竞争对手分析
竞争对手分析
多算胜，少算不胜，而况于无算乎！
制定战略的一项中心任务就是了解分析竞争对手。分析竞争对手的目的是了解每个对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望、各对手对其它公司在一定范围内的战略行动倾向可能作出的反应、以及各对手对可能发生的产业变迁(如VCD到DVD)和更广泛的环境变化可能作出的反应等。深刻的竞争对手分析需要回答下列问题：“在产业中我们与谁展开争斗，采取怎样的行动步骤？”“竞争对手战略行动的意义是什么，我们该如何严肃地对待它？”“哪些领域我们应该避开，以防竞争对手感情用事和不顾一切？”
对竞争对手的分析有四种诊断元素(见图4.1)：未来目标1、现行战略、假设和能力。
图4.1 竞争对手分析的内容
4.1 竞争对手分析要素
显然，对所有重要的现有竞争对手都必须进行分析。但是分析那些行将上场的潜在竞争对手也非常重要。预测潜在对手并非一件容易的事，但常常可以从下列各类中加以识别：
?不在本产业中但可特别廉价地克服进入壁垒的公司
?进入本产业可产生明显协同效应的公司
?进入本产业竞争是其战略的必然延伸的公司
?可能前向整合或后向整合的客户或供应商
另一有价值的做法是预测可能发生的购并，无论是现在竞争者中发生的，还是包括产业外公司。购并可立即把弱小的竞争对手推倒令人瞩目的地位，或者加强已经难以对付的对手的力量。预测公司购并的思路同预测潜在加入者一样。
4.1.1 未来目标
考察竞争对手的目标是非常重要的。对目标的了解可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件(如经济周期)或对其它公司的战略举动作出反应的魄力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不同。
目标考察还应当针对对多级管理层：公司级的、业务单位级的，甚至个别职能部门以及主要经理的目标都要了解。高层目标指导着但不完全决定着低层目标。
1尽管我们经常将未来目标作为战略的一部分，但在竞争对手分析中区分未来目标和当前战略是有助于分析的
1、业务单位目标
?长期利益与短期利益
?风险偏好
?价值理念竞争对手是否企图在市场中成为领导者？是否想当产业的代言人(可口可乐，长虹)？
是否准备自行其是？亦或当技术潮流的主宰者(WINTEL)？
?组织结构及权力支配体系
?用人制度现有何种控制与激励系统？管理人员拥有股份吗？如何定期检查业绩表现？
?会计制度会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的估计，影响定价方法等。
?领导层意向
?领导层的稳定性(联想、方正)
?董事会
?制约是否存在任何债务契约限制了某些可能的目标？是否由于许可证或合资合同带来了限
制？
?管制法规
2、母公司与业务单位的目标
如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。这种限制和要求对预测它的行为非常关键。
?母公司的目标对业务单位的影响
?母公司的总目标是什么？
?业务单位的战略地位
?母公司为什么要经营这项业务
?母公司为什么要经营这项业务
?高层管理人员的价值观(一体化、自由竞争、协同配合)
?一般战略
?业务的优先级
?多角化经营
?组织结构
?激励机制
?是否存在对母公司整体的反托拉斯法案、法规或社会敏感因素从而波及和影响到它的业务部门？
?领导偏爱
3、业务组合分析和竞争对手目标
当竞争对手是多角化公司的一部分时，母公司的业务组合分析对于解答上述问题有启发作用。
4、竞争对手的目标及战略定位
制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置。了解了竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。当然这种位置不会永远存在，特别是要考虑到新加入者可能会进
入一个每家公司都经营良好的产业。大多数情况下，公司不得不迫使竞争对手让步以实现其目标。为此，公司需要找到一种战略，使其通过明显的优势抵御现有竞争对手和新加入者。
4.1.2 假设
竞争对手分析的第二个关键性因素是识别每个竞争对手的两类假设：
?竞争对手对自己的假设
?竞争对手对产业及产业中其它公司的假设
下述问题旨在弄清竞争对手的假设以及发现他们不完全理智和现实的地方：
?从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其它暗示。这些看法正确吗？
?竞争对手在某些特定产品，某些特定职能性方针政策上是否有很强的历史或感情上的渊源？
?是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性和国别的差异？
?是否存在根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观或准则？
?竞争对手表现出的对产品未来需求和产业趋势明显的看法如何？
?竞争对手对其竞争者的目标和能力的看法表现如何？是过高还是低估了它们？
?竞争对手是否表现出相信产业“传统思维”或相信历史经验以及产业中流行的方式，而这些却没有反
映新的市场情况？下述观点都属传统思维的例子：“每个公司须产品系列齐全”，“顾客都是内行”，“公司必须控制产品的原料来源”，“工厂分散是最有效的生产系统”，“公司需要有许多代理商”
等等。一旦发现传统思维不再适用或有可改变之处，便可在拖延竞争对手的报复时间和削弱报复效果方面占有优势。
?竞争对手的假设可能反映在现行战略里并受到现行战略的微妙影响。
觉察盲点或传统思维的意义
Miller啤酒公司的东山再起就是觉察盲点而获益的例子。被Philp Morris收购的Miller啤酒公司不象许多家族所有的啤酒厂那样受传统思维的束缚。它推出一种7盎司一瓶的淡啤酒，并在国内酿造比Michelob公司(国内首屈一指的高档啤酒公司)的啤酒加价25%的Lowenbrau啤酒。拒报道，绝大多数啤酒公司嘲笑Miller 公司这一举动，但当Miller公司抢占大量市场份额时，他们也开始不情愿地效仿起来。(娃哈哈的“非常可乐”如何？)
通过察觉过时的传统思维而带来很大好处的另一例是派拉蒙电影公司的重新崛起。两位具有电视网管理背景的新任高级经理打破了许多电影业的信条，预售影片、向众多影院同时发放影片等，由此获得大块市场。
4.1.3 历史——作为目标和假设的指示器
?与较近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率如何？
?竞争对手在市场上的历史情况如何？
?竞争对手作为一个公司在哪些方面表现出众或取得成功？
?过去竞争对手是如何对某些特定的战略行动或产业事件作出反应的？
4.1.4 管理背景和顾问关系
判断竞争对手的目标、假设和可能的未来行动的另一个关键所在，是其领导者的来历和经理们的经历以及个人成功和失败的记录。
?高层领导人的职能背景是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键。有财务背景的领导人常
常基于他认为合适的情况，强调不同于具有市场营销或生产背景的领导人的战略方向。
?高级领导人的假设、目标和可能的未来行动的第二条线索是他们个人经历中所采取的或不曾采取的各
类战略。
?高级领导人背景的另一重要方面，是他们曾经工作过的其它业务及这些业务所特有的游戏规则和战略
方法。
例如，Marc Roijtman在60年代中期出任公司总经理时，把在工业设备产业行之有效的推销术战略应用于农业设备产业。R.J.雷诺兹最近从消费类包装食品和化装品公司聘用了新的领导层，从而引进了产品管理和这些产业的其它业务特色。住宅金融有限公司(HFC)一位已退休的总经理是从零售业来的，其任上该公司不是利用其在消费信贷方面的有利地位，依靠消费信贷的迅猛发展来获益，而是把资源用在多元化发展进入零售业中去了，直到从消费者融资部门提升的新任总经理才扭转了这个方向。这种再次使用过去行之有效的手段的做法在那些拥有法律事务所、咨询公司以及产业中其它公司背景经历的高层主管中已形成趋势。所有这些都可能给竞争对手带来某种“昨日重现”的前景和济世良方。
?高级管理人员能极大地受到他们所经历的重大事件的影响。
?高层经理的看法也能从他们的言论和文章中，他们的技术背景或获得专利的历史，他们频繁接触的其
它公司，他们的外部活动以及其它线索(仅受想象力所限)中获得。
?竞争对手所聘用的管理咨询公司、广告代理商、投资银行和其它顾问们也是重要线索。
4.1.5 现行战略
对竞争对手的分析的第三个要素是列出每个竞争对手的现行战略。非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看做其业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各职能的相互联系。这一战略可能是显式的也可能是隐式的，它总是以其中一种形式存在的。
4.1.6 能力
对竞争对手能力的实事求是的评估是竞争对手分析的最后诊断步骤。竞争对手的目标、假设和现行战略回影响它反击的可能性、时间、性质及强烈程度。而其强项和弱项将决定它发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。
图4.2 竞争对手强项和弱项之所在
1、核心能力
?竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？
?竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样？
?随着竞争对手的成熟，能力是否可能发生变化？随时间的延长是增长还是减弱？
2、成长能力
?如果竞争对手有所成长，其能力是增大还是减小？在那些领域？
?在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？
?从财务角度看，竞争对手在哪些方面能持续增长？如果用Du Pont方法分析，它能够随着产业的增长
而增长吗？(持续增长=资产周转率?税后销售回报?(资产/负债)?(负债/权益)?留存收益率)。它能增加市场份额吗？持续增长对增加外部资金的敏感度如何？希望达成良好的短期财务效果？
3、快速反应能力
?竞争对手对其它公司的行动迅速作出反应的能力如何？或立即发动进攻的能力如何？这将由下述因素
决定：
●自由现金储备
●留存借贷能力
●厂房设备的余力
●定型的但尚未推出的新产品
4、适应变化的能力
?竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？尚未使用能力的成本如何？这些将影响其对变化
的可能反应。
?竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？例如，竞争对手是否能适应：
●成本竞争？
●管理更复杂的产品系列？
●增加新产品？
●服务方面的竞争？
●营销活动的升级？
?竞争对手能否对外部事件作出反应，例如：
●持续的高通货膨胀？
●技术革命引起对现有厂房设备的淘汰？
●经济衰退？
●增加工资比率？
●最有可能出现的会影响该业务的政府管制条例？
?竞争对手是否面临推出壁垒？这将促使其避免削减规模或对该业务进行收缩。
?竞争对手是否与母公司的其它业务单位共用生产设施、销售队伍、或其它设备或人员？
5、持久力
?竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大？这将由如下因素决定：
●现金储备
●管理人员的协调统一
●财务目标上的长远眼光
●较少受股票市场的压力
4.2 竞争对手反击概要
4.2.1 攻击行动
第一步是预测对手可能发起的战略转变(strategic change)。
?对现有地位的满意度。把竞争对手(及母公司)的目标与现有地位进行比较，竞争对手是否可能着
手进行战略转变？
?可能采取的行动。根据竞争对手相对于现有地位的目标、假设及其能力，竞争对手最可能做什么
样的战略转变？
?行动的力度和其严肃性。对竞争对手目标和能力的分析可用来评估这些可能行动的期望力度。分
析对手此次行动的可能收获与了解竞争对手目标的相结合，就可以判断竞争对手面对抵抗采取行
动的严肃性。
4.2.2 防御能力
讨论反击概要的下一步是列出产业中某公司可能采取的一系列可行战略行动清单以及可能发生于行业和环境的变化清单。这些都可能从下述判断对手防御能力的标准以及从前几节分析所获结论中进行估计。
?脆弱性。竞争对手对哪些战略行动和哪些政府的、宏观经济的或产业事件最为脆弱？哪些事件具
有不对称的利润结果，即对于竞争对手的利润影响比对于发动进攻的公司的利润影响要大或小？
对于哪些行动的报复或追随要求太多资本，因而竞争对手不能冒此风险？
?刺激性行动。哪些行动或事件将会招致竞争对手的报复，尽管报复会代价高昂并且可能导致财务
状况紧张？即哪些行动将极大地威胁竞争对手的目标和地位，以至迫使它不得不采取报复？大部分公司都有痛点(hot button)，或者在受到威胁时将作出超常反应的领域。痛点强烈地反应在既定
目标、感情上的承诺等方面，只要可能，尽量避免触及。
?报复的效果。从竞争对手的目标、战略、现有能力以及假设等条件考虑，竞争对手对于哪些行动
或事件的反应会受到妨碍以至不能迅速地和有效地作出反应？采取哪类行动会瓦解竞争对手希
望赶超的努力？
图4.3 评价竞争对手防御能力一览表
4.2.3 选择战场
假设竞争对手们要对某公司发动的进攻进行报复，则该公司的战略要点就是选择最佳战场(best battleground)与之作战。这个战场是竞争对手们准备不足、热情不足或最感别扭的细分市场或战略方面。最好的战场可能是成本竞争、集中于产品系列高低两端的竞争、或其它领域的竞争。
理想的情况是找到一个令竞争对手在当前条件下无法报复的战略。过去和现行战略的惯性可能使竞争对手追随某些行动的代价过高，而发起这些行动的公司的代价和困难要小得多(非对称性)。例如，当福格(Folger)咖啡公司以削价战略攻击麦氏(Maxwell House)的东部堡垒时，同样进行削价对于麦氏这样占有较大市场份额的公司来讲，其代价将是巨大的。
从竞争对手分析中得出的另一重要的战略概念是使竞争对手的动机混淆(mixed motives)，或使其目标自相矛盾。寻找某些行动使竞争对手的报复即使有效也会使其利益受到更大的损害。使竞争对手处于目标矛盾的境地是攻击在市场中取得成功的已立足公司的极其有效战略方法。小公司和新进入的公司通常不受产业现行战略的惯性影响，因而只要找到打击那些“抱残守缺”的竞争对手的战略，就能从中极大地获益。
4.3 竞争对手分析与产业预测
对于每个重要的现存和潜在竞争对手的分析，可用来作为预测未来产业条件的重要资料。如果归纳出每个竞争对手对变化的反应能力和可能采取的行动并把竞争对手看成在类似的基础上相互作用，就可以回答下列问题：
?已识别出来的竞争对手的可能的行动所产生的相互作用意味着什么？
?这些公司的战略目标是一致的还是相互冲突的？
?这些公司的持续增长速度是否与产业预测的发展速度持平？是否有差距并将引来新的进入？
?这些可能的行动结合起来是否揭示了产业结构？
4.4 竞争对手的信息
回答有关竞争对手的问题需要大量数据，竞争对手方面的情报可能有许多来源：公开发表的报告、竞争对手管理层对证券分析家的讲话、经济新闻、销售队伍、本公司与竞争对手共同的客户和供应商、对竞争对手的产品进行监测、公司工程技术人员的推测、从竞争对手那里离职的管理人员或其他人员中可零星收集到的消息等。支持全面竞争对手分析所需的数据不会通过一次集中努力便能编辑得到。这需要靠点滴汇集，并且必须经过一段时间的归纳才能得到一幅有关竞争对手情况的综合画面。
对深入分析竞争对手所需的资料进行编辑需要的不仅是努力工作。为了切实有效，需要有一种组织机制—
—如某种了解对手的情报系统——以保证工作过程的效率。竞争对手情报系统的基本组成须根据公司的特
殊需要、基于其所处产业、员工能力、以及管理者们的兴趣与才干的不同而定。图4.4列举了获得深入分
析竞争对手所需的资料时所必须做的职能工作，并就每项职能工作如何完成列出各种选择。
实际中，人们可能观察到各个公司用不同的方式完成这些职能工作。有的公司由一个竞争对手分析小组完
成这些工作(也许吸收公司中其它人员来收集实地资料)，该小组是规划部的一部分；有的公司由一个竞争
对手情报协调员来完成编辑、归类和通报工作；还有的公司是由战略制定者非正式地完成这一工作。这些
方式均很常见，但根本没有一种方式负责竞争对手分析。似乎不存在一种唯一正确的收集竞争对手资料的
方法，但有一点非常明确，那就是必须有人对此有极大兴趣，否则将失去许多有用的信息。高层领导人能
够做许多工作来促进这项工作，例如，把深入分析竞争对手列为规划过程的一部分。最起码地，有必要由
一位经理担任竞争对手情报收集的中心。
每一项职能工作也可能通过几种不同方法完成，如图4.4所示。这些选择包括不同的深度和完整度要求。
小公司可能没有足够的人力和资源来尝试其中一些深入的方法，然而一个十分想要成功地了解某些关键竞
争对手的公司大概应当完成所有这些任务。不把资料用到战略的制定中去，收集资料就只是浪费时间，并
且必须有创造性的方法把资料整理成简明扼要、可用的形式，呈送给高层领导人员。
图4.4 竞争对手情报系统的职能
或竞争对手分析协调人
4.5 竞争对手选择
虽然竞争对手的确可能构成威胁，但在许多产业中合适的竞争对手能够加强而不是消弱企业的竞争地位。“好”竞争对手能够有助于许多战略目标，可以增加企业的持久竞争优势以及改善所处产业的结构。因此，企业常希望能有一个或多个“好”竞争对手，为此甚至刻意放弃市场份额而不是试图增加市场份额。与此同时，企业应当在保持与好竞争对手的相对地位时，集中力量攻击“坏”竞争对手。这些原则对市场领导者和迫随者同样适用。(乐百氏与娃哈哈)
竞争对手不仅对竞争有利，而且对企业的益处也多于人们通常所认识到的。企业永远不能在竞争对手面前自满，也不能放弃寻找获得竞争优势的途径。持久的竞争优势是获取优越绩效的唯一可靠途径。但是，与此同时，企业必须明了谁是进攻的对象，以及它面临的一系列竞争对手将如何影响产业结构。各个竞争对手将对竞争优势产生不同的影响。
4.5.1 竞争对手带来的战略好处
合适竞争对手的存在，可以带来许多战略上的好处，它们可归入以下四个基本类型：增加竞争优势，改善当前产业结构，有助于市场开发，以及扼制进入。
1、增加竞争优势
?吸收需求波动竞争对手可以吸收由周期性、季节性、或其它原因带来的需求波动，从而使企业
能逐渐更充分地利用其生产能力。
?提高差异化的能力竞争对手作为比较的标准，能够提高企业自身差异化的能力；没有竞争对手
时，买方可能比较难以看到企业创造的价值，因此就可能对价格和服务更为敏感。
例如，据说在八大会计公司(Big Eight)进入管理信息系统产业且索要高价之前，IBM公司很难在此方面获得很高的价格。八大会计公司拥有信誉，它们的要价使得买方较易接收IBM公司要求的超过独立软件公司的溢价。
?服务于不具吸引力的细分市场企业的竞争对手可能乐于为企业认为不具吸引力的市场提供服
务，不然，为了获得理想的细分市场或为了防御的原因企业将被迫服务于此市场。
?提供成本保护伞高成本的竞争对手有时能够为低成本的企业提供一把成本保护伞，提高其利润
率。但是，人们不常认识到的问题是，在稳定的尤其是在增长着的产业中，市场价格常常是由高成本竞争对手的成本地位决定的。如果高成本竞争对手按其成本或接近其成本定价，那么低成本
竞争对手亦按此定价就能够获得极大的利润。
让高成本竞争对手确定价格的风险在于此价格会吸引插足者。因此，为使此战略成功，必须存在着某些进入壁垒。同样重要的是，高成本竞争对手应获得足够的业务以维持生存，否则它的退出可能吸引“坏”竞争对手的进入。
?改善与劳工或管理者的侃价地位当谈判部分或全部地涉及整个产业时，拥有竞争对手可以极大
地有利于与劳工及政府管理者的讨价还价。
?降低反垄断风险可存活竞争对手的存在，对于减少反垄断调查和指控的风险可能是必要的。
?增加动力竞争对手的一个怎么也不会被过分夸大的作用是它作为激励者的作用。可存活下去的
竞争对手的存在，能够成为降低成本、改进产品以及跟上技术变革潮流的重要刺激因素。竞争对手成为团结众人实现共同目标的众矢之的。拥有一个可存活的竞争对手，给组织内部带来重要的心理好处。
2、改善当前产业结构
拥有竞争对手还可以多种方式使整个产业结构受益：
?增加产业需求竞争对手的存在能够增加整个产业的需求，且在此过程中增加企业的销售额。例
如，如果对某产品的基本需求量取决于整个产业的广告投入，那么企业的销售可以获利于竞争对手所做的广告。
当产业的产品系列包括互补产品，比如相机和胶卷，剃刀和刀片以及实验仪器和供应的消耗品等，此时竞争对手也可以促进产业需求。如果有竞争对手销售某产品的互补产品，那么对该产品有专有优势的企业可能获利。例如，柯达颁发相机技术许可证，使许多竞争对手销售相机，从而刺激了公司专有的柯达胶卷的销售。这种战略是基于竞争对手通过共同的市场营销努力提高对互补品基本需求的能力之上的。
?提供第二或第三货源在许多产业中，尤其在那些涉及重要原材料或其它重要投入品的产业中，
