中国现阶段企业绩效考核现状及对策研究
我国现阶段企业绩效考评现状及对策研究
摘要：我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。
关键词：绩效，绩效管理，绩效考核
一、绩效考核的相关概念
1、什么是绩效评估？
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工（本文主要论述员工）在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。
绩效考核可以包括对“绩”“效”两方面的考核。“绩”就是业绩，主要是针对于员工讲的。意思是他们做了多少事，工作量如何，起到了何种效果。这实际上是一个标准化加量化的过程。根据评价结果，他们清楚自己做了什么，做得怎样。“效”即效益，是针对公司来讲的。即指公司获得了多少利润。绩效考核也可以从绩效的数量和质量两方面进行考核，它是一种重要的管理工具，它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇的重要依据，更是人事选拔研究中的指标，因而一直倍受世界工业管理心理学家的关注，同时也是现代人力资源管理者研究的重点。
2、绩效评估的目的是什么？
1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
2、组织对员工的绩效考评的反馈；
3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；
4、对员工的薪酬决策提供依据；
5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
6、了解员工和团队的培训和教育的需要；
7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
3、考评的原则
1、一致性；
2、客观性；
3、公平性；
4、公开性。
4、绩效考核的一般程序如下：
（1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表；
（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分；
（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语；
（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工；
（5）由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核，员工应理解和服从考核结果；
（6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部；
（7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。
5、绩效评估有哪些方法？
1）国内的主要绩效考核方法
绩效考核方法繁多，国内外都有许多方法，其中国内主要有三类：员工特征导向评价法，行为导向评价法和结果导向评价法。
员工特征导向评价法衡量的是员工的个人特性，即考核针对人而进行的，而不根据其做过的工作。此法简单易行，但存在致命的缺陷。此法有效性差，评价的特性与其工作行为和结果之间缺乏确定的联系。另外一个缺陷是稳定性差，不同评价者对同一员工的评价结果可能相差很大。由于员工特征导向法评价的是员工的个人特性，从而很难提供有益的反馈信息。
员工行为导向评价法包括主观评价法和客观评价法。其中主观评价法有简单排序法、交错排序法、成对比较法、代表人物比较法和强制分布法，客观评价法有包括关键事件法、行为对照表法等级鉴定法、行为锚定法和行为观察评价法。此法对基于行为的绩效考核很有效，它能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息但无法涵盖员工达成理
想工作绩效的全部绩效行为。由于方法众多，各个方法各有优劣（在对策部分中将有详细的比较），需要综合利用才能达成合理的绩效考核结果。
结果导向评价法最典型的就是目标管理法，目标管理相结合的一种绩效考核方法，目前已经逐渐成为绩效考核的主流。其特点是在一个工作年度开始之前，主管人员及其下属双方就共同对不同的职位设定好所应完成的工作目标，当作一年中执行的依据。年度终了时，再根据工作实绩对照工作目标进行总体考核评价。实践证明，这一方法有助于改进工作效率，而且能够使公司管理当局在迅速多变的竞争环境中对员工进行及时的引导，但它同样存在着一些缺点：其一不能评价那些不完全取决于个人努力的工作，其二可能造成强化员工不择手段的倾向，积聚员工个人之间的不良竞争，不利于整个企业的工作绩效。其三是为员工提供业绩反馈方面的作用不大。
2）国外的其他方法
国外有许多方法值得我们借鉴，下面介绍几种国外较为流行的绩效考核方法，包括360度绩效考核法、欧德伟法、情境模拟法和平衡积分卡法等。
360度绩效考核法。该法在美国一些企业较为流行，它综合员工自己、上司、下属和同事甚至客户的评价结果对员工的工作业绩做出最终的评价。实践证明，360度考核法只有在那些开放性高、员工参与气氛浓和并具备活跃的员工职业发展体系的组织中才能取得。
图1 360度绩效考核反馈过程
输入
加工输出
考核目的
多源考核增加其他的期望意识
考核形式
信息整理工作行为的改进
选择考核者
反馈报告减少争议和冲突
考核者的培训
对反馈的反应增加同期性的360度
被考核者的培训
改进目标和行动计划绩效反馈
指导者的培训
即时培训组织学习
责任心
跟踪考核对改进的再认识
欧德伟法。该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一次考核考核，分甲乙两档进行：甲种考核是特殊贡献的挡，乙种考核是对于一般职工，由职工本人填写考核表。考核方法是：每人以70分为基本分，然后宣布一系列给予相减分的项目，让本人如实填写、输入电脑进行统计。凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分者要辞退。
情境模拟法。该法由美国心理学家茨霍思等人提出，即将被考核人员放进一个模拟工作环境之中．运用仿真的评价技术，对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟的现场考核用来确定被考核者在过去一段时间内的绩效。