火锅店店长绩效考核

姓名：部门：职务：考评时间：年月日

火锅店服务员提成分配细则及要求

重庆德庄东阿店服务员提成细则重庆德庄东阿店服务员提成细则 一、服务员取消原来的所有零售产品按5%提的方案，现提出以下方案： 1、服务员提成根据所盯台总营业收入的1%进行提成(折后价)。 2、根据当月前厅人员总数（包括：吧台、迎宾、服务员、传菜员、保洁员总数），计算：基础提成比例=营业收入的1%÷前厅人员总数 3、每月结合岗位绩效考核标准（参见绩效考核内容及标准），根据绩效考核按比列进行提成。 4、员工计提比例为——员工提成比例=（营业收入的1%÷前厅人员总数）×考核系数 二、程序具体如下：以上方案均按8：2的比例分配 1、提成收入80%兑付给盯台服务人员。 2、提成收入20%按比例兑付给传菜员工、吧员、收银、保洁员等。 3、制定表格每餐有领班以上管理人员确认人数、金额、桌数、顾客满意度无误后签字，再有收银员签字确认，月底有管理人员汇总到经理处签字报总经理审批发放。 注：1、如有员工营业额造假和违犯提成规定的按设计营业额提成的10倍处罚当事人； 2、当日服务不达标按照服务不合格项对应处理； 3、服务员看台原则上固定台号，10天轮换一次； 4、营销及楼面主管负责每餐时收集客人对服务的满意度； 5、看台服务员必须进房巡台，频率不的低于5分钟每次；服务员值台必须按照服务流程与标准操作； 6、每月提成滞后一月发放；新进员工作满一个月后开始记提成；员工按公司规定离职可发放提成。 7、原则上值台服务员必须做完当值餐桌收市工作； 8、管理层必须随时巡台，监督管理服务员服务质量； 8、部长级以上管理人员必须对当值餐桌收市工作经行监督检查，并记录在交班记录本上，交班本明确（用餐情况、收市情况、买单情况、餐具清洗回收情况、麻将费情况）； 9、员工上班时间：A班9：00——22：00 B班16：30——23：00 A班人员必须把所看台收市工作做完，客人在21点之后到的客交由B班看台；收市工作包括收台、卫生、餐具回收；客人打麻将等可交由B班。 服务不合格分类 目的：提高服务质量，规范管理 范围：使用楼面服务员 1

生鲜超市店长职责

超市店长岗位职责 职位名称：店长部门/组别：超市事业部/营运分部 直接上级：超市事业部总经理职位编号： 直接下级：营运副经理相关部门：公司各职能部门 （一）工作目标： 在总经理领导下、以身作则、引导部门员工遵守公司各项规章制度、齐心协力、努力完成部门各项经营指标。 二）职权范围： 1、部门人事异动任免建议权及对营运副经理的管理权； 2、部门物品领用、各项费用开支的审核权； 3、部门奖金实施权、奖励惩罚权、员工考核、考评权； 4、有权维护企业形象、维护营运秩序和现场纪律、对不安全因素或不利经营因素应采取果断措施制止和控制。 （三）岗位职责： 1、严格按营运规范操作并监督所属部门的具体实施； 2、负责协助经营业务的洽谈、新商品的开发、引进； 3、负责商品陈列、商品卫生、商品价签、商品护养及设备、用具的维修与护养工作； 4、负责协助大宗商品退货； 5、负责协助客户结算，并与其友好沟通； 6、负责部门绩效考核及员工奖励与处罚； 7、协助总经理做好商品质量、计量、价格及消防、安全、卫生工作； 8、负责组织实施各种营销计划及促销活动，完成部门下达的各项经营指标； 9、关心员工生活、体谅员工困苦、最大限度地满足员工心愿，充分发挥员工的积极性； 10、负责部门员工的培训和考核； 11、负责组织、领导班前会及部门例会，贯彻执行公司各项规章制度； 12、负责组织、实施商品盘点，并对盘点结果进行分析； 13、参加部门值班； 14、负责协调处理部门之间的关系； 15、代表超市与顾客沟通及时向公司反馈顾客意见； 16、定期（周一）向直接上级汇报工作。 （四）每日工作重点： 1、每日业绩达成追踪。 2、门店管理报表阅读。 3、全店巡视：（重点部位及标准） （1）地堆、端架、＿＿＿＿＿＿＿＿＿必须整齐、清洁、饱满。 （2）正常排面＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿必须整齐、清洁、饱满不缺货。 （3）走道＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿必须通畅、通视、不堆货。 （4）陈列补货＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿必须迅速、不遗留纸皮、栈板。 （5）pop、价签＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿必须正确、即时、无错误。 （6）栈板＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿必须堆放整齐不凌乱。 （7）孤儿商品＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿必须即时回收。 （8）破包商品处理＿＿＿＿＿＿＿＿＿必须当日处理。 （9）全店各部门清洁＿＿＿＿＿＿＿＿商品、货架、销售区、库存区。 （10）人员管理＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿必须充分运用、合理调配。

