浅谈集团公司用人之道
浅谈当前环境下企业的用人之道
破解“企”字，有一个精当的说法叫“有人则企，无人则止”。人才是企业应对市场竞争的首要资源，是企业实现持续发展的动力源泉。自古以来得人才者得天下，成功的企业必定是能不断聚集和持续造就高素质人才的企业。企业只有把“人”用好了，才能够高瞻远瞩、运筹帷幄，在市场经济的汪洋中乘风破浪、胜利前进、决胜未来。用人是一门综合学科，更是一门综合艺术，今天，我就和大家谈一谈当前环境下企业的用人之道。
首先要认识到目前企业的用人环境已经发生了根本变化。
改革开放30多年来，随着国内经济持续高速发展，“人口红利”时代已经成为过去，企业的用人环境发生了很大变化，主要体现在以下几个方面。
一是劳动力的供需关系发生了变化。改革开放初期，国内制造业正处在高速发展的初级阶段，国内劳动力资源丰富，有大量的廉价劳动力供企业选择，企业不愁招不到人，在用人方面拥有绝对的主导权。随着国内经济的高速发展，企业数量急剧增长，规模不断扩大，一方面对劳动力的需求越来越旺盛，国内劳动力资源跟不上经济发展的需要，出现了招工难、用工荒现象；另一方面，劳动力就业的选择渠道增多了，对现有工作不满意很容易就能换一份工作，这就导致劳动力的流动性变大，使企业用人难、留人难。
二是劳动力的思想观念发生了转变。以前的劳动者是传统的一代人，他们感恩思想重，有较强的责任心和吃苦耐劳精神，很多人在一个单位能任劳任怨干上一辈子。现在不同了，80后、90后成为各个领域的生力军和主力军，这一代人自我意识、权利意识更强，不仅要
求更好的工作环境、更高的福利待遇、更轻松的工作内容、更自由的工作方式、更丰富的文化生活等，其责任心和吃苦耐劳精神也远不如上一代人，他们不愿加班、不愿上夜班、不愿干苦差事，当所在单位与自己所想的存在差距时立马就会跳槽，有的甚至工作两三天就走人，流动性特别大。此外，现在的这一代人权利保护意识更强，善于运用法律武器来维权，给企业管理带来了更高的难度。
三是劳动力的保障措施更完善了。近年来，国家越来越重视劳动者合法权利的保护，随着《劳动合同法》、《就业促进法》、《劳动争议调解仲裁法》、《社会保险法》等法律法规的修订完善并颁布实施，中国的劳动用工标准不断提高，为企业用人带来了很多影响，比如企业不能再随意延长试用期，不能随意决定试用期员工的工资待遇，不能随意解除员工的劳动合同，必须按规定为员工缴纳社保，必须加强对员工合法权益的保护，等等。由此带来的直接影响就是企业的用工成本和用工风险不断上升。
四是企业对劳动力的要求更高了。企业以前生产技术相对落后、机械化程度相对较低、管理上相对不规范，对劳动力素质的要求不高，不仅很容易就能找到合适的员工，而且新员工也能够较快融入到企业的生产管理当中。现在的企业不仅在管理上不断完善，而且生产技术经过多次升级换代，机械化程度不断提高，很多企业已经进入到自动化生产阶段，对劳动力素质的要求不断提高，不仅企业招聘合适员工的难度在增加，新员工还要经过较长时间的培训才能适应企业的生产管理环境，加上员工流动性大，为企业的用人带来了很大影响。
五是东海的自身环境加剧了用工难。首先，东海在省内乃至国内尚属于欠发达地区，城市规模和工业化水平与国内发达地区相比还有较大差距，加上周边没有大中城市带动辐射，不仅难以吸引到高端优秀人才，本地人才外流现象也较为严重；其次，东海本地企业虽然数
量多，但普遍规模偏小，适合高端人才生存和发展的大企业太少，很多优秀人才根本不愿意到小企业就业；第三，县城及周边既没有高等院所，又没有人才培养平台，靠企业积累和培养的人才素质不高、数量较少，适应不了产业发展的需要；第四，东海硅产业技术含量仍然较低，对人才素质的要求不高，很多企业不重视人才培养，需要人了就去别的企业“挖墙脚”，加剧了县内人才紧张局面。
其次要加强员工管理来适应目前这种用人环境。
一要用对人
在招工难、用工难的背景下，选对人、用对人对于节约企业成本、提高企业用工效率尤为重要。企业不是政界、学界，在选人、用人方面文凭、职称、阅历、资历固然重要，但更多的是讲水平、称职、能力、奉献。
1、讲文凭更讲水平。所谓文凭就是学历，高文凭不等于高水平，高学历不等于高能力。王明是莫斯科中山大学的高材生，但差一点葬送中国共产党的前程，毛泽东中专学历却能领导中国共产党走向成功。有些单位总会把大专以上、本科以上甚至研究生以上作为选人用人的必要条件，我们的民营企业万不能设置这种牵强的门槛。高学历固然能够证明他学到的理论知识更多，但能不能为企业所用却是个未知数。企业选材贵在不拘一格，英雄不问出处，能为企业创造价值的人，就是企业所需要的人，就要大胆用，海纳百川才是企业用人的胸襟和气度。
2、讲职称更讲称职。所谓的职称，实际上已经成为个人综合福利待遇的代名词，人们甚至已经淡忘了职称应有的“能力含量”。在有些单位，一个人不管有没有真才实学，更不管其能力大小，只要头顶一个像样的职称，工资、福利待遇、政治待遇甚至个人前途就会被
悉数“摆平”。正是因为职称成了人见人爱的“香饽饽”，向往的人趋之如骛，评审环节成为“评材料”、“评关系”，根本反映不出一个人的真实水平。我们的民营企业选人用人还是要脚踏实地，要把能不能在其岗位上真正发挥作用作为选人用人的标准，切莫让职称证书迷惑了双眼。
3、讲阅历更讲能力。俗话说“读万卷书不如行万里路”，丰富的阅历确实能让人更加成熟、更有经验，但阅历并不代表能力。一个人的阅历再多，只是代表过去，并不代表现在，更不能说明将来。对企业来说，任何人的未来都是空白的，对于阅历丰富的人的使用原则是，可以去壮志凌云的想，但必须能脚踏实地的做。要用实际行动去证明自己，而不能光会耍嘴皮子夸夸其谈，更不能“这山看着那山高”，破坏企业的团结稳定。
4、讲资历更讲奉献。国内很多地方都会论资排辈，企业也不例外。企业中一些工作时间长、所做贡献大的老员工理应受到厚待和尊重，问题在于如何让这些有资历的人懂得奉献，把机会、荣誉、掌声多让给更有能力的年轻人。年轻一代人成长于经济与思想同时开放的年代，受过更好的教育，学习和接受新事物的能力更强，同时思想束缚少，视野更开阔，更加敢想敢做。企业要做的就是如何让这些有资历的人放下身价，把更多地阳光和雨露奉献给年轻人，让企业的下一代人茁壮成长。
二要会用人
一是用人疑，疑人用。“用人不疑，疑人不用”是一种缺乏辩证态度的片面看法，是导致干部腐败放纵的理论温床。马云在阿里巴巴的一次公开演讲中说：“以前讲‘用人不疑，疑人不用’，现在要讲‘用人要疑，疑人要用’。‘用人不疑’是对企业不负责任，‘疑人不用’是对企业最大的犯罪。”如果只用而不疑，企业迟早必乱；
如果只疑而不用，企业人才必定越来越少。用人要疑，主要是指企业要有约束和监督机制，即使信任的人也不等于不需要监督，只有疑问在先才能把风险降到最低。疑人要用，就是在其人格、品行、能力不确定的情况下，观察、选拔和任用他，不至于埋没人才和浪费人才。敢用疑人，会用疑人，用中疑，疑中用，才能保证企业的人才用之得当、取之不竭。很多成功的企业家不仅敢重用曾经从自己公司跳槽的人，还敢用被公司处分过、开除过甚至坐过牢的人，当然前提是这些人是有能力的优秀人才。他们认为这种能吃“回头草”的“好马”更有归属感，更能把公司当成自己的家，这才是用人的大哲学、大智慧。
