企业文化-企业文化与企业管理的关系 精品

为什么进行文化管理？

【发展趋势一】人们的物质生活逐渐得到满足，精神层面的需求增加。

?趋势的形成原因：马斯洛需求理论原理（生理、安全、社交、尊重、自我实现）。

?企业面临的局限：重视员工的物质激励，忽略了对员工社交、自尊和自我实现的追求。?文化管理的意义：文化管理以人的价值观为中心，强调人的自我价值的实现，能够很好的满足员工精神层面的需求。

?案例：华为“八小时之外”的文化管理；

【发展趋势二】脑力劳动在劳动构成中的比例日益提高。

?趋势的形成原因：科技发展，教育的普及以及知识经济时代的到来。

?企业面临的局限：从严治厂、时间和动作研究等外部控制方式已经无用武之地。

?文化管理的意义：通过尊重、鼓励员工的文化氛围，人企统一的价值观，让员工在潜移默化中实现自我控制，从而提升脑力劳动的效率。

?案例：谷歌的“弹性工作制”。

【发展趋势三】企业战略研究和战略管理的崛起。

?趋势的形成原因：经济全球化带来的复杂的市场环境。

?企业面临的局限：复杂多变的竞争环境中，战略管理难以准确定位。

?文化管理的意义：优良的企业文化和企业哲学，能够为战略管理导航。

?案例：松下“自来水哲学”

【发展趋势四】服务制胜时代的到来。

?趋势的形成原因：生产力发展以及产品功能同质化。

?企业面临的局限：以严格的制度规范服务的外在形式，忽视服务观念和情感的重要性。?文化管理的意义：良好的传统、敬业精神、道德情操是真诚服务的基础和保证。

?案例：沃尔玛服务的“内外部顾客”。

【发展趋势五】企业的分权管理日趋明显。

?趋势的形成原因：企业规模不断增大，决策复杂程度空前增加。

?企业面临的局限：权利的下放和分散导致企业的凝聚力难以维持。

?文化管理的意义：共同的价值观，企业目标，企业标志能够帮助企业维持凝聚力。

案例：万科“集分权的平衡”之路

华为的“8小时之外”文化管理

8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人性，如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。8小时之外的企业文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。

谷歌“弹性工作制”

Google的办公室里经常到半夜还人声鼎沸，有时还能听到员工在大厅里弹钢琴。有的员工工作到很晚才回家，他们不必担心第二天早晨起不了床，上班迟到，因为Google实行的是弹性上班制，不会对员工的上班时间严格控制。

实施弹性上班制的公司关注员工的工作目标，而不注重过程。弹性上班制让员工可以更灵活地安排时间，兼顾工作和生活，因此，越来越受到员工的欢迎。弹性上班制的成功要诀是：赋予员工自由掌控时间权力的同时，规定他们应承担的责任。

松下的“自来水哲学”

松下电气器具制作所创立于1918年3月7日，但是，幸之助却把公司的创业纪念日确定在1932年的5月5日。原因无他，就是因为这一天他提出了“自来水哲学”。

在幸之助看来，企业的形体远远没有企业的精神重要。尽管松下电器已经运行了十几年，但是，在“自来水哲学”诞生前，它不过是一个与其他企业一般无二的制造商而已。直到这一天，在幸之助脑海中长期盘旋、苦苦思索的问题终于有了答案，他明白了企业的使命。所以，这一天才是松下的创业开端。

所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。对于这一使命，最简单的表述就是消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。幸之助自己说：“企业的使命究竟是什么？一连几天我思考这个问题直至深夜，终于有了答案。简单来说，就是消除世界贫困。比方说，水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗？”“经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”用幸之助的话来表达，经营就是从“无”当中制造“有”，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。

二战爆发前后，日本许多企业为了生存都和军队结成财团，生产军需产品。松下电器公司却以极大的勇气甘愿冒险，仍以民需为主要目标，以提高民众生活的水平，改善人民生活质量，制造出质量更好、价格更便宜的商品为己任，坚持独立经营，甚至在侵华战争全面爆发以后，战争管制气氛越来越浓的情况下，松下电器也没有放弃自己的经营思想。

松下幸之助的目标是谋求民众的幸福，这也表现在他对公司员工的态度上。松下电器公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日本率先采取五天工作制，实行男女工资平等制，工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下电器公司的职工真正感到幸福。

在松下电器的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘为民众服务的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，所以每次

都能化险为夷。

沃尔玛服务的“内外部顾客”

对待内部顾客即和我们一起工作的同事，要象对待外部顾客一样加以尊重，对内部顾客提出的要求做出迅速反应，通过不同的方式对外部顾客即在我们商场购物的顾客提供超出顾客期望的服务。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆·沃尔顿企业家”的称号。公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。

万科的“集分权平衡”之路

万科的管控模式非常简单——除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控。第一，投资。只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意。第二，财务管控。每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理。第三，人事。一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面3级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。

但这种集权和放权的平衡，会在总部和一线公司之间产生大量的交互信息和不同意见，又对公司的文化和管理水平提出了极高的要求。例如投资拿地，集团和一线公司本身的诉求就不一样，一线经理都想获取更多土地来发展;但总部从控制风险角度出发，认为拿地是有风险的，风险最后还是要由总部来承担，所以要控制。

在万科，这种管控体系能够真正运作起来，依靠的则是自身20多年来企业文化和管理探索的深厚积淀。具体来说，主要依靠三个方面来保证。

首先，价值认同。总部和一线公司对于很多基本问题有共识，这样很多问题就可以沟通，达成相互谅解，这很大程度上要归功于万科多年来形成的强大企业文化，我们访谈中接触到的每一个万科高管都能够随口说出万科文化的精髓——尊重人、透明和客户导向，并且深为认同。第二，战略共识。一位一线公司经理说：“在20XX年以后应该是一个低潮，这时候集团对这种战略导向达成共识后就比较好去管控。集团说20XX年后不能拿地，会有问题，一线公司也觉得不能拿。如果这个达不成共识的话，管控起来就有矛盾了。在战略上要达成一致，集团管控会更有效。”第三，制度和流程的约束。万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。而且，有些制度已经非常细致。例如万科有明确制度规定，管理层如果此前没有在总部工作过的话，上任时一定要到总部交流一个月;一线经理也要定期强制休假一个月，回总部交流。对事务繁忙的高管来说，这不是一件容易的事情，甚至是极其痛苦的过程——一个月的工作需要找人备份，还要做交接，成本很高，有的一线公司完全不能理解。但是万科把它写成制度，这一方面是为了保持一线经理和总部在文化认同上的一致性，同时也通过短时间的轮岗，使得分公司不会出现“诸侯”的现象。