便利店员工绩效考核方案

便利店员工绩效试行考核管理办法 第一条为促进便利店管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极 性和创造性，结合便利实际情况，特制定本办法。 第二条适用范围 便利店所有在职员工须参加考核。 考核对象具体分为店长、店长助理、营业员、收银员、库管员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升超市的整体绩效。 1?不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。 2?加深员工了解自己的工作职责和工作目标 3?不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。 4?建立以部门、门店为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队 5?通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发 向上的工作氛围。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开； （五）定期化和制度化； （六）百分制； （七）灵活性。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: （—）薪酬分配；

（二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第六条考核周期 考核分为月度考核、季度考核、年度考核。其中月度考核于次月五日之前结束，季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第七条考核职责划分 （一）考核管理委员会职责 由经理、运营主管部、组成便利考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、员工考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。 （二）店长职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、制定考核原则、方针和政策； 2、拟定考核制度和考核工作计划； 3、组织协调各部门的考核工作； 4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、对各部门考核过程进行监督与检查； 6、汇总统计考核评分结果； 7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报； 9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据； （三）主管的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主管，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

超市店长kpi绩效考核

店长绩效考核的10个KPI 本章中的案例，是一家家居展销中心，属于典型的招商式商场。简言之，公司自身并不经营家具，而是建设好商场之后，吸引品牌家具厂商来商场内租赁铺位，并收取租金。同时，而对于该家具中心来说，已经实现了商场运营的标准化，在招商、商管、物业、客户服务、人力资源、财务、行政等领域，建立了一整套的商场运营标准值得一提的是，虽然众多的商家已经和这家连锁商场建立了长期合作伙伴关系，只要开设一家新的门店，商家都会跟着去租铺位，但是，具体招商的责任，还是落在了每一个门店的店长身上。当然，对于总部来说，有一个“计划引进的品牌清单”，作为各家门店招商的目标指南，对于不在清单之上的品牌，绝不允许招商入店。 作为门店，是一个具有完整的经营管理职能的单位，虽然其部分权力受上级机构的管控，但仍然需要创造财务效益、赢得客户的认同、提升运行的质量、并不断创新改进。基于这样一个定位，公司对门店的绩效衡量，采用了平衡计分卡这一战略性的绩效管理工具，从财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新四个维度，建立了绩效衡量指标体系。应用这一指标体系，帮助上级机构客观而全面地衡量门店的经营质 事实上，平衡计分卡并不是神秘不可琢磨的工具，其本质在于“平衡”的道理一般情况下，其包含四个主要的维度：财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新。对于这四个维度，事实上存在着一定的逻辑关系，主要体现在两个方面： 首先，企业作为盈利机构，追求财务绩效的目标是永恒的，在企业的使命指导下，这是企业经营

管理的目标所在，关注点往往是企业的收入、利润、现金流、资产回报率等一系列指标。而企业创收的关键在于，一定要有客户愿意购买本企业的产品或服务，只有这样企业才会有收入，这主要通过企业的市场占有率、客户满意度、客户忠诚度等一系列指标来衡量。而客户之所以购买本公司产品或服务，原因在于企业的产品质量、成本、交货速度、以及运作效率，也就是企业经营管理的内在功力，在平衡记分卡工具中，一般称之为内部流程。流程绩效的提升，在于企业管理和员工能力的创新改善，在于企业对于知识学习、积累和创造的能力。因此，学习创新促进了内部流程的改善，内部流程的改善赢得了更多的客户，而客户的增加进而提升了企业的财务绩效。 其次，平衡记分卡的内涵在于“平衡”二字，提倡企业经营管理的健康全面，避免畸形发展、避免为了短期盈利而牺牲长期利益。财务绩效反映了企业以往的经营结果，而学习创新则意味着企业未来的发展潜力；客户价值衡量了企业在外部市场上的表现，而内部流程则衡量着企业内在的功底。因此，从过去和未来、外部和内部，综合衡量了企业的经营管理成效，避免“只注重一个方面的提升，而忽略了另一个方面的发展”。 在财务绩效方面，着重考核利润和收入这两项指标，同时，对于收入和成本的计算口径作了针对性的设计。“主营业务收入”主要包括租金收入，而对于其他的非主营收入，如广告费、促销活动费、进场费等等，不作为“收入”的考核口径。“营业成本”也主要指商场能够自行决策的支出项目、以及统一的计划性支出。这两个方面的口径规定，主要是衡量门店能够自行掌控的经营业绩，实现绩效指标 与责任模式的匹配一致，从而引导门店在业务运营中抓住主要矛盾开源节流，而不是通过非主要 矛盾领域的创收和缩减开支，来增加盈利。这种指标的设计，通过财务绩效的衡量, 有利于引导门店关注主营业务的改善，这才是考核的根本目标 ------ 值得说明的是，作为招商式的商场，其现金流并不是难以控制的问题，收入来源于租金的收缴，而收缴租金取决于商户入场的日期；入场满一年续租，则缴纳下一年的租金。当然，众多的商场，正如这家商场，采取月租金的方式。除此之外，商场日常的开支能够较准确地预计，大宗开支往往具有高度