二是用其长，容其短。金无足赤，人无完人。美国人选出的总统，票数往往都不会过半，很多伟大的人物、成功的企业家也都有争议的人。企业的员工有的业绩非常好，但不重视甚至不遵守公司规定；有的性格倔强，固执己见，但颇有主见，不轻易附合别人意见；有人办事缓慢，手里不出活，但办事有条有理，踏实细致；有人性格不合群，经常我行我素，但肯钻研、有想法、会创新；等等。一个开明的老板应该具备发现和利用员工优点的慧眼，对于他们的问题和缺点要给予一定的包容，在私下里与他们进行坦诚的沟通，给他们一些有效的规劝和忠告，督促和鞭策他们不断地进行反省、调整和改正。古语说：“良匠无弃木，明主无弃士。”企业用人的关键在于怎样使自己的每个员工都能在最适当的位置上发挥最大的潜能，而不是一言不合就让员工走人。
三是多赏识，少谴责。员工需要的不只是物质上的鼓励，很多时候，精神上的鼓励能起到更好的作用。其实，表扬员工是非常容易做到，一句“干得不错”或热情地拍拍员工的肩膀就能收到鼓励的效果。除此之外，鼓励员工还表现在给干得好的员工更高的职位、更多的工作机会，让他们参与到更重要的工作中，这是对员工最大的鼓励。
当然，员工的工作总是会有起有伏，在其工作遇到挫折或者犯错误的时候，不要一味严厉地批评员工，而应该和员工一起正确、客观的分析原因。如果是因为其它因素造成的，不仅不能批评，还应该给予鼓励，不能让员工灰心丧气；如果确实是员工的错误，要让他知道错在什么地方，为什么会犯错，错的后果是什么，使员工发自内心地愿意去改正并主动承担责任。这样，员工同样受到了教育，也不会再犯同样的错误。
四是听其言、观其行。“听其言”的意思是老板要愿意倾听员工的意见和建议。古语说：“不耻下问”，员工是处在企业第一线的人，他们对公司管理、生产、技术、环境等方面存在的不足更有发言权，格力公司董事长董明珠将总经理信箱设在厕所、食堂以及走道等偏僻角落，就是希望员工能够多提意见，从而不断改进企业的不足。我们的老板不仅要创造条件让员工敢于并愿意发表自己的意见和建议，还要根据企业发展方面的一些问题主动征求员工的意见和建议，对员工所提的建议要充分重视，能解决的给予解决，不能解决的给予解释，要让员工感受到企业发展不是老板一个人的事，它就像家庭一样，关系到每一个员工的前途命运；“观其行”的意思是老板要对员工的业绩和表现进行评价和考核，对于勤勤恳恳、兢兢业业、任劳任怨、业绩优秀的人，要进行鼓励和表彰，甚至是奖励和提升，把他们作为企业员工的标杆。对于人浮于事、一无所长、牢骚满腹、碌碌无为、拉帮结派的人，能教育的教育，不能教育的要清除淘汰。
三要留住人
员工的流失不仅浪费企业的资源，还可能会造成企业机密的泄露、客户的丢失等严重影响，十分不利于企业的发展。其实造成员工流失的原因无非是员工物质上或者精神上没有得到满足而已，企业要想留住人就要从这两个方面下功夫。
一是用待遇留人。工资与福利待遇向来是求职者选择企业首要考虑的问题。企业很多优秀人才之所以能被别人挖走，主要还是因为别人给予了更高的报酬。我们的企业要想留住人，首先要给予员工不低于市场平均水平的工资，其次要在福利待遇上做出人性化的调整，比如根据工作年限的长短给予额外补助，工作时间越长，补助越多；对高危、高温工种设立单项补助，对加班、夜班人员增发加班费、夜班费；每年或每季度进行业绩考核，根据工作能力的高低进行奖励，贡献越大，奖励越高；对于优秀员工及其家属，公司年底出团费让其公费旅游；等等。通过人性化的设置员工的工资和福利待遇，不仅对留住员工有帮助，还能够调动员工的工作积极性。
二是用环境留人。新一代员工对企业环境的要求越来越多，企业要想留住员工，就要在改善环境上多下功夫，不仅要改善员工的工作环境，还要改善员工的生活环境。比如改善员工的宿舍环境，尽量安装洗浴、空调、宽带、WiFi等配套设施，让员工下班后有更舒适的休息、休闲环境；提高食堂的饮食标准，可以分大锅菜和小炒，让不同条件的员工可以有选择的余地；设立文体娱乐场所，经常开展文体娱乐活动，缓解员工的工作压力，促进员工之间的团结；改进员工的工作环境，保持办公室、车间、仓库等工作环境的干净整洁，为员工提供手套、头盔、口罩、服装等必要的安全装备；等等。企业不要小看了环境的影响，有些员工宁愿少拿点工资，也愿意在更舒适的环境中工作，所以说改善环境也是企业留人的一个重要手段。
三是用情感留人。企业老板不能总是居高临下地对待员工，而要把企业当成家庭来经营，员工就是你的亲朋好友，平时要加强对员工的了解，经常和员工进行沟通、交流，熟悉员工的家庭状况，不仅在工作上要关心员工，还要在生活上给予必要的关心。比如员工生病或者受伤了，企业老板要主动负起责任，诚心诚意帮助员工度过难关，
而不能想法设法推卸责任，或者心不甘情不愿的摆脸色给员工看；员工家里办喜事、办丧事，老板要尽可能到场，即使不能到场也要向员工解释一下，让员工感受到老板对自己的尊重；员工家里遇到困难了，老板要尽可能伸出援手，这样更能让员工感动，从而死心塌地的为企业工作。只有老板自己把企业当成了家，把员工当成是家庭成员，员工才能感受到家的氛围，从而把企业当成是家，也就不会轻易离“家”出走。
四是用事业留人。对于企业中的很多优秀员工来说，能够吸引他们的不仅仅是工资和福利待遇，而是一个施展才华的舞台。对这样的员工，老板要给予他们更多的关心和培养，大胆压担子、给位子，让他们在重要岗位上经风雨、见世面、长见识、增才干，与企业一起成长、一起发展，这样才能真正有效使用并留住高端人才。其实，这种用事业留人的方法是很多大公司惯用的手段，比如美国微软公司的人力资源部专门制定了“职业阶梯”文件，详细列出员工进入公司开始，一级一级向上发展的所有可选择职务，以及不同职务需具备的工作能力和经验，包适相对应的薪金待遇，使员工在来到公司之初，就对今后的职业发展心中有数，目标明确。
四要重育人
企业管理的关键在于管人，管人的关键在于用人，用人的关键在于育人。企业就是做好的商学院，是培养实用性人才的摇篮，在人才竞争日趋激烈的当下，培养人才也是企业自身发展的需要。
一是靠企业文化熏陶人。企业文化是企业在生产经营和管理活动中所创造的具有自身特色的精神财富和物质形态，它包括价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、企业制度、企业环境、企业品牌等很多方面。企业文化是一个企业的灵魂，左右着员工的思想，影响着员工的行为，甚至决定着公司的业绩，但凡有一点眼光的企业都非常
重视企业文化建设。但企业的文化建设绝不仅仅是一些鼓舞人心的标语口号、几次精心准备的文娱活动、几本精美的内部刊物，而是一种循序渐进的文化导向和文化氛围。我在这里讲企业文化有点班门弄斧，国内外企业文化做的好的企业比比皆是，建议会员们要把优秀企业的文化建设作为学习榜样，对照标杆找差距、定目标、拿措施、抓落实，真正形成一套自己的文化建设方案，通过企业文化建设统一员工的思想、规范员工的行为、提升员工的凝聚力和归属感。
二是靠专业培训培养人。培训是员工最好的福利。任何人都会渴望提高自已的技能和知识，从而提升自己的价值。企业的培训一定要从员工需求和企业发展需要出发，弄清楚什么样的员工需要培训，具体培训什么样的内容。我觉得企业培训要遵循以下几个原则：一是培训要以提升员工工作能力、改进员工工作方法、改善员工工作行为为目的，要有达标的具体标准和等级设置；二要坚持培训与应用相结合，在工作中培训、在培训中工作，人在实践中学习的效果往往是最有效的；三要把优秀员工当成一个好的教练和导师，通过他们的经验随时随地地在各种工作环境中培训和辅导后进员工，形成创帮带的“人才复制模式”；四是培训不能搞“大锅饭”，要对员工进行必要的分层培训，比如新员工培训主要是让他们适应企业环境、融入企业文化、参与企业分工，使他们能够尽快融入到企业的生产管理体系当中；对于公司要重点培养的优秀人才和管理人才，企业要舍得投入资金让他们到更好的环境和更高的平台进修培训，使他们有能力承担更多的工作与更重要的责任。