而在这所有条件的背后，真正起到核心作用的还是万科的企业文化。一位一线经理说：“集团管控的核心部分其实是很清楚，是文化、道德底限、价值观的管控非常清楚。这是集团从总经理到下面每一位员工，对任何人都一视同仁的。不管你的权力或者是信任度有多高，

在制度面前都是一样的。价值观就是道德底限的管控。每年年初总裁要宣讲，我们一线总经理在年终，自己也要讲价值观这门课。包括我到总部来，也还要把这门课再学一遍。这是最深的文化。”

总结万科成功的地方，最终还要从文化方面入手——对人的尊重，充分授权，制度的阳光透明，文化的包容性，这些因素对于平衡集团管控中的种种矛盾和争议，起到了决定性的作用。和很多中国企业不同，万科从创立起就一直努力按照西方企业的治理结构和管理方式来运营企业，西方的宗教伦理和对于企业终极目标的思考，对万科的企业文化影响极深。可以说，万科的这一套集团管控体系是构架在公司充满人文精神的企业文化上，这种模式容易复制，但是模式赖以存在的文化基础很难复制。

企业文化如何“落地”？

? 企业文化“落地”实施模型

企企企企企

企企企企

企企企企企企体系企估体系

企企企企企企企企企企体系

? 企业文化“落地”实施概述

企业文化与个体的关系

企业文化与个体的关系 【篇一：企业文化考试题】 企业文化考试题 1、企业文化是在现代化大生产与市场经济的发展基础上逐步产生 的一种以现代科学管理为基础的新型的管理理论和管理思想，也是 企业全体员工在创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念以及行为规范的总和。 2、您认为企业文化是（答案：2） ①企业文化是高层管理者设计的，员工的责任是记住其中的内容。 ②企业文化必须适合企业的发展策略，融合未来的价值导向。 ③最卓越的企业文化是那些经过企业以外的专业人士所设计出的蓝图。 3、企业文化包含三个层次：物质层、制度层、精神层（理念层）。 4、理念层是企业文化的核心，反映了企业的信仰和追求，是企业 的灵魂，是形成制度文化和物质文化的思想基础。 5、您认为企业文化与企业的关系是：（答案3） ①先有企业，随着企业的发展，产生企业文化；同样，在企业灭亡 之前，一定是企业文化先消失。 ②企业与企业文化的关系是“鱼”与“水”的关系。 ③企业与企业文化的关系是“树”与“根”的关系。 6、企业是树，文化是根，对于一个企业来说，企业文化是自我凝聚、自我调整、自我激励、取得不断成功的不竭动力。 7、企业文化是国际优秀企业经营成功的重要推动因素，可以看出，优秀的企业文化是企业成功的必备条件。 8、企业文化的作用体现在以下哪几个方面？（答案：全选） ①导向作用 ②凝聚作用 ③规范作用 ④激励作用 ⑤社会影响 9、你认为企业文化与个体的关系是什么呢？（答案：1、2、3） ①企业文化可以增加个体的认同感和归属感。 ②优秀的企业文化可以凝聚人心，激励个体。

③企业文化能够凝聚企业的整体力量，激励员工为着共同的目标奋 斗不息。④每一个个体的行为都能够体现企业文化的要求。 10、中国移动的企业文化建设经历了一个实践---〉认识----〉再实 践----〉再认识的不断进步、不断提升的过程。 11、2001年，中国移动确立了以“创无限通信世界，做信息社会栋梁”的企业使命为核心的企业理念体系。 12、中国移动企业文化理念体系由核心价值观、使命、愿景三部分 组成。 13、内外部环境变化对企业文化提出了进一步提升的要求，其中包括：①从本地运营到放眼全球，对原有企业文化提出国际接轨的要求。②企业整体上市后，对原有企业文化提出相应变革要求 ③wto框架下的电信市场开放和竞争全球化，对企业文化提出了市 场开放的要求④企业从初创阶段迈入成长阶段，对企业文化提出进 一步提升的要求 14、中国移动的核心价值观是“正德厚生，臻于至善”，是中国移动 和每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神。 15、中国移动的使命是“创无限通信世界，做信息社会栋梁”表达了 中国移动存在的根本目的和原因。 16、中国移动的愿景是“成为卓越品质的创造者”是我们在一定阶段 内期望达到战略目标和发展蓝图。 17、核心价值观是企业文化理念体系的核心，是形成使命、愿景的 根本动力、精神源泉和决定因素。使命、愿景是核心价值观在企业 发展领域的价值追求的具体体现，是核心价值观在企业活动中的承 载和表现。 18、中国移动企业文化理念体系的核心内涵是“责任”和“卓越”。 19、下面有关中国移动企业文化理念体系的核心内涵的说法，正确 的有：（答案：2、3） ①中国移动企业文化理念体系的核心内涵是成为卓越品质的创造者 ②中国移动企业文化理念体系的核心内涵是“责任”和“卓越” ③将成为“负责任”和“最优秀”的企业和个人作为自己的追求是对企 业文化内涵的深刻体现。 20、下列关于“正德厚生，臻于至善”的缘起的理解，正确的有哪些？（答案：1、2、3）

企业文化-企业文化与企业管理的关系 精品

为什么进行文化管理？ 【发展趋势一】人们的物质生活逐渐得到满足，精神层面的需求增加。 ?趋势的形成原因：马斯洛需求理论原理（生理、安全、社交、尊重、自我实现）。 ?企业面临的局限：重视员工的物质激励，忽略了对员工社交、自尊和自我实现的追求。?文化管理的意义：文化管理以人的价值观为中心，强调人的自我价值的实现，能够很好的满足员工精神层面的需求。 ?案例：华为“八小时之外”的文化管理； 【发展趋势二】脑力劳动在劳动构成中的比例日益提高。 ?趋势的形成原因：科技发展，教育的普及以及知识经济时代的到来。 ?企业面临的局限：从严治厂、时间和动作研究等外部控制方式已经无用武之地。 ?文化管理的意义：通过尊重、鼓励员工的文化氛围，人企统一的价值观，让员工在潜移默化中实现自我控制，从而提升脑力劳动的效率。 ?案例：谷歌的“弹性工作制”。 【发展趋势三】企业战略研究和战略管理的崛起。 ?趋势的形成原因：经济全球化带来的复杂的市场环境。 ?企业面临的局限：复杂多变的竞争环境中，战略管理难以准确定位。 ?文化管理的意义：优良的企业文化和企业哲学，能够为战略管理导航。 ?案例：松下“自来水哲学” 【发展趋势四】服务制胜时代的到来。 ?趋势的形成原因：生产力发展以及产品功能同质化。 ?企业面临的局限：以严格的制度规范服务的外在形式，忽视服务观念和情感的重要性。?文化管理的意义：良好的传统、敬业精神、道德情操是真诚服务的基础和保证。 ?案例：沃尔玛服务的“内外部顾客”。 【发展趋势五】企业的分权管理日趋明显。 ?趋势的形成原因：企业规模不断增大，决策复杂程度空前增加。 ?企业面临的局限：权利的下放和分散导致企业的凝聚力难以维持。 ?文化管理的意义：共同的价值观，企业目标，企业标志能够帮助企业维持凝聚力。 案例：万科“集分权的平衡”之路

