年度预算的编制流程

第七讲年度预算的编制流程

年度预算的第一项工作是确定年度经营目标，第二要编制年度预算大纲。

制定预算编制大纲

预算编制大纲是指导企业全面开展预算的管理计划书。规模比较大的企业最好通过一个预算编制大纲，来全面介绍预算编制要求。小企业在做预算的时候，对预算的具体要求应该很明确地表示出来。企业也可以不需要大纲，但是要通过一个文件表现出来。内容包括：

（一）对外部市场形势的预测分析

因为预算要对未来市场的情况有所了解，编制预算是从市场需求出发，对市场情况要了解。

对市场需求趋势的预测；

对竞争对手的经营方式、经营策略的分析；

国家政策、经济政策、财政金融环境对企业影响分析；

国际市场、国际金融的变化对市场影响的分析；

另外还包括外部环境其他方面的内容，据此对未来市场情况有所了解，分析要在编制大纲时说明，这个说明过程是要求企业领导对未来市场情况做预测。

（二）企业生产经营条件和竞争力的分析

企业能源，原材料需求与供给情况分析

很多企业原材料供应的情况经常发生会变化，价格变化非常大，对预算的编制有很大的影响。

企业生产能力分析

企业竞争优势分析

企业竞争劣势分析

预算期企业生产经营主要的困难和障碍分析

（三）预算年度企业经营方针和预期目标

企业预算年度的经营指导思想和经营方针，这些要通过编制预算明确地体现出来。

预算期企业的总体经营目标包括利润目标、销售目标、成本目标以及市场占有率目标、技术进步目标。

（四）预算年度企业重大经营事项和重点工作

围绕提高企业核心竞争力和实现预算期经营目标，企业在预算年度的重大经营活动事项和措施。包括重大的技术改造，设定更新等措施，都要体现出来。

（五）年度预算的编制指导思想和基本原则

预算编制指导思想与基本原则，主要是明确年度经营目标和指标的标准水平，预算目标和指标的分解落实的原则，以及如何引导全体员工参与预算编制的操作原则等，总预算与专业预算和分预算的综合平衡遵循的原则和指导思想。

（六）各专业管理部门的专业预算和事业部、分公司、分厂车间的分预算编制的内容和要求。

（七）年度预算编制的时间进度安排。

（八）年度预算编制组织和各部门的责任要求、质量标准。

组织领导和各部门的责任要求、质量标准、组织结构。年度预算编制大纲主要是把编制年度预算工作系统做个全面介绍，各部门拿到大纲以后，对编制预算的指导思想、编制预算的内容、指导的体系就比较清晰了。

规模比较大的企业，应该有一个预算编制大纲，每年一个大纲，这些大纲一开始可以写得详细一些，随着编制预算多了以后，有些内容可以简化，但是大形势的分析、判断、对市场的预测，应该还是每年有比较完善的一个。这样做，这有助于企业高管层、各级预算的管理员对市场的分析判断，对经营能力的判断，这种判断是做预算时非常必要的。基于市场判断分析做出预算，即使数据不太准确，但是大体趋势判断准了，对今后的经营管理有好处。

编制专业预算草案

专业预算是按管理专业分口编制，主要包括：

（一）销售部门编制销售预算草案

销售预算主要包括销售品种、销售数量、销售收入、现金收款，以及销售费用等指标。

销售部门要依据预算编制大纲对销售部门总的要求，保证完成为实现目标利润而必需达到的销售收入和销售量。

销售部门编制年度销售预算，首先要做好三个方面的预测：

1.销售品种的预测

做年度预算的时候，大体测算一下要完成多少销售收入，完成多少销售量。这些都是比较笼统的，作为经营目标能不能实现这方面的策略预算，是一种分析的预算。

销售品种的预测方法：

将企业现有的产品品种根据其实际销售量，进行排列；

分析产品品种所处的产品寿命周期阶段和市场需求趋势，确定预算期内需要发展的品种，需要保留的品种和坚决淘汰的品种；

预测预算年度有可能试制成功的新产品；

编制出预算年度的产品品种表。

2.销售量的预测

确定产品销售量，常用的方法有定量预测方法和定性的预测方法：

趋势分析法，定量预测方法之一，按照价格平均来算未来趋势怎么样。

因果分析法，根据市场的因果变化来分析可能有什么变化。

【案例1】

给人做配件的电子行业，主机要多少件，配件要多少，一般比较容易判断出来。而买珠宝的人非常零散，判断不是很容易，但是它也有规律性，所以它也是因果分析。如果要预算2008年的情况，要怎么预测呢？2008年要在中国开奥运会，奥运会的召开，肯定外国来的人很多，全国各地来北京的人很多。预测一下，到北京来的人大概将近200多万，比平常增加了很大的数量。这些人里头，可能有百分之多少可能购买产品，根据这个情况，销售收入有可能增加多少，这就是因果分析法。