三是靠竞争机制激励人。市场经济最根本的特点就在于市场竞争，有竞争才有活力，有活力才能发展，对于企业用人来说，同样需要竞争。企业用人要坚持德才兼备，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，不要总是对一些亲属或是心腹过分的信任和重任，这样对
一些有才能的人会形成一种消极的影响，因为他们会认为这家公司不是凭本事吃饭。要坚持“能者上、平者让、庸者下”的用人原则，坚决破除论资排辈等束缚人才成长的观念和做法，真正把那些能干事、会干事、干成事的人选拔到重要岗位上来，使他们的聪明才智能够得到更加淋漓尽致的发挥，只有这样才能做到事业发展后继有人。
“善用人者能成事，能成事者善用人”。一流企业家只管人不管事；二流企业家既管人又管事；三流企业家不管人只管事。我们的企业一定要有爱才之心、识才之明、用才之胆、容才之量和育才之方，只有把人管好了，才是一个称职的老板。
2016年10月20日
企业大佬的用人之道_名人故事
企业大佬的用人之道 企业如同打仗，好的企业家应如一名出色的大将，要带领自己的企业和团队，在变幻莫测的市场中杀出一条血路。如何让员工快乐工作，留住核心人才，建立良好的人才管理机制？这里跟大家分享一下大佬们的人才策略。 马云：把钱存在员工身上 马云认为，一个企业最大的财富之一是员工。阿里巴巴始终把“员工”、“客户”看作公司最不能忘的两件事。所以他提出“把钱存在员工身上”的理念。他说：“我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长的。” 李彦宏：用人从不看毕业院校
李彦宏表示，百度并不看重员工的年龄、性别、学历、毕业院校以及工作背景，甚至有些重要岗位上的人，百度并不知道他们的毕业院校。李彦宏列出了百度选用人才时基本遵循的两条标准： 有没有能力和潜力胜任工作。一般情况下，新人不一定会顺利完成工作任务。在百度新人可以犯错，但是经过“点拨”之后，不能再犯同样的错误。“一点就通”显示出新人的能力和潜力。 认同不认同公司文化。百度致力于保持创业激情、愿意学习、富有创新的公司文化。但是有些人求稳，不愿意冒险，这类人就不太适合百度。每一个“百度人”进入百度后都可以自由选择自己的发展道路。百度内部的晋升基本分为两条道路，分别为技术职称和管理角度。技术人员可以按照技术职称一步一步提升，最高可以到相当于副总裁级别。
柳传志：办公司就是办人 柳传志认为办公司就是办人：1。寄予希望让其能够忍受，考验其忠诚；2。赛马不相马，有本事就拿出来溜溜；3。给予压力让其乐于折腾，锻炼其能力；4。共享利益，上同一条船，捆绑命运；5。搭建平台，给做大事的机会，让其施展才华。 史玉柱：要说到做到，建立信任，不做周扒皮 领导者用人，第一条是说到做到，建立信任，这是首要的前提。另外除了平时的言行之外，一旦你有利益了，老板获得利益了，你一定要让他们分享，不能太抠，不要做周扒皮，否则没人愿意跟你。 第二，你平时要敢于放开，不要什么权都自己抓着，甚至出张支票都
企业用人之道
浅谈企业用人之道 摘要：十年树木，百年树人。企业要建立科学的、正确的用人观，是一个渐进的、长远的过程，只有持之以恒，才能形成强大的人力资源支撑。本文试就企业如何才能管好人和用好人的问题作一探讨。 关键词：企业；人才；选人；用人 人才资源位于企业各种可支配的资源之首。人才是水，企业是舟，水可载舟，亦可度舟。企业之间的差距从根本上说是用人的差距。 一现代企业人才的地位和用好人的作用 （一）用人在现代企业管理中的核心地位，是由用人本身的重要性所决定的。 现代社会的一切管理活动，都是首先从人开始的。管理对象中的各个不同因素和管理过程中的各个不同环节，都需要人去掌握和推动。没有人去正确、合理地支配和使用财、物、信息和时空，它们就起不到应有的作用，就无法实现管理目标。所以说，现代管理的本质是人的问题；但人的因素本身并不能自发的起作用，必须通过对人的管理才能体现出来。由此看来，用人机制的好坏，决定了其它各项管理职能的实现与否及其程度，决定了企业现代管理工作的成败。 （二）用人在现代企业管理中，对企业文化、生产经营发展有着重要作用。 它不仅要服务于企业经济发展，而且要直接或间接地干预企业管理，是影响企业生产力发展水平的重要因素。不同的用人机制，可以产生截然不同的效果。科学、合理的用人机制，能够调动员工的积极性和创造性，加速企业经济发展；而落后、保守的用人机制，则会束缚员工的积极性和创造性，阻碍企业的经济发展。现代企业制度下的用人机制的主要任务，就是要不断探索，分析各类职位和人才的特点，研究掌握各类人才成长和管理的客观规律，为企业发展的需要开发人力资源。无数事实告诉我们，科学有效的用人机制，能为人才脱颖而出提供平等的竞争机会和良好的工作环境，有利于人才的挖掘、发现、培养和使用，有利于调动人才的积极性和创造性，促进人才的成长，并能激励人们刻苦学习，早日成才；反之，落后、保守的用人机制，就会埋没人才，压制人才，对企业人才队伍建设产生消极影响。因此，建立科学的用人机制，合理地开发和充分利用人才资源，对企业经济发展的成败，有着决定性的意义。 二公开竞争,优秀人才才能脱颖而出
浅谈集团公司用人之道
浅谈当前环境下企业的用人之道 破解“企”字，有一个精当的说法叫“有人则企，无人则止”。人才是企业应对市场竞争的首要资源，是企业实现持续发展的动力源泉。自古以来得人才者得天下，成功的企业必定是能不断聚集和持续造就高素质人才的企业。企业只有把“人”用好了，才能够高瞻远瞩、运筹帷幄，在市场经济的汪洋中乘风破浪、胜利前进、决胜未来。用人是一门综合学科，更是一门综合艺术，今天，我就和大家谈一谈当前环境下企业的用人之道。 首先要认识到目前企业的用人环境已经发生了根本变化。 改革开放30多年来，随着国内经济持续高速发展，“人口红利”时代已经成为过去，企业的用人环境发生了很大变化，主要体现在以下几个方面。 一是劳动力的供需关系发生了变化。改革开放初期，国内制造业正处在高速发展的初级阶段，国内劳动力资源丰富，有大量的廉价劳动力供企业选择，企业不愁招不到人，在用人方面拥有绝对的主导权。随着国内经济的高速发展，企业数量急剧增长，规模不断扩大，一方面对劳动力的需求越来越旺盛，国内劳动力资源跟不上经济发展的需要，出现了招工难、用工荒现象；另一方面，劳动力就业的选择渠道增多了，对现有工作不满意很容易就能换一份工作，这就导致劳动力的流动性变大，使企业用人难、留人难。 二是劳动力的思想观念发生了转变。以前的劳动者是传统的一代人，他们感恩思想重，有较强的责任心和吃苦耐劳精神，很多人在一个单位能任劳任怨干上一辈子。现在不同了，80后、90后成为各个领域的生力军和主力军，这一代人自我意识、权利意识更强，不仅要