如何从企业文化做好企业和团队管理

如何从企业文化做好企业和团队管理 这是一篇由网络搜集整理的关于如何从企业文化做好企业和团队管理的文档，希望对你能 有帮助。 如何从企业文化做好企业和团队管理 对于公司的管理，就是我们常说的企业管理或者叫团队管理，从管理学的角度，企业要有一定的企业文化，才能长远生存和发展。 文化是企业的一部分，它对于企业的发展有着重要的意义。企业文化关系到企业员工对公司业务、产品以及同事相处之间的理解、定位。创建强大的企业文化，可以引导、激励团队的成员团结协作，为共同的目标而努力。 在我的公司发展中，企业文化发挥了很大的作用。企业文化的价值不仅体现在打造产品和业务发展方面——尤其尤其体现在我们的团队建设上。公司团队迅速扩大的那几个月内，团队成员从12人增长到30人，不论是在招聘新员工、培训上岗的过程中还是在与经验丰富的员工的日常交流中，企业文化都主导着公司整个氛围，即使是很小的变化都会对员工的态度以及工作造成巨大的影响。根据自己的见解，浅谈几点关于如何打造企业文化： 1、对于新人，要从第一天开始进行企业文化熏陶 要打造企业文化，首先需要从招聘人员上着手。在BenchPrep，我们把文化契合度看作招聘过程中很重要的考察因素。我们邀请那些有潜力的候选人一起共进午餐，这样他们可以在社交场合中与我们的团队进行交流，并认同我们公司的文化。是否有着很高的文化契合度是招聘新人时需要考虑的一个最重要的因素。要知道员工的技能是可以慢慢培训提高的，但是员工本身的价值观等这些问题却是很难通过培训达成一致的。

要让别人从一开始就理解公司的愿景和产品是比较难的。因此，我们会要求我们的新人先使用我们的产品，这样他们可以很快的理解我们的理念。我们会给每一位加入我们公司的新人股票期权，即便他们可能不理解为什么这样做。那些在公司早期发展中加入的员工已经理解这样的做法对员工有着很大的激励作用，不仅仅会让员工本身提升，也同时促进了公司的发展。我们每天都要交流我们的目标以及愿景而不仅仅是使命宣言——这基本上就是新员工的每天的工作。 2、即使是很小的企业文化变动也会给公司带来很大的不同 很多经验都告诉我们，一些微小的因素都会为公司文化的建设带来很大的影响。每天，我们的团队都要在一起共进午餐，而当我们共进午餐时，不会聊与工作相关的问题。因此，午餐时光就成为促进团队融洽的重要桥梁。这样的午餐时光可以让团队里的新人快速融入集体里，彼此愉悦的交流，可以提振士气，打造一个有凝聚力的团队氛围。就是这样一个简单的分享时间，就可以让团队员工明白，我们之间不分什么资历、职位等等。 除了鼓励员工彼此建立友情外，我们也会促进日常工作的透明度。我们定期每两周开例会，团队员工都坐在一起，和大家分享自己这两周来自己的工作。这会帮助团队员工了解他们为公司的发展做出的贡献。我们把这一理念拓展到办公环境上。我们的办公室是开放式的，没有墙、玻璃，因此每个人都可以看到其他人正埋首案头工作。一个更开放、易于交流的办公室——可以促进员工彼此的交流、协作。 3、打造积极的企业文化的5个方法 即便是将精力放在打造一个分享、交流、高效的工作环境上，也时常会有其他问题出现。因此，作为企业的领导人需要在问题扩大前先发现问题，而当员

中国企业文化与管理的若干问题

中国企业文化与管理的若干问题 一、企业文化与管理问题 大家都知道，管理是工具，是方法论；而文化是，也只能是意识存在；二者是属于完全不同领域的。当然，由于其存在于同一个活体——企业之内，必然的有着种种联系。其结合点一是“领导”，二是“制度”。但不应因此而将二者等同。 每个企业的文化是不同的,但大多数企业所援用的“管理”却大同小异（如目标管理等）。相同(相似)的工具和方法，能够导致不同、甚至完全不同的结果和效用，何故？文化使然也！ 我国企业存在的普遍问题是：“原生态文化存在”与高度概念化的“理念化文化存在”共存，“紊乱”、“干扰”、“抵触”、“相互否定”可以说是这种脱节的必然。（相关问题见本人《模式化的企业文化》和《与环境、策略需要耦合的企业文化建设》） 二、企业文化是企业核心能力吗 我认为这个问题可以从本源角度分析：文化究竟是什么？有关研究告诉我们，最原始的文化是所谓“吭哟文化”，这是文化的根。从这根上，我们不难看出文化的作用和价值所在：其一是协调（最根本的），调整和规范个体与群体的行为，以获取效率；其二是维持——保持和维护（主干的），个体与群体的态度和行为方式的调整与规范——个体的和群体共有的价值观、行为准则形成一个（些）标准（体系），从而保障个体或群体存在的形态得以持续、传承；然后才是其他的（枝叶）……企业文化的价值与作用也应是如此。从此不难看出，企业文化不是所谓“核心能力”的组成部分，而是企业能力（当然包含核心能力）构件内含的“软件”，换言之，企业文化通过