买方希望有第二或第三个货源，以减轻供货中断的风险和(或)限制供方的侃价实力。它可以防止
买方诱使更具威胁性的竞争对手进入产业，还可以推迟或减少买方后向整合的风险。
京陶公司(Kyocera)，京都陶磁公司(Kyoto Ceramics)在英国的分公司，就曾经历过这种问题，即在供应半导体的产业中没有可信赖的竞争对手。该公司在半导体芯片的陶磁外壳供给上占据了支配性的份额，使得美国的半导体公司一直积极寻找新货源，并且竟然投资新货源以帮助新供方进入此领域。若有较可信赖的竞争对手，京陶公司可能不会这么易受买方极具动摇性的攻击，可能较少受到来自买方的价格监督。
?加强产业结构中的理想成份好竞争对手可以加强产业结构中的理想部分，或是促进改善产业吸
引力的结构变化。例如，竞争对手强调产品质量、耐用性以及服务，就有助于降低买方的价格敏感性和缓解产业中的价格竞争。或是竞争对手大量做广告，则可能促使产业向少数名牌产品和高进入壁垒的方向转化。
3、协助市场开发
竞争对手可以在新兴产业或产品及加工技术正在演变的产业中协助开发市场：
?分担市场开发成本竞争对手能够分担新产品或新技术的市场开发成本。市场开发常常包括以
下成本：引诱顾客试用成本、与替代品争夺成本、遵从法规成本、促进独立维修机构等基础设
施的发展成本等等。此外，还常常需要投入研究和开发费用。
?降低买方风险在新市场(或新技术)中，可能需要竞争对手来给买方提供另外的可选货源，即便
稍后买方通常都不需要另外的货源。
?帮助技术标准化或合法化采用与企业相同技术的竞争对手的存在，可以加速技术合法化或使
其成为标准的过程。
?改善产业形象合适的竞争对手能够美化产业的形象。在其它商业活动中久负盛名的公司，其
进入表明该业是合法的而且表示企业的投入将有所回报，从而给产业带来信誉。
4、扼制进入
?增加报复的可能性和报复强度竞争对手可以增加为潜在插足者所察觉的报复可能性及其严厉
程度。
?显示成功进入很困难竞争对手可以作为与企业成功竞争困难性的见证，还可以表明处于追随
者地位获取的利润并不可观。
?封锁合理进入途径竞争对手能够占据那些代表着进入产业合理途径的位置，封锁要津不为潜
在插足者所用。
竞争对手还可以填补产品空缺，这些位置要么对产业领导者来说过于不起眼，要么与产业领导者具有混合动机的领域有关联。填补这些空缺的竞争对手的存在增加了潜在竞争者进入的难度。
?饱和销售渠道竞争对手的存在使批发商和(或)零售商获得多种品牌，可能使新插足者更难接近
分销渠道。
4.5.2 “好”竞争对手有哪些特征
竞争对手的吸引力程度各不相同。“好”竞争对手可以发挥上述有益作用，又不会带来太严重的长期威胁。“好”竞争对手是对企业的挑战、使其不自满，而且企业与这样的对手竞争可以获得稳固的有利的产业均衡而又不必陷入旷日持久的冲突。总的说来，坏竞争对手具有相反的特征。
没有哪个竞争对手能符合一个好竞争对手的所有检验标准。通常竞争对手既有好竞争对手也有坏竞争对手的一些特征。
1、“好“竞争对手的检验
?可信和可存活好竞争对手有足够的资源和能力充当激励者，使企业降低成本或提高差异性以
及使企业为买方所信赖和接受。
?明显且自知的弱点虽然可信、可存活下去，“好”竞争对手有着相对于本企业的明显弱点，
且已认识到这些弱点。理想情况是，好竞争对手自信很难改正其弱点。
?了解规则好竞争对手了解产业中的竞争规则，按此行事，它还能够认清和读懂市场信号。
?假定实际好竞争对手对于产业及其自身的相对地位有现实的假定。它不过高估计产业发展的
潜能从而营造过度的生产能力，也不会对生产能力投资不足从而为新来者提供机会。
?明晰成本好竞争对手了解自己的成本，且据此制订价格。它不会在无意中交叉补贴产品系列
或过低估计管理费用。
?改善产业结构的战略好竞争对手的战略，会保护和加强产业结构中的理想因素。例如，其战
略可能提高进入产业的壁垒、强调产品质量和差异化，而不是通过削价或改变销售方式来减弱
买方的价格敏感性。
?内在节制的战略观念好竞争对手的战略观念自发地将其局限于产业的一定比例上或某一细分
市场中，这恰恰是企业不感兴趣而对竞争对手有战略意义的比例或细分市场。例如，采取基于
高质量的集聚战略的竞争对手，如果不打算扩大其市场份额，那它就可能是好竞争对手。
?适度的退出壁垒好竞争对手拥有足够醒目的退出壁垒，从而使因其存在而造成对插足者的扼
制成为可能。
?可协调的目标好的竞争对手有与本企业目标可协调的目标。好竞争对手满足于自身的市场地
位，这一地位同时能使本企业赚取很高的收益。这往往反映了好竞争对手具有一个或多个下述
特点：
1.在产业中战略利益适度好的竞争对手不把在产业中取得支配地位或不寻常的高增长率看得过
于利害攸关。
2.有可比的投资收益目标好竞争对手投资以赚取诱人的收益，并不把获得税收好处、雇用家庭
成员、提供工作机会、赚取外汇(如某些属政府所有的竞争对手)、为上游产品提供销路或其它这
类目标放在更为优先的地位。
3.接受目前的利润率好竞争对手，虽然也试图赚取诱人的利润，但一般都满足于自己目前的收
益而且明白改善这一收益是不可行的。
4.希望产生现金好竞争对手对为股东或母公司产生现金有足够的兴趣，所以不会因重大的新生
产能力扩展或重大的产品生产线检修而破坏产业均衡。但是，好竞争对手并不完全掠尽其在产
业中所处地位带来的好处，因为这种做法会威胁它的信誉和生存能力。
5.短期规划好竞争对手没有太长期的规划为进攻企业的地位而发动一场持久战。
6.厌恶风险好竞争对手对风险很关注，且满足于自身的地位而不会去冒险。
有时，竞争对手对本企业来说是好竞争对手，而本企业对其却非好竞争对手。两者之一按规则竞争，而另一方却无论如何要向它进攻。当两企业互为好竞争对手时——例如，某个竞争对手专注的市场为其赢利而另一个却对此不感兴趣，此时产业最稳定。互为好竞争对手，双方按各自的优势行事且由于有各自的内部标准而成功地做到相安无事。
2、“好”市场领导者
这些好竞争对手的检验标准，从追随者的角度来看，也说明了构成好市场领导者的条件。如果企业在其服务的产业中并不处于产业领导者之一的地位，那么它的成功与否很大程度上取决于挑选有好产业领导者的产业。从追随者的角度来说，好产业领导者最重要的素质是，它的目标和战略能给追随者提供赢利保护伞。例如，产业领导者有高投资收益目标，关注“产业的健康”，基于差异化建立战略以及由于混合动机而不愿服务于某些产业细分市场，这就会给追随者提供机会在相对稳定的产业环境中赚取诱人的收益。相反，如果企业看不到可存活下去的竞争对手带来的好处，满足于低收益或者其战略以其它方式破坏了产业结构，这种产业领导者就不可能给追随者提供有吸引力的环境。例如，在买方实力强大且对价格敏感的产业中，领导者采取以低价来迅速降低学习曲线的战略，往往会给追随者(还可能给自己)造成对产业的破坏。
3、判别“好”竞争对手
判别对手是否为好竞争对手需要对其全面分析。在决定竞争对手是某一特定企业的好或坏竞争对手时，它的目标、假定、战略和能力都要考虑。由于没有竞争对手能完全满足好竞争对手的检验标准，所以必须判断竞争对手的理想特征是否超过了它有损于产业或企业地位的不利特征。
例如，在计算机产业中，克雷研究所(Cray Research)对IBM来说似乎是好竞争对手，而富士通(Fujitsu)则是坏竞争对手。克雷集中业务于产业的某专门市场，按认可的规则竞争，而且似乎没有错误地估计自己战胜IBM的能力。另一方面，富士通对战胜IBM寄望过高，它对试图渗入的市场采用低盈利标准，而且奉行的战略可能会损害差异性从而破坏产业结构。
在复印机行业，相对而言，柯达对施乐是个好竞争对手。柯达集中力量于大容量复印机这一隅市场，并且强调质量和服务。虽然柯达从施乐手中夺走了部分盈利的市场，但是柯达的收益率标准高而且遵从与施乐相同的规则。此外，柯达似乎并不把复印机看作办公自动化战略的关键，接受较低的利润率，而是将其本身看作有利可图的业务领域。
相反，在肥料和化学工业中，石油公司被证明是坏竞争对手。它们有富裕的现金要投资，它们寻找从中可以获得大市场份额的大市场从而对财务报告产生引人注目的影响。大多数石油公司在价格上进行竞争并加速其进入产业的商品化，而不是强调研究与开发以及为消费者服务。它们的预测能力也很差，易于在业务周期的顶峰期修建新的大型工厂而不是在低峰期添置设备。这意味着它们制造和加剧了生产能力过剩的问题。
CT扫描仪产业中的竞争局面说明追随者似乎懂得好市场领导者可以带来利益。以色列的埃辛特公司(Elscint)取得了第二或第三的市场地位。通用电子公司GE是这个产业的领导者，而埃辛特公开否认有超过GE的愿望。埃辛特把GE看作好市场领导者，因为后者维持高价格，以服务和信誉为基础实现差异化经
营，而且大量投资于教育和开发市场上。历史上另一个好市场领导者是可口可乐公司。可口可乐公司避免在价格上竞争和对追随者的
行动进行强力报复，而是扮演政治家的角色。佩珀博士的百事可乐公司以及七喜公司(Seven-up)，多年来作为追随者享受了稳定的利润。然而，也许是源于百事可乐试图从可口可乐手中夺走太多市场份额的错误判断，再加之新高层管理层的优势，有迹象表明了可口可乐正变得较富进攻性。百事可乐显然引发了可口可乐行为的变化，这说明在与好竞争对手打交道时易犯的一个错误。
如果竞争对手极坏，那么即使有着极大竞争优势的企业也可能认为在此产业中竞争不具吸引力。例如，在蘑菇业中，罗尔斯顿—普雷那公司(Rolston-Purina)有许多潜在优势，但却遭遇到许多投资收益标准低的家庭企业以及来自中国的进口产品的威胁。最终，罗尔斯顿退出了此产业。
4.5.3 影响竞争对手的模式
好竞争对手带来的利益表明以下做法是可取的：进攻当前某些竞争对手而不是另一些，鼓励那些符合好竞争对手检验标准的新竞争对手进入。鼓励那些长远看来不可能取得成功的竞争对手早日进入产业也是有意义的。选择竞争对手的原则意味着与通常的做法相比，企业必须对竞争对手有更为深刻的看法。如果企业能多少影响一下谁先进入，那么整个进入产业的模式就有可能发生改变。
竞争对手选择不仅仅试图影响进入模式，还试图影响那些竞争对手获得生存下去所必须的市场份额和它们在哪些细分市场上竞争。以下选择竞争对手的策略在许多产业中都是可行的：
?颁发技术许可证企业可以有利的条件早日向好竞争对手颁发技术许可证。颁发技术许可证一定
程度上产生了变买方为竞争对手的效果。但是却可以挡住其它更具威胁性的竞争对手。
?有选择地报复企业可以对坏竞争对手进行强有力的报复，而让好竞争对手不受阻挡地进入产业
或获得份额。
?有选择地扼制进入企业可以不对某些细分市场投资而不制造进入壁垒，这些市场中出现好竞争
对手会改善企业的地位。(史威可例子)
?联合以引入新进者企业可以和潜在的好竞争对手订合同，使其成为提供产品系列中某些项目的