求更好的工作环境、更高的福利待遇、更轻松的工作内容、更自由的工作方式、更丰富的文化生活等，其责任心和吃苦耐劳精神也远不如上一代人，他们不愿加班、不愿上夜班、不愿干苦差事，当所在单位与自己所想的存在差距时立马就会跳槽，有的甚至工作两三天就走人，流动性特别大。此外，现在的这一代人权利保护意识更强，善于运用法律武器来维权，给企业管理带来了更高的难度。 三是劳动力的保障措施更完善了。近年来，国家越来越重视劳动者合法权利的保护，随着《劳动合同法》、《就业促进法》、《劳动争议调解仲裁法》、《社会保险法》等法律法规的修订完善并颁布实施，中国的劳动用工标准不断提高，为企业用人带来了很多影响，比如企业不能再随意延长试用期，不能随意决定试用期员工的工资待遇，不能随意解除员工的劳动合同，必须按规定为员工缴纳社保，必须加强对员工合法权益的保护，等等。由此带来的直接影响就是企业的用工成本和用工风险不断上升。 四是企业对劳动力的要求更高了。企业以前生产技术相对落后、机械化程度相对较低、管理上相对不规范，对劳动力素质的要求不高，不仅很容易就能找到合适的员工，而且新员工也能够较快融入到企业的生产管理当中。现在的企业不仅在管理上不断完善，而且生产技术经过多次升级换代，机械化程度不断提高，很多企业已经进入到自动化生产阶段，对劳动力素质的要求不断提高，不仅企业招聘合适员工的难度在增加，新员工还要经过较长时间的培训才能适应企业的生产管理环境，加上员工流动性大，为企业的用人带来了很大影响。 五是东海的自身环境加剧了用工难。首先，东海在省内乃至国内尚属于欠发达地区，城市规模和工业化水平与国内发达地区相比还有较大差距，加上周边没有大中城市带动辐射，不仅难以吸引到高端优秀人才，本地人才外流现象也较为严重；其次，东海本地企业虽然数
领导用人之道 - 真理格言
领导用人之道 - 真理格言 学习教育 职场上，领导会喜欢什么样的人才呢？本文搜集了社会上普遍公认的几类人，领导最喜欢重用的与领导最不喜欢重用的人，来个经典大ＰＫ，期望可以引起您的思考！ 领导最喜欢中用的十种人 第一种是有真才实学的人。这种人无论在哪个地方哪个单位都是比较吃香的，无论谁当领导，你总要有人替他把工作搞上去，只有把工作搞上去了，领导才能得到上级领导的肯定。 这种人领导不得不用，直接牵扯到自身利益。; 第二种人是在某一方面有特长的人。这种人也许整体水平不怎么高，学识也不怎么广博，只是在某一方面有过人的才能。这种人无疑也是受领导青睐的，因为在某一方面他能为单位 赢得荣誉，领导脸上也光彩啊。 第三种人是清正廉明两袖清风的人。这种人领导用起来比较放心，一来不会贪污单位的钱财，二来不会贪污老百姓及下属的钱财。单位既不会损失财物也不会因贪污受贿而搞坏单 位及领导的名声。 第四种人是不计得失的人。这种人不会因干多干少、获多获少而给领导脸色看，在工作上，从不计较个人的得失，只有一门心思地干好自己的本质工作。这种人领导用起来比较省 心。 第五种人是只做不说守口如瓶的人。有些事领导不得不做，但又不能自己亲自去做，只有派下属去做。有些人只要替领导做了见不得人的事就大肆宣扬，唯恐天下不知，无形中给领导带来很多尴尬和麻烦。在这些事情上，领导最喜欢只做不说守口如瓶的人，这种人领导 用起来称心。 第六种人是善于交际的人。这种人大多没有什么真才实学，在外人眼里他就是一个无所事事游手好闲的街头混混。但这种人却很得领导的赏识，为什么呢？就因为他有广泛地交际圈子，跟什么人都能见上面、说上话，很多事情都能替领导摆平。这种人领导用起来比较轻 松。 第七种人是能为领导排忧解难的人。领导也是人，总会遇到一些烦恼和困难，而且有些事情自己出面解决又不合适，这个时候总需要有人能帮领导排忧解难。甚至通过一些暗箱操
严介和的用人之道
严介和：企业管理之十大用人之道 2012年03月08日07:16腾讯财经[微博]我要评论(16) 字号：T|T [导读]如何用人才算成功？也就是所谓的“成功用人”，在我看来，也只有简单五句话：“敢于否定，勇于创新，善于善败，乐于取舍，成于归零”。只要做到这五句话，想不成功都不行 转播到腾讯微博 严介和（微博），中国太平洋建设集团创始人，郑和舰队首席顾问，华佗论箭首席专家，新华社《新论语》总撰稿人。作品有《管理境界》、《中国企业家的成长成熟成功》、《产业决定未来》和《严介和新论语》五部曲。 2011年，对中国的中小企业来说，无疑是“多事之秋”，融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩……中小企业不堪重负。2012年开年，中小企业的压力丝
毫没有减轻，尤其是用工问题，很多企业都存在严重的人才流失的现象。企业家很头疼，政府也在想方设法解决这个矛盾。企业谈管理，就是管人，管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去？我谈谈我十多年用人、育人的心得。 用人标准： 基层看才能、中层看德行、高层看胸怀 如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！ 对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！ 对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！ 而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。万万千不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。
浅谈领导的用人之道
浅谈领导者用人之道 领导，就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过有效的途径，动员下属实现群体目标的过程。 领导活动存在于群体之中。组织领导工作的顺利开展要求领导者必须知人善任。《韩非子·八经》中讲“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”，对一名领导者来说，在他为实现政治路线而进行的组织领导工作中，首要的就是人才问题。因为不论是科学决策的执行，还是组织管理的实施和各项领导工作的进行，都离不开人才这个决定因素。作为一名领导者，他不可能掌握现代化生产的一切科学技术知识，不可能面对复杂多变的情况，包揽各种巨细事物，不可能事事亲自动手干。毛泽东同志曾明确指出，领导者的责任除了“出主意”之外，就是“用干部”。任何一项组织领导活动的顺利开展，都离不开领导者能否有效地调动每个人的积极性，充分发挥他们的主观能动性。 一、领导者要人尽其才，整合组织中各成员的长处共同实现群体目标 汉高祖刘邦曾说：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”刘邦之所以能够战胜项羽，汉高祖刘邦能胜楚霸王项羽，主要依靠萧何、韩信、陈平等贤人智士的辅佐；蜀主刘备能与东吴孙权、魏国曹操成三国鼎立之势，因为他有诸葛亮出谋划策，有结拜兄弟关、张二将力战沙场；唐太宗李世民能御敌寇于境外，兴华夏于乱世，因为他虚怀若谷，“房谋
杜断”、魏征为镜，功臣个个出类拔萃。以上这些任人惟贤、人尽其才、不避亲仇的做法，对领导干部来说很有借鉴意义。 正所谓天生我才必有用。因此，我们要坚持任人唯贤、德才兼备、群众公认、注重实绩等原则，选拔那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的领导人才，为地区经济社会发展提供坚强的组织保证和人才支持。此外，干部选任原则和标准是一个有机整体，必须全面、准确地理解每项原则的深刻内涵，并从整体上去把握，真正做到智者用其谋、愚者用其力、勇者用其威、怯者用其慎，使干部的专长得到最大限度的发挥。比如，在班子的配备上，我们既要注重班子成员年龄、知识、专业等方面的科学统筹，也要注重成员气质、性格和潜能的优势互补，形成专业上互补、性格上默契、个性上相容，实现最佳组合。 “为政之要，惟在得人”。我们应在借鉴古人智慧的基础上，科学地解决人尽其才的问题。金无足赤，人无完人；良匠无弃木，明主无弃士。在坚持德才兼备、以德为先选人用人标准的前提下，对某一方面有突出才能的干部，只要其缺点不是原则性的，就要果断地用到合适的岗位上，切勿因求全责备而错失良机。这需要我们综合比较、量化分析、整合盘活现有干部队伍，以科学的方式选对人、用好人，最大限度地实现“人岗相适、用当其时、人尽其才”，不断提高干部工作的科学化水平。 由于人是有自己的意志、思想和愿望的，这就要求领导者要根据自己的职责“运筹帷幄”、“调兵遣将”。要能够根据需要，人事相宜，选用得当，真正把每个人选用到合适的岗位上，使每个人都明确自己的职责，以及自己的工作与全局的关系和意义，才能使每个人积极主动、放心大胆地工作，真正做到各司其职，各尽其责，充分发挥每个人
