默多克新闻集团组织结构和创新分析

媒体集团的组织结构和创新分析（例如默多克新闻集团）

注：可分析其组织结构演变的历程，目前存在的优缺点，创新的方案设计等方面。

默多克新闻集团组织结构和创新分析

一、新闻集团简介

美国新闻集团（News Corporation）是世界上规模最大、国际化程度最高的综合性媒体集团之一，前身是澳大利亚新闻有限公司，经过半个多世纪的时间，现已发展成为一个庞大的传媒帝国，涉足几乎所有的媒体领域。

新闻集团经营的核心业务涵盖电影、电视节目的制作和发行、无线电视和有线电视广播、报纸、杂志、书籍出版以及数字广播、加密和收视管理系统开发。集团旗下拥有20世纪福克斯电影公司、英国天空广播等众多媒体。

它主要的股东和首席执行官是鲁伯特·默多克，他的家庭控制着这个公司的30%的股份。

二、新闻集团的组织结构

在上述几种组织结构图中，新闻集团的组织结构最接近于apple公司的组织

结构。

（一）独裁统治的管理模式

默多克家族的克鲁登控股公司持有新闻集团30％的股票，因此默多克家族对新闻集团具有绝对控股权，也就是说新闻集团一直是个家族企业，而这个家族企业的核心就是默多克。

一手创建新闻集团的默多克不愿意象其他家族企业那样把经营管理权交给职业经理人，他亲任首席执行官，对新闻集团的决策权紧紧抓在手中，既不愿意接受来自董事会的约束，又不愿意给下属过多的权力。默多克表示不能允许控股比例再降低，因为再降低可能会影响到他的实际控制权。

默多克认为家族式的管理非常“有效率”，尽管新闻集团旗下有上百个公司，它的管理层却相对简单，在绝大多数的情况下是默多克一人作决定。默多克以其对市场敏锐的判断、迅速行动抓住了一个又一个机遇。福克斯的高级主管说“当别的公司还在商量事情的时候，默多克已经在做了”

这样的组织结构有一定的优点，但也有很多不能忽略的缺陷。

（二）优点

1、快速高效的决策行动

在“多一层管理”就“多一层决策障碍”思想的指导下，默多克对出现的情况迅速作出判断，不再经过无休止的商议、而尽快地作出决定。

比如：1988年肯德?奈斯特解雇了《时尚》杂志的编辑米拉贝拉后，默多克立即打电话给她，提供她创办新杂志的机会。当很多公司还在开会讨论应该如何为米拉贝拉安排何种工作时，米拉贝拉已经在新闻集团出版了一份以她的姓作为名称的新杂志——《米拉贝拉》。

2、精简机构，节约成本

扁平化的管理模式为新闻集团减少了大量多余的中层和基层管理人员，大大节约了公司的人力资源成本。同时，组织的精简也加快了公司内部间的沟通速度，降低了上下级之间的协调难度，使得组织间的管理得以顺畅地实施。

（三）缺点

1、员工不被信任，士气受到打击

几乎所有曾经帮助默多克开拓帝国的人都被他抛弃或者疏远了，默多克从来不与别人分享权力，他总是迫不及待的确定自己的权威，容不得异己思想的存在。

默多克让他的员工感到恐惧，他们只能按默多克的指示办事。

2、接班人的问题

现在新闻集团的统帅仍然是默多克，但是身患前列腺癌的他不得不考虑接班人问题。一旦独裁领袖离开，默多克家族的帝国由谁来接手，权力转移过程中会不会造成企业管理的失控，群龙无首的新闻集团的未来该如何发展，都是摆在默多克家族面前的难题。

3、集团内部缺乏相应的协调机制

集团的子公司集中在电影、电视、报纸、网络等传媒业领域，在业务上存在互补关系的同时，也有相互冲突的地方，而一旦出现冲突，却缺乏相应的协调机制来调解，会影响集团的整体发展，造成资源的浪费。