企业能力构件——器质的（产品、装备等）、制度的（流程的、结构的规范以及目标取向等）和理念的（价值观与行为准则等）——作用过程而发挥作用，即企业能力构件构成企业能力存在与作用的“形”，而企业文化则构成企业能力存在与作用的“神”。 “形”与“神”不合（更不说抵触或矛盾了），势必导致企业能力存在弱化而效果难彰；反之，如果“形”“神”合一企业能力存在的强化则应是势在必然，能力的发挥和良好的效果自是呼之而出。 三、关于中国传统管理问题 中国传统管理包括这样一些要素:行为规范的“礼”，即所谓君君、臣臣、父父、子子，礼之所致，不得稍有逾越；严格形式规范的层级结构，尊卑有序，容不得半点差错；儒家的思想（价值观和行为规范）、法家的方法（治理手段和标准）、佛家的理念调节…… 中国传统管理源于周礼，讲究的是“形式管理”，制式和仪式（程序）为其核心，基本上是不考虑“人”的，对变化和具体对象也是基本不与考虑的。“一元化”大概应该算是中国传统管理基本特征和标志吧？ 中国传统管理根本的讲究是“稳定”，在自然经济环境条件下具有较高的管理功效，故中国得以数千年的相对稳定和繁荣昌盛。但其在变化繁复的环境条件下就失去了魔力，也就导致了中国在工业时代百年的落后。中国式管理在工业化时代也是弊端百出，功效全失，在当代变化万千、日新月异的信息时代去重拾其衣钵，除了牵强附会之外，实在看不出有什么现实的积极意义。 四、中国企业管理发展问题 终极化的目标现实化的表达,这在理论上已被论证,并已被历史所证实

论企业文化与品牌文化的关系

山西农业大学学报(社会科学版)第5卷(第2期) 000561 J.Shanxi Agric.U niv.(Social Science Edition)No.2Vol.52006 收稿日期:2005 12 12作者简介:赵丽英(1976 ),女(汉),河南安阳人,助教,主要从事市场营销方向方面的研究。 论企业文化与品牌文化的关系 赵丽英 (漯河职业技术学院,河南漯河462000) 摘要:在经济全球化的今天,企业与企业之间的竞争,将越来越多地渗透文化理念,全球企业竞争的革命,已由规模效益竞争转向企业文化和品牌文化的竞争。然而塑造企业品牌及其品牌文化,要靠先进的企业文化。这是因为,企业文化是企业精神、经营价值观念、伦理道德、行为规范的集中体现,是以企业精神、经营理念为核心的独特的思维方式、行为方式和企业形象。关键词:企业文化;品牌文化;关系 中图分类号:G124 文献标识码:A 文章编号:1671 816X (2006)02 0146 02 On the Relationship between Business Culture and Brand Culture ZH AO Li ying (L uohe Occup ation T echnical Co llege ,L uohe H enan 462000,China) Abstract:No wadays,with the g lobalizatio n of economy,the competitio n between enterpr ises w ill be increasing ly permeated w ith the sense of culture .T he Revolution of the business co mpetition all ov er the wo rld has thansfered fr om the competition about scale and benefit to that about business culture and brand cult ur e.M or eo ver ,business culture and br and cultur e depend o n the realizat ion of advanced business cult ur e.Because business cult ur e is the co ncentrated r elationship of business spirit s,the concept o f manag eria l value,ethic and co nduct standard,.Business culture is also the unique w ay s of thoug ht and conduct as w ell as the image of ent erprises wit h the business spirit,and manag erial concept as its nucleus. Key words:Business cult ur e;Brand cultur e;Relationship 一、企业文化与品牌文化的含义 企业文化是指在一定的历史条件下,企业的经营管理哲学、企业所处的社会经济环境和市场营销环境,在长期的经营管理活动中,逐步形成的为全体员工所认同、接受的思想、作风、价值观念及行为准则,是企业为争取更大发展的 一套非正式规则,具有企业个性的信念和行为方式。它表明企业奉行什么样的经营哲学,以及企业通过完善和健全现代企业制度要达到的目标,企业文化意味着公司的价值观,是现代企业品牌经营的重要内容之一,具有约束、导向、融 合、凝聚、娱乐和辐射等作用。 [1] 品牌文化BC (Brand Culture),就是指通过建立一种清晰的品牌定位,在品牌定位的基础上,利用各种内外部传播途径形成受众对品牌在精神上的高度认同,从而形成一种文 化氛围,通过这种文化氛围形成很强的客户忠诚度。 [2] 二、企业文化与品牌文化的关系 首先,从本质特征来看,二者既有区别,又有联系。企业文化是企业精神的代表,主要是向企业的每一位成员表述企业所推崇的经营理念,这包括企业的价值观、人才观、管理观及企业追求目标等等,并且体现在企业日常经营管理的每一个细节过程中,对每一位身处其氛围当中的成员 都具有潜移默化的侵染力和影响作用,最终使成员在工作意识上形成默契,产生认同,在此基础上的工作效率和工作积极性产生的动能要远大于表面接受领导,骨子里消极排斥的工作心态。企业文化可以分为以下三个层次: 物质层,它属于表层文化,即企业形象,这包括企业的名称、厂房厂区环境形象、产品外观、商标品牌标志、产品的知名度、美誉度等等。 制度层,它属于浅层文化,即企业行为,包括机构设置、企业管理、生产经营等各方面的运作企业观念和团队氛围,还包括品牌质量观、效益观、经营观、服务观等企业对于各种相关问题的看法。!精神层,它属于深层文化,包括企业员工对企业的深刻使命感、企业家和员工的人生追求、对企业所追求的目标与理想达到一致的认同,也就是企 业要达到的终极价值目标。[3] 企业文化的三个层次是紧密联 系在一起的,物质层是企业文化的外在表现和载体,是制度层和精神层的物质基础;制度层则规范着物质层和精神层的建设,没有严格的规章制度,企业文化建设将是空谈;而精神层是形成物质层和制度层的思想基础,也是企业文化的核心和灵魂。 品牌文化是企业借助外在环境和条件而获得的一种?文化背景资源优势#,是企业形象的内核,是产品形象的基础,更是消费者对企业品牌的共识和理解。其最大特点是独有的,不可复制的。品牌文化是属于独有的一种资源,一种区