三星集团的用人之道
三星集团的用人之道： 一、公司简介 三星集团今天之所以成长为一流国际跨国企业，关键在于它实行了韩国企业界所称道的“人才第一”战略。三星集团追求的事业报国、合理经营原则、实际上是以“人才第一”战略为基础的。三星集团前任董事长李秉喆先生是韩国经济界叱咤风云的人物，它苦心经营了30多年，终于使三星集团成为拥有20多个企业，20万职工，近490亿美元资产，排名世界第14位的著名大企业。用李秉喆先生自己的话说，三星集团成功的秘诀就是“贯彻了人才第一的战略思想。” 李秉喆先生在一次接受记者采访时曾这样表示：“自从三星创建以来，我一直花80%的时间来吸引和培养人才。我坚信，企业成败的关键就在于员工的素质。”事实的确如此。三星集团之所以能不断扩大，并能在技术密集型产业如电子、半导体以及汽车等方面与美国、日本等发达国家竞争，关键就在于它一贯重视人才，重视人才的吸引，重视提高员工素质。 二、公司的用人制度 在早期家族式经营盛行的年代里，三星率先实行公开招聘制度，抢先一步汇集天下人才于一家。这些人现在已经成为三星集团的栋梁，推动着三星的事业蒸蒸日上。宋世昌先生就是三星集团实行招聘制度一期考试的合格者，现任三星集团新闻文告社社长一职。他回忆当年的情形时说：“在20世纪50年代末，大学毕业就业机会是极为有限的，除了银行和政府机关，可去的企业寥寥无几，当时的就业情报来源也是极为有限。对商经系大学毕业生来说，《财政》杂志是唯一的就业情报来源，而实行公开招聘制度的单位只有三星公司和银行，就业大门很窄，竞争非常激烈。1956年末，大学的公告板上登出了三星公司的招聘广告，这是三星公司第一次全方位对外开放，利用媒体向社会广纳贤才。三星公司首次举办的公开招聘笔试是在汉城大学进行的，有2000多名应届毕业生参加了这次笔试，经过激烈的竞争，只有27名大学生中选。” 三星集团是在韩国首创公开招聘先例的大公司，这种制度一直维持到今天。目前，三星集团核心机构成员的70%以上都是招聘而来的，这些人才是三星集团不可多得的宝贵财富，离开了他们，三星的蓬勃发展是不可想象的。 三星公开招聘方式分为笔试和面试，这与目前其他大公司的做法没有什么不同，但三星的特点是，在这两者之间更偏重于面试，通过面试来考察一个人的品德和能力。笔试的成绩或大学的成绩达到三星要求的标准，才有资格进入面试阶段，在用人上，笔试成绩与面试成绩的比重达到3/7，可见三星对面试的重视程度。 据说，三星每次进行招聘面试时，前任董事长李秉喆先生每每亲临现场。从开始实行公开招聘制度到1978年的20多年间，李秉喆先生每年都要亲自与百名新考生面谈。面试过程分为两个阶段进行，第一阶段重点考察人品，第二阶段则重点考察能力。过去，由董事长亲自组成的董事团主持第一阶段的面试，由分公司的经理和秘书室的干部参与第二阶段的面试。后来这一方式有所改变，由分公司经理团主持第一阶段面试，各公司干部参与第二阶段面试。到1993年，三星公司将用人权进一步下放，第一阶段由各分公司干部主持，第二阶段由副科长参与，三星为保证面试的质量，一般选拔阅历丰富的人担任面试委员。 三星如此重视面试，目的是保证能录用到真正的优秀人才。面试的内容包括智能、道德品质、能力、人际关系、信念、开拓能力、健康等方面。由此可见，三星选拔人才注重的是一个人的全面性。三星用人的标准并非一成不变，在20世纪80年代，三星最重视的用人标准是强调一个人正直以及具备优秀的道德品质，其次才考察一个人是否具有挑战精神、创新精神、责任心以及是否具有合作精神等。到了90年代，三星把用人的重点放在一个人是否具有改革精神上，其次看他是否具有挑战精神、个性强不强、能不能适应三星的组织文化等。 除了以公开考试方式选拔人才以外，三星还十分重视吸收社会各方面的有用人才。目前
企业以德为先的“用人之道”)
企业以德为先的“用人之道” 对于选择高层团队的经营者来说，首先考虑的是选择一位优势与您自己互补的人，第二确定他是长于逻辑思考的“分析型”人?还是热爱规划，管理工作的“组织型”人?亦或是具有创新才能，综合力强的“整合型”人?要不就是个善于表达，乐于与人往来的“沟通型”的人?只要框定这四类型的人才就一定不会犯除了“道德”之外的用人错误。 个人领导力绝对不是团队领导力的成就所能比拟，不能发挥团队领导的经营者除了自己劳心劳力之外，什么都没有大家都明白优秀人才的重要性，但能够容忍优秀人才的各种缺点就不是大多数经营者所能做到的。 中小企业的领导者一定要学会运用愿景来打动优秀人才，用人才魅力吸引优秀人才，用事业发展来留住有用人才。这时候企业家的胸怀、真诚、魄力和勇气是区别企业成长和衰退分水岭。人事的变革是企业发展中最大的变革，也是风险最大的变革。 用人之道——以德为先，到底什么是“德”，什么是企业需要的“德”?什么是“德”的底线?对自己、对自己的亲人的“道德”标准是否一视同仁?许多时候经营者内心标准是模糊的，所以在企业中“德”是最讲不清楚的东西。我们只讲“道”、“法”、“情”。对“道”、“法”、“情”三个字能否正确地把握并自然发挥，这就是真正成功的“用人之道”。 用人之道贵在于“知”，知人善任，唯才是用这些大道理人人都懂，最关键的是如何科学、系统地“知人”，以能有效、公正地“善任”，说说总是比较简单的，而做起来又就不那么容易了。 现在有一种市场——人才市场。人才在人才市场里面做着原始的等价交换的买卖，而且大部分都是短期的买卖，真正的人才是不需要进入人才市场去出售的。那么偶然发现的潜力股优秀人才，必须快速地进行采购，加以信赖、授权、激励、培养时日之后，经过三个部门以上的轮岗训练，才能成为栋梁之才。 用人标准：德才兼备、以德为先。对于这个标准，我的看法是：不管是政府用人也好，还是企业等等市场主体也好，用人都可以遵照这个标准执行，而作为政府来说，这个标准就更应该遵循，应为政府工作人员代表着国家、政府在人民
严介和企业管理之十大用人之道
严介和企业管理之十大 用人之道 文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）
严介和：企业管理之十大用人之道 [导读]如何用人才算成功也就是所谓的“成功用人”，在我看来，也只有简单五句话：“敢于否定，勇于创新，善于善败，乐于取舍，成于归零”。只要做到这五句话，想不成功都不行。 严介和：中国太平洋建设集团创始人，郑和舰队首席顾问，华佗论箭首席专家，新华社《新论语》总撰稿人。作品有《管理境界》、《中国企业家的成长成熟成功》、《产业决定未来》和《严介和新论语》五部曲。 2011年，对中国的中小企业来说，无疑是“多事之秋”，融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩……中小企业不堪重负。2012年开年，中小企业的压力丝毫没有减轻，