比如新闻集团在英国的报纸分为两类：通俗小报和严肃报纸。严肃报刊类主编认为应该在整个新闻集团内部建立道德标准，在暴力色情、诽谤等方面有一个严格的尺度，否则严肃报刊的声誉就会受到通俗小报的影响而被拖累。而通俗小报则对此坚决反对，他们认为这直接影响了通俗小报的办报宗旨，进而影响到了利润。

由于缺乏相应的协调机制，这场争执最终由默多克本人拍板，从利益出发，默多克站在了通俗小报一边。他认为报纸就应该分为通俗报纸和非通俗报纸两类，两者应该有不同的道德标准。但是默多克这样决定的结果是——问题依然存在。

三、创新战略

（一）用人制度创新

自新闻集团成立以来，默多克通过不断的收购新公司和资本扩张，使公司处在一种不断变化和不断发展的状态。他通过收购行动不断将新鲜血液和新文化注入到他的王国，使原来在工作岗位上感到厌倦或无聊的员工，可以在公司其它部门找到新的机会和挑战。

默多克最显著的方法就是在收购一家公司之后，往往挑选新闻集团中的管理人员，组成一支新的管理团队来管理新的公司。这个方法有两个好处：由新团队来革除旧公司的弊端，以及为资深管理人员带来新的挑战。

（二）并购加速传统媒体和新媒体融合

互联网的出现使传媒业的生存方式和生存状态面临严峻挑战，新闻集团也预见了这场由网络发起的巨大变革，并开始疯狂收购网络公司。

2005年7月，新闻集团宣布投资5．8 亿美元收购知名度不高的网络媒体公司Intermix Media，

（该公司的主要资产是一家刚刚创立两年的社交网站：MySpace。新闻集团收购该网络公司一方面出于其集团收入的考虑，该社交网络将吸引大量年轻人来这里交流，自然也会受到更多广告商的青睐；另一方面，新闻集团也可以向特定的顾客群体推广集团旗下的电视节目、电影以及图书，这是传统媒体无法做到的地方。）

不久后，新闻集团旗下的福克斯互动媒体收购Scout Media。（该网站的主要内容是美国高中、大学和职业球队的球员新闻，该网络媒体刚好与新闻集团旗下的体育新闻内容形成完美搭配。）

一个月后，新闻集团又以6．5 亿美元的价格收购IGN 公司，（将目标锁定在视频游戏市场，这一系列举动使新闻集团迅速在网络市场占领一席之地。）新闻集团看到了新媒体对于传统媒体的冲击，通过并购网络公司，将其潜在的竞争对手吞并，并尝试将传统媒体与新媒体结合，以便降低竞争风险。从消费者的角度思考，一个供应商如果可以为顾客提供一站式的捆绑服务，既节省了顾客选择的时间又为其节约了一定的投入成本。消费者市场是新旧媒体融合的巨大推力、新媒体分流受众，降低了传统媒体的市场占有率，因此，跨媒体集团是未来传媒业的趋势，而并购策略则是建立跨媒体集团必须采纳的重要手段。

（三）付费的平板电脑出版物

新闻集团推出了应用于iPad的《The Daily》，旨在选取传统新闻中最优秀的内容和当下最先进的技术并使两者结合，制造出来的平板电脑出版物被默多克认为是一种创新。

默多克还认为，优秀的新闻内容是值得付费的，新闻集团要领导媒体行业开创新的模式以确保内容获得公平的收益，促使已经习惯于免费阅读的网民为新闻付费，这是新闻业在数字世界得以繁荣的唯一道路。