来源，这些产品通过企业的分销渠道出售。
1、与坏竞争对手争斗损害了好竞争对手
与坏竞争对手作战而又不使战火殃及好竞争对手往往是很困难的。而削弱好竞争对手反过来也可能破坏产业的吸引力或导致新插足者。因此，重要的是针对坏竞争对手的情况修改防御或进攻措施，使其对好竞争对手的影响最小。
2、变坏竞争对手为好竞争对手
有时可以把坏竞争对手转变为好竞争对手。理想的情况是只需给出市场信号以修正竞争对手的错误假定即可。其它一些情况下，时间会把坏竞争对手转变为好竞争对手。竞争对手将发现自己的战略是无效的，因此它将以一种使自己成为较好竞争对手的方式改变目标或战略。尽管如此，企业必须经常准备进行战斗以把坏竞争对手转变为好竞争对手。
4.5.4 最佳市场结构
竞争对手选择的原则表明，拥有百分之百的市场份额很少是最优的，虽然这种可能存在。有时对企业而言，放弃一些地位让好竞争对手占有，要比维持或增加市场份额更明智。虽然这可能与某些企业经理的观点相反，甚至在另一些人看来就是异端邪说，但从长远来看，它可能是提高竞争优势和改变产业结构的最佳途径。
一般来说，决定企业理想市场份额的因素是很多很复杂的。但是，制订一些通用原则来评价企业应占的市场份额和理想的竞争对手模式是可能的。先说明决定理想结构的因素，然后再考虑在现有竞争对手结构的情况下，企业应当如何向理想结构过渡。
1、最优竞争对手结构
企业在目标产业部分的最佳市场份额，应当足够高以免诱使竞争对手向其进攻。企业还必须具有充分的市场份额方面的优越性(和其它与市场份额无关的竞争优势相结合)以维持产业均衡。
差异化/市场细分的程度
竞争对手好竞争对手
坏竞争对手
图4.5 竞争对手结构和产业稳定性
2、保持竞争对手的生存力
企业必须密切注意其好竞争对手的“健康”情况。好竞争对手只有可存活下去才可能发挥作用。
3、向理想的竞争对手结构过渡
上述考虑说明了如何理想地分布竞争对手。但是，在决定是否向此理想结构过渡时，企业必须计算获取市场地位的成本，或相反，计算逐步放弃它的风险。放弃市场份额甚至能诱使竞争对手夺取更多的份额，或向潜在插足者传递不当的信号，从而可能破坏产业的稳定。
4、保持产业稳定
即使面临的是好竞争对手，保持产业的稳定要求企业持续关注和不断努力。原因是竞争对手的目标和环境可能发生改变。
4.5.5 选择竞争对手时遇到的陷阱
选择竞争对手的原则并非总是得到遵守。以下是最常见的易犯错误：
?无法分辨好坏竞争对手许多企业未认出它们的竞争对手中哪些是好的，哪些不是。这导致它们
采取针对全体的措施，或更糟——进攻好竞争对手而放过坏的。
?把竞争对手赶向绝境企业常常看不到对竞争对手取得压倒性胜利的后果。把竞争对手赶向绝境
有招致严重后果的风险。(AGFA扫描仪)
?拥有市场份额过大超过某一限度，增长会招致一些问题，通过出让市场份额给好竞争对手能最
好地避免这些问题。(微软公司、英特尔公司)
?进攻好领导者追随者有时会犯致命的错误，攻击好的领导者。因此领导者被迫报复，从而使追
随者已经获得的有利地位变成了勉强度日的不利情况。
?进入坏竞争对手太多的产业进入坏竞争对手太多的产业便注定要受到长期的围攻，即便企业具
有竞争优势也如此。
4.6 互补产品和竞争优势
大多数产业都在一定程度上受到互补产品的影响。所谓互补产品，是指买方配合产业的产品一起使用的产品。比如说计算机的软件和硬件，就是一例互补产品；钢笔和墨水是最常见的互补产品；还有汽车与汽油。互补产品与替代产品的情况正相反，一种产品的销售会促进另一互补产品的销售。有些时候，若干互补产品构成企业产品系列的一部分，而在某些情况下互补产品由其它产业提供。
互补产品体现了存在于不同产业间的一类关联，在企业的竞争场景方面提出了一些重要问题。在此特意把互补产品单提出来讨论，是因为这类产品不但涉及企业竞争场景的广度问题，还涉及在特定的产业中企业如何展开竞争的问题。
我们看到，联想集团曾经以其汉卡促销了它的计算机；现在又以网络服务促销其计算机(FM365)。
本节考察具有重要互补产品产业中的三种重要战略实践：
?控制互补产品提供互补产品的完整系列而不是任由他人提供部分互补产品(“我们两者都卖”)
?捆绑式经营以单一价格，将一组不同类型但是互补的产品捆在一起出售(“我们仅同时出售两
者”)
?交叉补贴有意识地出售一种产品以促进其互补产品的销售(“我们卖甲来促销乙”)
企业必须做出的首项战略选择，是决定由企业自身提供互补产品还是由外部供方提供部分互补产品。这是一个与竞争景框有关的问题。在解决了这一问题后，企业接着要决定如何在互补产品中展开竞争。选择之一是捆绑式经营，即将互补产品捆在一起来销售。
4.6.1 控制互补产品
几乎在每一产业中，产品都是配合其它互补产品一起为买方所用。比如，计算机和软件包以及程序员一起使用；网球设备和网球场一起使用；而喷气式发动机和其零部件一起使用。
互补产品的销售必然相联系，因而他们的命运也是同枯同荣的。然而，互补产品彼此间可能有一种远高于其相关增长率的战略联系。一种互补产品常常影响另一互补产品的市场形象和可用质量。从买方角度考虑，互补产品还会影响另一产品的使用成本。所有这些影响对于差异化战略(第三章)都很重要。同时，互补产品间的联系，也可影响他们的供应成本。
当产业的产品与互补产品一起使用时，产生了一个重要的战略问题：在何程度上企业应当提供完整系列的互补产品，抑或是让度部分给独立的供方。
控制互补产品和捆绑式经营是两类截然不同的方式，虽然两者间有所联系。一家供应互补产品的企业可以选择也可以不选择捆绑式经营的方式，因为即使互补产品分开出售，往往仍然可以从控制互补产品中获得各种好处。
1、来自控制互补产品的竞争优势
根据企业战略以及产业的结构，企业可以从控制互补产品的几种方式中选择一种，以获得潜在的竞争优势。
?改善买方业绩表现以使产品差异化互补产品常常影响产品的性能表现或是影响该企业对买方
的整体价值。
?改善对价值的感知互补产品经常性影响彼此的形象以及可见质量。(大厦与停车场)
?最优定价买方的购买决策往往是以某一产品及其互补产品的总成本为依据的，而不仅仅考虑该
产品成本。(节油车)
?降低市场营销成本因为对一种产品及其互补产品的需求是相互关联的，控制互补产品能够使市
场营销较为经济。
?共享其它活动控制互补产品，可以使企业共享价值链中包括营销的其它一些活动。
?提高移动壁垒如果互补产品业的进入壁垒很显着，那么，以上所说的控制互补产品以带来一种
或多种竞争优势的做法，也可以提高进入该产业的总体进入/移动壁垒。
2、控制互补产品的问题
首先，互补产品产业的结构吸引力可能较低，其利润率可能远远低于其基础产业。尽管控制互补产品可以提高基础产业的利润率，还必须同时考虑投资互补产品业的利润率与投资其它方面的差别。比较的结果并不总对控制互补产品有利。
其次的问题是，互补产品业可能会涉及一些与基础产业完全不同的管理要求，而这些方面又是企业的薄弱环节。
3、控制互补产品和产业演变
随着产业的演变，控制互补产品的价值也可能发生变化。在互补产品业的发展初期，由于质量不稳定以及存在各种缺乏信用的企业，这时候最需要控制互补产品以改善其质量和形象。例如，在彩电出现的早期，
美国无线电公司(RCA)对内部服务机构的需要比日后大得多，因为到那时独立的服务商店也已掌握了彩电维修技术。当互补产品业成熟时，退出此产业或利用企业在此产业的地位实现收获战略可能是合乎需要的(中国移动通信集团剥离手机维修)。此时，独立的供方可以把工作做好，而控制互补产品的企业已不再能够推出独特的产品来维持其整体的差异化战略。
4、辨识具有战略重要性的互补产品
考虑到互补产品对企业的竞争地位以及产业结构都具有潜在的重要性，企业必须明白哪些产品是其产品的互补产品。
表4.3 部分住宅互补产品
筹资割草机
房主保险房地产经纪人
家具
器具
地毯
托儿所
草籽
游泳池
烤肉架
电灯泡
宠物
花园浇水软管
具有战略重要性的互补产品具有两个特点：(1)它们在买方心目中被联系在一起或可以被联系在一起的。(2)它们对彼此的竞争地位有显着的影响。在大多数控制互补产品以获得潜在竞争优势的情况中，买方总是将互补产品与该企业产品在一定程度上相联系的。互补产品间的关联，使得顾客将它们的形象联系在一起，综合地而不是单独地衡量它们的功能，或者把它们作为一个整体来衡量成本。这种联系也是共享市场营销的必要条件。
第二种对检验互补产品战略重要性的测试，是考察控制此种互补产品对竞争优势和产业结构的影响情况。除非互补产品在降低总成本或者在一组相关产品的差异战略上起着实质性的影响，否则控制与否此种产品对企业来说是不太重要的。
4.6.2 捆绑式经营
捆绑式经营就是仅将可分离的产品或服务捆在一起向买方出售。例如，IBM公司在过去的许多年中，曾将计算机硬件、软件和服务支持捆在一起经营(现在提供一揽子解决方案)。
捆绑式经营意味着向所有买方提供相同的捆绑式产品和服务，而未考虑顾客间需求的差异。买方常常对捆绑式经营反应不同，这是因为他们需要的产品或服务组合不同，或是由于他们对各种产品或服务的需求程度不同。在上述任何一种情况下，捆绑式经营对某些买方来说只能是次最优的选择。在捆绑式经营对某些买方只是次最优选择时，除非它能带来某些抵消性的好处，买方不会愿意接受。
1、捆绑式经营的竞争优势
如果将产品捆在一起作为整体出售，提供其中各部分产品可以共享价值链活动，那么可由此获得潜在的竞争优势。捆绑式经营的竞争优势可归纳为以下几类：
?捆绑式经营的经济性企业只提供某种捆绑式产品时，其成本要低于提供顾客所需各种不同产品
的成本。由于只提供某种捆绑式产品，企业价值链中的关联可得到利用，这就产生了各种经济性。
?增强差异性同只销售捆绑式产品中部分产品的竞争对手相比，采用捆绑式经营的企业较易实现
差异化的目的。
●在更广阔的基础上实现差异化实行捆绑式经营的企业和只提供有限产品的竞争对手相比，可
以在更广阔的基础上实现产品的差异化。
●高效的接口当互补产品之间的接口不标准化时，就需要采取捆绑式经营。
●最佳系统效能通过控制所有产品的设计、制造和服务，企业可使整个捆绑式产品系统获得最
佳的效果。
●一次性购买捆绑式经营简化了买方的工作。
●增加拉开价差的机会如果不同的买方对捆绑式产品中的各个部分有不同的价格敏感性，采用
捆绑式经营可以增加企业的总利润。
?提高进入/移动壁垒捆绑式经营使企图进入的竞争对手必须在捆绑式产品的每个组件上都发展
生产能力，而不能专门化经营，如此提高了进入壁垒。
?缓和竞争在都采用捆绑式经营厂商间的竞争要温和些，而在既有捆绑式经营，又有非捆绑式经
营的厂商间，竞争要厉害得多。
2、捆绑式经营的风险
实行捆绑式经营的企业，遭受采取目标较为集聚的非捆绑式经营企业攻击的潜在脆弱性，决定了捆绑式经营的风险。
