中发〔2002〕12号）、《国务院关于进一步加强就业再就业工作的通知》（国发〔2005〕36号）、《中共中央办公厅、国务院办公厅关于转发劳动和社会保障部等部门关于积极推进企业退休人员社会化管理服务工作的意见的通知》（中办发〔2003〕16号）、《国务院办公厅转发国务院国有资产监督管理委员会关于规范国有企业改制工作意见的通知》（国办发〔2003〕96号）、《国务院办公厅转发国资委关于进一步规范国有企业改制工作实施意见的通知》（国办发〔2005〕60号）等。 二、企业人员状况 （一）改制前企业现有人员基本情况。

1．在册职工××名，其中离岗退养人员××名。 2．离休人员××名、退休人员××名。 3．工伤（职业病）职工××名。 4．其他人员情况及人数等。 （二）改制后企业接收安置职工情况。 1．接收安置的职工××名。 2．其中办理离岗退养职工××名、工伤（职业病）职工××名等。 三、职工安置办法 （一）职工安置。 1．改制企业（以改制为非国有法人控股企业，即在企业的全部资本中国家资本、股本所占比例等于或小于50%的企业为例）依据《劳动法》、省府办公厅《转发省劳动保障厅关于进一步做好国有企业改制职工分流安置工作意见的通知》等文件的规定，对符合条件的职工解除劳动关系，给予经济补偿金。 解除职工人数为××名，其中安置到改制后企业的××名，分流到社会的××名。 2．经济补偿标准和支付办法。 （1）企业按照《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》（劳部发〔1994〕481

某公司组织机构设计方案

山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日

目录 一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图

山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，

1. 国有企业改制的流程步骤

国有企业改制的流程步骤 国有企业改制，是指国有独资企业、国有独资公司及国有控股企业(不包括国有控股的上市公司)改制为国有资本控股、相对控股、参股和不设置国有资本的公司制企业、股份合作制企业或中外合资企业，即改变原有国有企业的体制和经营方式,以便适应于社会主义市场经济的发展。方法/步骤 1.成立改制工作组 拟改制国有企业成立由党委、经营管理人员、工会、职工代表组成的改制工作组，在改制工作组和企业主管部门的指导下，负责企业改制的具体操作工作。 2.提出改制申请 由企业向发改委提出改制申请，发改委根据有关文件精神及企业实际情况，作出是否同意企业改制及改制方式的批复意见。 3.审计和资产评估： 拟改制的企业应委托具有资质的中介机构进行资产清查审计,对核损后的存量资产进行资产评估，并报国有资产管理部门核准或者备案，确认国有资产价值量。 土地使用权的评估须由具有土地评估资质的评估事务所进行。 4.改制预案的制定和初审 首先，选择改制方式，制定改制预案。企业根据有关政策规定，结合自身实际情况，选择具体的改制形式，制定改制预案。预案主要由三部分组成，即企业基本情况(包括企业资债、人

员、经营、效益等情况);改制模式(包括改制的主要思路，改制形式，按照政策规定可采取的人员安置办法，资产和债权债务处理办法，以及其他有关部门的处理办法);实施步骤(包括从宣传发动到报批实施各阶段的日程安排)。 其次，企业及其主管部门在征求税务、工商、金融等相关部门对改制预案意见的基础上，将改制预案、资产评估报告书、拟破产企业的审计报告、职工名册、土地使用证原件、房屋所有权证原件报国有资产管理部门，由该部门对企业改制的基础条件、成本来源、改制形式等方面的可行性进行初审，然后将预案回复企业。 5.制定方案： 在上述基础上，制定《企业改制方案》和《职工安置方案》。 《企业改制方案》的主要内容：企业资产和人员的基本情况、拟改革方式、债权债务的情况、人员安置要求、所需享受政策及改制后企业发展规划。 6.方案报批： 《企业改制方案》和《职工安置方案》提交企业决策层通过。国有独资企业经总经理办公会通过;国有独资公司经董事会通过; 《职工安置方案》提交职工(代表)大会通过; 《企业改制方案》和《职工安置方案》报主管部门或者国有资产管理部门批准。 7.按批复的方案组织实施 首先，国有资产管理部门与产权受让方签订产权转让合同，并经产权交易机构办理产权交易鉴证。

