(完整word版)蒙牛企业案例分析

蒙牛企业案例分析

●组长：金凡楣 0607060122 （企业组织文化分析及案例、

组织文化、环境、战略部分文档制作）

●小组成员：王利 0607060120 李雪瑞 0607060135 （案

例描述）

张泽英 0607060130 （企业环境分析）

温哲 0607060121（企业战略管理分析）

万嘉阳 0607060118 （企业社会责任观分析）

张丹 0607060129 （企业职能分析）

案例描述：

“天苍苍，野芒芒，风吹草低见牛羊”，就在内蒙这快天然优质且人均拥

有奶量和牛奶增长进展居全国第一的牧场上，牛根生以1000万元注册资本于1999年1月成立了这个中国民营企业巨头——蒙牛乳业有限公司，简称“蒙牛乳业”。

成立之初，企业面临着无工厂、无奶源、无市场，以及“伊利”的重重压力。牛根生进行大胆的作法，以注册资本300万元打广告，雇佣工人，为合作方出人才，出标准，出管理，出技术，出品牌，进军了牛奶市场。为避开与当时乳业老大“伊利”的冲突，他们做出了：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建立奶站；凡是非奶站的牛奶蒙牛不收；凡是跟伊利收购价格标准不一致的蒙牛不收。并且于2000年提出“创内蒙古乳业第二品牌”，把标杆定为伊利，随后又在呼和浩特市的红色路牌上打上“蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌”和“向伊利学习，为民族争气”。有的广告牌还写着“千里草原腾起伊力、兴发、蒙牛乳业”。借这两个内蒙无人不知的大企业的“势”出自己的“名”，使伊利降低“敌意”。2000年9月~2001年12月，他们推出《为内蒙古喝彩，中国乳都》的公益广告，在3000多幅灯箱广告中，推出“我们共同的品牌——中国乳都，呼和浩特”。在成长的过程中，蒙牛从未错过每一次商机。2005年的“超级女生”，更让蒙牛走进大家视野，并使蒙牛酸酸乳销售额比同年增长了2.7倍。神五升天，蒙牛打出“航天员专用奶”，在中央电视台争做广告。蒙牛1999年4400万的销售额排名1116，而到2002年，就进入乳业排名第四，销售额直迈21亿。这些成就取决于他们得天独厚的资源与管理。在成员之间8大元老均来自伊利，90%的中层干部也来自伊利。干部们在乳业平均工作年限都在五年以上。2003年，以牛根生任院长成立企业商学院。要求每位新员工接受一周全封闭入职培训，灌输企

业精神文明和企业文化的双重标准。并把每年7月19日和11月最后一个星期五为学习节。同时，两次制作了企业文化手册，并与瑞典利乐公司合作。蒙牛以他们的口号要求做到最好并放眼世界。

蒙牛乳业在断断的8年时间里创造了众多的商业奇迹，成为现中国乃至世界乳业的领军式企业。除了他的领导阶层做出的正确企业决策外，另一个使蒙牛如此成功的原因就是该企业强烈的社会责任感。

要说蒙牛的社会责任感，不得不从三方面谈起：商业合作伙伴，消费者和国家。

作为乳制品生产巨头，蒙牛的最大合作伙伴就数广大奶农了。众所周知，奶业是一个关系到亿万消费者、千百奶农的巨大社会产业链，也是一个与自然环境密切相关的巨大生态链，用蒙牛总裁杨文俊的话说，是一个巨大的“利益共同体”。没有奶农先富起来，没有与环境的和谐共处，蒙牛就无法取得可持续的成长，更无庸说继续保持令人惊叹的发展速度。因此，蒙牛成立八年来，一直在想奶农之所想、急奶农之所急。目前，蒙牛在各生产基地的周遍地区建立奶站3700多个，联结奶农300万，累计收购鲜奶800万吨，日均收奶量以超过万吨，为中国第一。此时，在别人看来，利用“收奶冠军”的优势，蒙牛完全可以跟奶农压价，让自己的收奶价格降到最低，毕竟这直接关系着蒙牛的运营成本。但是在“利益共同体”的观念下，蒙牛却从来不这么做。几年来，蒙牛一直是行业中收奶价较高的企业之一，而且蒙牛想尽办法对奶农提供各种各样的支持和帮助：分别与政府、银行联合，采取政府及企业贴息等方式，面向奶农设立了“养奶牛专项贷款”，大力扶助奶农发展奶牛养殖业，低息贷款给奶农们购买奶牛；蒙牛还定期派出技术人员，免

费向奶农们传授养好牛、产好奶的科学知识。依靠养奶牛，不少村民一家全年收入超过3万元，用奶农们的话说，“捧上了金饭碗”。8年中蒙牛为奶农累计发放奶款超过200亿元，仅2006年发放奶款近62亿元。为此，蒙牛被誉为西部大开发以来“最大的造饭碗企业”。2007年，由于饲料价格上涨压力进一步加剧，奶农们的经济收益受到严重的威胁，蒙牛本着“奶农是奶业的根本，乳制品企业只有与奶农结成牢固的利益共同体，才能实现次持久发展”的信条在行业中带头几番主动向奶农提高了收奶价格，最终使广关大奶农的利益有了保障。

作为一个以赢利为最终目标的组织，消费者当仁不让的是蒙牛最关注的人群。蒙牛从创立之日起，就确立了原每一个中国人身心健康的企业远景，努力研发生产世界一流品质的牛奶产品，坚持以自主知识产权为基础的产品创新，满足消费者日益增长的不同需求，为消费者创造优质生活。本着对消费者负责的态度，在成立之初，蒙牛就树立了要打造国际品质的信念，把“品质”时刻放在“心口”上，提出“产品等于人”的质量理念，追求出厂合格率100%的质量目标。企业通过了ISO9001等五大质量体系及绿色食品认证。多年来，蒙牛产品以香浓味美、安全放心而征服消费者。“蒙牛”商标于2002年被认定为“中国驰名商标”，液态奶荣获“中国品牌产品”称号，并列为国家免检产品。这一切都要归功于建厂初期，在资金紧张时，蒙牛为提高其产品口味档次而采用了“内蒸”工艺，同时为了最大程度上保持牛奶原味，还建起了“运奶车桑拿浴车间”，这在当时均属国内首例。这样的蒙牛，最终在中国质量协会，清华大学中国企业研究中心联合发布的《2006年中国用户满意度手册》中，位列同类产品中“消费者总体满意度”第一的排名。

作为国内无数企业之一，蒙牛同样承担着为国家做贡献的任务。在我国提出“建设和谐社会”的理念以来，人们开始关注人与环境和谐相处的问题，蒙牛也不例外。始终坚持着“对生态尽职，尽责，尽心”的行信条，蒙牛在全国建立起多个以蒙牛生产基地为中心的大环保圈，并在环境技术与项目方面投入超过4亿元在全国建立起了相对完整的污水处理和烟尘净化设施。为了更大程度地倡导环保，蒙牛还推出了“包装盒换奶回收计划”来响应“绿色奥运”的概念。除了在环保方面做出的贡献，蒙牛还积极投身公益和慈善事业。非典时期，蒙牛率先站出来捐款捐奶1200万元；2003年教师节前夕，蒙牛向全国16个城市125万名教师每人赠送一箱奶，总价值超过3000万元。中国申奥时，蒙牛为奥组委捐助1200余万元；为支持08奥运，蒙牛向国家对免费提供连续四年的“牛奶套餐”；为了倡导“每天一斤奶，强壮中国人”的健康理念，向全国500多所小学免费提供一年的学生奶。此外，蒙牛还发起“中国爱心奶行动”，为贫困地区儿童捐赠牛奶，确保他们能够和其他孩子一样健康成长……