?买方需求的多样化如果在某产业中，买方的要求大相径庭，那么捆绑式产品对部分买方群就可
能是次优选择，结果是，与采用集聚战略向该买方群提供各种特殊组合的企业相比，捆绑式经营
战略也就很脆弱了。
例如，人民捷运公司(People Express)将免费食物、免费行李运送以及其它一些传统上和空运捆绑式经营的业务从空运中分离出来。这就使那些对价格敏感，而又不需要分离出去业务的买方感到满意。
?买方自组捆绑式产品的能力当买方自身已具有技术、财力和管理上的能力来组合此捆绑式产品
时，此种战略就变得很脆弱。
?以更优惠条件提供捆绑式产品组件的专业能力当集聚力量于捆绑式产品中的一件或几件产品
的专门企业能够在生产时获取低成本或者能使产品差异化，捆绑式经营战略就变得很脆弱。
?通过联合实行捆绑式经营如果采取集聚战略的竞争对手可以通过相互联合来提供捆绑式产品，
那么采取捆绑式经营的企业是很脆弱的。
3、捆绑式与非捆绑式经营战略
捆绑式经营的竞争优势和其风险之间的平衡决定了企业采用此战略是否合适。捆绑式经营的风险为采用集聚战略的竞争对手提供了进攻的缺口。在一个产业中，如果采取捆绑式经营具有显着的竞争优势而其风险很低，它就会成为最突出的战略。不过，捆绑式经营与非捆绑式经营是天生的对头，它们在一个产业内的平衡可能迅速地向任何一方转移。(如VCD和DVD中是否要捆绑卡拉OK)
然而，当买方的需求差别很大，并且捆绑式产品对部分买方群具有明显优势并不是因为数量的原因或捆绑式战略盛行的原因，此时非捆绑式经营可以和捆绑式经营共存于同一产业中。（房地产业和旅游业）
在大多数产业中，伴随产业演变的似乎是非捆绑式经营的趋势。例如，在商务保险业中，标准化的捆绑式保险已被各单项的服务——如损失预防咨询等代替。今天的买方可以根据自己的需要得到广泛的或者特别的服务。另外一个可能非捆绑式化的产业是音像产品体系。正如音乐产品曾经捆绑式出售，而如今常常单独出售一样，音像系统似乎也会分为显示器、喇叭、控制器和游戏单元等等。
随着时间的推移而出现非捆绑式经营趋势，这是由于捆绑式经营的竞争优势和风险伴随产业演变而变化：
?买方自我组装捆绑式产品的能力提高
?产品/技术标准化出现了
?对捆绑式产品中各种组件的需求减少了/变化了
?产业规模抵消了捆绑式经营的规模经济
?买方对价格敏感性的增加迫使企业通过非捆绑式经营降低成本
?吸引了专营竞争对手
金融服务业和医疗保健业提供了捆绑式经营取代非捆绑式经营的二个例子。例如，美林(Merrill Lynch)的现金管理帐户(CAM)，将从前独立的证券经纪、查核帐户、信用卡和其它金融服务融为一体。相应法规的废除和信息系统的发展，使提供这样的服务成为可能。类似的医疗保健组织也正将分立的服务项目组合起来。然而，在同一个医疗保健部门，家庭护理服务、急救室和施行小外科手术企业，又是一种将医院提供的系列服务相分离的形式。这个例子说明，必须在细分市场的基础上看待捆绑式经营的优势。
由于产业的演进对捆绑式经营利害的不确定性，因此出现了产品设计和制造上的柔性的需求。如很多电子产品的电路和电路板是按照捆绑式功能设计的，但考虑了基本功能和可选功能的独立性，因此电路板和流水线都得到了标准化，不但降低了成本，而且增加了灵活性。
4.6.3 交叉补贴
当企业提供严格意义上的互补产品时——即被同时使用或买方同时购买，便有可能利用两者之间的紧密联系来考虑定价策略。其思路是，通过有意识地以优惠甚至亏本的价格出售一种产品(将其称之为基本产品)，而达到促进销售盈利更多的产品(将其称之为盈利产品)的目的。
在零售业中这种做法被称之为“亏本领先”。将某些产品的价格定在成本甚至低于成本的水平，以吸引那些对优惠很敏感的买方光顾商店。希望这些买方在光顾中，也购买商品中其它盈利较多的产品。亏本领先者的定价策略还是为商店确立廉价形象的—种方式。
在人们称之为“剃刀与刀片”的这种涉及到互补产品的战略中，同样的定价原理发挥了作用。将剃刀以成本价或接近成本的价格出售，目的是促使买方在将来购买更多的、利润较高的替换刀片。同样的策略也常运用于非专业像机、飞机发动机以及电梯产品的销售中。涉及的互补产品可以是消耗性的(如胶卷、彩色打印机墨水)，非消耗性的(如带有电子游戏的软盘)，替换性部件(如飞机发动机部件)或者是服务(如电梯维护和修理)。
1、适用交叉补贴的条件
采用交叉补贴的动机很明确：希望通过以折扣价格出售基本产品来推动销售大量的盈利产品，从而提高总利润。这种做法必须在具备以下条件时才起作用：
?基本产品的销售对价格足够敏感基本产品必须具有足够的需求价格敏感性，从而使其折扣价格
所带来的盈利产品销售量的增加所导致的利润增加足以弥补其降价的损失
?盈利产品的销售对价格极不敏感盈利产品的需求必须对价格不十分敏感，这样提高售价才不会
使销售量大减。
?基本产品与盈利产品联系紧密盈利产品的销售必须在一定程度上与基本产品的销售连在一起，
这样买方就不能只买低价的基本产品而白占便宜。
?进入盈利产品业的壁垒除非基本产品和盈利产品很紧密地联系在一起，否则为使交叉补贴策略
取得成功，必须使进入盈利品产业为非常困难。就象要使“剃刀和刀片”策略成功那样，关键是要防止他人仿制零部件或消耗性产品。
2、交叉补贴的风险
交叉补贴的风险倾向于来自不能满足上述第三个条件。如果基本产品和盈利产品间的联系不够强，采取交叉补贴战略的企业可能会发现它只在出售低价的基本产品，而没能卖出盈利产品——买方到他的竞争对手那儿去买盈利产品了。这类情况可能以几种不同的方式出现：
?买方白占便宜
?它物替代盈利产品
?买方垂直整合
?专营化的(集聚战略的)竞争对手
3、交叉补贴与产业演变
随着产业的逐渐成熟，交叉补贴是否适宜也常常发生变化。如同捆绑式经营那样，随着时间的推移交叉补贴变得越来越不适宜，当然情况并不绝对如此。由于以下几个原因交叉补贴会较少吸引力：
?基本产品与盈利产品间联系减弱
?进入盈利产品业的壁垒降低
?替换盈利产品的可能性增加
4、交叉补贴的战略含义
如果所需条件具备，交叉补贴可能是一条显着改善经济效益的途径。诸如吉利(Gillette)、柯达(Kodak)和施乐(Xerox)这些着名公司，都成功地运用了这一战略。但是，支持交叉补贴的条件可能会消失，这就需要采取主动措施去维持它们。而且，企业必须是有意识地而非无意识地采取交叉补贴。采用交叉补贴的一些战略含义如下：
?为进入盈利产品业设置壁垒
一个不遗余力保护其盈利产品的例子是施乐公司。在复印机行业，易耗材料是利润的主要来源，因而施乐公司一直为不同型号的复印机提供独特的调色剂，同时积极宣传在复印机上使用它生产的调色剂以保证最佳复印质量的好处。
?加强基本产品和盈利产品间的联系
柯达公司采用的是另一种战术。通过向相片洗印方宣传柯达相纸是印制精美照片的理想相纸，公司试图将设备的销售与相纸的销售更紧密地联系在一起。
?随着产业的发展调整交叉补贴策略
?鼓励进入基本产品业以推动盈利产品业的销售
?避免无意识的交叉补贴
5、互补产品与竞争战略
各产业中互补产品随处可见。企业必须明了它所依赖的是哪些互补产品，以及这些产品是怎样影响企业的竞争优势和整个产业结构的。一家企业必须决定自己生产哪些互补产品，如何包装，怎样定价。捆绑式经营和非捆绑式经营是产业进行重要的结构调整的途径。企业所面临的挑战是：应当使互补产品战略成为促进自身优势的机会，而不是竞争对手取得竞争优势的源泉。
竞争对手分析
战略分析 任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。环境分为外部环境和内部环境。 一、企业外部环境分析 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类： 这三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。 （一）一般宏观环境分析（PEST 分析） （二）行业环境分析（是中观环境分析，对企业的战略影响同样有较大影响，主要记住两个模型） 1.第一个模型: 行业生命周期模型 行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。 外部环境 内部环境 战略环境 一般宏观环境因素 行业环境因素 经营环境与竞争优势 外部环境
行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素。 大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素，如经常提到的朝阳产业（电子行业）、夕阳产业（高能耗行业）等，特点是什么，如何判断的？在判断企业所处生命周期所处阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 2.第二个模型:波特的五力模型 迈克尔?波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。 五力模型的具体内容见下图。 起步/引入期 成长期 成熟期 衰退期 时间 产量
下表列举了五力模型中五种力量的比较:
（三）竞争环境分析（前面讲了宏观、中观环境等因素，第三个是市场竞争分析，包括三个方面的分析） 1.市场分析（产品市场） （1）竞争对手分析 市场是指具有相似需求的一群消费者。 直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。 战略组群是指在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组竞争对手。并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。 确定战略群组可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。 可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。（例如牛鼻子现象） （2）消费者分析 了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略 2．融资来源分析（资本市场分析或融资分析） 融资者能否提供足够的支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件和贷款额度等。 3．劳动力市场状况 产品市场（物） 资本市场（财） 劳动力市场（人） 市场分析
市场全景调查与行业竞争对手分析报告
2015-2020年中国燃油紧张形势下可替代能源市场全景调查与行业竞争对手分析报 告