领先指标法，定量预测方法之一，也是数学模型的方法，像装修房子、买房子，家具的更换都有一定关系，就用到领先指标法。

专家意见法，定性分析的方法之一，通过经验分析，请一些某个行业非常著名的专家，对这个行业情况的分析提出一些意见。

销售人员经验估计法和经理判断法。另外可以组织企业的销售人员座谈，尤其是有经验的销售人员，对市场的情况比较准确。

通过上述方法来判断销售收入发生什么变化。总的来讲，在销售量预测的方法上，没有百分之百准确的，只能是通过定量分析以后，再通过定性分析进行补充，使市场的分析相对准确。要做到百分之百的准确是不可能的，只能是做个预测。

预测的时候，可以分成几种情况：

最好的情况可能性多大；最差的情况可能性多大。用概率的方法把未来预测的百分比，销售量的百分比，达到最高销售量可能性是多少，最低销售量可能性是多少，预测以后有几种可能性。那么，我们在定指标的时候，也可以按这种来定，最好的情况是能销售多少，最差销售多少。

3.销售价格的预测

产品销售价格的预测方法：

采用上年年末的实际价格作为预计价格；

根据主要竞争对手的价格趋势预计价格；

根据企业开拓市场的需要预计价格，等等

4.编制年度销售预算表

根据预测的销售产品品种、销售量和销售价格，编制年度销售预算表。

（二）生产部门编制年度生产预算草案

年度生产预算是根据销售部门编制的年度销售预算草案，并分析企业的生产能力，原材料、能源等供应情况编制的，年度生产预算是年度生产活动的大纲。

年度生产预算的主要内容是，确定预算期各类产品的产量，以及原材料能源的需求情况，采购量指标，并将产量指标在各单位进行分解。

1.确定年度产品生产量指标

年度产品生产量，是在满足年度销售预算确定的销售量的基础上，考虑企业必要的存货数量。

预算年度产品产量=预算年度产品销售量＋（预算期末产品存货数量－预算期初产品存货数量）

2.产量指标在各生产单位的分解

根据销售预算和产品存货数量，计算确定出各类产品的年度产量指标后，还要将这些产量指标在各个分厂、车间或事业部门分解，编制生产预算表。

生产预算实际上是把大的产量，大的品种产量，总的产量和各部门的分部门的产量确定下来。

（三）财务部门协同生产部门编制成本预算草案

现在多数企业的成本预算由财务部门编制，但是从加强成本管理的角度来看，成本预算最好由生产部门编制，财务部门进行协助。

1.编制直接材料预算

直接材料是企业在生产制造过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购的半成品、备品配件等。

直接材料是构成产品成本的主要内容之一，直接材料预算是根据产品的材料需用量表的资料编制的。

一般企业如果生产过程有物料清单，编制就比较容易。

2.编制直接人工预算

直接人工是直接从事生产活动的人员的工资、奖金、津贴、补贴。

直接人工预算是根据生产预算确定的生产任务量及工时定额和小时工资率来计算。

根据生产预算确定的生产任务量及工时定额小时工资率，一般就可以计算出来。

3.编制制造费用预算

制造费用是企业生产单位在组织生产活动中发生的各种费用，包括生产管理人员的工

资、福利费、折旧费、修理费、低值易耗品摊销、办公费等十余项费用。

常用的方法是根据上一年各项制造费用的数据资料，逐项分析其费用金额的合理性，将不合理的支出剔除，在此基础上进行汇总编制。

4.汇总编制成本预算草案

汇总编制成本费用成本预算草案，将直接材料直接人工和制造费用预算进行汇总，编制成成本预算草案。

（四）编制期间费用预算草案

期间费用主要指营业费用、管理费用、财务费用。

1.财务部门、销售部门主要编制营业费用预算；

2.总经理办公室、人力资源部、技术开发部等管理部门编制管理费用预算，由财务部门协助。

3.财务部门编制财务预算。因为财务部门对借款多少，利息多少比较清楚。

（五）编制资本预算草案

资本预算也叫资本支出预算，是企业投资于固定资产、无形资产等长期资产项目的支出预算。

资本预算草案一般根据企业的战略规划和技术改造计划来编制，由企业的基建部门、技术开发部门和设备管理部门分头编制，财务部门进行汇总。

如果企业有必要进行大的技术改造、设立更新，就要编制专项预算。

编制专项目预算，项目预算编制完了以后，再汇总。有的企业，像四川电力公司，5年之内要投资620亿，不可能一下投入，投入项目要按项目来分解，分别进行投入。

可能有的项目周期比较长，做预算的时候，资本预算尽量按照投资项目，从它的投入到最后完工的时间，做项目预算，然后再汇总起来。

（六）编制现金预算

财务部门依据销售预算、成本预算、费用预算和资本预算来预估全年的现金收入、现金支出，以及现金节约和不足，编制年度现金预算。这些预算都是专业预算，由专业管理部门来做。