尤其是用工问题，很多企业都存在严重的人才流失的现象。企业家很头疼，政府也在想方设法解决这个矛盾。企业谈管理，就是管人，管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去我谈谈我十多年用人、育人的心得。 用人标准： 基层看才能、中层看德行、高层看胸怀 如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！ 对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！ 对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事
《贞观政要》与企业用人之道.doc
《贞观政要》与企业用人之道 《贞观政要》这部治国宝典为唐朝史官吴兢编著，它记叙了唐太宗与朝廷大臣之间关于治理国家的谈话。读书内容丰富，哲理性强，总共10章40篇，篇篇都有作为现代企业经营管理、创建名牌企业的借鉴之处。 当代日本工商界高层经营管理者特别喜爱《贞观政要》，日本企业家经常在企业管理刊物上发表研究《贞观政要》的成果，松下PHP研究所出版了一套三卷的卡式彩色录影带，专供企业高层领导者使用，其中第一卷为管理者的条件，它就是用《贞观政要》来讲解的。 《贞观政要》全书文字简明生动，说理透彻，涉及面广，本文只就用人方面谈谈它对企业的作用。 《贞观政要》第七篇《论择官》记载了贞观二年，唐太宗问右仆射封德彝：“政治之本，唯在得到人才，近来朕命卿举拨贤才，却不见有所推荐，天下事重，卿宜分朕忧劳。卿既不言，朕将寄望于谁？”封德彝答道：“臣愚昧，岂敢不尽情尽力，只是至今未见有奇才异能。”唐太宗批评道：“前代明哲君在用人各取所长，而且都在当时求取，不是借用不同时代的人才，哪里能等到梦见傅说，偶遇吕尚，然后才来治理政事呢？而且哪个朝代没有贤能？只怕被遗漏而不知罢了。”几句话说得封德彝十分惭愧。 要治理好企业，创出名牌，必须选拔贤能之才、杰出人才，才能越高越好。要想得到真正人才，首先要有爱慕贤才之心，要善于去发现人才，挖掘人才，同时还要求领导者有容人之量，有聚集人才的本领，有正确的择才标准。 企业领导者当然也要善于选择有才干的人。马克。麦考马克《在哈佛商学院学不到的经营之道》中说：“要雇用比你更机智的人。”美国已故钢铁大王卡内基十分重视组建一个强有力的管理组织，别人给他写的墓志铭是“这里躺着的是一个善于使用比自己更能干的人来为他服务的人。”美国很多创业者谈“企业家创业入门要诀”，其中有一条为“雇用精明能干的员工，不但有助于业务的拓展，而且自己也可以向他们学习。”认为经营者雇用有才能的员工，于公司的发展是非常有益的。 日本企业为使自己的事业得到发展，非常重视人才的发现和选拔。他们认为人才是最宝贵的财产，他们的格言是“事业即人”。日本企业经营特色之一是“年功序列制”，但在发展和举荐人才上，他们却常常打破规矩，破格提拔人才。松下有句格言：“从普通人中得到非凡的成绩”。松下非常鼓励经理人员在员工中间去发现人才和有潜力的人，并将他们安排在适合他们的岗位上，松下告诫他的经理们说：“一名经理应从多方面来了解下属人员的潜力，以便在如何充分发挥他的潜力上做出正确的判断。” 《贞观政要。论择官》中还记载：贞观元年，唐太宗对房玄龄等人说：“政治之本在于审，审量人才而授以官职，官员务必精简。《书经》说：”任官唯贤才‘。又说：“官不必备，惟其人’。如果用对了人，人力虽少也足够了；如果不得其人，虽然人多又有何用？古人也把官不得其才，比喻为画地为饼，不中用。《诗经》上说：”谋夫孔多，是用不就。‘孔子也说：“官事不摄，焉得俭’。且‘千羊之皮，不如一狐之腋’。经典上提到这一类的道
魏文侯重贤用人之道浅析
魏文侯重贤用人之道浅析 魏支侯非常重揽人才，其重贤用人之道大体表现在以下几个方面。一是改革旧制，选贤任能；二是总贤若渴，极力访求；三是重诺守信，以诚待人；四是任人以能，避其所短；五是心胸阔达，善于纳谏；六是知人善任，用人不疑。作为魏国强盛因素之一。魏文侯的重贤思想和用人举措无疑是值得称道和肯定的,即使在今天仍然有借鉴意义。魏文侯是魏国的开国之君。魏国是战国前期最为强大的国家。魏国的强大，固然有多方面的原因，但与文侯尊重贤才善于用人有直接的关系，现对文侯的重贤用人之道分析探讨如下： 一、政革旧制，选贤任能。战国初年，各国官制的基本特点仍是?世卿世禄?制。在这种制度下，职位、俸禄由大小贵族世袭，政权被贵族所垄断，选官用人只重出身，不问贤愚，贵族尸位素餐，庶人鲜能出人头地。该制度创行数百年来，已成为政治进步社会发展的严重障碍。为打破旧贵族垄断政权的局面，扩大选取人才的范围，发现选拔更多的人才，魏文侯对世卿世禄制度进行了改革。他采纳了李悝的?食有劳而禄有功，使有能而赏必行，罚必当?的建议，剥夺了贵族?无劳而食,无功而禄?的世袭特权，选贤任能，赏罚分明。从而达到了?夺淫民之禄，以来四方之士?的目的。在制度上为大批优秀人才的脱颖而出创造了条件。 二、思贤若渴，极力访求。魏文侯非常重才惜贤，凡贤
能之士，必多方访求，务为已用。魏成曾荐段干木于文侯，为延揽段干木，文侯虚心屈已，极为谦诚。据皇甫谧《高士传》载：?木，晋人也，守道不仕。魏文侯欲见，造其门，干木逾墙避之，文侯以客礼待之，出过其闾而轼（凭轼起立，不敢倨坐，以示恭敬）。其仆日：‘君何轼?’日：‘段干木贤者也，不趣势利，怀君子之道，隐处穷巷，声驰千里，吾安得勿轼！干木先乎德，寡人先乎势；干木富乎义，寡人富乎财。势不若德贵，财不若义高。’又请为相，不肯。后卑已固请见，与语，文侯立倦不敢息。?过其闽而必轼，立倦而不敢息，态度何其谦恭。精诚所至，金石为开。文侯礼贤下士、思贤若渴的精神，终于感动了段干木，段干木遂允文侯之请而为文侯师。四方贤士看到文侯屈国君之尊如此礼贤，都争相归从文侯而乐为之用。 三，重诺守信，以诚待人。人无信不立。讲诚守信立身之本，它体现出一个人对所允事情的重视和对当事人应有的尊重，魏文侯在这方面也给世人树立了良好的榜样。据《韩非子》载：?魏文侯与虞人(掌管山泽之官)期猎，明日，会天疾风，左右止文侯，不听日：‘不可。以风疾之故而失信，吾不为也。’遂自驱车往，犯风而罢虞人。?《战国策〃魏策》的记载小有出入：?文侯与虞人期猎。是日，饮酒乐，天雨。文侯将出，左右日：‘今日饮酒乐，天又雨，公将焉之’文侯日：‘吾与虞人期猎，虽乐，岂可不一会期哉！’
天达之大一位民营企业家的用人之道
天达之大一位民营企业家 的用人之道 天达药业是高密红高粱地里成长起来的一家民营高科技企业。它的老板叫张世家。年张世家白手起家创办天达，如今天达总资产已达两个多亿，几年来光税就缴了多万。 （一）天达有两高：一是员工的素质高。二是产品的技术含量高。天达员工，半数以上拥有高等学历，总经理和位部门经理中，位是博士、硕士，且多为医学和药学专业的博士、硕士。 天达已投放市场的个产品：天达盖福润胶囊被评为国家级新产品，进入全国医药强市上海的公费医疗；天达农作物抗旱抗病增产剂是国家计划项目；还有一个美洛西林钠第三代青霉素被列入山东省高新技术产业发展计划。此外，个后续产品，或即将投放市场，或进入二期临床，或正在申报国家级新药……