什么是行业研究报告 行业研究是通过深入研究某一行业发展动态、规模结构、竞争格局以及综合经济信息等，为企业自身发展或行业投资者等相关客户提供重要的参考依据。 企业通常通过自身的营销网络了解到所在行业的微观市场，但微观市场中的假象经常误导管理者对行业发展全局的判断和把握。一个全面竞争的时代，不但要了解自己现状，还要了解对手动向，更需要将整个行业系统的运行规律了然于胸。 行业研究报告的构成 一般来说，行业研究报告的核心内容包括以下五方面：
行业研究的目的及主要任务 行业研究是进行资源整合的前提和基础。 对企业而言，发展战略的制定通常由三部分构成：外部的行业研究、内部的企业资源评估以及基于两者之上的战略制定和设计。 行业与企业之间的关系是面和点的关系，行业的规模和发展趋势决定了企业的成长空间；企业的发展永远必须遵循行业的经营特征和规律。 行业研究的主要任务： 解释行业本身所处的发展阶段及其在国民经济中的地位 分析影响行业的各种因素以及判断对行业影响的力度 预测并引导行业的未来发展趋势 判断行业投资价值 揭示行业投资风险 为投资者提供依据
2015-2020年中国燃油紧张形势下可替代能源市场全景调查与行业竞争对手分析报告 报告目录 能源是经济社会发展的重要物质基础，但工业化以来长期依赖大规模开发利用化石能源也带来了日益严重的全球能源供应安全、环境污染和气候变化问题。可再生能源可永续利用的资源特点决定了其未来作为可持续发展能源的地位，同时清洁、近零排放的特点形成了化石能源无法比拟的环保优势。发展可再生能源是减缓化石能源消耗、防治环境污染、应对全球气候变化、实现低碳能源转型、保证能源供应安全的重要举措和必由之路。 近年来，全球许多国家加快调整能源发展战略步伐,可再生能源产业在很多国家和地区强有力的政策支持下取得了显着进展。2013年全球已有144个国家制定了自己的可再生能源发展目标和政策，其中发展中国家数量从2005年的15个增加到了95个，显示出发展可再生能源已经从过去发达国家为主，扩大到全球范围，可再生能源在全球终端能源消费中所占比重也增长到19%。 过去的两年，受全球经济危机的影响，可再生能源发展出现了一定程度的波动，但总体仍是增长的势头。2013年全球可再生能源产业继续增长，可再生能源发电装机容量达到了15.6亿千瓦（含水电），增加了8.3%，新增发电容量占全球发电新增容量的56%。含水电可再生能源发电量已占
如何对竞争对手分析比较
如何对竞争对手分析比较 2008年01月16日星期三 22:33作为我们在行业中已经具有较高知名度和专业经验的华润公司，在知己的同时也必须做到知彼，方能在激烈的市场竞争中从容应对各个方面的进攻。因此对竞争对手进行分析比较至关重要。 在进行分析比较之前，须对分析对象进行系统的认识和了解（即调查），从而审时度势，客观地对市场形势作出判断，为制定相关攻守策略做准备。 一、如何对竞争对手实施调查 １、对竞争对手调查的内容 Ａ、竞争对手的数量与经营实力 包括各个对手的产能、产量、性质、背景、销售量、销售额、经济实力、企业形象、经营历史、团队组成等。 Ｂ、竞争对手的市场占有率 因竞争对手在不同的行政区域和行业领域的市场份额不尽相同，因此对其进行市场占有率计算时也要根据不同的区域和领域数据统计裁定。 Ｃ、竞争对手的竞争策略与手段 包括其销售渠道、物流、公关、服务、动态、回款周期与收款方式、营销人员的素质与职能、销售人员的工作模式等。 Ｄ、竞争对手的产品 包括其产品价格、性能、质量、附加值、稳定性、产品组合等。 Ｅ、竞争对手的技术 包括各竞争对手原材料的采购、技术人员素质、研发实力与动向、生产设备、生产管理、生产人员素质等。 Ｆ、竞争对手的客户分布 包括对手的客户分布区域、行业侧重面、各区域市场的经营状态等。 ２、对竞争对手展开调查的渠道和方法
Ａ、行业报刊杂志与网络 可以通过行业报刊与杂志了解判断竞争对手企业性质、经营历史、大致规模、产品品种、市场侧重点等内容。 使用这个渠道的优点是直观、时效快、费用低。但从这里收集到的信息大多带有广告宣传成分，应仔细分析判断。 Ｂ、竞争对手的客户 从竞争对手客户处调查到的相关资料多带有感情色彩，应把握全面性和真实性原则，防止一家之言。 对其客户进行的调查可以采取正面询问与侧面考查相结合的方式。最好与其客户内部人员建立朋友关系，得到的信息会更真实、更全面。还可以从其客户处带回对手和其客户的产品样板。 由这个渠道可以了解到对手的市场形象、声誉、服务、物流、公关、销售策略、销售管理；产品性能、价格、品质、稳定性；技术水平与发展等情况。 使用这一渠道的优点是信息相对客观全面，部分内容较真实。但因调查人员拜访区域跨度大、时间长，成本相对较高。 Ｃ、竞争对手 可以通过变换成上游或下游角色直接调查竞争对手，从中了解到对手原材料采购渠道与价格，以及产品价格、服务、物流、付款方式等信息。 使用这一渠道须对上下游专业知识、专业术语、购销程序有较好掌握，尤其要在原材料和产品价格、付款方式等问题上详加分析判断，而且调查者本人须避免不正当竞争，坚决避免对方识破自己身份。 Ｄ、下游产品销售市场或档口 通过这一渠道可以了解竞争对手的产品性能、品质、销售渠道、声誉等信息。 Ｅ、本企业内部 可以通过咨询本公司销售部、采购部、技术部、应用部获取竞争对手有关信息。采用这一渠道收集的信息来源客观、直接、反馈及时。 Ｄ、各类展会 可以经常参加各类中下游行业性展销会、展览会，从中调查竞争对手产品、技术与人员素质。
竞争对手分析报告
竞争对手网站分析报告 建议方案： 1.让不主动咨询的各户主动留下信息 方案：1.将咨询窗口，悬浮窗等等，转换成一进页面就能弹出的《留学能力评估测试》、《测一测你更适合去哪个国家留学》等等极具诱惑力的测试窗口。 通过简短有趣的测试，诱惑用户注册信息。并分享朋友圈，空间等等。 2、用户在浏览免费视频时，必须弹出对话框。请注册。 3、用户回访提示邮件功能 4、主动推荐精品 优点：1）让不喜欢主动咨询的客户主动留下用户信息，以后方便我们通知客户留学信息。 2）调查用户心理所需对客户分类收集信息。以便用于网站信息更新，为公司所用。 在QQ，人人社交网站做弹出窗口。 2.网站不止运用百度推广，随着业务的扩大，宣传注重线上线下相结合的网络营销方式，在推进新媒体营销，扩大知名度的同时加大线下推广力度。 网络营销案例 1）线上蘑菇街推广：微博，论坛,QQ空间转载，人人分享，默默，微信等网络平台推广,加速品牌知名度，制造话题，舆论。 2）校内推广----学习培训学校 招聘校园代理，扩大校内知名度。将留学深入人心。 3.了解客户需求，提出有对用户有需求的内容图片。 网站内容精简化，减少客户查找时间，分类明显，主题突出。
5 关于设计的自我反省？ 向比竞争对手更优秀的网站学习，向最优秀的人学习及时没有达到巅峰也能比一般的强。我们的竞争对手不仅是新东方，金吉列，而是整个互联网。 6.让留学大众化。多种付款方式满足不同阶层的消费者。 Eg：1）先留学，后分期付款。 2）资助部分困难学生留学，招聘校园代理。带动学校同学认识我们的品牌。 3）一次性付款赠送课程 目录 一、大量的浏览用户，怎样转换成为我们的客户？她们真的愿意咨询吗？---------------------错误！未定义书签。 1．如何学蘑菇街留住用户？............................................................... 错误！未定义书签。 2．咨询窗口是启德的精心策划！....................................................... 错误！未定义书签。 3．学习素材网站策略——用户请用信息消费 (8) 二、各种学习培训机构的营销方式分析 (11) 1. 热门商品的热卖——平台推广，增加曝光度 (11) 2. 新东方全国巡讲有多大反响？ (12) 3. 技能培训机构迅速崛起的原因？---------------------------------------------------------------- 三、苹果的极简化原则给我们什么启示？ (12) 四、关于设计的自我反省 (13) 五、竞争对手网站综合对比分析 (14) 六、让更多学生能消费我们的产品--------------------------------------------------------------------- 一、大量的浏览用户，怎样转换成为我们的客户？她们真的愿意咨询吗？
工控行业竞争对手产品及市场分析报告
国内工控市场发展现状分析 目录 第一章：工控机产业发展情. 况 (2) 第二章：中国工控机行业运行形势..分析 (4) 第一节：新汉 (4) 一、公司概况 (4) 二、公司产品及市场应用 (4) 第二节：英德斯科技 (7) 一、公司介绍 (7) 二、产品及市场应用 (7) 第三节：研祥 (15) 一、公司概况 (15) 二、公司产品及市场应用 (15) 第四节：艾讯宏达 (20) 一、公司概况 (20) 二、公司产品 (20) 三、市场应用 (21) 第五节：凌华科技 (23) 一、公司概况 (23) 二、公司产品及应用领域 (23) 第六节：华北工控 (24) 一、公司概况 (24) 二、华北工控- 产品范围 (24) 三、产品介绍 (24) 四、华北工控- 应用领域 (25) 五、行业应用特例 (26) 第七节：汇尔 (27) 一、公司概况 (27) 二、公司产品 (27) 第八节：立华科技 (29) 一、公司产品 (29) 第九节：研华 (30) 一、公司概况 (30) 二、公司产品 (30)
第一章：工控机产业发展情况 工控机（In dustrial Perso nal Computer—IPC）是一种加固的增强型个人 计算机，它可以作为一个工业控制器在工业环境中可靠运行。随着商用机的性能愈来愈好，很多工业现场已经开始采用成本更低廉商用机，而商用机的市场也发生着巨大的变化，人们开始更倾向于比较人性化的触控平板电脑。因此工业现场，带触控功能的平板电脑将会是未来的趋势。 工控机作为计算机技术和自动化技术相融合的一种产品，近年工控机自身已经取得长足的技术进步，在大陆市场的应用也呈现出了新的局面，具体表现在以下四个方面：第一、从工控机产品的技术发展来讲，“嵌入式系统”“无风扇结构” “机箱散热”“固态硬盘”“箱式”“平板式”等新技术、新产品的应用，适应了自动化产品“小型化”“智能化”“低功耗”的发展趋势，已经大大提高了工控机的系统稳定性，也降低了制造和应用成本。 第二、从工控机产品的形态来讲，随着嵌入式技术的发展，箱式、面板式工控机，单板电脑、行业电脑得到了新兴市场领域的青睐。 第三、从工控机产品的销售渠道模式来讲，一些供应商（如研祥）变更了原有的销售渠道及模式，调整了直销分销的销售策略侧重，也变革了原装整机、组装整机、板卡的出货配额。 第四、从工控机下游应用行业来看，一些工控机传统的优势应用行业（如石油炼化）正在遭遇商用PC商用工作站的挑战，大有没落甚至被取代的趋势；而一些新兴的应用市场却不断涌现（如电子警察、金融、医疗），目前，终端用户依然是工控机最大的应用领域，智能交通、电子警察和金融、医疗等细分领域的增长速度最快，且呈现快速增长的趋势。工控机的三类下游应用市场，包括：OEM（数控机床、塑料机械、纺织机械、电梯）、Enduser （智能交通、电力、石油石化、钢铁冶金）、第三产业（军队、金融、医疗）等3 个行业类别、11 个细分应用市场。