这些预算是根据企业总体目标和各个部门的目标编制的，像销售预算应该完成多少，生产完成多少，这个预算编制以后，还要编制分预算草案。

编制分预算草案

有些部门可能是利润成本中心，只有成本费用；也有的部门只有收入，成本费用项目很少。但是不管如何，都要照自己部门情况，把收入成本费用的部门预算编制出来，这种按各个责任单位或部门编制的年度预算，称作分预算。分预算的编制过程，也是进一步对企业年度预算指标进行论证的过程，也是年度预算指标分解落实的过程。

所谓责任单位或部门是指具体承担收入、成本费用的具体责任的单位、部门，是企业的利润中心、成本中心，包括各个事业部、或分厂、车间以及管理部门。管理部门有成本费用的，也算成本中心，都属于这个范畴之内。

各个事业部、分厂或车间应承担的经济责任和要实现的主要经营指标，在年度预算编制大纲中已经明确；

各业务管理部门，将年度业务预算中涉及各个责任部门的相关指标，进一步分解明确；

各责任部门结合本部门、本单位的实际情况，编制本部门的收入、成本费用预算，形成各责任部门的分预算草案。

分预算的编制过程，是一个进一步对企业年度预算的总体目标论证的过程，也是年度预算指标分解落实的过程。

专业预算的销售预算、生产预算、成本预算和费用预算的各项预算指标，大多数是通过各个责任部门，即事业部、分厂、车间落实执行的。

各责任部门在编制本部门的分预算时，要动员本部门的员工，在明确本部门承担的各项预算指标和相关责任的基础上，认真分析实现预算指标的可行性，在这个过程中不断磨合。

预测可能出现的问题和困难，提出解决这些问题和困难的应对措施。

研究如何挖掘各种潜力，保证和超额完成各项预算指标。

公司年度预算指标在各子公司事业部的分解，是一个反复讨论、反复统一思想的过程。所以，上级要允许下属子公司或事业部提出完成指标可能出现的问题，并认真的分析研究问题。同时，各子公司和事业部，要从保证公司总体目标出发，千万百计挖掘潜力。

年度预算方案的综合平衡

各部门编制出的专业预算（销售预算、生产预算、成本预算、费用预算、资本预算）和各责任部门编制的分预算，报到公司预算工作小组，预算工作小组对各预算草案进行初步检查审核。

预算工作小组检查各部门的预算草案是否符合预算编制大纲的要求。编制是否认真，项目是否有遗漏和错误，预算草案的确定的各项指标是否能满足企业经营目标的要求。

对各部门在编制预算时出现的问题和矛盾，各部门预算指标出现的偏差要及时沟通，对预算编制过程中的一些技术问题进行专业指导。

预算工作小组的工作都是很专业化的，可以对具体预算编制的问题及时提出建议。预算工作小组综合平衡工作主要包括两方面：

纵向平衡，是公司及各部门各单位的收入费用、成本费用利润的平衡；

横向平衡，就是同一个指标在各部门之间的平衡，进入各部门各单位的收入相加，等不等于你总公司的总收入。各部门的成本费用相加，等不等于成本费用总额。

有些行业会出现关联交易，中间有些连接的关系，这里要考虑它的协调性。总之，在平衡管理以后，使这个指标是真正合理的，而且数据没有什么太大遗漏。

汇总编制公司年度预算草案

预算工作小组在综合平衡的基础上，编制公司的年度预算草案，经预算委员会经总经理审核以后上报董事会。

公司年度预算方案的审核批准

年度预算方案应该由董事会来批准，上市股份公司应该由股东大会批准。董事会对公司年度预算方案进行认真的审核讨论，决定是否批准预算方案。预算委员会将董事会批准的预

这些参考格式，实际上是一种汇总的预算指标。公司总的指标和各部门的指标都反映出来了。

年度预算指标实际上是一个指标预算，一般来讲不能太细。形象来讲像盖房子，把地基打好了，把支架支起来了，年度预算算完成了。至于里边砌墙、内部装修，将来通过月预算解决。如果企业经营活动比较稳定，可以将指标分解到月度。但是多数企业生产经营不稳定，所以一般年度预算分解到季度就可以了，给月度编制留一个空间。

年度预算的执行和修改调整

（一）年度预算的执行

年度预算是年度指标预算，规定了公司及各部门在年度内要达到和完成的各项指标。由于年度预算周期长，它必须通过编制周期较短的月度预算来执行。

（二）年度预算的修改

通常是采用半年定期修改。年度预算执行半年时，要全面检查分析年度预算执行情况，对确属计划与实际相差较大，而且是由于计划本身不合理的，要作适当调整，经董事会批准后，正式修改调整。

由于一些不可抗因素造成预算不能完成的，经董事会批准，可以对预算指标做出调整。