两高前为因，后为果。有了高素质的员工队伍，才会有高技术含量的产品。 这样一支高素质的员工队伍，不是面向全国，没有海纳百川的胸怀，是不会招之即来的。敢用外地人、善用外地人正是天达董事长张世家用人的独到之处。如今的天达，无论从事市场开发，还是从事产品开发，差不多都成了外地人的一统天下。员工中，高密本土的只有人。而且都是车间的工人。 天达的管理层更是来自五湖四海：总经理马列来自上海，副总经理吕达来自沈阳；副总经理王来红来自北京；副总经理张宏民来自海南；品质部长严建国来自上海；市场总监李敬龙来自广州… 张世家说，二战后，战胜国美国把高科技人才作为最大的战利品，甚至不择手段把战败国的科学家绑架到美国为其服务。而同样是战胜国的苏联这时在忙些什么呢？忙于把战败国的机器设备拆迁到苏联本土。最后的结果是谁战胜了谁？争来争去，最终还是谁争得了人才，谁就能争得了天下。所以张世家也把人才作为立身之本，在争天下中争人才，在争人才中争天下。 中国医药市场的制高点在哪里？在上海。商家必争之地，天达自然志在必夺。年天达当时的总经理徐
企业用人之道
企业用人之道 企业不在大小，员工不在多少。凡重用众才之能者必兴，凡善聚众智之光者必明。善用人才是一个领导者成熟的主要标志，也是一个企业领导人能否将企业“引航前行”，在市场经济的汹涌波涛中驶向胜利彼岸的关键条件。人才就是效率，人才就是财富，管理之道，惟在用人，人才是事业的根本。 企业如何选人 “世有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。这句话说明了识才的重要性。用才必先识才，识才是为了更好地用才。企业不但要有人，而且要有高人，否则就成为“止业”。其实，企业诸多产品、价格、渠道、服务等方面出现的问题，实则都是人的问题，解决这些问题的根本还是要先找对人！ 联想集团有个战略叫：搭班子，带队伍，定战略。前面两个都是关于人的，事实上，战略也是人定的，并且是由于执行层面的人来推动。所以公司运营的结果最终都得从如何选人，用人，育人，留人方面思考。随着这些年社会的发展变化，劳动力结构偏年轻化，学历更高，生长环境更优越，经济环境复杂后，企业遭遇的问题比以往都更具挑战性。 企业经营的本质是从无到有，从小到大，而这个过程一定是人将资源整合的一个过程。在用人这个问题上，众说纷纭，其实如何用人这个问题是动态的，企业的不同发展阶段，不同的员工，用的方法都会有区别，很多观念是必须不断地更新以符合公司发展用人的需求。比如：企业在招聘员工的时候，会发现人很难招？有的人能力不行，有的人待遇要求比较高，有的人看的行用时就是不好使，其实，如果
放弃挑剔的心态去招人的时候我们才能发现优秀的人才。 新员工到公司后开始是需要适应环境的，很多员工的离职是在企业前2个月就决定的。很多公司是找来人就让人上岗，结果没有专业培训，越用越觉得不合适。有的公司是干脆连内部的流程和制度都没有，人来了都不知道干什么？怎么干。这样导致人的能力无法正常发挥。优秀企业是用三流的人做一流的事，而不是一流的人做三流的事。比如麦当劳，肯德基这样的企业，具备强大的培训与复制能力，无论什么样的人在他们那里培训几天马上可以胜任工作岗位。而很多公司的岗位换了很多人都没有人合适，那么有可能是岗位的设置就出现了问题。 优秀的人才往往天生具备一定的素质，企业在招聘的时候就要做好岗位的分析，这个人是找来做什么？应该具备哪些素质？如果做好了可以继续往哪方面发展？但实际上很多企业往往教条于人员的待遇，对人的内在素质要求不高。甚至企业的管理人员本身对人的问题就存在偏见。 有的企业认为员工就是成本，所以总是跟员工斤斤计较，结果可想而知，要么无法经营下去，要么人才流失，业务下滑。有的企业负责人看人的时候总是注意表层，什么员工形象好就是好员工，员工打小报告就是忠诚负责任，员工加班就是敬业等一些非常传统的人事观念。表面上看这些是合理的，其实，这也都是过时的，现在的观念认为时间长短不代表忠诚，有可能他在别的地方无立足之地，在你这里没事。 一个三年给企业创造3万价值的人，和一个月给企业创造3万元价值的人，如果认为第一个忠诚，那么企业就会有很多这种“无能之辈”；一个人偶尔加班可以理解为工作强度短期大，负责任，但是天
不可不知的企业十条用人之道
不可不知的企业十条用人之道(图) 企业谈管理，就是管人，管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去？和你谈谈他十多年用人、育人的心得。告诉你如何用人才算成功？ 2011年，对中国的中小企业来说，无疑是“多事之秋”，融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩……中小企业不堪重负。2012年开年，中小企业的压力丝毫没有减轻，尤其是用工问题，很多企业都存在严重的人才流失的现象。企业家很头疼，政府也在想方设法解决这个矛盾。企业谈管理，就是管人，管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去？我谈谈我十多年用人、育人的心得。 用人标准： 基层看才能、中层看德行、高层看胸怀 如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！ 对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚！多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！ 对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！ 而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。万万千不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。 才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。 才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。一流的人：品格为方毅刚勇，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。这就是德行。 用人理念： 讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。 一般的企业在用人理念这块，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。而在我这里的体会则不然，这些东西对我来说，不是完全正确。这些也要讲，但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。 所谓的文凭，就是学历，现在的教育背景下，很多人都为了学历而历学，好不容易大学毕业了，再问问小学的课本，早就不记得了！当今出来的本科生，连一个适合的工作都找不到了，还谈什么知识改变命运？理性想想，水平是不是比文凭更重要？ 再说说职称。财会专业的本科生稍加复习就能考上堂堂的注册会计师，真让他去大公司，连个出纳都做不好。而真正称职的财务大总管，什么财务方面的事情都能理顺做好，您放心，让他去考注册会计师，他不一定考得上！这就跟真正的美国人考不过中国的英语6级考试一个道理。所以说有职称不能代表能称职！
浅谈学校管理中的用人之道