企业文化与企业管理论文

企业文化与企业管理论文 摘要：人力资源怎样活用公司文化，开发公司文化，把公司文化内在的精神本色变成显化的大家认可的意识，提升员工绩效，特殊是提升团队绩效，从而制造公司经济效益，已成为当今公司人力资源治理的重要课题。 要害词：公司文化公司治理人力资源。 在公司的人力资源治理过程中，公司文化是影响人力资源治理成败的一个非常重要的因素。公司文化 是指公司在长期的保存和进展中所形成的，为公司多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。公司文化是提升公司竞争的无形资产，更是公司保存和进展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使公司顺应改革开放的大趋势并得以健康进展，离不开公司文化建设。 一、公司文化的内涵。 公司文化的内涵非常广泛，即包罗公司内部大家共同认可的公司观念，也包罗公司外在的，看得见的行为表示。一切有形的物品、设施、办公环境、公司产品、品牌形象等等都是公司文化所拥有的内涵。 公司文化是公司的无形资产，随着公司的创立和不断积存，每一家公司都会形成本身独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定公司独特的公司内涵。另一方面，作为公司文化，任何公司都有公司文化，不同公司的公司文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的公司，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道公司推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种公司文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。 二、人力资源治理的本能。 现代人力资源治理分成两个层次的本能，一个是基础层次的本能，一个是深层次的本能。基础层次的本能也叫员工优化，包罗员工招聘、员工培训、绩效治理、薪酬福利治理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个本能的目标让公司拥有最优秀的员工，让员工成为公司的核心竞争力。深层次本能叫组织优化，包罗组织的设计、组织文化、组织变化与进展、治理层领导风格与技能等等。大部分公司的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速进展的今天，公司的价值观已成为公司能否在市场经济中取得更大进展的前提，这就要求人力资源工作必需向深层次本能展开。 三、人力资源倡导公司文化。 若把公司文化看成公司的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化治理，直接导致公司文化的深入开发，导致公司文化的优化变化。 1.人力资源是公司文化的成立者。大量的研究和实践证实，公司文化建设的要害在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕公司文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨公司文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有公司文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道企业的公司文化是怎么产生的，洞察把握公司已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的公司文化形成质的飞跃。 2.人力资源部门是公司文化的捍卫者。公司文化形成过程中，人力资源部门和公司领导层应做一个有效沟通，确认公司文化是不是把握到位，把握正确。在形成了新的公司文化理念同时，高层领导者应是塑造公司文化的楷模，同人力资源部门一起用公司文化激励和约束员工，将公司文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使本身的工作与文化相结合。

我对公司企业文化和管理制度的认识和理解

精品文档 我对公司企业文化和管理制度的认识和理解 在一个成熟的企业里流淌着一条河，这条河就是企业文化，每个员工就是水滴，每个团队就汇流成小溪，每个部门就汇聚成了小河，整个企业组织便形成了拥有一致目标和方向的河流，新进企业的人，便会被这条浩浩荡荡的河水同化，而成为河流的一分子，这就是企业文化的魅力，下面我来谈谈我对企业文化的理解和看法，当然是大厦面前抛砖，不对之处敬请各位批评指正。 企业文化是一种氛围，企业文化的真谛是什么呢？平等、尊重、信任、合作、分享、快乐和爱，我认为就是以人为本的思想，如何来体现平等、尊重、信任、合作、分享、快乐和爱呢？靠制度来保障的同时我觉得氛围也很重要，相同的事,相同的观点，氛围不同，文化就不同，效果也不同，，企业文化它就在企业的每一位员工身上，通过每一位员工的点点滴滴的细节表现出来的全体员工共有的素养。 制度支持很重要，当企业文化和企业制度不能相互支撑的时候，企业文化只能变成无力的口号，在这个企业里如何保证相互之间的平等、尊重、信任、合作、分享、快乐和爱，确实是一件知易行难的事情，企业文化的口号可以印成标语上墙，制作成册子发到大家的手里，但能不能让大家领会在心里并有作用就很难说了，在企业文化建设过程中，真正地把文中字眼定义搞清了，大家对它的解释明确了，而且把它固化了，变成制度可以执行了，我个人认为这样才算是真正的企业文化。 建立清晰、稳定、相对公平的薪酬福利体系是企业文化建设的基本物质基础，而合理、规范的制度化管理是企业文化建设的基本行为保障，是以人为本，内涵是以尊重公司员工为前提，努力服务顾客。作为企业文化建设，只有理念引导是远远不够的，需要在向各级员工中不断强化人本管理理念的同时，用合理、规范的制度将以人为本的文化理念清晰、深入贯彻到企业的各项基础管理工作之中，柔性的理念需要刚性的制度做保障，这样才能明确告诉员工应该怎么做，制度本身的作用是制约，它可以让员工达到企业对员工要求的一个基本底线，经过常抓不懈，才能形成良好的行为惯性。 企业文化的建设过程一定要突出重点和亮点，这样才有的放矢，能旗帜鲜明地落实到两三个点上，而且要重在点上落到实处和细节，并时时付出行动，说到做到，激发员工的意志和引起员工的共鸣并付诸行动中，就会实现从量变到质变的转换。它不仅是一种文化，也是一门科学，它在一个企业一旦形成定势，这个企业就具有了旺盛的生命力，对内可形成强大的凝聚力和顽强的战斗力，使得企业经营目标顺利实施，对外可产生辐射力和影响力，提高企业竞争能力。 要想行动落实到实处，教育监督必须要跟上，一个好的企业是“铁打的营盘、流水的兵”，所谓的‘铁打的营盘’就是企业文化，兵呢就要不断受到磨炼才能成才，因为人都有惰性和懒散的特点，要想把书面的理想、愿景和使命，变成日常的务实、沟通和信仰，就必须要加强教育和监督，具体来说就是要认清企业文化的含义并改变固有的观点和习惯，严格执行企业的制度和企业文化等，企业文化的建设就是对人的持续建设，是一个长期坚持努力积累的过程，从导向、凝聚、激励、约束、辐射、稳定六大方面持续对员工进行从理念到动作的反复导入、修正、培训，通过共同价值的不断引导来塑造员工，潜移默化地使员工接受本企业的文化，逐渐发展成具有下列精神的企业，就是：咬定发展、百折不挠的创业精神；科技领先、事争一流的争先精神；严细管理、开拓市场的求实精神；率先垂范、公而忘私的奉献精神；以人为本、心系企业的主人翁精神