“只有国家发展，企业才能发展，只有人民受益，企业才能受益。”以“一贯负责任”为企业经营理念，无论是对合作伙伴，还是对国家、对行业、对消费者、对环境，蒙牛都做到了和谐公赢。

企业组织文化分析：

正如牛根生所言，“蒙牛是一头牛，却跑出了火箭的速度。”1999年初，蒙牛刚成立时资金只有一千多万元，在乳品行业中可以说是微不足到的，而到如今却这么大的规模。

任何一个企业的成长都与企业最初创立的文化紧密相连。同样的，企业

文化对蒙牛的长远发展和前进起着至关重要的作用。猛牛企业文化手册完成后就开始尝试用业文化去改变当时的工作氛围和工作方式，这就产生了以情感氛围为核心，物质氛围为基础，制度氛围为保证“的三个氛围，使员工在工作的过程中能够轻松且高效的工作。经第二次企业文化手册的改革后便提出了“诚信、感恩、尊重、作分、创新”的企业文化来指导企业发展。2003年开始做的培训，成立企业商学院且任牛根生为院长，这些措施成功的使企业的内训得以实行，配合了企业文化的宣传与执行，使企业文化深入到每一位蒙牛人心中。同时，与瑞典利乐公司的合作，要求利乐的员工同样学习他们的企业文化，展现了其通过自身文化来激励每一位蒙牛人，并以“百年蒙牛强乳兴农”，“品牌的98%是文化”等作为其在乳品行业发展的目标来达到中国最好的乳产品。

变化是发展过程中必然经历的，所以人要适应变化并主动去创造机会，在不断变化的过程中去创造价值。当蒙牛被消费者所熟知时，他们改变了战略方向，改变口号“做内蒙古第二品牌”，“力争成为中国乳品行业第一“。蒙牛人把生活和工作看成是一个学习、创新的过程，他们注重过程，关注细节，在不断进去的过程中力求创新。同时，每一位蒙牛人都致力于在团队中减少摩擦和误解，努力把每一件小事都做完整到位。

每年7月19日，蒙牛都将学习成果和工作成果总结相结合，以确定下一阶段的道路及战略。同时，11月的最后一个礼拜五成为蒙牛对其消费者、合作者、支持者进行真诚答谢和感恩的日子，他们对消费者提供绿色乳品，传播健康理念、对合作者提出合作双赢，共同成长的承诺、对支持者高度负责，长效回报。

企业文化作为其长期发展的指导方针，是其品牌经营发展的见证，增强了内部员工的凝聚力，从根本上转化为企业品牌的经济效益。

环境分析：

一、内外部环境的核心内容，“蒙古牛，中国牛，世界牛”的“牧化”。

1．经营理念：百年蒙牛，强乳兴农。

2．企业精神：学习沟通，自我超越。蒙牛管理的98%法则：品牌的

98%是文化，经营的98%是人性，资源的98%是整合，矛盾的98%是

误会。蒙牛人认为：“当你无数次地‘与自己较劲’后，回头再看，

你通过改变自己而改变了世界！”蒙牛人认为“环境不确定性矩阵，

蒙牛：动态的、复杂的。

3．企业宗旨理念：合作、负责、学习、环保。管理理念——科学化、市场化、系统化；人才理念——国际化、专业化、品牌化；质量理念

——产品人性化、标准全球化。

4．蒙牛的使命：为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业；为民

族创建一个具有百年发展力的世界品牌；为提升消费者的健康品质服

务；为员工搭建人生价值的实现平台。

5．蒙牛的核心竞争力：组织与竞争者结成伙伴关系，外部环境—具

体环境—竞争者—伊力等企业。以成功经营人心为终极目标，以双赢

利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能

力。

二、蒙牛的战略目标：蒙牛人敢于“先建市场，后建工厂，再建牧场“的

发展战略。以敢于“亮剑”的精神，不畏乳也市场高手林立，以否

定自我，超越自我的顽强自我精神，实现了蒙牛人“兴乳强农，造

福亿万中国人”的梦想。以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化

学习行企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5—

10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。

2003年：中国乳业领导品牌

2010年：世界乳业领先品牌

外部环境~~一般环境~~全球化

管理者看待全球业务时的观念：蒙牛——全球中心论——牧场联合国。

三、蒙牛企业的综合表述：组织文化的最初来源通常反映了创始人的使

命。而组织是为满足顾客需要而存在的，对于一个组织顾客代表着不确定性，顾客的品位会改变，会对组织的产品或服务感到不满。所以，只有营造出和谐的生存环境，才能获得顺利发展的机会。以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌；用5~10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。

战略管理分析：

对于蒙牛公司战略管理的分析主要利用战略管理的八个步骤：

步骤一：确定组织当前的使命、目标和战略。以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法整合全球有效资源，用5~10年时间成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。2003年：中国乳业领导品牌2010年：世界乳业领先品牌

步骤二：分析环境。对于蒙牛外部环境，主要来自两个方面：一是市场；二是竞争。对于市场而言，中国牛奶市场有5倍甚至10倍的开发潜力，拥有广阔发展空间。对于竞争对手，就国内而言很多，如光明、三元及内蒙古本地霸主伊利。

步骤三：识别机会和威胁。首先，蒙牛拥有非常大的发展市场空间。这无疑是它最可利用的优势；而对于威胁.当数最多的竞争对手，蒙牛开始作为一个小型私企，确实有很大的竞争压力。

步骤四：分析组织的资源和能力。呼和浩特作为蒙牛的故乡是最好的天然养牛带，而且呼和浩特的人均牛奶量和牛奶增长速度均居全国第一。这都是蒙牛创品牌的得天独厚的资源。蒙牛前董事牛根生曾在伊利工作多年，拥有大量经验，使蒙牛在一开始就得到好的管理。最重要的是，蒙牛高瞻远瞩与国际接轨，通过与国外融资不断带来好的管理方法，.不仅使蒙牛的国际化更加容易而且还确立了其学习型的企业文化，这正是蒙牛发展的动力源泉。

步骤五：识别优势和劣势。蒙牛的优势在于广阔的市场空间、丰富的牛奶资源以及不断成长的管理才能。劣势也显而易见，作为小地方的一个无名私企、创业商，相对于发展多年的强大的竞争对手于底子显得很薄，资金非常有限。

通过整合环境与自身的优势劣势，蒙牛聪明的找到了自己发展的机会。在分析与制造进一步的策略上蒙牛容智之处不胜枚举。他把环境的威胁及竞争对手给的压力转换成动力；蒙牛通过在雪糕纸上打出“为民族工业争气，向伊利学习”以及共建“中国乳都”的口号打消了对手的戒心而且由于自己与伊利同属内蒙地区的公司，当“中国乳都”在国人心目中渐渐形成，蒙牛