门店店长绩效考核方案(试行)

门店店长绩效考核方案（试行） 一、总则 1、为规范公司的授权经营体系，切实推行总经理领导下的店长负责制的公司运作体系，调动公司高管人员的积极性和主动性，树立业绩目标意识，并约束、激励店长带领全体店员实现门店考评期内经营目标，强化经济责任，特制订本绩效考核方案。fq 2、通过对店长考评期内之财务指标、管理指标、团队建设指标等进行客观评价，为店长的薪酬管理提供有效依据，激励店长努力提升所属门店整体执行力水平，提高自身能力，提升管理水平。 3、本考核方案适用于各门店店长； 二、店长岗位职责 1、对总经理负责、在总经理领导下，全面主持门店的日常营运及管理工作，带领属下员工完成公司下达的各项工作任务及指标。 2、在总经理领导下，做好市场调研、公关、广告及促销活动，提升公司的市场占有率。 3、依据公司发展规划及年度经营目标，制定门店的经营计划、管理目标，并定期向总经理提交述职报告。 4、依据客户需求及市场环境变化，及时调整门店的营销策略，并分析门店在市场变化中所显现的不足问题，并提出解决问题的方法，报总经理审批后执行，并向总经理汇报解决的效果。 5、对门店的现金、商品及库存进行全方位监管。 6、对总部职能部门的工作效率及结果进行监管，并提出批评提

交考核数据。 7、负责对属下员工的培训、考核，合理安排人力资源，不断提升门店人效。 8、主动收集客户需求信息及建议，妥善处理好客户投诉，并及时向总部反馈。 三、考核实施主体 1、成立门店店长绩效考核小组，负责门店店长效考核工作的组织实施，由总经理直接指导。 2、考核小组成员由分管副总领导，人力资源部负责考核数据的统计工作； 四、考核周期 1、考核分月度考核和年度考核两个类别。 月度考核时间 每月15号前，对上月度绩效进行考评 年度考核时间 每年的1月1日至1月30日对上年度绩效进行考核。 五、考核指标建立过程 1、设立公司战略目标 2、根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。 结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。

超市店长组长工作描述

超市店长、组长岗位工作描述 1 超市各岗位描述店长岗位描述 一、工作责任： 1、负责超市的经营管理，完成总店下达的各项经营指标 2、负责总部各项指令和规定的传达及执行 3、负责检查督促各作业组促销计划的落实 4、收集销售信息，分析销售动态，及时提出新品引进，滞销品淘汰的建议 5、组织实施寻价比价 6、负责下属员工的业务指导及绩效考核，并向总部提出任免建议 7、负责顾客投诉和意见的处理 8、负责拟定门店的工作计划并上报总经理 9、对下属进行业务培训及考核 10、负责监督控制协调涉及门店的流程工作环境：直接下属作业组12人，直接上级为总经理，需与超市各部门发生工作联系另外与当地的行政部门发生联系 二、店长应具备的素质 1、个人素质：务实，敬业，客观公正，坚持原则，有责任心和良好的品行 2、具备企业管理，财务，营销等方面的知识，有良好的口头表达及书面表达能力，组织协调能力以及分析解决问题的能力 2 3、计算机水平：数据库、办公软件、超市系统软件、网络查询 三、店长工作内容 ◆顾客关系的管理： 1、服务， 2、团购顾客管理 ◆组织管理 ◆员工管理（绩效考核、培训、后备力量开发） ◆商品管理（商品结构、价格结构、同类商品的更新换代、库存管理） ◆销售管理（每日营业目标的制定与执行，销售情况分析、促销管理） ◆资产与设备管理（固定资产管理、设备的日常维护与维修、设备巡查管理）◆资金管理（费用控制、库存金额管理、零用金管理） ◆事务管理（店面控制、突发事件处理、防损防盗、安全消防、） ◆资讯管理（市场调查组织、市调报告的上传与反馈、各种信息同业、竞争对手经营动态的监控、政府政策法规的收集整理） ◆目标管理（计划管理、工作流程）