SWOT分析法 分析竞争对手情况
管理方法系列- SWOT分析法 (分析競爭對手情況) SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。 ──联邦快递公司最有效的分析工具 SWOT分析法法最早是由旧金山大学的管理学教学教授于20世纪80年代初提出来的，所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 运用这种方法，有得对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 SWOT分析法总体上来说是一种较准确和明晰的分析方法，它能较客观地分析和研究一个单位的现实情况。利用这种方法可以从中找出对自己有利且值得发扬的因素，以及对自己不利用需要回避的因素，发现问题并找出解决办法，从而明确未来的发展方向。 根据分析的结果，企业可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些问题目前急需解决，哪些可施放在稍后解决，哪些是属于战略上的障碍，哪些是属于战术上的问题。SWOT分析法针对性很强，管理者可依之协调管理，作出正确的规划和决策。 SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。 简单实用，内涵丰富 SWOT是由“S”、“W”、“O”、“T”4个英文字母组成的，它们分别代表着一个单词，也就是说SWOT实际上是由４个观战组成的。 S:Strength,优势，是在竞争中拥有明显优势的方面，如产品质量优势、品牌优势、市场优势等。 W:Weakness，弱势，是指在竞争中相对牌弱势的方面。一个公司具备相当的优势并不代表它就没有弱点，厂商只有客观评价自己的弱势，所采取的对策才会对企业发展真正有利。 O:Opportunity,机会，即外部环境（通常指宏观市场）提供的比竞争对手更容易获得的机会，而这种机会往往可以比较轻松地还来收益。例如一个城市要转移它的繁华地带，而我们是这个城市中的房地产商，拥有一定的经济实力，毫无颖问，在未来的繁华地带拥有一两片土地的开发权将意味着一个绝好的发展机会。 T:Threat,风险，主要指一些不利的趋势和发展带来的挑战，一般指一种会影响销售、市场利润的力量。厂商一般会对可能出现的风险制定预防和管理的方案。风险本身并不可怕，可怕的是没有一套预警机制和相应的避免管理风险的机制。
市场竞争对手分析管理规划
竞争对手分析 多算胜，少算不胜，而况于无算乎！ 制定战略的一项中心任务就是了解分析竞争对手。分析竞争对手的目的是了解每个对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望、各对手对其它公司在一定范围内的战略行动倾向可能作出的反应、以及各对手对可能发生的产业变迁(如VCD 到DVD)和更广泛的环境变化可能作出的反应等。深刻的竞争对手分析需要回答下列问题：“在产业中我们与谁展开争斗，采取怎样的行动步骤？”“竞争对手战略行动的意义是什么，我们该如何严肃地对待它？”“哪些领域我们应该避开，以防竞争对手感情用事和不顾一切？” 对竞争对手的分析有四种诊断元素(见图4.1)：未来目标1、现行战略、假设和能力。 4.1 竞争对手分析要素 显然，对所有重要的现有竞争对手都必须进行分析。但是分析那些行将上场的潜在竞争对手也非常重要。预测潜在对手并非一件容易的事，但常常可以从下列各类中加以识别： ?不在本产业中但可特别廉价地克服进入壁垒的公司 ?进入本产业可产生明显协同效应的公司 ?进入本产业竞争是其战略的必然延伸的公司 1尽管我们经常将未来目标作为战略的一部分，但在竞争对手分析中区分未来目标和当前战略是有助于分析的
?可能前向整合或后向整合的客户或供应商 另一有价值的做法是预测可能发生的购并，无论是现在竞争者中发生的，还是包括产业外公司。购并可立即把弱小的竞争对手推倒令人瞩目的地位，或者加强已经难以对付的对手的力量。预测公司购并的思路同预测潜在加入者一样。 4.1.1 未来目标 考察竞争对手的目标是非常重要的。对目标的了解可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件(如经济周期)或对其它公司的战略举动作出反应的魄力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不同。 目标考察还应当针对对多级管理层：公司级的、业务单位级的，甚至个别职能部门以及主要经理的目标都要了解。高层目标指导着但不完全决定着低层目标。 1、业务单位目标 ?长期利益与短期利益 ?风险偏好 ?价值理念竞争对手是否企图在市场中成为领导者？是否想当产业的代 言人(可口可乐，长虹)？是否准备自行其是？亦或当技术潮流的主宰者 (WINTEL)？ ?组织结构及权力支配体系 ?用人制度现有何种控制与激励系统？管理人员拥有股份吗？如何定期 检查业绩表现？ ?会计制度会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的估计，影 响定价方法等。 ?领导层意向 ?领导层的稳定性 (联想、方正) ?董事会 ?制约是否存在任何债务契约限制了某些可能的目标？是否由于许可证 或合资合同带来了限制？ ?管制法规 2、母公司与业务单位的目标 如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。这种限制和要求对预测它的行为非常关键。
竞争对手分析及划分
T r a i n i n g M a t e r i a l 培训教材 Analyse Competitors Procedure 竞争对手分析及划分 T ASK N UMBER: 任务号： S&M-002 D EPARTMENT:部门：Sales & Marketing Dept. 销售部 D AT E I SSUED:制定日期：April 2009 2009年4月 G UEST E XPECTATION:客人期望：通过分析及划分竞争对手，明确自身特色与优势，向客人提供优质的软硬件产品及优惠的价格。 T IME TO T RAIN:培训时间：30 minutes 30分钟 Why is this task important for you and our guests? 为什么此项任务对您和客人如此重要? Answers: 回答： 1.了解竞争对手在设施设备、服务水平、房间价格、客源结构等方面情况，分析自身在竞争对手中的优劣势。 2.在分析竞争对手的基础之上，明确自身定位，通过制定及实施科学的产品策略、价格策略、促销策略及客源渠道，满足客人的消费需求及吸 引更多客人的消费。 WHAT/ STEPS 步骤HOW/ STANDARDS 如何做/标准 TRAINING QUESTIONS 培训问题
Summary questions: 问题概述： 1.准确收集竞争对手信息的渠道有哪些？ 2.竞争对手对比主要比较哪些因素？ 3.根据竞争对手对比结果分析，如何准确归纳竞争对手优劣？ Now ask the trainee to practice the task from start to end to test competency. 现在由培训生按照步骤从头到尾进行实践操作并做测试
浅谈竞争对手分析的方法
浅谈竞争对手分析的方法 中国管理传播网（域名：https://www.docsj.com/doc/094747828.html,） 作者：孙新平来源：本站原创时间：2004-6-7 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架
平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 表一、平衡计分卡导向的竞争对手分析框架 表一只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理(Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近9 0%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大
竞争对手分析报告
竞争对手分析报告 wtt总结的华为竞争对手分析报告，大家来看一下吧。 竞争对手：小米，三星 一、华为公司概况： 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 20xx年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到20xx年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 20xx年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。20xx年，评为新浪科技20xx年度风云榜年度杰出企业。目前，在中国市场华为手机的市场占有率已达15.9%，三星为为13.7%，苹果约11%，但在全球市场，苹果占有率依然最大。其次是小米，在市场增长放缓的情况下，小米仍在今年上半年创下3470万台的全球销售量，但这也是小米自公布半