也为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产，从而扩大了自己的知名度。在借伊利的势发展自己的势的过程中，伊利已经转换成了一种环境的机会。组织的机会主要表现在利用自身优势占领未被开发的广阔市场，通过融资这个跳板走进国际市场。

步骤六：构造战略。蒙牛初步制造战略时的重点就是利用优质牧场，集中资金强力开发市场，如最一开始组织的事业层上采用他整体领先；借工厂生产、借车运输，只是对其使用和管理并不做资产的转移而且省去大量的管理成本。蒙牛取胜的关键在于他在前进中不断审时度势，为自己开创市场。这些都表现在其发展中实施战略的同时不断制定新的战略。

步骤七：实施战略。蒙牛集中财力创品牌、打广告，在此可谓步步为营。申奥、抗击非典、神五、中央黄金时段广告、超女，蒙牛不断出现在国人视野当中。再神五中，蒙牛通过层层筛选才被确定为“中国行天员专用牛奶”。于是，“优质”无疑成为事业层的一个竞争优势之所在。在超女中，我们可以看到蒙牛公司层是一个非常成功的战层。纯奶市场份额高，但由于国内各企业都在生产，使得纯奶市场打起价格战，.使其由明星业务转变为现金牛，当然就中国短期看，纯奶仍算明星业务，但潜力不大。蒙牛在做纯奶业务的同时发现了一个问号业务，那就是乳饮料市场。于是蒙牛利用这个机会重金推出蒙牛酸酸乳这个新产品，这使得蒙牛又一次大获全盛。

步骤八：评估结果。蒙牛刚刚八岁，在断断的几年里就成为世界同行的领头人，可以看到蒙牛超额完成了自己的目标。蒙牛如今已是上帝企业，正在进军国际，希望蒙牛用自己的睿智走好每一步。

社会责任观分析：

社会责任是指为企业追求有利社会长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。从社会经济学的角度看，管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利等。当今的管理者面对着需要考虑社会责任的决策，如雇员关系，慈善事业，定价问题，资源保护，产品质量与安全等。中国的许多大型企业都在用自己义不容辞的心和身体力行的行动来承担社会责任的，蒙牛乳业就是其中优秀的代表。

蒙牛，这个中国乳业领军式的企业，在短短的八年间取得了无数荣誉，创造了一个个令人叹为观止的记录，企业经济飞速发展；蒙牛人除了依靠自己的勤奋进取的心和其深入鲜明的企业文化外，强烈的社会责任感也成为推动其前进的力量，使其迅速坐上中国乳业的第一把交椅。

蒙牛前总裁牛根生“小胜凭智，大胜靠德；认真做事，诚信做人”的座右铭道出了蒙牛人的社会责任观。8年的奋斗史，使每一个蒙牛人的血液中流淌着一种强烈的使命感，责任感，他们用一次次爱心洋溢的公益事业传播爱与关怀，用一项项严格仔细的操作程序保证每一个顾客喝上健康香淳的牛奶，用一个个创新切实的方案努力的践行着环保理念，用关切激励的方式服务于自己的雇员和股东…...蒙牛用自己的行动印证着企业的社会责任观,为企业的发展翻开了新的一页。

下面，我们将进一步更为细致深入的分析蒙牛的社会责任观。

一．产品等与人品的理念

蒙牛奉行“产品等与人品”的质量理念，追求“出厂合格率100%”的质量目标。企业

通过ISO9001等五大质量体系及绿色食品认证；其商标被评为“中国驰名商

标”；液态奶荣获“中国名牌产品”称号，并列为国家免检产品；另外，据中国质量协会，中国消费者协会联合颁布的《2006年中国用户满意度手册》显示，蒙牛液态奶“消费者总体满意度”在全国同类产品中名列第一。

蒙牛对消费者实实在在讲诚信，负责任。1999年，在建厂资金匮乏，捉襟见肘的情况下，蒙牛却克服了种种困难，筹集资金，在质量管理上创造性的采取了“一净一稠”的措施。一是着眼于“净”，第一个建起了“运奶车桑拿浴车间”，最大化的杜绝残留的陈奶污染新奶；二是“稠”，在百分百的原奶基础上再剔除一定水分，从而使牛奶更香浓。

此外，蒙牛还创造了多项纪录，用专业的品质保证每一位消费者喝上健康奶。蒙牛是唯一的“中国航天员专用奶”；蒙牛产品是“国家体育总局训练运动员专用乳品”：蒙牛被利乐公司授予“利乐枕无菌包装全球第一”称号，并被列为“全球样板工厂”，这在中国境内尚属首例；蒙牛在第二十七届世界乳业大会上，其特仑苏牛奶世界乳业最高的“产品创新与质量”奖，成为百年亚洲地区第一个获此殊荣的企业。

市场上很多商品，在随着大批广告登出的同时，知名度也一度攀升，但往往打出来的是“玻璃品牌”，而蒙牛的目标是百年蒙牛，要做的事“钻石品牌”，不仅要依靠营销手段打造知名度，更重要的是要以过硬的产品质量赢得消费者的美誉，以“诚信为本”履行自己的社会责任.

一．草原的“绿色化”，世界的“绿色化”

随着“和谐社会”理念的深入，人与环境的和谐发展已经成为迫在眉睫的问题。如何在赢得企业经济效益和环境保护之间找到平衡点是摆在管理者面前的一个严峻问题。

蒙牛，这个来自大草原的企业天性中流露着对自然，对绿色的亲近与热爱。蒙牛的图标设计时使用白色和绿色两种颜色，旨在表达追求天然，远离污染的主题：因此，将草原的绿色注入世界的绿色中是蒙牛人一如既往追求的理念。事实证明，他们做到了。作为致力于生产健康食品的企业，蒙牛始终坚持“对生态尽职，尽责，尽心”的信条，不断地履行着自己的责任与使命。8年来在全国建立起多个以蒙牛生产基地为中心的大环保圈，用白色的乳制品带动绿色的环境产业。据统计，蒙牛在环保技术与项目的投入超过4亿元，在全国建立起了相对完整的污水烟尘净化系统，集团直属分公司中已有20个建立成污水处理厂。蒙牛澳亚国际牧场正在配套环保型，无公害，无污染，资源性粪便利用系统，年产沼气400万立方，年发电量近千万度，直接供给国家电网，同时年产有机肥30万吨，用于无公害蔬菜种植。蒙牛的总部和林格尔自治区受益于蒙牛的环保投入，从“地上没草，地下没宝”的国家重点国家扶贫县，变成了一座以历史旅游，工业旅游，自然风光为一体的文化名城，处处呈现出蓝天，碧水，红花，绿树的景象，成为名副其实的“塞上江南”，实现了经济发展和自然环境的良好互动。