国有企业改制方案及步骤概述

国有企业改制方案及步骤概述 国有企业改制方案及步骤概述 一九九九年九月二十二日，在中国共产党第十五届中央委员会第四次会议上通过了《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，从此拉开了中国国有企业改制的序幕。作为律师事务所，作为律师，如何响应党中央的决定精神，为国有企业改制提供法律服务便成了一个应当积极思考的课题， 目前在我国，并没有一部专门、完整的法律或者法规对企业改制的各种形为进行规范。有关企业改制的规定除了较多运用《公司法》及其配套法律法规外，还有一些是散见于相关的法律法规、规章、地方性法规及其他规范性文件，更多的则是在党中央的有关决定、精神、会议纪要、讲话中体现。而在实际操作中，从政府、企业、社会中介机构等各方均是处于一种“摸着石头过河”的境地。因此，笔者认为在企业改制的法律服务领域，不应当考虑依据某一法律的规定进行改制，而应当以“没有重大法律障碍”作为制定和实施改制方案的指导思想。 在此，笔者从律师实务的角度通过研究分析并结合先行者的经验对国有企业改制的方案、步骤作了简要评述。 改制方案是企业进行改造的前提和指导原则，企业首先应当制订改制方案，然后有步骤地进行实施。以下简单介绍几种可行的改制方案。 一、企业公司制改造。主要适用于将非公司制的原国家控制支配的全民所有制企业和其他企业以及集体所有制企业按照《公司法》及其配套法律法规规定的规范发行成有限责任公司、股份有限公司或者国有独资公司。其中资产在1000万元以下的只能改造为有限责任公司。 二、企业股份合作制改造。主要适用于城乡集体企业和处于竞争性领域的国有小型企业改制时对公司形式的选择。这一方式既有人合又有资合，所有权与经营权结合在一起，股权可以是员工个人股、员工集体股和法人股等多种形式，比较灵活。经营方式与分配方式也较易于为员工等各方接受。但不利于规模化、现代化经营。 三、企业分立改造。主要适用于企业存在多种互不关联或者能够互相独立的经营项目，整体效益较差，分开经营竞争力较强而又为各方普遍接受的情况。此时可将一个企业分立成几个独立承担民事责任的企业法人。 四、企业债权转股权。主要适用于企业负债严重，没有现实偿还能力但又有一定市场竞争力的情况下，经与债权人协商一致将全部或部分债权人的全部或部分债权转成股权，从而债权人变成股东的情况。这一改造方式，可以降低改制企业的负债率，降低改制企业的财务成本，从而提高企业的

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负

工程公司薪酬体系设计方案范本

工程公司薪酬体系 设计方案

广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (5) 第六章提成工资制 (6) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (8) 第九章新进和离职 (9) 第十章其它 (9) 第十一章附则 (10) 岗位分类表 (11) 年薪等级表 (12) 岗位工资等级表(1) (13) 岗位工资等级表(2) (14) 薪酬结构明细表 (16)

第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。 第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第四条员工薪酬一律为税前薪酬，公司对员工薪酬实行保密原则，员工之间禁止相互打探。 第二章薪酬体系 第五条公司员工分成4类职务，分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对各类职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效、月度绩效和项目绩效相关的岗位绩效工资制；与营销业绩相关的提成工资制。 第六条享受年薪制的范围是公司总经理和其它高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第七条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工（包括经营部经理和业务员）。 第八条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其它高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