宝钢区位分析报告

宝钢区位分析 宝钢集团公司是目前中国最大、最具有实力的钢铁联合企业。 宝钢集团是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组冶金控股（集团）公司和梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。 宝钢集团发展史： 宝钢的前身是日寇侵占期间，由日亚制钢株式会社于1938年11月建立的吴淞炼钢工坊。在1949年5月解放，厂名为“钢铁公司第一厂”。 1957年3月更名为“第一钢铁厂”。随后的文化大革命失败后，中国政府在1970年代开始改革经济，计划在港周边建造一个大型钢铁厂。 郊区之一宝山区被选中成为建设地址，政府争取到了日本协助以便建成当时最先进钢铁工厂。作为政府的旗舰钢铁公司，当时的宝山钢铁（集团）公司得益于其雇佣的最好工程师和管理人，使用尖端技术，并得到政府有力支持。 经过20多年的发展，在1995年12月完成工厂制向公司制改制，联合新沪钢铁厂、矽钢片厂，兼并第八钢铁厂，组建成立“第一钢铁（集团）”。随后，1998年11月，宝钢、冶金和梅山联合重组，成为宝钢集团公司的子公司之一。属国有大型钢铁企业。 区位分析： 1、自然地理条件优势： 宝钢第一钢厂位于宝山区南部。 由于不同的工业类型要求不同的土地条件：大规模工业生产活动尤其是生产工艺与制造工程连续化的钢铁、石油冶炼等，都要有地势平坦、面积大且土地称压力强的土地，这种土地一般在市区尤其是市中心很难找到，再加上这里地价昂贵，导致它们一般都布局于郊外地区。 宝山区区境地势平坦，基底岩石埋藏南浅北深，基岩面由南向北倾斜。境盖层第四系的厚度受古地形控制，与基底岩石的埋藏深度有关。由于县境濒临长江，地区更新世时期的五期河流相堆积在本区发育良好，构成了五个承压含水层。而且本区耕层土壤质地比较均一，粉砂含量高，对形成

美的集团组织结构咨询建议书

“九尾蚁”小组案例分析 组名：九尾蚁 组长：闫莎 成员：李丹朱伟伟代川陈瑜锴美的集团组织结构咨询及 建议书

目录 “九尾蚁”小组案例分析 (1) 第一部分美的集团概况 (2) §1.1 美的的发展历程 (2) §1.2 美的集团产品业务简介 (3) 第二部分美的第一、二阶段组织结构分析 (6) §2.1 创业阶段 (6) §2.2 单一业务时期 (6) 第三部分美的第三阶段组织结构分析 (8) §3.1 背景概况 (8) §3.2 事业部制度的特点 (8) 第四部分不相关多元化与事业部制的再度改造 (10) §4.1 美的组织结构改造的原因 (10) §4.2 事业部制改造 (12) §4.3 美的事业部改造的认识 (13) 第五部分“美的”启示 (14) §5.1 企业组织结构的重要性 (14) §5.2 美的集团各阶段组织结构简析 (15) §5.3 基于美的组织结构的启示 (16) §5.4 新社会条件下美的组织结构的再探索 (17) 第一部分美的集团概况 §1.1 美的的发展历程 美的于1968年在广东顺德正式创建。美的创始人的何享健带领23位居 民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。从生产加工塑料瓶盖开始创业。 先后生产加工过汽车挂车刹车阀和电风扇零配件，并取得良好收益。随着竞

争逐渐加大，他们意识到生产零配件始终是配角，没有多少经营自主权，于是决定自创品牌。 改革开放给家电制造业带来了机会，1980年，美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房，生产出第一台金属风扇，并正式投产，它开始制造风扇，进入家电行业。1981年它开始使用美的品牌。 由于市场竞争开始激烈起来，美的意识到单一产品已经不足以适应企业的生存与发展。从1985年，美的开始了制冷空调的生产，并以造型美观、噪声小、重量轻、性能稳定、价格便宜等特点赢得消费者的青睐，随后几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务。之后，通过对国内外家电行业的分析，美的决定实行“走出国门战略”，开始了它的海外贸易。 随着企业规模的不断扩大，1992年成立了美的集团，并进行内部股份制改造。1993年，美的集团在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。1997年，美的开始了具有重要意义的事业部制改造，为集团“二次创业”奠定坚实基础。1999年，在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”。2004年6月，美的与全球知名空调制造商东芝开利合资合作，同年相继并购合肥荣事达和广州华凌，实现了在中国家电业的重大重组。 如今，美的已经发展成为以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 §1.2美的集团产品业务简介 目前，美的集团总资产达100多亿元，员工近8万人，总占地面积1万亩，营销网络遍及全球。拥有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个知名家电品牌。美的的品牌个性包括：好奇的进取的探索的细心地。 美的的使命是；“为人类创造美好生活”具体来讲包括（为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利益、为社会创造财富）。它的愿景是“做世界的美的”致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前