通过不懈努力，蒙牛乳业于2005年获“中国十大年度环保突出贡献企业”荣誉称号。

三．支持公益，心向慈善

在与社会的关系中，蒙牛一直以来积极投身于公益和慈善事业中。非典期间，蒙牛是国内第一个捐款抗击非典的企业；教师节前夕，蒙牛向全国16个城市125万名教师送健康，总值达3000多万；神舟五号载誉归来，蒙牛成为“航天事业合作伙伴”；申奥成功，蒙牛为奥组委捐款1000万，同时为

国家队运动员免费提供连续四年的“牛奶套餐”，支持奥运事业；此外，蒙牛也做了大量的扶贫济困工作。如捐助地震灾区，为印度洋海啸捐款，为红十字会捐款，慰问贫困户，救济贫困生，像奶农免费发放草种补贴，为奶农提供养牛保险等。。。。。

其公益理念是：只要事关国家，民族大业，都会有蒙牛人的身影。

2006年，为积极响应温总理在视察乳业工作时留下的“让每个孩子每天都能喝上一斤奶”的梦想，蒙牛投资一亿多元发起了“每天一斤奶，强壮中国人”的大型公益活动，让全国500所贫困小学的学生，在一年时间内，每天都能喝上一包免费的蒙牛爱心牛奶。今年蒙牛再次出资一亿元，至此受益于这次活动的小学总数达1000所。创业以来，蒙牛积极投身公益，将回报社会视为企业持续发展的必由之路。

此外，蒙牛前总裁牛根生将自己不到10%的股份全部捐献给社会，创建“老牛基金”，旨在支持资助失学儿童，贫困大学生和孤残儿童等公益事业，成为中外企业家中将个人股份全部捐献的第一人。近日，他又以高票入选“中国十大慈善家”，在发表感言时，牛根生说:“对财富，从无到有，对个人只是一种小的快乐;从有到无，回馈社会才是一种大的快乐。”从中，我们可以清楚地看出，蒙牛人强烈的社会使命感和责任感。

蒙牛自创建以来，一直贯彻着自己的宗旨，坚定不移地站在全体消费者的角度想问题，站在国家民族的角度想问题；以自己的实际行动践行着企业对社会的责任心，“俯首甘为孺子牛”，吃的是草，挤出来的是健康与责任，这大概就是蒙牛人一如既往信奉的——“小智凭智，大智靠德”的精髓所在吧！

管理职能分析：

对于任何一个组织想要发展出忠诚的顾客基础，并且成长和不断繁荣，精细的管理结构是必不可少的。下来，我把蒙牛企业所有的管理职能压缩为四个非常重要的基本职能即计划、组织、领导控制，通过以上四点分析和总结“蒙牛企业”是如何在短短的8年内发展到如此辉煌的成绩。

一、管理是一个过程：

四大职能通常以连续的方式体现出来.每个

企业成立之初，通过市场的调研，设立明确目标，

制定战略以获取目标即计划职能；战略的具体实

施，必须通过精细的人员安排才能达到组织的预

期目标即组织职能；然而，员工的绩效与企业的

业绩息息相关，所以管理者应当选择最有效的沟

通方式去激励自己的员工力争达到企业运转的

最佳状态，即领导职能；在前三大职能正确发挥

绩效的前提下,企业基本上得以良好 的运转.此时企业会将重心转移到如何使此良好状态保持下去，那么就应采取有效的控制手段。一旦这四大职能都达到预期绩效，企业就可以按此良好的循环重复的方式进行运转，但更多的企业会在此基础上追求更高层次的目标，使企业的发展更加完整和壮大，即创新环节。有了创新的理念，追求更高的层次，达到稳中求胜，使企业的顾客基础日益扩大，知名度日益提高，给公司带来更大的收益。

二、着重分析：

中国第一乳业—蒙牛乳业是如何掌控四大职能间关系的

1、计划

（1）营销目标：以国际竞争的眼光上来制定发展战略，强化学习型文

化建设，用创新的方法整合全球有效资源，用5-10

年时间成为中国和世界乳制品制造商的领导者。2003

年中国乳业领导品牌，2010年世界乳业领先品牌。

设立明确的目标 制定战略 计划 组织 从事哪些任务 是谁来任这些任务 任务如何分类和收集 以哪一级作出决策

领导 激励下属 影响 作中的个体或团队 选择最有效的沟通渠道 处理雇员的行为问题 控制 评估事情 监控活动 使计划完成

（2）营销战略：借势战略→蓄势战略→造势战略

a 、借势战略

通过市场分析，提出“先建市场，后建工厂”的战略（即把有限的资金用于市场推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间，为这些工厂引进最好的设备，最好的奶源，让这些企业成为“蒙牛”的诞生地）。

打着“为工民族工业争光，向伊利学习”的口号，使自己与伊利处于一个共同的市场细胞中，借伊利的势长自己的势，“一损但损，一荣但荣”。

b 、蓄势战略

依靠伊利奶业的名誉，以及自己的地域优势（呼和浩特）这个全国最优奶源之地，以及通过赞助中初显身手，抗击非典获取民心等公益活动养精蓄锐，使自己逐渐发展，提高知名度；

c 、造势战略

当蒙牛企业通过借势的以小博大，传播效果拥有自己一小部分市场，又经过了前期的蓄势之后，蒙牛的推广进入了造势阶段，即着力打造自己的国际品牌进而向世界品牌冲杀出去。

2、组织

正如第一大点中所提到的:如何使得上述的战略良好实施，需要良好的组织结构，而该企业成立之初，便决定并形成了学习型的组织文化，即由于所自成员者积极参与到工作有关问题的识别与解决中，然而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。

学习型结构具体如下特点：

学习型组织

蒙牛集团提出“尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质”的口号，利用蒙牛商学院聘请专家、教授和高级技术人员，对多有员工进行轮流培训学习，开发员工智力，为蒙牛集团培训优秀的技术和管理人才。让员工之间通过学习沟通，达到自我超越，以减少相互之间的误解和被误解；勇于跟自己较劲儿，把组织中的任务尽量做到完整到位。

其用人原则强调：“自德自才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用”突出“以人为本”，以“德”衡量，让员工在实际工作中切实感受到组织的考核和激励机制与自己息息相关，为员工实现自己人生价值提供发展的平台.蒙牛企业还倡导团队协作，蒙牛上至高层团队下到基层团队其战斗力与凝聚力非常强。

3、领导

动机：指个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提到这种努力能够满足个体的某些需要，即：

实现组织的目标。

个体的努力

条件

对多数员工而言，这种需要可结为员工希望从企业得到待遇、荣誉、名誉、地位、身心等物质和精神层次的提高.