品牌文化与企业文化的异同

品牌文化与企业文化的 异同 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

品牌文化与企业文化的异同管理的概念可以说是层出不穷，是最近业界谈的比较多的一个概念。和都有“文化”，但是不是说他们两者就是相同的这个问题值得我们深入地探讨。 文化是一个社会和群体形成的共同的信念、和行为方式，具有三个要素：精神、载体和群体。世界有三大文化圈，文化圈、基督教文化圈和伊斯兰教文化圈。这三大文化圈的历史都很悠久，人口都在10亿以上，影响非常深远。基督教文化强调“赎罪”，要拼命工作才能减轻罪过，所以为什么西方（美国、德国、以色列）这些国家的法律很规范、职业道德水平高、比较敬业，跟传统文化是分不开的。伊斯兰的意思是“和平、顺从”，只有按照真主的意愿去生活和工作，才能升入天国，所以这些国家的人都非常的虔诚，宗教色彩浓厚，这也导致了这些国家大都在经济上比较落后，思想上较为保守。文化圈包括中国、日本、韩国、东南亚国家，其精神内涵是道德、和谐、和睦、亲情，这些深刻地影响着我们每一个中国人。 另外，文化都需要载体，比如春节、端午节等很多节日都是亲情和家族文化的代表，中国人的婚丧嫁娶、衣食住行等很多风俗、仪式也都体现着文化的精神内涵，另外，很多故事、典故、寓言和英雄也都从不同层面反映和传承着文化，岳飞代表精忠报国，关羽代表忠义。文化的第三个要素是群体，没有群体也自然无法形成文化，而且，这个群体可以按民族（汉、回、满等）形成独特的民族文化，还可以按地区（南方、北方、西

北）形成地域文化，这些都是中华文化下面的亚文化。这些精神、风俗、仪式和群体结合在一起，就构成了从深层到表层的中华文化。 与都脱离不了文化，他们的形式和内容与文化都密切相关，细想一下，的塑造是不是也分成三个层次，核心理念（精神）、制度与行为（载体）、文化群体（不同职能部门）是不是也包括品牌精神、品牌传播（载体）、目标（群体）三个方面 笔者认为，与都是文化的一种表现形式，都是一种亚文化现象。我们可以从相同和不同两个方面来进行深入阐释。 首先，与有相通的地方。 一个企业的文化，是这个企业的、信念和行为方式的体现，打个形象的比喻，如果我们把企业当作一个人，当你第一次见到这个人，那么他的衣着打扮会给你第一印象，这就是公司的VI（视觉识别），包括公司的建筑、办公环境、办公器具、LOGO等表面的直观的有形实体；通过他的言行举止你又能了解到他的做事风格，这是的具体表现，但是究竟是什么决定了这个人的言行举止这就取决于他内心深处的和信念了，同样的，对于企业来说，是文化决定了这个企业的制度和行为，这个文化的核心，就是我们常说的和企业核心。那么什么是我们说日久见人心，你跟一个人经过长久交往，你发现了他可能是一个诚实、活泼、开朗的人，你对他的个性有一个认知，你觉得喜欢跟他交往，也许会成为知己。如果对于企业来说，这个企业给的心理感受和心理认同，就是或者叫品牌内涵，他是联系心理需求与企业的平台，是的最高阶段，目的是使在消费公司的产品和服务时，能够产生一种心理和情感上的归属感，并形成。比如，当我们提到，

品牌文化与企业文化的异同

品牌文化与企业文化的异 同 Last revision on 21 December 2020

企业文化与品牌文化都脱离不了文化，他们的形式和内容与文化都密切相关，细想一下，企业文化的塑造是不是也分成三个层次：核心理念（精神）、制度与行为（载体）、文化群体（不同职能部门）品牌文化是不是也包括品牌精神、品牌传播（载体）、目标消费者（群体）三个方面 企业文化与品牌文化有相通 一个企业的文化，是这个企业的价值观、信念和行为方式的体现，打个形象的比喻，如果我们把企业当作一个人，当你第一次见到这个人，那么他的衣着打扮会给你第一印象，这就是公司的VI（视觉识别），包括公司的建筑、办公环境、办公器具、LOGO等表面的直观的有形实体；通过他的言行举止你又能了解到他的做事风格，这是企业文化的具体表现，但是究竟是什么决定了这个人的言行举止这就取决于他内心深处的价值观和信念了。同样的，对于企业来说，是文化决定了这个企业的制度和行为，这个文化的核心，就是我们常说的企业理念和企业核心价值观。 那么什么是品牌文化我们说日久见人心，你跟一个人经过长久交往，你发现他可能是一个诚实、活泼、开朗的人，你对他的个性有一个认知，你觉得喜欢跟他交往，也许会成为知己。如果对于企业来说，这个企业给消费者的心理感受和心理认同，就是品牌文化或者叫品牌内涵，他是联系消费者心理需求与企业的平台，是品牌建设的最高阶段，目的是使消费者在消费公司的产品和服务时，能够产生一种心理和情感上的归属感，并形成品牌忠诚度。比如，当我们提到麦当劳，就会想到那个和蔼可亲的麦当劳叔叔，就会想到他明窗净几的就餐环境，还会记起那句充满个性的“我就喜欢”广告语，这些都是麦当劳品牌文化的具体体现，是一种便捷、清洁、舒适、活力的美国文化的代表，也是其企业文化的体现。肯德基也是快餐，但是品牌内涵稍有不同，“来到肯德基，生活好滋味”，“立足中国，融入生活”的定位，可见肯德基更强调对产品和生活的关注。另外，我们发现惠普公司的“惠普科技，成就未来”的品牌内涵也是其企业文化的体现。

价值观与企业文化管理

价值观与企业文化管理 The document was prepared on January 2, 2021

价值观与企业文化管理 全国人大常委会副委员长成思危 企业文化是国外在1980年前后提出的新管理概念，也有人近似地称之为组织文化或公司文化。这一新概念的产生一方面是由于随着科学技术的发展及社会的进步，在企业管理中更加重视人的因素，另一方面则是由于企业间收购、兼并及联合的迅速发展，以及跨国公司的大量兴起，如何处理好企业间及国家间的文化差异成为高层管理者必须面对的重大问题。从管理科学的角度看来，企业文化可以作为一种高级的管理手段，因为企业中许多重大的管理问题（例如国有企业的机制转换、企业购并的组织调整、跨国公司的地区协调等）都与企业文化密切相关，也只有通过适当地利用或改变企业文化才能得到妥善的解决；在学习和运用西方的管理理论和方法时，也必须考虑到企业文化的影响。管理实际上很大的工作量是对人的管理，所以在管理的发展历程中经过了三个发展阶段：第一个阶段是经验管理阶段，就是管理者根据他自己的经验来进行管理；管理的第二阶段是科学管理。科学管理就是利用运筹学的方法，用计算机作为辅助手段来进行管理。从20世纪80年代以后，发达国家已经认识到管理应进入第三阶段，那就是文化管理阶段。所谓文化管理，就是在企业中培养企业文化，使职工树立共同的价值观，通过这些价值观、道德观来加强管理。当然，这三个管理阶段是相互联系的，在企业中既要有经验管理，又要有科学管理，更重要的是要有文化管理。以质量管理为例，在经验管理阶段，管理者主要是凭经验观察产品的质量并对员工的操作进行现场监督；在科学管理阶段则主要是推行全面质量管理，强调PDCA循环，强调全员的、全面的、全程的质量管理；在文化管理阶段则要求在职工中普遍树立“质量就是生命”的价值观。我认为，如果说20世纪是由经验管理进化为科学管理的世纪，则可以说21世纪是由科学管理进化为文化管理的世纪。虽然近20年来对企业文化进行了大量的研究，但仍存在着许多意见分歧及有待深入探讨的问题。简单地说，企业文化是指企业员工所特有的集体精神面貌，它大体上包括音像（例如企业内部的行话、企业标志、制服等）、楷模（例如企业创始人或关键技术发明人等）、仪式（例如周年纪念会、庆功会、表彰会等）和价值四个层次。其中前三个层次都是企业文化的外在表现，而价值观则构成企业文化的核心。价值是人所追求的能满足其某种需要的客体属性，例如经济价值、文化价值，科学价值、历史价值等。而价值观则是人在选择体现某种价值的目标、事态、行动等时所表现的偏好。我认为，根据复杂科学的观点，一个组织的价值观是通过