年出货统计以来，首度出现下滑，小米去年下半年的出货量为3500万台。小米公司概况：小米公司成立于20xx年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品概念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。 20xx年12月14日晚，美的集团发出公告称，已与小米科技签署战略合作协议，小米12.7亿元入股美的集团。20xx年9月22日，小米在北京发布了新品小米4c，这款新品由小米4i升级而来，配备5英寸显示屏，搭载骁龙808处理器，号称安卓小王子。20xx年12月23日，正式推出手机以旧换业务，换新券允许用户购买任意小米手机或相关配件，在完好无损的情况下最高可抵价1240元。 二、华为与小米竞争分析 1、竞争情报。从体验分析：第一个方面，使用是否方便。小米的miui是做的相当好的，在使用方面上比华为的ui是好很多，在这个方面，小米是取胜的。第二个方面，持续使用时间的时长。持续使用时间，现在的手机规格高，屏幕大，耗电量大，现在手机的通信功能只是一方面，娱乐功能变得更为重要，持续使用时间就显得尤为重要，我们玩游戏，看视频，上网突然没电了，是很令人恼火的。在持续使用时间上，荣耀采用较低规格的cpu，同时，华为透露出来的消息他们在节电上有着自己相当的技术积累另一个，华为会采用进口电芯的电池，续航力应该是很不错的，所以，荣耀在持续使用时长上应该是胜过小米的。第三方
如何分析企业竞争对手
如何分析企业竞争对手 己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞 争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个 古老的的寓言故事“盲人摸象”：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙……我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。 一、竞争对手分析的一般方法 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的
如何对竞争对手进行分析
如何对竞争对手进行分析 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。
笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基
竞争对手分析课件知识分享
知己知彼 用系统量化分析法360°分析竞争对手 关于竞争状况的研究，是房地产投资项目市场可行性中的一个重要内容。不但如此，通过竞争与需求的对比研究，在论证项目可行性的同时，还能据此给出项目的产品定位方案。 因此，准确的投资可行性论证及正确的产品设计，要求在房地产项目开发的前期即密切关注并研究“竞争”。另一方面，由于房地产开发的区域性、消费群体的相对固定性及消费的不易重复性，在一定时段内，在特定区域内参与房地产争夺的产品（住宅）往往屈指可数，竞争往往就发生于这样几个有数的、有形的产品及其商家内。其中，定位清晰、适度创新、性价比较高，广告宣传等全面到位的住宅，往往就成为该区域内该时段房地产开发中的胜出者，在相对固定的消费力条件下，同一区域内其它产品将很难避免销售的困难。 因此，对自己所处区域内其它竞争性产品的动态了解，往往是房地产营销人员最为关注的焦点，第一线的营销人员及投资决策者往往会有这样的担心和疑问： ——在能够产生直接威胁的区域内，还有哪些楼盘在销售？它们的销 售状况又是怎样？ ——区域内什么样的楼盘最好卖？它的主要卖点何在？采用何种销 售方式？可借鉴的优点是什么？不足之处又在哪里？ ——区域内现有楼盘供应是否存在相对的空白点或需求未被满足 点？怎样有效回避竞争压力？针对竞争对手产品定位、广告宣传方面的特点，我 们该采取什么样的应对措施？ ——在自身楼盘的有效辐射范围内，是否还可能出现其它楼盘？与其 它可用于开发的地块相比，楼盘自身在周边环境及配套方面，存在何种优/劣势？ 该如何应对市场后进者的挑战？
上述竞争的直接性，使得在房地产后期销售中，关于竞争对手在产品特点、销售概念、销售方式等方面的动态关注和研究，也成为项目开发中必要的应对举措。 上述问题的提出一再地表明，作为房地产开发这一特殊的行业，无论是在开发前期的市场可行性探索中，还是在方案确定后的后期销售阶段，关于竞争状态的研究，都成为影响项目开发成功与否的极为重要的因素。 因此，对竞争的关注，尤其是对可与自己形成直接冲击的区域内竞争结构的探索和思考，越来越成为房地产投资者及营销人员关注的焦点。 相应地，上述企业关注的变化趋势，也对市场调查工作提出了新的要求和期望—市场调查如何帮助企业认清他们所关心的“竞争”？市场调查又该如何揭示“竞争状况？ 通过在房地产竞争状况研究中的长期摸索，我们提出了一套系统的、定性与定量研究相结合并以定量研究为主的房地产竞争状况研究方法，我们称之为“系统量化研究法”。 1、房地产竞争状况的系统量化研究法具有三方面特点： 第一、定性、定量结合。不但有定量数据分析，同时，也有对于销售方式、楼盘特点及楼市竞争层次的定性研究。 第二、定量分析深入到产品面积、户型、价格等内部结构层次，可为后期产品定位提供明确依据。 第三、对于竞争区域、重点竞争对手等作出明确区划。在本方法中，我们根据影响楼盘竞争力的因素，综合设定楼盘有效竞争区域，不但对区域内整体竞争结构有详细论述，还根据楼盘实际情况界定其主要竞争对手所在，并对该对手的主要特点作出专项分析，以帮助开发商“知己知彼”。 图1：房地产竞争状况的系统量化研究法构成图示
竞争对手分析
竞争对手分析 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是企业的一个重要课题。建立一个竞争对手分析的框架，将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍两种竞争对手分析的框架。 1．波特的竞争对手分析模型 在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。 现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。
竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。 分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。 2．中国经营报开发的竞争力监测系统 中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。 二、竞争对手分析的主要内容 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即
市场全景调查与行业竞争对手分析报告
精心整理2015-2020年中国燃油紧张形势下可替代能源市场全景调查与行业竞争对手分析报告
什么是行业研究报告 行业研究是通过深入研究某一行业发展动态、规模结构、竞争格局以及综合经济信息等，为企业自身发展或行业投资者等相关客户提供重要的参考依据。 企业通常通过自身的营销网络了解到所在行业的微观市场，但微观市场中的假象经常误导管理者对行业发展全局的判断和把握。一个全面竞争的时代，不但要了解自己现状，还要了解对手动向，更需要将整个行业系统的运行规律了然于
行业研究的目的及主要任务 行业研究是进行资源整合的前提和基础。 对企业而言，发展战略的制定通常由三部分构成：外部的行业研究、内部的企业资源评估以及基于两者之上的战略制定和设计。 行业与企业之间的关系是面和点的关系，行业的规模和发展趋势决定了企业
2015-2020年中国燃油紧张形势下可替代能源市场全景调查与行业竞争对手分析报告 报告目录 能源是经济社会发展的重要物质基础，但工业化以来长期依赖大规模开发利用 本下降及部分国家政策不确定性的影响，2013年全球可再生能源投资总额下降了14%，达到2144亿美元。值得指出的是，发展中国家的投资额达930亿美元，接近发达国家的投资额。印度、巴西等新兴国家依靠本国可再生资源特点，积极发展风电、太阳能光伏和生物液体燃料等产业。一些不发达国家，如非洲、东南亚等地区和国家也加快发展可再生能源，推动可再生能源技术不断走向全球。
随着可再生能源技术突破、规模化应用和成本下降，国际社会对可再生能源在未来能源领域发挥越来越重要作用的预期不断增加。各国政府纷纷出台低碳能源转型政策和发展战略，积极探讨全球可再生能源发展前景，以应对能源安全、环境问题和气候变化带来的各种挑战。许多国家和地区已经在政府、研究机构等各个层次提出可再生能源的发展目标和发展路径，展望2020、2030和2050年甚至更长远的100年内可再生能源的发展前景，预测可再生能源将逐步成为 2014年，风电设备制造能力持续增强，技术水平显着提升。全国新增风电设备吊装容量2335万千瓦，同比增长45%，全国风电设备累计吊装容量达到1.15亿千瓦，同比增长25.5%。风电产业制造能力和集中度进一步增强，8家企业风机吊装机容量超过100万千瓦。风机单机功率显着提升，2兆瓦机型市场占有率同比增长9个百分点。风电机组可靠性持续提高，平均可利用率达到97%以上。
竞争对手知识产权分析报告
竞争对手知识产权分析 报告 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
竞争对手知识产权分析报告一、竞争对手基本信息 二、目的 全面掌握竞争对手的知识产权情况，用于分析竞争对手是否存在侵犯我公司的知识产权或我公司是否侵犯竞争对手的知识产权，以便于进行知识产权保护。还能了解竞争对手的知识产权布局，分析其发展规划，以便于制订应对措施，提高企业的竞争能力。 三、竞争对手知识产权情况调查 1、竞争对手拥有商标情况
竞争对手XXX共申请了6项商标，其中一项已无效，其商标内容不存在本我公司知识产权侵权情形，反之我公司亦不存在对其商标有侵权行为。 2、竞争对手拥有专利情况
经过检索，竞争对手XXX共拥有专利95项，其中电镀方法、多层电路板制作方法两项专利与本公司应用技术类似，经过仔细分析对比发现本公司所使用的技术不在该两项专利所要求的权利保护范围之内，本公司不存在侵权的风险。此外通过竞争对手的专利申请判断其研发和发展方向大体与本公司相同，但是产品细分市场存在区别，因此竞争对手与我公司既存在竞争也存在互补，应长期坚持对竞争对手的知识产权情况进行监控。 3、竞争对手拥有着作权情况：无 4、竞争对手关于知识产权的纠纷或诉讼
竞争对手近几年来有一起关于知识产权的民事诉讼案件，主要内容是竞争对手起诉一名掌握公司商业秘密的离职员工违反敬业限制的纠纷，此案涉及是商业秘密，不涉及专利、商标、着作权等知识产权，且与本公司无关联。 四、竞争对手知识产权分析总结 通过本期对竞争对手的知识产权情况进行全面分析，竞争对手XXX的未发现对我公司有知识产权侵权行为，我公司也未发生对竞争对手泄露技术秘密和形成知识产权侵权的行为。 知识产权部 报告人：