基于员工的这些需要，为能更好的达到组织的预期目标,蒙牛企业对集团全体员工的学习成长和工作业绩进行阶段性总结，对优秀的学习型团队和个

人进行表彰嘉奖，并将其作为创建学习型组织的具体行为之一，同时，也鼓

励员工“自我超越”树立企业文化形象的契机，并且在蒙牛集团领导对企业

文化落地的过程中提出“蒙牛学习节”，在此活动中会为各种与企业有关的

征文大赛获将的员工领奖，颁发乳业奉献奖、乳业精英奖、乳业成熟奖、乳

业功臣奖、乳业功勋奖等，不仅如此，蒙牛企业还非常注重对员工的亲情关

注，每个人过生日，都会收到一份生日礼物，每年中秋、春节都会收到不同

的慰问福利，为员工入“三舍”、“四险”，丰富员工的业余生活，建立图书

阅览室、各类棋室、各类球场、歌舞厅，并办有《蒙牛足迹》报，鼓励员工

畅所欲言。

4、控制

对于管理，蒙牛企业做得相当严格，推行的是以军事化管理，蒙牛企业最突出的是其现场管理，目标责任管理，全员质量管理三大体系。

a、现场管理：（走动管理即管理方到达工作现场，直接与员工进行交流，交换关于工作如何进展的信息）。蒙牛的工厂非常干净，这得益于严格的现场管理，蒙牛的现场管理均设专人负责与考核，在工厂、生产车间甚至到卫生间都非常干净卫生，“一层不扫，何以扫天下”是其对员工现场卫生的严格要求。

b、目标责任制管理：蒙牛实行的是岗位目标责任制管理体系，责、权、利非常明晰，人人头上有指标，指标层层分解，层层负责，奖罚分明，员工待遇的分析，完全取决于目标完成及制度执行过程和结果。

c、全员质量管理：蒙牛生产经营方面推行严格的“全是质量管理”制度，通过培训，制度ISO9002流程控制，严格执行质量监控，蒙牛要求人人都要把质量意识放在第一位，并不定期召开质量大会，认清根源，防范杜绝。

综上所述：蒙牛“严格”的企业管理与“温和”的企业文化，是企业能得以高速发展有力的后盾与保障，通过对各大职能精细的重划和巧妙使用，在短短8年间内创造了中国民营企业迅速成长的奇迹。同时，也为中国民营企业树立了标杆作用，为中国乳业行业作出了不匪的贡献。

三、实例

蒙牛营销战略的一个经典例子，供大家分享：

蒙牛与《超级女声》的合作中，蒙牛的努力是全方位的，通过电视广告、网络宣传、户外广告、促销活动等等极大的提高了在消费者中的知名度。在前期，标有《超级女声》的蒙牛酸酸乳深入到全国400多个城市，相应地，蒙牛也到这400多个城市展开宣传活动，进行了200多场迷你路演，为《超级女声》赛事造势。这其中，蒙牛又选择比较重要的34个大城市进行了144场大型路渲，还在许多学校以路渲现场发展200多万张DH单。类似的例子还有很多，借助神王造势腾飞，赞助申奥，抗击非典得民心等等。

蒙牛在“超女”事件营销上是很成功的，但“酸酸乳”的成功决不仅仅是因为‘“超女”的成功，而是“航天员”、“申奥”等众多事件成功的积累，并逐渐在消费者心中形成了蒙牛的品牌形象。因此，科学的管理流程和体制为蒙牛建立良好的产品品质和正确的营销方式提供了有力保证，也是建立优质品牌形象的动力源泉。

(完整word版)蒙牛企业案例分析

蒙牛企业案例分析 ●组长：金凡楣 0607060122 （企业组织文化分析及案例、 组织文化、环境、战略部分文档制作） ●小组成员：王利 0607060120 李雪瑞 0607060135 （案 例描述） 张泽英 0607060130 （企业环境分析） 温哲 0607060121（企业战略管理分析） 万嘉阳 0607060118 （企业社会责任观分析） 张丹 0607060129 （企业职能分析） 案例描述： “天苍苍，野芒芒，风吹草低见牛羊”，就在内蒙这快天然优质且人均拥

有奶量和牛奶增长进展居全国第一的牧场上，牛根生以1000万元注册资本于1999年1月成立了这个中国民营企业巨头——蒙牛乳业有限公司，简称“蒙牛乳业”。 成立之初，企业面临着无工厂、无奶源、无市场，以及“伊利”的重重压力。牛根生进行大胆的作法，以注册资本300万元打广告，雇佣工人，为合作方出人才，出标准，出管理，出技术，出品牌，进军了牛奶市场。为避开与当时乳业老大“伊利”的冲突，他们做出了：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建立奶站；凡是非奶站的牛奶蒙牛不收；凡是跟伊利收购价格标准不一致的蒙牛不收。并且于2000年提出“创内蒙古乳业第二品牌”，把标杆定为伊利，随后又在呼和浩特市的红色路牌上打上“蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌”和“向伊利学习，为民族争气”。有的广告牌还写着“千里草原腾起伊力、兴发、蒙牛乳业”。借这两个内蒙无人不知的大企业的“势”出自己的“名”，使伊利降低“敌意”。2000年9月~2001年12月，他们推出《为内蒙古喝彩，中国乳都》的公益广告，在3000多幅灯箱广告中，推出“我们共同的品牌——中国乳都，呼和浩特”。在成长的过程中，蒙牛从未错过每一次商机。2005年的“超级女生”，更让蒙牛走进大家视野，并使蒙牛酸酸乳销售额比同年增长了2.7倍。神五升天，蒙牛打出“航天员专用奶”，在中央电视台争做广告。蒙牛1999年4400万的销售额排名1116，而到2002年，就进入乳业排名第四，销售额直迈21亿。这些成就取决于他们得天独厚的资源与管理。在成员之间8大元老均来自伊利，90%的中层干部也来自伊利。干部们在乳业平均工作年限都在五年以上。2003年，以牛根生任院长成立企业商学院。要求每位新员工接受一周全封闭入职培训，灌输企

蒙牛网络营销案例分析

蒙牛网络营销案例分析 第一部分：企业及其网络经营现状的概要介绍 1999年8月，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立，总部设在中国乳都核心区――内蒙古和林格尔经济开发区，拥有总资产100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。 十年来，本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位，按照“立足自主开发，强化联合作业，培育核心产品，抢占技术高端”的工作思路，蒙牛乳业集团累计投入科研资金上亿元，走出了一条独特的自主创新之路，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。从创业初“零”的开始，至2008年底，主营业务收入实现239亿元，年均递增104％，是全国首家收入过200亿元的乳品企业。主要产品的市场占有率超过35%；UHT牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。第二部分：企业网站运行情况介绍 （一）蒙牛官方网站的类别 蒙牛官方网站从类别上（信息发布型、网上销售型）来说属于信息发布型的，是企业网站的初级形式。网上销售的部分主要是由蒙牛商城网站承担的。（二）蒙牛官方网站的功能 蒙牛官方网站的功能分为：品牌形象，塑造良好的蒙牛品牌形象；产品／服务展示，网站公布了蒙牛集团所推出的所有产品，对其产品的规格等进行详尽的描述和展示；信息发布，对企业的各类信息如公司信息、产品信息、企业荣誉、中期年报、企业新闻等等；顾客关系，顾客服务，网页中的联系我们下设了呼叫中心方便网上直接对用户服务，邮信地址以及可以直接从网上反馈意见；网上调查是对顾客的需求和意见进行调查，联系我们中的意见反馈部分从某种程度上起到网上调查的作用；资源合作，和其他企业建立投资合作、业务合作、技术合作、招标信息也在网站上有相应公告。 （三）蒙牛官网的网站内容 进入蒙牛企业的网站首页我们可以很容易看到它采用的是“三”字形布局，整体比较简洁，色彩分明，采用的是一种浅色的基调，给人一种清新自然、明亮