企业文化与人文管理

企业文化与人文管理 进入80年代以后，全球经济一体化的趋势，使得国际间竞争加剧，国内市场与国际市场的差距逐渐变小。因此，企业所面临的市场环境复杂多变，传统的管理方法与手段已不能适应市场多变的需要。企业文化与人文管理悄然兴起，成为企业管理的新模式。 一、人文管理是人本管理的升华 人本管理，强调在企业管理中要以人为本，管理的对象主要不是物，而是人，管理者也是人。因此，企业管理主要是处理好人与人之间的关系，调动人的一切积极性、主动性和创造性，特别是处理好经理人员和生产人员之间、高中层经理人员之间，以及不同工序、岗位的生产人员之间的关系。无论管理现代化还是管理科学化，都是用先进的科学的管理方法、管理手段、管理制度，通过对人的管理和培训，最大限度地调动人力资源的主动性、创造性和积极性，实现效益最大化。在社会主义企业里，人，无论是决策人员、高中层管理人员，还是生产人员，都是企业的主人，是有意识、有理想、有道德、有精神的人，是在一定文化熏陶下成长起来的人。因而，企业管理不仅要以人为本，而且要以德育人，要依据人的伦理道德、文化修养来调剂人际关系，培育人的灵魂，

提高人的素质，发掘人的潜力。因而，企业管理的科学化、现代化，应该是以人为本、以德育人的人文管理。 人文管理是知识经济时代对人本管理理论的超越，它不仅重视人，把人作为管理的核心，而且强调用文化(包括文化知识、科学技术、思想观念)来开发人力资源，不仅把人看作生产的中心、管理的中心，而且把人看作企业的主人、管理的主人；不仅重视人力，更重视人才；不仅重视人的体力，尤其重视人的智力、灵魂、首创精神。人文管理体现的是对人的重视和激励，因而能够充分调动人的积极性、创造性和能动性。人文管理力图塑造协调的人际关系，从而创造出极大的群体合力。协调的人际关系能够增强企业成员之间的亲和力，促进他们的集体主义合作精神，从而有效地消除企业内部的相互冲突和系统内耗。人文管理突破了传统管理模式中那种以解决现实问题为着眼点的短视行为，更加注重企业的长远利益，因而是企业存在和发展的重要条件。 与传统管理方式相比，人文管理的特点主要体现在以下几个方面： （一）是软管理。软管理是相对于硬管理而言的。硬管理是指在一套科学的原则和方法的指导下，制定严密的生产经营计划，设计合理的组织结构，建立严格的符合工作生产要求的规章制度，然后由管理者去监督计划的执行，维护机构的运转，保障规章的遵守。软管理恰恰相反，它注重对人的管理，注重宽松和

如何理解企业文化与品牌的关系

如何理解企业文化与品牌的关系？ 一、从概念上理解企业文化和品牌： 所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念,也就是说企业信奉和倡导并在 实践中真正实行价值理念。企业文化包括企业哲学、企业精神、企业目标、企业形象、企业制度、企业管理、企业道德、企业素质、企业秩序等。基本公认企业文化是影响企业行事规则的最重要的无形财富，是现代企业最具战略性的管理思想与管理方法，是直接影响企业核心竞争力、决定企业兴衰的关键因素。 所谓品牌，科特勒认为“品牌是一个名字、名词、符号或设计，或是上述的总和”，其目的是要使自己的产品或服务有别于其他竞争者。另外，在综合多个专家学者的看法后，笔者认为品牌应该从以下几个方面来理解：第一、品牌是区分标志，用以识别——识别功能。；第二、品牌是速记符号，更是有效沟通的代码——信息浓缩功能；第三、品牌是承诺、保证和契约，可与消费者建立长远的关系——安全功能；第四、品牌是形象的象征，可以积累无形资产——价值功能。概括而言，企业品牌是一个企业区别于其他企业的直观标志，是企业与社会公众、企业与市场进行信息传递的桥梁，是企业占领市场的旗帜，是企业形象的具体体现，是企业的生命和巨大的无形资产。 二、企业文化与品牌之间的关系 在企业长远发展中，企业文化与品牌都深远地影响着企业长远发展，决定企业成败兴衰;从战略高度来讲，企业文化和品牌都必须支持“战略实现”和“战略的落地”；企业文化与品牌都是核心竞争力必然要素。两者都是塑造企业影响力、控制力、领导地位的有力武器，其中企业的核心价值观起着决定性作用，为品牌和企业文化建设指明方向。同时，两者的建设都是缓慢和持久的，企业经营和管理的点点滴滴都会影响到建设的质量。 品牌推广企业培训营销公司品牌管理营销管理培训品牌策划人力资源培训logo设计，我们也可以乐观地预见，企业的“影响力”将成为未来竞争的最高境界。举例而言，在营销时代，企业会将消费者视为“上帝”，而未来当企业的影响力足以影响消费者的生活并成为“生活的一部分”时，消费者会反过来感谢“企业”——没有您的产品或服务我真不知道日子会是什么样。因为消费者认同并传播了企业文化，而后忠诚地消费了该品牌的产品或服务。 企业文化与品牌是企业核心竞争力形成的必要因素，但是企业文化强调内部，包含了价值观和管理的范畴，而品牌强调外部效应，基本属于经营的范畴。外部效应内部化，内部效应外部化，这是企业发展的趋势。 就企业追求的终极目标来看，是要实现品牌价值的最大化，而不是强势文化。企业文化帮助战略落地并促进品牌价值的提升。所以企业文化是品牌价值实现的手段和保证，它可以协调经济效益和社会效益的动态平衡。因而企业文化是“本”，品牌是“标”。 从外部消费者而言，他们只能通过品牌来识别不同的企业文化。所以可以这样说，品牌是文化的载体，文化凝结在品牌中，也是对渗透在品牌经营全过程中的理念、意志、行为规范和团队风格的体现。因此，当产品或服务的同质化程度越来越高，企业在质量、价格、渠道上越来越不能制造差异来获得竞争优势的时候，品牌正好提供了有效的解决之道。 三、企业文化与品牌的整合推动企业发展 GE公司前任CEO韦尔奇也认为，企业文化是永远不能替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。我们可以这样断言：缺乏文化底蕴的品牌建设是苍白无力的，没有企业文化建设去“造”品牌，就好比搭建空中楼阁，建设得越宏伟壮观越容易倒塌。尤其炒作出来的品牌是经