海尔组织结构解析 强调“有序的非平衡结构”

海尔组织结构解析强调“有序的非平衡结构” 80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。 事业部———由集权向分权制转化的一种改革 事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。 海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。 美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。 张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。 果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了。 从超事业部到脱毛衣 1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部(实为集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。 张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位。像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。

组织构架图实例分析(新)

组织构架图实例分析 一，公司简介 1.简史： 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 2.管理团队： 联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。 3.重要事件： ①奥委会合作： ②放弃收购： ③迈凯轮合作 ④与NEC合资 ⑤收购Medion ⑥收购摩托罗拉移动 4.企业文化 ①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的 成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。 ②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术 创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成 本（TCO），更高的工作效率。 ③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率， 专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信 正直—建立信任与负责任的人际关系。 二，组织结构前后变化分析 1.组织结构发展史

集团公司的组织结构种类分析

集团公司的组织结构种类分析 集团公司的组织结构种类分析⒈u型结构：过分集权的组织架构 u型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图u型结构：过分集权的组织架构 这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。 尽管u型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、

各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。 ⒉h型结构：过分分权的组织架构 h型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的h型结构企业是由众多的中小型u型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与u型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 h型结构：过分分权的组织架构 这种组织结构的优点是： ①包含u型结构，构成控股公司的子公司往往是u型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管h型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡

宝山钢铁公司的组织结构研究

公司概论论文 宝山钢铁公司的组织结构研究 专业：材料科学与工程 姓名：蒋雯 学号：1120102282

宝山钢铁公司的组织结构研究 [摘要] 查阅多方资料获得宝山钢铁公司的年报和组织结构图，结合公司的外部环境和内部环境存在着的优势和威胁，进而具体分析了该公司目前的组织结构，即直线制和矩阵制综合运用的架构。这种架构优势明显，同时存在一定的缺点。本文阐述了其中的一部分优势，对一些缺点也做出了说明。 [关键词] 宝山钢铁公司；组织结构；直线制；矩阵制 1、前言 钢铁产业是国民经济的支柱产业，它的发展与国家经济有密切的关系。一个国家的钢铁生产能力和水平，从一定程度上反映着一个国家的工业发展水平。宝山钢铁公司是现代化钢铁联合企业，是我国钢铁行业中的排头兵，在销售收人、实现利润、上缴利税和全员劳动生产率等综合指标上处于领先地位。宝钢之所以处于如此地位，一个非常重要的因素是它的管理体制。研究宝山钢铁公司的组织结构，分析它的优缺点，可以借此熟练掌握公司治理的相关知识。 2、宝山钢铁公司的环境分析 2.1 外部环境 2012年，全球经济持续低迷、我国经济增速放缓。国内钢铁产量保持低速增长，全年粗钢产量7.2亿吨，同比增长3.1%，净出口钢材同比增长14%，钢铁行业固定资产投资同比增长3%，下游房地产行业全年增速同比回落11.9个百分点，机械、汽车、家电等行业增速也有不同程度回落，钢铁供需矛盾尤其是结构性过剩进一步凸显，行业同质化竞争加剧。 2012年，国内钢材价格持续低迷，尤其是从4月中旬开始持续大幅下跌，价格一度跌至1994年水平，年末中国钢铁工业协会CSPI钢材综合价格指数为105.3点，较年初下降12.6%。同期上游市场走势跌宕起伏，其中普氏铁矿石价格指数在9月初跌至不到90美元/吨的历史低位后持续反弹，2013年1月份以来已攀升至150美元/吨以上。受国内外经济增速放缓、产能过剩和运营成本居高不下等因素影响，我国钢铁企业生产经营持续低迷，整体呈现前三季度在盈亏平衡线浮沉、四季度经营略有好转的态势，全年钢铁企业处于微利状态[1]。