蒙牛风险投资案例分析

蒙牛风险投资案例分析

蒙牛风险投资案例分析 小组成员：许倩倩 何佳飞 田琳琳 王萍萍 翟利娟 胡娟 孙飞

这时，风险注资还未开始，壳公司架构搭建已经完成，壳公司的结构和预计注资完成后的股权结构如下图。 这样设置壳公司结构的目的一方面是为了避税，一方面是为蒙牛将来上市做准备 ②风险投资的进入 2002年9月24日，在完成了壳公司结构搭建后，风险投资正式开始。 第一步，股本结构准备：中国乳业开曼公司扩大股本1亿倍，即从原来的1美元扩大到1亿美元，共计1亿股，并将股本分为A类股5200股和B类股99999994800股。其中，A类股每股拥有十票投票权，B类股每股拥有一票投票权，另外规定了AB类股票的分红权，中国乳业同时规定，金牛公司和银牛公司原先持有的1000股为A类股。这些关于投票权和分红权的规定为双方之后的对赌协议提供了条件。 第二步，注资过程开始：摩根士丹利、鼎辉和英联三家风险投资机构以530美元/股的价格，分别投资17332705美元、5500000美元、3141007美元，认购了中国乳业公司32685股、10372股、5923股的B类股票，合并持有B类股票48980股。三家金融机构总计为中国乳业开曼公司注入资金2597.3712万美元。 第三步，注入蒙牛公司资产：中国乳业将得到的全部资金以增资的方式，转移给毛里求斯公司，毛里求斯公司使用这笔资金（2597.3712万美元）购入内蒙古蒙牛66.7%的股份。中国乳业是毛里求斯公司的母公司，因此，中国乳业间接成为了蒙牛乳业最大的股东 第四步，股权分配，金牛公司与银牛公司以1美元/股的价格，分别投资1134美元、2968美元认购了1134股和2968股的A类股票，加上以前各自持有的500股旧股，“金牛”与“银牛”合计持有A类股票5102股。第一轮注资后，蒙牛股份的股权结构如下

【案例分析】将蒙牛文化落地到底

.,将蒙牛文化落地到底 有人问，蒙牛到底是一家什么样的公司？本文至少让你看到，牛根生如何以近乎独裁者式的强势态度宣贯蒙牛的企业文化，有些做法让你吃惊，但你不得不佩服蒙牛文化落地时也那么勇猛、彻底。 以长达3年的时间考查一家咨询公司是否有文化，进而把有文化的咨询公司发展成为自己的“成长伴侣”——牛根生与李天田“合谋”颠覆了传统的企业文化咨询模式。 将蒙牛文化落地到底 不断回炉再造的文化 我觉得牛根生非常有智慧。 很多企业找咨询公司帮助进行企业文化的建设，要求的最终成果往往就是一个企业文化手册，一旦企业文化文本做出来了，可能就永远不会再去动，致使文本大大落后于实践。 而蒙牛企业文化建设的主线索却是文本的不断更新——理念系统不断回炉再造，蒙牛文化的更新工作是由蒙牛党办与我们仁慧特共同完成的。 领袖驱动的文化 有据可查的最早的蒙牛文化文本，起源于1999年创业时的员工胸牌。当时每个人的胸牌背后有一段话，是卡耐基的“人生12条忠告”，这是我看到的蒙牛文化的最早元素。 蒙牛最早的企业文化手册，其实就是一些古往今来、名师大家的语录集锦。 然而，企业文化不仅要面对企业内部，同时还要面对外界一切挑战的声音。当企业文化不成体系的时候，它所具备的指导、实践作用就会弱化。 这一点牛根生早就意识到了。创业的初级阶段一过，牛根生就在2002年下半年把整合企业文化放在了最重要的位置。当时，牛根生在北京住院检查身体，不能外出也不接受探视，因此我们就利用了十天的时间，在一个相当封闭的环境下共同完成了蒙牛企业文化文本的基本框架。 在我所接触的老板中，还没有一个人能像牛根生这样，对企业文化的后台操作做这么深入的介入。 之后，我们访谈了很多蒙牛元老、关键岗位的人，了解了很多蒙牛幕后的故事，牛根生也是坚持从头到尾一条一条地看，一条一条地提意见，一条一条地修改完善，甚至有时会为一个动词究竟怎么用专门打电话来讨论。 蒙牛文化是一个典型的领袖驱动型文化，领袖作用特别明显。 年年应变刷新的文化 蒙牛发展得很快，处在高速成长期，所以蒙牛会根据每一年所遇到的新的情况、变化和问题，去不断地修订蒙牛企业文化。到目前为止，蒙牛的企业文化每年都要出一个版本。 从2004年起，牛根生开会必讲的是：“中国人的特点是同情弱者，不佩服好汉。过去蒙牛创业过程中是弱者，很多人帮你，可以挑战很多事。今天蒙牛已经不是弱者了，是好汉了，那必须有示弱的精神，才能得到好的生存空间。” 在2004年之前，牛根生一直在谈挑战、超越，而当蒙牛变成领导型的企业时，却要回过头来强调更谦虚更低调地做人、做事。这是蒙牛文化一个特别典型的转变。 五大手段执行文化落地 2002年蒙牛企业文化手册完成后，2003年开始做宣贯，在蒙牛企业内部搞大培训、大竞赛，让企业文化深入人心。2004年又开始回炉再造，2005年又开始新一轮的企业文化宣导。 针对文化理念的持续不断地回炉再造，蒙牛同时还配合了几个重要的文化落地手段。

(全面预算管理制度)案例分析

(全面预算管理制度)案例分析

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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

蒙牛案例分析(1)

财务战略分析 ——蒙牛案例分析一、公司简介 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，主要生产奶类产品系列，现已在全国15 个省市区建立生产基地20 多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列200 多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 二、蒙牛发展路线 ?1999年:蒙牛公司成立，注册资本100万元,埋下基石 ?1999年8月:股份制改造，增资到1398万元，10个发起人,进入快速成长期 ?2001年：从内蒙古走向全国 ?2002年：进军香港市场 ?2003年：借力航天，行业领跑 ?2004年：踏上世界牛“寻梦”之路 ?2005年：勇于追求，实现“乳都”梦想 ?2006年：获得国际乳业大奖，开启中国牛奶爱心行动 ?2007年：多元合作，200亿领军乳业 ?2008年：牛奶安全，取信于民 ?2009年：跻身世界乳业20强 成立仅仅8年多的蒙牛，销售收入就从1999年的119位上升到了2007年的第2位，其中，超高温瞬间灭菌牛奶、液态奶、冰淇淋销量均居全国第一，并成为中国牛奶出口量最大的企业。