企业文化-企业管理与企业文化建设 精品

企业管理与企业文化建设 一、引言 从工业革命开始，到泰勒在1911年发表《科学管理原理》，再到今天，企业管理经历了从经验管理到制度管理，再到文化管理的历程。回顾历史，我们不难发现，企业管理是循序渐进的过程，是随着科学发展、市场竞争的不断加剧而逐步发展和完善的。 在今天，人类已经跨人充满机遇和挑战的21世纪。我国的经济在未来的世界经济与社会发展中，将扮演着越来越重要的角色。我国的企业在国内和国际的市场中，将面临着越来越激烈的竞争。如果说中国走向深入的市场经济每一步、每一个阶段都充满着挑战的话，那么，这种挑战正在向着所有置身于市场经济中的人的内心深处逼近和渗透。在世界经济一体化的浪潮中，我们企业的管理者需要革新观念、转换思维，不断地做出抉择与调整，以跟上这个时代。 这里，一个严峻的问题就是，我们的企业家如何管理？如何在激烈的竞争中立于不败之地？它不容我们回避，必须做出切实而有说服力的回答。 管理的本质究竟是什么？随着全球化现代化进程的深入，人类对于管理本身的认识也在发生着深刻的变化，其中的一个重要方面，就是文化的因素越来越受到人们的重视。现代管理科学自身的演进，正呈现出一种由单纯的技术主义追求，到科技方法与人文要素协调统一的发展态势。企业管理作为管理学的重要分支，在当代发展中其人文的因素愈显重要。 当代世界的市场经济实践表明，要想建立现代企业制度，就必须同时建立与这一制度相适应的企业文化。因此，企业文化问题日益为人们的企业管理与实践所关注，竞争开放的时代特征使当代企业管理自觉地把企业文化建设纳入其中。企业管理者们越来越感到，优秀的企业文化可以使企业的价值奋斗目标得到全体员工的理解、认可和支持，使员工个人的理想、追求、目标统一到企业目标上来，并为目标的实现而努力。这是企业管理的最高境界，所谓“大象无形，大音希声”大抵就是这个意思。 二、企业管理的变迁 任何事物都有一个发展演变的过程，变化是绝对的，静止是相对的，为了认识企业文化与企业管理作用，就有必要考察一下企业管理模式的演化，以便加深对企业文化产生、发展的认识。

品牌文化与企业文化的异同

品牌文化与企业文化的异同 管理的概念可以说是层出不穷，是最近业界谈的比较多的一个概念。和都有“文化”，但是不是说他们两者就是相同的这个问题值得我们深入地探讨。 文化是一个社会和群体形成的共同的信念、和行为方式，具有三个要素：精神、载体和群体。世界有三大文化圈，文化圈、基督教文化圈和伊斯兰教文化圈。这三大文化圈的历史都很悠久，人口都在10亿以上，影响非常深远。基督教文化强调“赎罪”，要拼命工作才能减轻罪过，所以为什么西方（美国、德国、以色列）这些国家的法律很规范、职业道德水平高、比较敬业，跟传统文化是分不开的。伊斯兰的意思是“和平、顺从”，只有按照真主的意愿去生活和工作，才能升入天国，所以这些国家的人都非常的虔诚，宗教色彩浓厚，这也导致了这些国家大都在经济上比较落后，思想上较为保守。文化圈包括中国、日本、韩国、东南亚国家，其精神内涵是道德、和谐、和睦、亲情，这些深刻地影响着我们每一个中国人。 另外，文化都需要载体，比如春节、端午节等很多节日都是亲情和家族文化的代表，中国人的婚丧嫁娶、衣食住行等很多风俗、仪式也都体现着文化的精神内涵，另外，很多故事、典故、寓言和英雄也都从不同层面反映和传承着文化，岳飞代表精忠报国，关羽代表忠义。文化的第三个要素是群体，没有群体也自然无法形成文化，而且，这个群体可以按民族（汉、回、满等）形成独特的民族文化，还可以按地区（南方、北方、西北）形成地域文化，这些都是中华文化下面的

亚文化。这些精神、风俗、仪式和群体结合在一起，就构成了从深层到表层的中华文化。 与都脱离不了文化，他们的形式和内容与文化都密切相关，细想一下，的塑造是不是也分成三个层次，核心理念（精神）、制度与行为（载体）、文化群体（不同职能部门）是不是也包括品牌精神、品牌传播（载体）、目标（群体）三个方面 笔者认为，与都是文化的一种表现形式，都是一种亚文化现象。我们可以从相同和不同两个方面来进行深入阐释。 首先，与有相通的地方。 一个企业的文化，是这个企业的、信念和行为方式的体现，打个形象的比喻，如果我们把企业当作一个人，当你第一次见到这个人，那么他的衣着打扮会给你第一印象，这就是公司的VI（视觉识别），包括公司的建筑、办公环境、办公器具、LOGO等表面的直观的有形实体；通过他的言行举止你又能了解到他的做事风格，这是的具体表现，但是究竟是什么决定了这个人的言行举止这就取决于他内心深处的和信念了，同样的，对于企业来说，是文化决定了这个企业的制度和行为，这个文化的核心，就是我们常说的和企业核心。那么什么是我们说日久见人心，你跟一个人经过长久交往，你发现了他可能是一个诚实、活泼、开朗的人，你对他的个性有一个认知，你觉得喜欢跟他交往，也许会成为知己。如果对于企业来说，这个企业给的心理感受和心理认同，就是或者叫品牌内涵，他是联系心理需求与企业的平台，是的最高阶段，目的是使在消费公司的产品和服务时，能够产生