集团组织架构案例分析

《中国人民大学集团管控》课程认为企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。 ⒈U型结构：过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。 尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。

⒉H型结构：过分分权的组织架构 H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管H型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。 ⒊M型结构：集权与分权有机结合的组织架构

宝钢股份2020年三季度财务分析结论报告

宝钢股份2020年三季度财务分析综合报告 一、实现利润分析 2020年三季度利润总额为530,505.81万元，与2019年三季度的 365,711.01万元相比有较大增长，增长45.06%。利润总额主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。 二、成本费用分析 2020年三季度营业成本为6,119,960.51万元，与2019年三季度的 6,832,576.89万元相比有较大幅度下降，下降10.43%。2020年三季度销售费用为66,551.45万元，与2019年三季度的83,049万元相比有较大幅度下降，下降19.86%。从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2020年三季度销售费用大幅度下降，营业收入也有所下降，但企业的营业利润却不降反增，企业采取了紧缩成本费用支出、提高盈利水平的政策，并取得了一定成效，但要注意收入下降所带来的负面影响。2020年三季度管理费用为98,506.18万元，与2019年三季度的97,726.19万元相比变化不大，变化幅度为0.8%。2020年三季度管理费用占营业收入的比例为1.4%，与2019年三季度的1.28%相比变化不大。企业经营业务的盈利能力有所提高，管理费用支出水平正常。2020年三季度财务费用为31,793.17万元，与2019年三季度的69,443.76万元相比有较大幅度下降，下降54.22%。 三、资产结构分析 从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长的同时收入却在下降，资产的盈利能力明显下降，与2019年三季度相比，资产结构偏差。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，宝钢股份2020年三季度经营活动的正常开展，在一定程度上还要依赖于短期债务融资活动的支持。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 五、盈利能力分析 宝钢股份2020年三季度的营业利润率为7.87%，总资产报酬率为6.31%，内部资料，妥善保管第1 页共3 页

联想公司组织结构

联想集团组织变革 1．联想简介 联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。2．联想的历史演变 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年8

宝钢财务报表分析

宝钢股份财务分析 金融1403班 盛佳慧 周旋 秦赟 邵江南 鲁明州 杨凡

1.公司概况 公司简介（历史发展及经营范围） 宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国（以下简称“中国”）法律在中国境内注册成立的股份有限公司。该公司经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[1999]1266号文批准，由宝钢集团有限公司（前称“上海宝钢集团公司”，以下简称“宝钢集团”）独家发起设立，于2000年2月3日正式注册成立。宝钢股份主要经营钢铁冶炼、加工，电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务，汽车修理，商品和技术的进出口，其中有色金属冶炼及压延加工，工业炉窑，化工原料及产品的生产和销售，金属矿石、煤炭、钢铁、非金属矿石装卸、港区服务，水路货运代理，水路货运装卸联运，船舶代理，国外承包工程劳务合作，国际招标，工程招标代理，国内贸易，对销，转口贸易，废钢，煤炭，燃料油，化学危险品（限批发）限分支机构经营。 基本财务状况 截止2015年12月31日，宝钢股份总资产23,412,300万元，其中流动资产6,990,300万元，非流动资产23,412,300万元；负债总额为2,011,690万元，其中流动负债9,185,980万元，非流动负债11,197,700万元；所有者权益总额为12,214,600万元；2015年度实现营业总收入收入16,411,700万元，净利润101,287万元。 公司战略 战略定位 公司以“创享改变生活”为使命，以“诚信、协同”为价值观，以“成为钢铁技术的领先者，成为环境友好的最佳实践者，成为员工与企业共同发展的公司典范”为愿景，以“成为全球最具竞争力的钢铁企业和最具投资价值的上市公司”