三、蒙牛集团财务战略简介 （一）蒙牛的融资 1．蒙牛第一次融资 面世不到半年，资金成为蒙牛发展的巨大瓶颈。与此同时，蒙牛开始了向民间资本融资，并经历了一场有惊无险的“非法集资”风波。1999年8月18日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司在内蒙古工商局注册成立，注册资本1398万元，法定代表人牛根生，发起人共10位。 2002年蒙牛将绣球抛向风险资本。2002年10和2003年10月，摩根、英联、鼎辉分两次向其注入了约5亿元资金。 2002年摩根、英联、鼎辉三家国际投资机构联手向蒙牛的境外母公司（开曼群岛公司）注入2597万美元（折合人民币约约2.1亿），同时取得49%的股权。 2003年10月三家投资机构再次向蒙牛的海外母公司注入3523万美元，折合人民币2.9亿元。 2．蒙牛第二次融资 到2003年，蒙牛上市已经水到渠成，丰硕的果实等待着收获。2004年6月蒙牛股票在香港持牌上市了。本次共发售3.5亿股，股价3.925元。获得206倍的超额认购率，冻结资金280亿港元。这笔资金将通过增资大陆蒙牛的方式注入。 不断地筹资使蒙牛的资金流超越了“环绕速度”，从而成功使企业避免了面临困境、险境、绝境乃至死境的局面。 （二）蒙牛的投资 1.虚拟联合 1999年蒙牛创立之时，面临的是“一无工厂，二无奶源，三无市场”的窘境。在这种情况下，蒙牛搞“虚拟联合”，与中科院联合，开发产品，塑造品牌；与中间商联合，开辟全国大市场。 后来蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。通过虚拟联合，蒙牛把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”，整合了大量的社会资源。

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

蒙牛集团案例分析

蒙牛集团案例分析 每天一斤奶，强壮中国人。 只为优质生活。（For a bitter life.） 每当听到这两句话，我相信大家肯定会想到蒙牛集团，一个让每一个中国人都自豪的民族企业。下面我将对蒙牛集团进行详细分析介绍，让我们树立民族意识，为我们的民族企业的辉煌成就而感到无比自豪吧！ 一．蒙牛集团简介 蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，属中外合资企业。总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。 创业7年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。截至2005年底，主营业务收入由0.37亿元增加到108亿元，年均递增158％；年度纳税额由100万元增加到4.87亿元，年均递增180％；净利润由53万元增加到4.56亿元，年均递增208％；主要产品的市场占有率达到30%以上；UHT牛奶销量全球第一，液体奶和冰淇淋销量居全国首位；乳制品出口量全国第一。 作为农业产业化国家重点龙头企业，蒙牛在生产基地的周边地区建立奶站3700多个，至今已累计收购鲜奶650多万吨，为农牧民累计发放奶款120多亿元，仅2005年一年就发放奶款42亿多元；目前，日均收奶量达到近9000吨，位居行业第一。 在社会公益事业上，2003年，率先捐款、捐奶1200万元抗击非典；2004年，为全国教师捐奶3000多万元；2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市；2005年，出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立，董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”；2005由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”青春女孩秀，全国震撼；2006年，积极响应总理号召，率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶一年，预计受益小学生在7－10万人，总价值达1.1亿元。 目前，蒙牛乳业集团正按照确保在 2011 年跻身“世界乳业 15 强”的既定目标，为中国乳业的发展，为国人体魄的强健，为内蒙经济的腾飞做着自己不懈的努力。

(财务预算编制)(全面预算)管理案例

“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，

移动全面预算管理案例分析制度格式

移动全面预算管理案例分 析制度格式 Final approval draft on November 22, 2020

浙江移动全面预算管理案例分析 在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制 浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经

蒙牛企业文化(精选多篇)

蒙牛企业文化(精选多篇) 篇：蒙牛企业化的基本架构 蒙牛企业化的核心内容◆经营理念 百年蒙牛强乳兴农◆企业神 学习沟通自我超越 （1）学习沟通：每位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。 （2）自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每件本人事情都要事情做完整做到位。◆企业宗旨对用户：提供绿色乳品，传播健康理念对客户：合作双赢共同成长 对股东：高度负责长效回报 对员工：学习培训成就自我 对社会：注重环保回馈大众管理理念--科学化市场化 系统化人才理念--国际化专业化品牌化质量理念--产品人性化标准全球化◆蒙牛的使命 为国家创建个具有国际竞争力的卓越企业； 为民族创建个具有百年发展力的世界； 为提升消费本人的健康品质服务； 为员工搭建人生价值的实现平台。◆蒙牛的核心竞争力以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新市场机制的方法，集成全球有效资源，做到战略目标的能力。 ◆蒙牛企业化的具体表现 （1）诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛化的核心。

（2）感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛正直的原则。 （3）尊重：建立维护和平相互尊重的蒙牛拇指商业化，让人人虽然感到伟大和崇高，在工作中体会生命的意义。 （4）合作：二人为仁，三人为众，人字的构造就是相互支撑，在合作中会共赢是蒙牛人做事的原则。 （5）分享：个人最大最小的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有信念，没有分享，就没有团队的成长。 （6）创新：创新是旧的资源新的业务整合，转型创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是不断创新的关键。 ◆蒙牛的独特节日 学习节：7月19日 将学习成果与半年其他工作成果总结相结合的次团队分享共赢的节日。感恩节：11月份的最后个周五 11月份的最后个周五是国际通行的感恩节。蒙牛将这天做为 个特别重要的节日，对我们的合作中本人支持本人消费型本人进行真诚答谢和感恩活动。 ◆蒙牛企业化的综合表述 以诚信构筑蒙牛化的次要；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通一百多年和自我超越的企业神打造百年蒙牛品牌，用5～10年的时间成为中国和世界乳业的领先次年品牌。 二篇：蒙牛企业化案例 蒙牛企业化案例 蒙牛化是个典型的领袖驱动型化，领袖作用特别出现明显。

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

蒙牛企业文化

班级：营销0802 姓名：赵婉 一前言 文化力就是企业核心竞争力的源泉。要进一步推动蒙牛的持续发展，真正成为世界第一流的乳品企业，就要借助于企业文化力。企业文化反映了一种致力于物质生产的精神气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是做好企业发展战略规划的重要组成部分。所以说没有优秀的企业文化，很难营造企业家成长的环境，没有优秀企业家成长，很难获得企业文化的不断创新。更不用说企业的发展了。因此，建设企业文化是为了实现企业的使命，统一企业的思想、观念、态度、行为、价值观的导向。 二蒙牛公司发展状况 蒙牛集团1999年7月成立，位于呼和浩特市林格尔县盛乐经济园区，占地55万平方米，目前拥有资产20多亿元，员工万余人。“蒙牛”创建之时，面临一无奶源、二无市场、三无工厂，通过虚拟联合，投入品牌、管理、技术、配方，寻找其他乳品企业合作。自2000年开始，蒙牛集团以每年利润实现复数增长的势头开始飞速壮大，经过短短5年时间地运作，2005年销售收入超过100亿元人民币，在中国乳业界排名从1999年的1116位成为仅次于内蒙古伊利乳业集团的第二名，成为中国民营企业成长冠军 三蒙牛公司基本构架 1、特征 1）两高：目标高：全球乳业的领先者；境界高：百年蒙牛，强乳兴农 2）两强：企业文化的核心创新力和竞争力强 3）三型：学习型，尊重型，竞争型 2、蒙牛文化的综合表述 以诚信构筑的核心，以强乳兴农为使命，用学习沟通与自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5—10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。 3、蒙牛文化的核心竞争 以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。 4、蒙牛文化的具体表现力