国企薪酬设计方案

国企薪酬设计方案 现今很多国有企业中突出的现象是薪酬体系的变化跟不上企业发展速度的变化，尤其是国有企业中层管理人员薪酬制度中存在着诸如总体薪酬偏低，薪酬结构不合理，考核指标设计的不合理，考评系统不够科学等问题。这些问题严重的影响了中层管理人员的工作热情，使得很多国企中层管理人员职务消费过度膨胀。基于此，如何对国有企业中层管理人员现行的薪酬体系进行优化设计，摈弃传统薪酬体系的弊端，发挥薪酬激励在企业中的作用，激发广大中层管理员工的工作积极性，提高企业的绩效，是本文的写作宗旨。下面以S集团为案例来进行详细分析。 S集团中层管理人员薪酬体系现状 S集团有限公司成立于2008年5月29日。是沈阳市政府组建的由沈阳市国有资产监督管理委员会出资，集供水、排水、污水、地下水资源日常管理为一体、城乡区域统一运营管理，实现水资源的统一投资、建设、管理的国有独资有限公司，注册资本金40亿元人民币。目前，S集团共有从业人员10727人，在职员工7402人，其中中层管理人员110人，占职工总人数的1.48%左右。 S集团中层管理人员是指直接听命于公司领导层，一般

拥有下属，或者虽然没有下属但负责一个部门工作的人员，具体指的是公司各处处长、副处长，各科室科长、副科长、主任、副主任。近年来，公司的发展速度日新月异，但是其薪酬体系却一直变化不大，除了高层管理人员推行年薪制，采取领先型的薪酬策略外，公司薪酬问题的矛盾和焦点都集中在了中层管理人员上。 S集团中层管理人员总体薪酬水平受沈阳市财政局总量控制，工资总额不高。近年来，企业中层管理人员整体平均薪酬水平纵向比，逐年有所增加，但是增幅不大；横向与国内近百家同行比较，处于中游水平；与在本地区同级别单位相比，工资总额比较低。 目前，S集团中层管理人员实行岗位等级工资制度，薪酬结构如下： 中层管理人员主要采取月薪制度。其主要由以下几部分组成：基本工资、技能工资、岗位工资、年功工资。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。根据S集团当年整体经济效益情况，确定中层管理人员的薪资标准，并报沈阳市财政局批准备案。 在S集团中层管理人员薪酬结构中，基本工资发放的依据是沈阳市人力资源和保障局发布的关于沈阳地区薪资标

国有企业改制职工安置方案所涉及的主要内容及相关法律依据

国有企业改制职工安置方案所涉及的主要内容及相关法 律依据

国有企业改制职工安置方案所涉及的主要内容及相关法律依据众所周知，职工安置问题是当前国有企业改制过程中的一个重点和难点。职工安置方案的制订也将直接关系到企业改制的成功与否。下面，笔者试从七个方面阐述制订国有企业改制职工安置方案时所涉及的主要内容及相关法律依据： 一、对改制企业职工情况的定位及安置办法 由于中国劳动制度从新中国建立后经历过重大变革，国有企业特别是历史悠久的老国有企业内部的职工劳动关系极为复杂。1986年中国颁布了《国营企业实行劳动合同制暂行规定》，国有企业的用工制度由固定工制改变为劳动合同制。随着中国经济体制改革的不断深入，国有企业职工又出现了待岗、下岗、进再就业中心等情况，在改革的推进过程中，再就业中心又被统一的社会失业保险机制所取代。因此，在一个老国有企业中必然存在着各种复杂的企业与职工的劳动情况，只有理清这些关系，根据不同的具体情况制订不同的安置措施才能真正顺利、稳妥地安置企业的每一位职工。下面，笔者将就一般会遇到的几种情况以及处理的相关政策法律依据进行讨论： 1. 与企业保持正常劳动合同关系的在岗职工：

企业有权根据自身改制的实际需要，与这部分职工变更劳动合同关系或解除劳动合同关系。若企业欲与这部分职工解除劳动关系，一般的做法及法律依据为： （1）与职工解除劳动合同关系： * 法律依据： * 《劳动法》第26条第3款：“第二十六条有下列情形之一的，改制企业能够解除劳动合同，可是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人：（一）劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由改制企业另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。” * 《劳动部关于企业实施股份制和股份合作制改革中履行劳动合同问题的通知》（劳部发［1998］34号）第2条：“二、在企业实施股份制或股份合作制改造过程中，与职工经协商确实不能就变更劳动合同达成一致意见的，能够按照《劳动法》第二十六条（三）项的规定办理。” （2）按工作年限，每满一年按照该职工前十二个月的月平均工资标准进行补偿，如该职工月平均工资低于企业前十二个月的月平均工资的，则按企业月平均工资支付补偿金；如该职工月平