店长(超市)绩效考核表

店长（超市）考核评分表 考核期间：年月姓名岗位 任务绩效序 号 考核项目 权 重 指标要求评分等级 得分 自 评 上 级 结 果1 销售额40% 完成销售目标 按要求完成40分 完成90%以上，30分 完成80%以上，20分 低于80%，0分 2 损耗率20% 损耗率控制在1%以 内 按要求完成20分 1%-3%，10分 高于3%，0分 3 成本控制10% 店面整体运营成本 控制在以内 按要求完成10分 否则0分 4 店面管理系统建 设 10% 按照进度进行店面 管理体系建设 按照进度完成10分 否则0分 5 对外关系与安全 管理 10% 协调好门店与周边 社区、政府等相关关 系，妥善处理各项投 诉，加强对消防、安 全、防损方面的管理 按要求完成10分 否则0分 6 培训与人才培养5% 每月培训不低于6小 时，且培养储备店长 1名 按要求完成5分 否则0分 7 员工流失率5% 人员流失率低于10% 按要求完成5分 否则0分 加权合计 行为考核序 号 行为指标 权 重 指标说明考核评分 自 评 上 级 结 果1 主动性25% 1、等候指示 2、询问有何工作可给分配 3、提出建议，然后再作有关行动 4、行动，但例外情况下征求意见 5、单独行动，定时汇报结果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分

2 以客户为 中心 25% 1级：提供必要服务 2级：迅速而不可分辩解决客户需求 3级：找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4级：成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5级：维护客户利益，而促进长远组织利 益 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 3 服务细致25% 1级：完成公司KPI服务流程 2级：主动性问询服务性问题 3级：无客户性投诉的流程执行 4级：适用性全面服务与实诚性服务 5级：能给客户带来意想不到的服务知识 与感受 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 考核人签字： 年月日

小超市店长岗位职责

小超市店长岗位职 责 1

小超市店长岗位职责 【篇一：超市店长每日工作职责及工作流程】 超市店长每日工作职责及工作流程 一、店长的身份 1、公司营业店的代表人 从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。 2、营业额目标的实现者 你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，因此，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。 3、门店的指挥者 二、店长应有的能力 1、指导的能力是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。 2、教育的能力能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质

3、数据计算能力掌握、学会、分析报表、数据，从而知道自己店面成绩的好坏 4、目标达成能力指为达成目标而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力 5、良好的判断力面对问题有正确的判断，并能迅速解决 6、专业知识的能力对于你所卖商品的了解和营业服务时所必备的知识和技能 7、门店的经营能力指门店经营所必备的管理技能 8、管理人员和时间的能力 9、改进服务品质的能力指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感 10、自我训练的能力要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长 11、诚实和忠诚 三、店长不能有的品质 1、越级汇报，自作主张（指突发性的问题） 2、推卸责任，逃避责任 3、私下批评公司，抱怨公司现状

4、不设立目标，不相信自己和手下员工能够创造营业奇迹 5、有功劳时，独自享受 6、不擅长运用店员的长处，只看到员工的短处 7、不愿训练手下，不愿手下员工超越自己 8、对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲 9、不愿严格管理店面，只想做老好人 四、店长一天的活动 1、早晨开门的准备（开店前半小时） a：手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况。 b：营业店面的检查：存货的复核、新货的盘点、物品的陈列、店面的清洁、 灯光、价格、设备、零钱等状况 c：昨日营业额的分析：具体的数目，是降是升（找出原因）、寻找提高营业额的方法 d：宣布当日营业目标 2、开店后到中午

店长(超市)绩效考核表

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店长（超市）考核评分表 考核期间：年月姓名岗位 任务绩效序 号 考核项目 权 重 指标要求评分等级 得分 自 评 上 级 结 果1 销售额40% 完成销售目标 按要求完成40分 完成90%以上，30分 完成80%以上，20分 低于80%，0分 2 损耗率20% 损耗率控制在1%以 内 按要求完成20分 1%-3%，10分 高于3%，0分 3 成本控制10% 店面整体运营成本 控制在以内 按要求完成10分 否则0分 4 店面管理系统建 设 10% 按照进度进行店面 管理体系建设 按照进度完成10分 否则0分 5 对外关系与安全 管理 10% 协调好门店与周边 社区、政府等相关关 系，妥善处理各项投 诉，加强对消防、安 全、防损方面的管理 按要求完成10分 否则0分 6 培训与人才培养5% 每月培训不低于6小 时，且培养储备店长 1名 按要求完成5分 否则0分 7 员工流失率5% 人员流失率低于10% 按要求完成5分 否则0分 加权合计 行为序 号 行为指标 权 重 指标说明考核评分 自 评 上 级 结 果

考 核 1 主动性25% 1、等候指示 2、询问有何工作可给分配 3、提出建议，然后再作有关行动 4、行动，但例外情况下征求意见 5、单独行动，定时汇报结果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 2 以客户为 中心 25% 1级：提供必要服务 2级：迅速而不可分辩解决客户需求 3级：找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4级：成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5级：维护客户利益，而促进长远组织利 益 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 3 服务细致25% 1级：完成公司KPI服务流程 2级：主动性问询服务性问题 3级：无客户性投诉的流程执行 4级：适用性全面服务与实诚性服务 5级：能给客户带来意想不到的服务知识 与感受 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 考核人签字： 年月日