浅谈学校管理中的用人之道 “十一五”第七期校长提高培训班031号陈明川美国管理学者托马斯·彼德斯指出，企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。开发人力资源首要的就是要用好人。用人，是一门学问。俗话说：用好一个人，鼓励一大片；用错一个人，打击一大片。校长讲究用人之道，将会对学校教育事业的发展起到推波助澜的作用。校长不一定是学校最聪明、最有智慧的人，但校长应该是高明的人，是能够把大家的智慧集中起来的人。三国中的刘备无疑是高明的人。刘备在曹操面前好像什么都不是，然而他却能把诸葛亮、关张赵等人召在一起为他卖命，不但成就了自己的一番霸业，也成全了诸葛亮的一世英名。 有位校长的用人原则很有道理：有才有德的人，提拔重用；有才无德的人，培养使用；有德无才的人，调配任用；无才无德的人，坚决不用。通过这一段学习，结合自己的一些理解，对学校管理中如何用人，谈一些肤浅的认识。 一、知人善任，人尽其才。 人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。领导者的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。学校管理者、教师和职工都是社会的人，受到成长环境和社会条件的影响和制约，必然会形成各种各样的趋向、习惯与偏好，甚至会具有某些方面的毛病与缺陷。这些偏好、毛病、缺陷只要不碍大局，不影响其所从事的工作，就都不要紧，要紧的是只要学校管理者为其创造了适当的条件与机会，采取一些补救与控制措施，他就能充分发挥优势、尽力避免劣势，保证学校整体工作目标的有效达成，这一点是学校管理者必须充分认识到的。 事实证明，如果一个领导能尽量发挥每个教师的特长，在发挥特长的同时不断修正其不良习惯，那才是真正做到“人尽其才”，肯定会形成一个具有良好风气、积极进取的教师群体。 二、团结协作，优势互补 俗话说：男女搭配，干活不累。这道出了协作、互补的妙处。美国管理专家彼得·杜拉克对此有一段精妙的说法：假如一个团队所有的人没有短处，那么这
领导学之用人之道案例一、二
领导学之用人之道案例一 哈尔滨禾丰张伟利上次朋友聚会，听长春科菲特饲料公司双城区域经理刘洋讲过这样一个发生在他身边的销售管理故事，对我触动很深。结合领导学课程所学浅述分析。 2007年初，他们团队新招聘这样两名销售代表。一个是即将毕业的大学生李洪亮，另一个是有三年饲料销售工作经验的王大鹏。销售部门经理在对他们进行面试的时候，发现王大鹏在销售经验和技巧上都远远超过李洪亮。半年过后，进行业绩考核，结果出乎所有人的意料，虽然两个人都未能完成销售目标，但刚毕业的李洪亮的业绩居然好过王大鹏，销售经理对此很是不解，以为上半年的业绩只是个巧合，下半年王大鹏的业绩一定能上去。半年的时间渐渐过去了，王大鹏未能赶上来，反而李洪亮领先的优势更加明显。销售经理开始注意两个人的表现，寻找真正的原因。王大鹏虽然销售技能不错，但主动工作的积极性较差；李洪亮销售技能逐渐赶上，并且工作的态度认真，工作勤奋。不久，销售经理找王大鹏谈话，关心其生活和工作，耐心指出业绩上不去的根源在于工作的态度问题。并要求立下军令状，半年之内达到公司业绩考核标准，否则予以辞退。之后，大家发现，王大鹏工作的态度变了，他开始主动要求经理与其一同拜访客户，且经常与刘洋讨论其市场布局、规划和开发方案。半年结束的时候，他不仅超额完成了销售任务，还被破格提升为三肇地区区域经理。 像这样的案例在我们身边也时有发生。在这个案例中，王大鹏前期心态消极，业绩无进展。后期通过销售经理知心的交谈，签订军令
状，完成既定目标。在这个过程中，王大鹏充分发挥了自己的能力，尽力证明自己能够胜任这份销售工作，并可以达到业绩考标准。当他下定决心一定要努力完成的时候，他的心态就开始改变了。设立明确的目标并一定要实现这个目标这就是信念。 根据赫斯和布朗查德提出的情形理论分析，王大鹏属于那种会干能干不愿意干的销售代表，需要领导在管理中少指令多关系，不必要教他如何完成目标，只需要通过交谈-签订军令状，提高工作的热情，他自然有办法有能力证明自己可以完成任务。在领导的眼中，没有庸人，用人所长，庸才也可以成为人才。正如武功高手，不需名贵宝剑，落叶飞花即可伤人，关键在于如何运用。案例中，销售经理充分发挥王大鹏销售经验丰富、技能强的长处，避其工作态度不认真之短，发挥了他的最大潜能。并力排众议，弃之前贤，量才任职，委以重任，用而不疑。使其下属信服，心甘情愿追随，为其所用。
严介和：企业的十大用人之道
严介和：企业管理之十大用人之道 [导读]如何用人才算成功？也就是所谓的“成功用人”，在我看来，也只有简单五句话：“敢于否定，勇于创新，善于善败，乐于取舍，成于归零”。只要做到这五句话，想不成功都不行 转播到腾讯微博 严介和（微博），中国太平洋建设集团创始人，郑和舰队首席顾问，华佗论箭首席专家，新华社《新论语》总撰稿人。作品有《管理境界》、《中国企业家的成长成熟成功》、《产业决定未来》和《严介和新论语》五部曲。 2011年，对中国的中小企业来说，无疑是“多事之秋”，融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩……中小企业不堪重负。2012年开年，中小企业的压力丝毫没有减轻，尤其是用工问题，很多企业都存在严重的人才流失的现象。企业家很头疼，政府也在想方设法解决这个矛盾。企业谈管理，就是管人，管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去？我谈谈我十多年用人、育人的心得。 用人标准： 基层看才能、中层看德行、高层看胸怀 如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！
对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！ 对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！ 而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。万万千不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。 才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。 才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。一流的人：品格为方毅刚勇，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。这就是德行。 用人理念： 讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格 用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。 一般的企业在用人理念这块，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。而在我这里的体会则不然，这些东西对我来说，不是完全正确。这些也要讲，但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。 所谓的文凭，就是学历，现在的教育背景下，很多人都为了学历而历学，好不容易大学毕业了，再问问小学的课本，早就不记得了！当今出来的本科生，连一个适合的工作都找不到了，还谈什么知识改变命运？理性想想，水平是不是比文凭更重要？ 再说说职称。财会专业的本科生稍加复习就能考上堂堂的注册会计师，真让他去大公司，连个出纳都做不好。而真正称职的财务大总管，什么财务方面的事情都能理顺做好，您放心，让他去考注册会计师，他不一定考得上！这就跟真正的美国人考不过中国的英语6级考试一个道理。所以说有职称不能代表能称职！