(完整版)雀巢集团组织结构浅析及预测

雀巢集团组织结构浅析及预测 人资一班周峰 1108220230 组织结构就是就是将组织内外的资源进行有效整合，使组织能够可控发展的各个职能模块的组合。现以雀巢集团为例，通过对雀巢集团的简单介绍、组织结构现状以及未来环境发展的分析，推想该集团在2020年的组织结构模式，并进行组织有效性评价。 一．雀巢集团简介 雀巢公司，由亨利·内斯特莱(Henri Nestle)于1867年创建，现在的总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，是世界最大的食品制造商。2005年，雀巢公司在全球拥有500多家工厂，25万名员工，年销售额高达910亿瑞士法郎。从一个生产婴儿食品的乡村作坊发展成今天领先世界的食品公司，雀巢走过了130多年的发展历程。 二．雀巢集团全球组织架构——M型矩阵结构 一个优秀的企业的成功必然离不开其自身合理的组织结构设计，雀巢集团亦不外如是。 雀巢集团的组织结构是典型的M型矩阵结构：在横向上，组织按照职能和产品划分为多个事业部；在纵向上，则是根据全球化战略划分，分为EUR、AMR和AOA(Asia-Oceania-Africa)三区（其中AOA区分为大中华区、中东区、大洋洲和非洲区）。这样就构成了一个典型的多分部矩阵结构。具体如下图所示：

图示1：waters事业部高管示意图： 三．雀巢集团组织设计的维度分析

（一）关联性维度分析 1.规模：雀巢作为全球最顶尖的食品制造商，其在全球的雇员已超过32万，这份庞大的数字不仅与其自身的生产制造能力息息相关，更是一份需要承担的社会责任，所以可以预见的十年里，雀巢集团的雇员不会有太大数量的减少；而同时作为一家处于发展的成熟期的企业，想要延续过去的辉煌成就，雀巢势必需要拓展业务，开发新的产品，拓展新的市场，所以研发和销售人员应该会有一个持续的需求的增加。 2.技术： 2.1.随着现代网络技术的发展信息系统在公司内部的建立与完善，企业组织内部的沟通交流将会更为顺畅；而外部信息也将更为的快捷的传递进企业。在这种环境下，组织可以更为灵活地适应市场，但也相应地要对迅速传递的信息做出反应，而原本的多分部矩阵结构本就有着双重领导难以协调，员工容易无所适从的弊端，这无疑会影响企业的反应速度； 2.2.雀巢有着自己产品的生产线，毫无疑问这是一种保证产品供给和质量的必要措施，但是不得不承认的是，所有制造业的资源耗费都是巨大的，维持一条生产线的成本可能会影响整个产品的利润，随着技术的发展，如何使得柔性生产（FPS）成为可能并推而广之？如何将更多的精力用在研发和销售的领域？是否可以在此基础上推出外包服务？这些都是雀巢集团可以改变的契机。 3.环境：

海尔的组织结构

海尔的组织结构 在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。起初， 海尔实行直线职能制。随着海尔销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得 公司高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。从1994年开始，海尔开始采用事业部制的组织结构。然而，对于各个事业部来说，事业部制组织结构仍是集权式，不利于事业部的长远发展。于是，海尔再 次对事业部制进行了调整，建立了事业本部制组织结构，即在事业部的基础上 成立了两级利润中心，一级成本中心。集团总部下设集团本部一级利润中心， 本部下设事业部二级利润中心，工厂为成本中心。在两级利润中心，集团本部 是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心。随着企业外部环境由 卖方市场向买方市场转变，海尔再次调整组织结构即业务流程再造，将事业部 下面的职能部门合并。增设海外推进事业总部、海外销售事业总部等；由集团 总部配送财务人员管理各本部财务。经过业务流程再造后，海尔的每一个本部 都是利润中心，部门与部门之间、上下流程之间、上下公司之间都是市场关系，把海尔的外部市场压力转化为内部市场压力，解决了海尔集团规模扩大后如何 继续保持创新能力的矛盾，并为每个员工提供了个性化创新空间，以满足客户 个性化需要。围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织 架构调整。单一产品线的直线职能制在原有单一产品线的经营模式下，直线职 能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业 的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长 期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视 并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在"日事日毕、日清日高"为特征的"OEC管理模式"下达到了顶峰。随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职 能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作 负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此 失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导 致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做