连锁便利店员工绩效考核管理办法

连锁便利店员工绩效考核管理办法 零售动力2015-03-30 17:44:21 第一条为促进便利店管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合便利实际情况，特制定本办法。 第二条适用范围 便利店所有在职员工须参加考核。 考核对象具体分为运营部、店长、营业员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升超市的整体绩效。 1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。 2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标 3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。 4.建立以部门、门店为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队 5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开； （五）定期化和制度化； （六）百分制； （七）灵活性。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第六条考核周期 考核分为月度考核、季度考核、年度考核。其中月度考核于次月五日之前结束，季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第七条考核职责划分 （一）考核管理委员会职责

火锅店店长绩效考核

店长绩效考核表姓名： 部门： 职务： 考评时间： ____年__月__日评价因数 目标 计划权 重对评价期间工作成绩的评价要点 1．营业收入达到预期目标和计划要求 2．正确理解公司任务并制订适当的计划执行30% 3．"店内销售计划达成率 4．做到每天数据一通报,每周一总结 5．时刻关注数据报表,及时督促并按时完成1．按时召开晨/午会 2．检查员工形象,店内卫生检查 3．xx/员工关系维护..关注服务细节 4．当日计划跟踪,积极鼓励员工,提高完成速度每日 流程30%

5."总结当日工作.制定明日目标 6.完成当日工作计划是否完成营业额 达成率工作完成率行政管理合格率 成本 控制 达成率通过每日、周、月、工作计划与总结由副总经理进行把关与考核，上级需要及时填写下级各岗位的工作计划与总结，结果作为考核依据。 2)绩效为日考核方式，每日计划未完成或遗漏工作事项未处理的都记为一次，每次扣分25%分;超过4次时，该项指标达成率为零。 1．正确理解工作指示和方针，制定可实施计划 业务 工作 2．"按照部下的能力和个性合理安排工作 3．员工重大过失违规 4．和各部门保持协作态度，顺利推动工作 5．积极参与总部工作会议，做到承上启下的作用 20% 2．"协助员工对投诉顾客给予最快解决和处理 3．保持店内良好的工作秩序和整洁卫生 4．员工xx（80%以上） 5.提高服务质量,确保客户xx

6.公平，公正，公开的处理员工的所有违纪行为 考核 标准 1．"在人事关系方面部下没有怨言或不满，团队凝聚力强店内 管理 1）根据实际发生的员工管理中的违规次数和人力资源部抽查发现的违规次或日报上统计的违规次数，作为考核该指标的依据。 2）发生一次违规现象扣10分,超过10次时，该项指标达成率为零。上级发现后隐瞒或不如实记录的，双方或多方该项指标合格率当月清零。 1）根据年度财务预、决算体系核定的年度总成本及成本控制要点，有效的传达到各店各部门实施，总经理负责月度不定期抽查、检控。 2）月度总成本上升5%（含5%）时扣罚50%,成本上升5%以上时，该项20%指标达成率为零。通过一系列的措施与方法，成本合理下降每5%时，绩效指标奖励50%；上级发现后隐瞒或不如实记录的，该项指标达成率当月清零。 预算 控制

外资超市店长考核表

外资超市店长考核表 店：商场总经理： Store Store General Manager 姓名： Name 评估者：日期：职位： Interviewed by Date Position 常置职责相关资料 / 评语 Permanent responsibilities Document / Comments 固定资产 Fixed Assets 1 只做必要投资 Limit investment to the basics 2 确保维修与安全（资产及人员） Guarantee maintenance and security (property and persons) 3．善于利用新增投资并建议必要的新投资 Make good use of renovation investment and suggest any new investment requirement 无形资产 Intangible Assets 4．保持卖场货品充足，店内排列整齐清洁 Keep the sales area full, the store well arranged and clean 5．持续公司形象及顾客圈的追踪调查 Follow-up on the image and the clientele zone 6．知道如何依据当地的环境调试及管理 Know how to adapt and manage in local environment 特别目标日期： Specific objectives Date

常置职责相关资料 / 评语 Permanent responsibilities Document / Comments 人力资源 Human Resources 人力资源绩效表 7．掌握员工的社交能力 Human Resource bulletin Keep control over staff’s social power 人员组织表 8．拥有适当的人员配制（人数、效率） Chart Have a well-adapted staff structure (quantity, quality) 9．决策的制订尽量接近店里的实际需要 Develop decision-taking the closest possible to the needs of actual store situation 10．组织并掌握训练课程 Organize and control the training program 11．以整个公司为前提，善尽职责 Assume responsibilities of company level 特别目标日期： Specific objectives Date 常置职责相关资料 / 评语 Permanent responsibilities Document / Comment 商品Merchandise 商品绩效表 12．使员工都能着重高度的回转 Merchandise Bulletin Get the staff to focus on high rotation 13．熟悉了解竞争对手商品价格 Be aware of the competitors’ price level