蒙牛企业文化

附件：供学生学习参考的资料 蒙牛企业文化 公司的使命 1、为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业。 2、为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌。 3、为提升消费者的健康品质服务。 4、为员工搭建实现人生价值的平台。 公司战略目标 不断开拓进取、坚持科学发展、努力创新、整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造商的领先企业。 公司的发展战略 科学管理，确保质量，拓宽市场，提高效益。以品质优势、服务优势去赢得市场及品牌优势，努力把公司办成享誉全球的“百年蒙牛”。 公司的管理方针 服务、协调、指导、监督、考核。 服务——上级为下级服务、机关为基层服务、上道工序为下道工序服务、员工为客户和消费者服务。 协调——协调企业与政府、企业与兄弟单位、企业内部门之间、员工之间的关系。指导——整体上的指导、业务指导，当教练不当运动员，不越级管理。 监督——对下属部门和人员进行全方位、全过程的监督和检查。 考核——实行全员、全方位考核，并同工资挂钩。 公司的追求 培养一流的员工，建设一流的队伍，使用一流的设备，实行一流的管理，生产一流的产品，提供一流的服务，塑造一流的品牌

公司产品的特点 卫生、天然、纯净、优质、新鲜、健康、时尚 公司的质量目标 产品出厂合格率达100%。 公司企业文化的精髓 ①讲诚信，上级对下级讲诚信；下级对上级讲诚信；企业对客户和消费者讲诚信；企业对政府讲诚信；企业对合作伙伴讲诚信；人与人之间讲诚信。 ②与自己较劲，发现问题先从自己身上找原因，进行自我超越。 公司的管理团队观点录 (1)三力法则 世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。这三种力由于社会历史条件不同，三种力的地位也不同。野蛮社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇佣体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。 (2)全盲定律 由于我们每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自己看不到的地方，因此，在决策中，实际上大家全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色——只知其一其二，不知其三其四——从总裁到门卫，无一例外。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”。(3)自动伺服目标机制 一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修正目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，系统全乱。蒙牛乳业集团的特点是，不修改目标，只修改手段。目标一定，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标“自动伺服”。实践证明，好多困难是完全可以克服的。 (4)转圈现象 企业内的转圈现象有多种表现，有纵向的，也有横向的。部门内部，为师做长的轻率决策，朝令夕改，劳民伤财，重蹈“主帅无能，累死三军”的古例和复辙，这是纵向转圈；部门之间，沟壑纵横，咬合疏离，协办之事本来一次可毕，却要三催六促，往来内耗，电话兜圈，文件绕圈，腿脚蹓圈，这是横向转圈。团队领袖如何避免？多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈；制度之圈星罗棋布，怠惰之圈才能路断人稀！二者成反比。

企业文化(借鉴蒙牛)

用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用品牌成就人生 不谋万事，不足谋一事； 不谋全局，不足谋一域。 企业文化反映了一种致力于物质生产的精神气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。 建设企业文化的目的:营造创新氛围，吸引凝聚人心；激发团队潜能，建设百年基业。 企业文化的十大功能: ①导向功能 ②教育功能 ③凝聚功能 ④激励功能 ⑤约束功能 ⑥辐射功能 ⑦改善人际关系功能 ⑧规范企业形象功能 ⑨促进有效管理功能 ⑩提高经济绩效功能 企业精神:学习沟通自我超越 ①学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。 ②自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。 企业文化的具体表现: 1、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。 2、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。 3、尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高在工作中感受生命的意义。 4、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。 5、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。 6、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是创新的最佳体现。 没有优秀的企业文化，很难营造企业家成长的环境； 没有优秀企业家的成长，很难获得企业文化的不断创新。 文化三大管理思想: 1、98%法则： 品牌的98%是文化；经营的98%是人性；资源的98%是整合；矛盾的98%是误会。 2、三个三原则： 中国传统文化中认为：一生二、二生三、三生万物。三是最稳定持久的数字，“三个三原则”的寓意是做百年事业。

浙江移动全面预算管理案例分析制度格式

浙江移动全面预算管理案例分析制度格式 TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】

浙江移动全面预算管理案例分析在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制

蒙牛企业企业文化分析与报告

蒙牛企业企业文化分析与报告 一、蒙牛的奇迹 蒙牛的全称是内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司。她创建于1999年。创建初期完全称得上是白手起家：没有一块地，创业者牛根生跑了内蒙古2个县都不肯接纳他们，最后在一个全国重点贫困县和林格尔县才勉强答应给他们一片不毛之地，他们就在这片沉睡了几千年的荒凉土地上创业：没有厂房，只好租用一间民宅，这就是蒙牛的第一间工厂；没有资金，只有3万元起动资金，银行也不给他们贷款；没有设备，只有二条从瑞典利乐公司租借来的生产线。 但是就是这样一家一穷二白的民营企业，经过7年多的努力，创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。1999年蒙牛的奶类产品产量8368吨，2006年达到389．5484万吨。目前在中国，消费者每喝3杯牛奶，就有l杯是蒙牛牛奶。蒙牛不仅是中国液态奶、酸奶和冰淇淋市场的“三冠王”，还成长为日收奶量超万吨，日销售量上万吨的全球收奶冠军和液态奶销量冠军。总资产超过76亿元，乳制品生产能力达500万吨／年。2006年，蒙牛主营业务收入162?46亿元，年均递增138％，实现利润7．27亿元，年均递增182％，上交税收7．8亿元，年均递增158％。现在蒙牛集团拥有员工3万多人，380多条现代化生产线，在全球有20多家合作单位，在全国有30多家分公司。蒙牛股票在香港就发行3．15亿股，当前股价33．85元，市赢率高达19倍，成为大中华地区海外上市股票25强之一。他们已经建立起联结“亿万消费者，千万投资者，百万农牧民，几十万销售大军，几万名员工”的庞大产业链，被誉为西部大开发以来“最大的造饭碗企业”、“中国乳业先进生产力的代表”、“国家标准化示范牧场”、“最具创造力的中国企业”。 二、蒙牛的企业文化 企业文化是企业在长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨，价值观念和道德行为准则的综合反映。企业成功的关键是文化，文化是永远不能替代的竞争因素。 蒙牛在短短7年多时间里，创造了惊人的“蒙牛速度”、“蒙牛奇迹”，她们成功的因素是多方面的，但是加强企业文化建设，靠人才和文化取胜，是他们成功的关键所在。 在蒙牛到处可以看到这样的大幅标语：“品牌的98％是文化，经营的98％是人性，资源的98％是资金，矛盾的98％是误会”。蒙牛还专门开辟了企业文化园地，里面挂满了企业文化建设的奖牌。有“全国企业文化建设示范基地”、“中国企业文化建设十大先进单位”、“中国企业诚信经营示范单位”等等。流连在这个园地里，你会感到企业文化建设的春风扑面而来。 1、蒙牛的企业家文化