企业薪酬设计方案参考模板

企业薪酬设计方案（参考模板） 一、某科技原有嶄酬模式简要分析: 某科技以前的薪酬标准并非依据岗位价值贡献进行确世，而是以职务级别进行，具体分析如下： 某科技（全单位）原薪酬组合模式为：基本工资+奖金+福利与津贴 状态：固定+浮动+固定 比例：30% +55%+ 15% 支付：月季月 从某科技嶄酬组合模式的表现来看，幷具有一世的合理性。但是，通过东方大成咨询公司对某科技的的深入调査以及相关信息资料的分析，英存在以下特点： 1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，这表现为科技人员岗位与行政管理岗位的基本工资没有采用统一的崭酬要素进行确；4^ 2、基本工资的确；^^主要是以行政职务或技术职称等为标准进行，而不是以员工具体承 担的岗位进行：这表现为岗位对企业的价值未得到体现，以至各岗位的薪酬差距拉不开. 3、耕酬的增加主要还是以工龄、职称等为主要乎段，而不是以岗位贡献与员工能力提 升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。 4、薪酬的获取主要以工作时间，而不是以工作业绩进行与对公司的工作态度与忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐渐趋于宦期发放（就目前来讲95%的员工 iOO%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的90%）,以至失去了对员工业绩与效率的激励作用0 5、新进员工从嶄酬竞争性的角度讲?未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路（不是从岗位出发），以至难于留住公司需要的人才（就目前离职的员工来讲，有一半以上是由于试用期满的怎薪造成），这也反映出薪酬体系缺乏灵活性。

6、薪酬的一大特点还表现在只能上、不能下，对业绩优与差在嶄酬激励的表现上反映不明显0 7、薪酬与业绩考核的脱节，以至使得业绩考核流于形式（这里主要从耕酬角度谨行业绩考核说明，业绩考核及管理有许多作用与用途，在此不做描述）° 8、作为中层和高层只有一岗一薪.在薪酬实际运行中缺乏灵活性，难于使嶄酬随着员工的业绩和能力进行动态变化（如：业绩或能力提升耕酬缺乏^；^1^性，即没有上升空间）。 9、薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一泄的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利于嶄酬的日常管理，如崭酬晋升的激励性、岗位调整影起的嶄酬调新员工；4^嶄等。 通过上而分析，我们提出结构崭酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位的特色，以体现岗位的价值贡献，以及与业绩管理柑衔接。 二、嶄酬设讣 根据对某科技企业人力资源管理理念与政策.耕酬策略以及现有薪酬模式的分析，东方大成咨询结合对各■种薪酬模式的深刻认识,又考虑到公司很快就将推行员工竞争上岗的内部人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗，以及以前没有真正推行过绩效管理。提出下列两种薪酬基本模式，以供某科技企业嶄酬决策： 崭酬设计方案（一）一一结构工资模式 1、结构：基础工资+技能工资+ （岗位工资+业绩工资）+ （各种津贴+福利） 比例: 20% + 10% + 60% + 10% 状态: 固；4^ +固定+固泄+变动+固泄 支付: 月+月+月+季+月 其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。 2、说明：基础工资一一维持员工基本生活的工资。英功能是保证劳动力的简单再生产, 通行做法是依据公司所在当地的法过最低工资标准制崔?乞岗位一致。 岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等耕酬因素决泄的工资，是本结构嶄酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决泄，它是一个人工资高低的主要决是因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调査中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确世每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中?上限可以高于中点20%,卜?限可以低于中点 20%。

公司薪酬管理体系设计方案.doc

公司薪酬管理体系设计方案31 公司薪酬管理体系设计方案 一目的 一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展 二管理职责 （一）人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。 （三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况（四）公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。 三薪酬管理的基本原则 （一）公平性原则 不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

（二）认可性原则 首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。 （三）公正性原则 薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。 （四）适度性原则 是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。 （五）平衡性原则 指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。 四薪酬总额设计 （一）薪酬总额释义 薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度