海底捞绩效考核的方法

海底捞绩效考核的方法 海底捞不考核绩效! 张勇考核海底捞每个分店的方法不是有点怪，而是很怪。海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标。不仅如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。 我问他：“你为什么不考核利润?” 他说：“考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综合结果；每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚。不仅如此，利润还有偶然因素，比如，一个店如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。” 我说：“利润多少同成本也有关，各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧?”张勇说：“对，但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么?是提高服务水平，抓更多的顾客!相对于创造更多营业额来说，降低成本在分店这个层次就是次要的了。” “随着海底捞的管理向流程和制度转变，我们也开始推行绩效考核。结果，有的小区试行对分店进行利润考核，于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用；免费给客人吃的西瓜也不甜了；给客人擦手的手巾也有漏洞了。” “为什么?因为选址、装修、菜式、定价和人员工资这些成本大头都由总部定完了，分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利润，

基层员工的注意力只能放在这些‘芝麻’上。我们及时发现了这个现象，马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度。” 关于绩效考核有句名言：“考核什么，员工就关注什么。”看来，海底捞员工的绩效同海底捞的考核也有关系。绩效考核是锄头我问张勇：“你们连每个火锅店的营业额也不考核?”张勇说：“对。我们不仅不考核各店的利润，我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来了。知道生意好坏，那黄瓜菜早就凉了。这就等于治理江河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用?” 刚刚成为长江商学院EMBA学员的张勇，上完绩效考核的课后，跟我说：“黄老师，我觉得公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上，然后按此进行考核、激励和惩罚的做法，听起来科学，很有道理，但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果，每个部门和员工的作用不同，指标就应该不一样。怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻丢了西瓜，甚至考歪了。我说的懂行，可不是懂人力资源，而是要懂得做生意和管理的人。 “我们现在对每个火锅店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。”

手机超市店长及员工考核激励试行方案

兰州G3生活体验馆手机超市店长及员工考核激励试行方案为了更加有效的提高店长和员工的积极性，并保证公司的整体运作与制定任务能够顺利完成，鼓励员工在销量与利润之间掌握良好的技巧和平衡，经公司营运部研究决定，从2010年5月份开始对店长（储备店长）和员工考核办法按以下执行： 一，店长（储备店长）奖励办法： 1，店长收入=基本薪资+绩效奖 绩效考核=绩效基数*综合完成率 综合完成率=台量完成率60%+毛利完成率40% 2，绩效奖按实际完成的综合完成率计算，综合完成率小80%以下无绩效奖。综合完成率大于等于80%的按相应比例领取绩效奖。 3，店长定级标准： A类店长：本公司或业内三年以上店长工作经历，业绩优秀，执行力强，无不良记录 B类店长：本公司或业内二年以上店长工作经历，良好销售业绩，执行力较强，无不良记录 C类店长：本公司或业内一年以上店长工作经历，较好工作业绩，无不良记录 考核办法：连续两月业绩不达标店长降级处理，连续三月业绩不达标将为储备店长 4，储备店长定级标准： A类储备店长：本公司或业内三年以上营业员组长工作经历，销售业绩优秀，有较好的组织能力和协调能力，无不良记录 B类储备店长：本公司或业内二年以上营业员组长工作经历，销售业绩良好，较强的学习能力，无不良记录 C类储备店长：本公司或业类一年以上营业员组长工作经历，销售业绩较好，无不良记录 二，员工的奖励办法： 营业员收入=基本薪资+销售台量奖+主推机奖+毛利提成+终端定制台量奖

一线销售员定级标准： A级销售员两年以上手机零售业销售工作经验，有较强的销售能力，组织能力和执行力 B级销售员一年以上手机零售业销售工作经验，有较强的销售能力 C级销售员一年以下零售业工作经验，较强学习意识，积极进取 注：店员级别评定主要依据个人销售业绩，结合日常工作表现，有无严重违纪或多次违纪现象，每一季度进行员工级别评定，评定后季度内享受相应的工资待遇 销售员业绩考核标准：按照销量，毛利，主推机综合完成率考核 注：综合完成率连续两月小于70%者，降级处理或劝退。 2.营业员销售奖励办法： 注：完成率小于100%此项奖励取消 （2）移动终端定制机台量奖：

超市店长绩效考核方案

****店长绩效考核方案 （草案） １、本考核适用于****公司下属的各个门店店长及领班。 ２、本考核采用百分制，60分以下为不合格；60到80分为合格；80到90分为良好；90分以上为优秀。 ３、在各店店长的工资中分离出25％为绩效工资，领班绩效工资额度为15％。 ４、具体考核项目及权重如下： ５、四项相加的和为当月考核系数。如考核系数超出200％则按照200％计算。 ６、绩效工资计算方法：当月绩效工资＝考核系数×绩效工资总额 ７、连续三个月或6个月内超过4次考核不合格者进行降级处理。 ８、连续三个月达到优秀者，对该店进行一次性现金奖励。 ９、根据具体情况，总经理有权对绩效结果进行调整。