管理学角度看海尔集团的组织结构图

海尔集团的组织结构图

组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……这一切都是为了完善组织结构。 关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。 从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。此外，“海尔”还从各事业部分离出了所有

联想组织结构

联想组织结构 一、联想控股有限公司组织架构 联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。 涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。 联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。 （1）联想控股有限公司的组织架构图

公司组织架构 （2）联想电脑公司的组织架构 二、联想招聘流程

1、公司招聘的目的 （1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。 （3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。 2、判断是否需要招聘 3、外部招聘流程： （1）、制定招聘计划

（2）、信息发布 （3）、接受应聘者申请 （4）、资格审查、发考试通知 （5）、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变” （6）、通知入围者进入下一步面试 （7）、第一轮结构化面试 招聘人员：人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理 时间：两次、每次45分钟 主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧” （8）、通知入围者进入下一步面试 （9）、第二轮结构化面试 招聘人员：新员工未来的直接主管、人力资源高级经理 时间：三次、每次45分钟 主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能（10）、体检、资料审核 （11）、甄选决策 （12）、初步安置 （13）、适应性培训 （14）、试用

【免费下载】宝钢公司案例分析

宝钢公司案例分析 一、公司背景介绍 1、公司简介 宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。　公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。 公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。 公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。通过BSI英国标 准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大著名汽车厂的QS 9000贯标认证，得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。 宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。 2、公司主要产业 （1）资源开发 公司追求国际化合作共赢，着眼于矿产资源的全球化配置，致力于为客户提供矿石、煤炭、合金及有色金属、不锈钢原料、废钢铁、物流等优质产品和增值服务。 （2）生产服务 在宝钢集团生产服务业的构成中，宝钢发展净资产约占40%，销售收入约占75%，利润约占60%，是宝钢集团生产服务业发展的重要平台。经整合、重组后，宝钢发展将其业务划分为三大核心事业部（资源再生事业部、工厂作业事业部、工厂物业事业部）和一个支撑业务板块（上海中允投资发展有限公司）。 （3）技术服务 致力于研究、应用和推广先进的钢铁工艺技术和冶金成套设备输出，服务领域从钢铁业延伸至有色、轻工、化工、机械、交通、能源、环保等多种行业。 （4）煤化工业 以冶金化工产品的生产、销售、科研为主营业务，是宝钢煤化工业的核心企业，在与宝钢钢铁主业配套发展的同时，开拓高技术含量、高附加值下游煤化学品领域。 （5）金融业 华宝信托有限责任公司（简称华宝信托）成立于1998年，是宝钢发展金融产业的主

J集团组织架构分析

J集团股份有限公司组织架构分析 一、J集团股份有限公司概况 （一）J集团概况 J集团股份有限公司，成立于国家允许民营资本进入医药流通领域的1999年， 2010年11月在上海证券交易所挂牌上市，是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。 J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值服务为核心业务，是现全国最大的医药商业流通企业之一，同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。J集团已连续6年位列中国医药商业企业第3位、中国民营医药商业企业第1位，入围“中国企业500强”。 截至2010年12月31日，集团公司拥有总资产81亿元、员工7,412人、下属公司70余家，直营和加盟的零售连锁药店709家，2010年实现销售收入212.52亿元，税费总额3.26亿元。 公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规达14,000多个，拥有上游供货商4,200多家，下游客户60,000多家，取得了国内230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格；现有20家省级子公司（大型医药物流中心）、25家地级分销公司（地区配送中心）及300多个业务办事处（配送站），初步形成了覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络，是国内