10、本方案自2006年月起实施。 附表一 营运督导巡店检查表店名：检查时间：年月日时分至时分

附表二 ****便利店月度费用考核表

（机密） 附表三 ****便利店月度执行力考核表

****便利店奖金制度 １、本制度适用于****公司下属的所有门店。 ２、店内奖金按照两个级别发放，店长级和理货员级。 ３、店长级每月奖金额度为300元，每6个月发放一次；理货员级每月奖金额度为100元，每月发放一次。 ４、奖金分为两部分，盘点奖金和基本奖金，各占奖金总额的50％。 ５、盘点奖金按照奖金发放周期内盘亏比例发放，如盘亏严重，须赔偿则赔偿比例店长级总额为须赔偿金额的30％，理货员级为须赔偿金额的70％。如店内理货员少于5人，则视情况制订赔偿比例。 ６、盘点奖金评定方法：

７、对入职不满20天的员工按照，相应等级奖金额度的50％，进行考核和发放。 ８、每6个月对所属门店进行一次评定，评定分值第一名的店铺500元的一次性奖励，用于店内集体活动。评定表格附后。 ９、本规定自200年月起实施。 附表 ****便利店店铺半年评定表

店长考核方案

关于店长绩效考核的实施方案 一、考核对象 各店店长绩效考核 二、考核时间 每月1号之前，公司绩效考核小组召开绩效考核会议，根据绩效考核方案中的相关内容对各部门经理进行绩效考核并汇总各部门经理当月绩效考核分值。部门负责人于当天下午对部门主管做出公正考评，完成部门主管考评分值，并将考评结果交人力部，由人力部审核后交总经办复核。以上工作在每月发工资之前（每月5号）完成。 三、考核内容： 1、硬性指标：月销售指标、纯利达成率、商品库存天数、损耗、门店费用、营业外收入。 2、软性指标：门店卫生、门店设备维护、门店考勤、商品退换货、顾客满意度、事故发生 情况、员工违纪、员工满意度、员工流失率、相关部门投诉、部门流程优化整改、门店工作执行情况。 四、考核指标： （一）硬性考核指标： 1．月销售指标：每月完成公司对各店指定的月销售额100% ； 2．纯利达成率：各店必须达到公司指定的纯利率100%； 3．商品库存天数=平均库存/销售成本 业态库存天数年周转次数 大型综合超市 28-30天 12-16次 标准超市 25天 14-16次 便利店 20-22天 18-24次 4．损耗：店商品损耗金额占销售额的比例3‰，便利店0%；

5．营业外收入：纸皮处理所得费用 6．可控制费用指标： （1）．水电费占销售额的比例1.35%； （2）．客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额比例0.2%； （3）．办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例0.02%； （4）．电话：3232开头的内线电话统一为每部电话每月30元费用 （二）硬性指标： （1）月销售指标根据经营管理部下达当月营业额100%完成 （2）纯利达成率实际达成率（结合各事业部） （3）商品库存天数 业态库存天数年周转次数 大型综合超市 28-30天 12-16次 标准超市 25天 14-16次 便利店 20-22天 18-24次 （4）损耗店商品损耗金额占销售额的比例3‰，便利店0%； （5）各种费用便利店由各店店长自主控制，各种费用节省额度的40%作为津贴 奖励给店长，以门店员工工资为例：一家门店现有员工6人，每 人每月工资300元，6人*300元/月=1800元/月，若减去两人为 4*300元/月=1200元/月节省600元，则600*40%=240元/月为店 长个人所得。 大店店长则按照节省费用总额的2‰作为津贴发与店长个人。 （员工工资不在其内）

火锅店服务员提成分配细则及要求

火锅店服务员提成细则 火锅店服务员提成细则 一、服务员取消原来的所有零售产品按5%提的方案，现提出以下方案： 1、服务员提成根据所盯台总营业收入的1%进行提成(折后价)。 2、根据当月前厅人员总数（包括：吧台、迎宾、服务员、传菜员、保洁员总数），计算：基础提成比例=营业收入的1%÷前厅人员总数 3、每月结合岗位绩效考核标准（参见绩效考核内容及标准），根据绩效考核按比列进行提成。 4、员工计提比例为——员工提成比例=（营业收入的1%÷前厅人员总数）×考核系数 二、程序具体如下：以上方案均按8：2的比例分配 1、提成收入80%兑付给盯台服务人员。 2、提成收入20%按比例兑付给传菜员工、吧员、收银、保洁员等。 3、制定表格每餐有领班以上管理人员确认人数、金额、桌数、顾客满意度无误后签字，再有收银员签字确认，月底有管理人员汇总到经理处签字报总经理审批发放。 注：1、如有员工营业额造假和违犯提成规定的按设计营业额提成的10倍处罚当事人； 2、当日服务不达标按照服务不合格项对应处理； 3、服务员看台原则上固定台号，10天轮换一次； 4、营销及楼面主管负责每餐时收集客人对服务的满意度； 5、看台服务员必须进房巡台，频率不的低于5分钟每次；服务员值台必须按照服务流程与标准操作； 6、每月提成滞后一月发放；新进员工作满一个月后开始记提成；员工按公司规定离职可发放提成。 7、原则上值台服务员必须做完当值餐桌收市工作； 8、管理层必须随时巡台，监督管理服务员服务质量； 8、部长级以上管理人员必须对当值餐桌收市工作经行监督检查，并记录在交班记录本上，交班本明确（用餐情况、收市情况、买单情况、餐具清洗回收情况、麻将费情况）； 9、员工上班时间：A班9：00——22：00 B班16：30——23：00 A班人员必须把所看台收市工作做完，客人在21点之后到的客交由B班看台；收市工作包括收台、卫生、餐具回收；客人打麻将等可交由B班。 服务不合格分类 目的：提高服务质量，规范管理 范围：使用楼面服务员 1

便利店运营绩效考核

便利店在零售业行业中，比较起来是最年轻、最不成熟的业态。特别是在经营形态及盈利模式，都让我们在模仿、学习国外便利店时感受到了很多的不懂，很多的不通畅，让经营者压力很大，更想摸索创造。 便利店在中国各城市的定义（面积、商品定义）是不准确的，在实践中我们化分为流动型便利店、社区型便利店、便利超市型，今天我们不去探讨其定义的描述，而是针对运营中的店铺进行绩效的回顾及思考。 做运营的目的---创绩效创绩效的切入： 1) 概念性切入点（思考的概念） 2) 方法性切入点（总部、配送、店铺） 获利性和成长性 一家便利店如果能做到在为顾客提供服务的过程中，充分有效地利用人力资源、设施设备，并取得了最大限度的产出，那么它就可以被视为取得了最佳运营绩效。 从市场发展趋势和投资者的认同度看，获利能力和成长能力是决定公司价值最重要的因素。 运营绩效：优秀与平庸企业的差异 绩效管理的思想和方法正在被越来越多的企业家所重视。很多企业至今仍是以重组和改制为工作重点。但是，企业领导人不应该认为只要经过重组和改制，实施比较合理的公司治理结构，企业的绩效就会自然而然提高。太多例子说明，不少企业即使完成了重组、改制，甚至上市，但效益仍然出不来。

所以，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。 对获利能力和成长能力的评价 评价指标： 1) 主营业务总收益（总收益率、总收益成长率） 2) 税前净利润（利润率、成长率） 指标内涵 1) 当前的销售占比 物美便利超市03年的销售收入比02年成长23.79％。主要业务总收益率从02年的20.99％增长到03年的25.22％，成长了49.05％。税前净利率（03年比02年）成长了77.47％。同时总部作为服务部门，不能成为负担，而应该要有生存能力（物美总部（含配送）税前净利（03年比02年）成长了225.14％）。 2) 每年的增长比率 03年可比地区的同比增长率 注：D地区是个新区，C地区有个小配送，所以能有效控制成本。 流动型便利店12月损益 社区型便利店各品类销售 为提升毛利贡献度，我们采用 1. “双增长战略” 1) 设定“销售”和“毛利率”的品类； 2) 并设计到各小分类之中；

超市店长考核方案(实例)

123加盟店连锁有限公司XX店店长工效挂钩考核方案 二零零X年度 责任人：XXX

门店店长绩效考核方案 一、考核、奖励原则： 1 、以销售指标为参考，毛利额指标为基础，同时同各项管理指标挂钩为原则。 2、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进行考核。 3、公司各项与报酬有关的人事制度中所涉及到的“工资” ，指的是上述“固定工资”部分，即原工资标准的60%部分。 二、考核、奖励指标： 1、考核指标分为10项：①销售额、②毛利额、③零销售、④高库存、⑤负库存、 ⑥损耗、⑦可控费用、⑧人工占比、⑨其他收入、⑩服 务。 2、奖励指标分为4项： 三、工资结构： 40% 60% 12、总绩效工资=A x 3、毛利绩效工资=毛利额绩效基数x 毛利额完成率 其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%。 4、管理绩效工资=管理绩效基数-∑（管理绩效基数 x 各项管理指标扣减比率） a ）、其中管理绩效基数占销售绩效基数的60% b ）、其它各项绩效管理工资在计算时，都以管理绩效基数为参考值，分别计 算8次，并最后累加。该项指标只作扣减，下限为全部扣完。 五、各项考核指标的完成标准： 1、销售额：以完成预算销售额的比例为依据考核。

该毛利额=销售-成本-买赠-弃货-损耗-折扣。 3、零销售: 当月连续四周的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的12%, 每超过1%, 扣管理绩效基数的20%, 上限为管理绩效基数的100%。零销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关报告数据为准。 4、负库存: 负库存SKU数应控制在SKU总数的1.5%以内, 每超过总SKU数的0.3%,扣管理绩效基数的20%, 上限为管理绩效基数的100%。负库存SKU数的提交标准以数据分析室的标准为准。 5、高库存： 高库存商品指食品库存天数在56天以上（含）、非食品库存天数在105天以上