唯一具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物 流企业。 J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业”、“2006年CCTV 中国（武汉）年度最佳雇主”、“2007年度湖北省具有带动力民营龙头企业”、“中国物流改革开放30年旗帜企业”、“湖北省最具影响力民营企业”、“中国第九届‘未来之星——最具成长性的新兴企业’”、“全国就业与社会保障先进民营企业”、“5A级 物流企业”等多项荣誉[1]。 （二）J集团发展历程及市场现状 1. J集团发展历程 J集团股份有限公司发轫于改革开放之初的1985年； 2000年1月，J集团第一家经营性子公司--湖北J集团有限公司正式创立； 2003年底，J集团有限公司正式成立，开始建立规范的法人治理结构和完善的组织结构，其战略定位：以医药分销（批发）为主业，以医药物流、电子商务、零售连锁为主要经营模式。 2007年8月，成功引进外资6000万美金，成为中外合资企业。 2008年6月，J集团投资1.6亿元在北京建设的现代化医药物流中心正式投入使用，标志着J集团成为中国大陆唯

宝钢集团财务分战略及其相关措施分析报告.docx

宝钢财务分战略及其相关措施 随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝钢发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝钢的财务分战略。 一、宝钢2000—2002年上半年的财务分析 （一）偿债能力分析 偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝钢2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝钢提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1： 表6-1 宝钢公司2000—2002年上半年偿债能力比率

利用表6-1中的数据可作图如下： 图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝钢基本保持了一个良好的流动比率水平，具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比2000年度有了较大幅度的增长，且2002年上半年继续保持了增长的态势，只是增长幅度有所下降，但每年均保持在行业平均水平之上，说明宝钢流动负债的偿还能力有了进一步的提高；③现金流动负债比率每年均大大超过行业平均水平，并在经历2001年度缓慢增长之后，2002年上半年出现了较大幅度的增长，并超过了行业良好水平的标准，说明宝钢公司具有良好的直接支付能力，债务的偿还拥有比较坚实的后盾。④虽然2000年度、2001年度宝钢的资产负债率均高于行业平均水平，但是2002年上半年却低于行业平均水平，说明宝钢2002年上半年的偿债能力有较大幅度的下降，公司的财务风险有所增加。 通过对以上偿债能力比率的分析，可以得出这样的结论：宝钢2000—2002年上半年的短期偿债能力（由流动比率、速动比率、现金流动负债比率体现）一直保持着一个稳定而又缓慢增长的良好态势，而长期偿债能力（由资产负债率体现）则有所下降，尤其是在2002年上半年，说明宝钢的长期偿债能力起伏比较大，不够稳定，有待进一步提高。 （二）营运能力分析

海尔组织结构的优缺点

海尔企业组织结构分析 “海尔”现行超事业部制的组织结构。这种组织结构最为突出的特点是“集中决策，分散经营”。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。 主要优点： 1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 3、改善了信息传递与沟通，提高了企业对市场的响应速度和应变能力。 4、促使企业内部权力划分趋向合理，提高了企业动作效率。 5、节约了企业国际化经营成本。海尔集团利用国外经销商现成的网络和渠道，建立其海外营销体系。 6、较好地利用了企业外部资源，促进了企业国际化经营形式的高级化。 主要缺点： 1、由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠， 管理成本较高。 2、事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品之间缺乏协调，失去 了深度竞争力和技术专门化，产品之间的整合与标准化变得更加困难。 3、公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费； 4、各事业部自主经营，独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响 事业部间的协作； 5、各个事业部都设置了一套职能机构，因而失去了职能内部的规模效应；

联想公司组织结构

联想公司组织结构

联想集团组织变革 1．联想简介 联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。2．联想的历史演变 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年