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INV库存管理知识点

INV库存管理知识点
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INV库存管理知识点

文档作者: 叶玉虎

创建日期: 2016-10-28

更新日期: 2016-10-28

Version: 1.

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一.库存概览 (1)

1、库存模块概述 (1)

库存管理的核心是对货物本身的管理,可将多种不同类型的事务都当作库存来管理 (1)

Oracle库存管理模块(Oracle inventory)是一个库存管理的综合解决方案,通过灵活的材料控制,准确的现有量管理、多种计划方法来提高库存的可视性、降低库存水平和控制库存运营。借助Oracle库存管理软件,企业的每个业务部门和库存生命周期每个阶段的所有物料都可以在单一系统中进行跟踪 (1)

2、库存主要功能和作用 (1)

1,库存组织的搭建 (1)

2,物料管理:对库存管理对象进行创建和管理 (1)

3,库存事务处理管理:事务处理是物品进、出库存或在仓库间的移动,该活动会引起物品数量,位置或成本的变化 (2)

4,库存盘点:库存盘点是保证库存记录的准确手段,通过盘点可以查找出错的原因,调整系统与实际库存量的差异,及时维护库存数量的准确性, (2)

5,库存计划 (2)

3、库存模块和各模块的集成 (2)

4、库存模块与各模块的关系 (3)

1:与采购模块的关系 (3)

2:与销售模块的关系 (3)

3:与成本模块的关系 (3)

4:与车间模块的关系 (3)

5:与物料清单模块的关系 (3)

6:与计划模块的关系 (3)

7:与外部系统的关系 (3)

8:与总账模块的关系 (3)

9:与工程模块的关系 (3)

5、实施中模块处理的主要业务 (3)

1:搭建企业的组织结构,屏蔽相关信息 (3)

2:在单一系统中定义物料并跟踪相关库存 (4)

3:跟踪产品谱系和事务处理历史记录。 (4)

4:在一个库存系统中支持订单履行、制造和服务 (4)

5:根据预期供应保留需求 (4)

6:利用用户定义的状态控制来限制物料事务处理 (4)

7:灵活的定义,捕获和维护批次和序列号属性 (4)

8:以多种计量单位跟踪库存余量和可用性 (4)

9:运用灵活的库存计划机制补给库存 (4)

10:使用盘点功能使得账实符合、 (4)

6、库存流程 (4)

7、库存流程:库存接收 (5)

1:采购对应的接收 (5)

2:生产对应的接收 (5)

3:销售对应的接收 (6)

4:库存对应的接收 (6)

8、库存流程:库存转移 (6)

1:销售对应的转移 (6)

2:车间对应的转移 (6)

3:仓库对应的转移 (6)

9、库存流程:库存发放 (6)

1:采购对应的发放 (7)

2:库存对应的发放 (7)

3:销售对应的发放 (7)

4:车间对应的发放 (7)

二、系统组织架构 (7)

1.库存组织结构概念 (7)

2.库存组织结构概念:O RACLE EBS组织结构模型 (8)

3.库存组织结构概念:业务组(B USINESS G ROUP) (8)

4.库存组织结构概念:分类账(L EDGER) (9)

5.库存组织结构概念:分类账(L EDGER)之4C (9)

6.库存组织结构概念:分类账(L EDGER)之COA (9)

科目结构是为了标识总账账户而创建的一组会计项目弹性域 (9)

Oracle 科目结构与传统科目结构的区别 (9)

一般科项目会计科目结构举例 (10)

7.库存组织结构概念:分类账(L EDGER)之C ALENDAR (10)

会计日历可以根据财务核算口径划分,中国一般会将全年划分为13个会计期 (10)

会计期可以具有以下状态之一 (10)

8.库存组织结构概念:分类账(L EDGER)之C URRENCY (11)

9.库存组织结构概念:分类账(L EDGER)之A CCOUNT C ONVENTION (11)

10.库存组织结构概念:法人实体(L EGAL E NTITY) (12)

11.库存组织结构概念:业务实体(O PERATION U NIT) (12)

12.库存组织结构概念:库存组织(I NVENTORY O RGANIZATION) (12)

13.库存组织结构概念:子组织(S UBINVENTORY) (13)

14.库存组织结构概念:货位(L OCATOR) (14)

15.库存组织结构搭建 (14)

1:业务组的搭建 (14)

2:分类账及法人实体的搭建 (15)

3:业务实体的搭建 (15)

4:库存组织的搭建 (15)

5:子库存的搭建 (15)

6:货位的搭建 (15)

16.系统应用:定义职责 (15)

17.系统应用:定义地点 (16)

18.系统应用:定义业务组 (16)

19.系统应用:责任关联业务组 (17)

20.系统应用:定义法人实体及分类账 (17)

21.系统应用:责任关联分类账 (18)

22.系统应用:定义业务实体 (19)

23.系统应用:责任关联业务实体 (19)

24.系统应用:定义库存组织 (20)

25.系统应用:定义库存组织参数 (20)

26.系统应用:定义库存组合成本参数 (21)

27.系统应用:定义库存组织控制参数 (21)

28.系统应用:定义库存组织ATP、挑库控制参数 (22)

29.系统应用:责任和库存组织关联 (23)

30.系统应用:定义子库存 (23)

31.系统应用:定义货位 (24)

三、物料管理 (24)

1、物料概述 (24)

1:什么是物料? (24)

2:描述物料的要素 (25)

2、相关设置:物料分类 (25)

1:物料分类:定义类别弹性域 (26)

2:物料分类:定义类别 (26)

3:物料分类:定义类别集及类别分配 (26)

3、相关设置:物料目录 (27)

1:物料目录:定义目录组弹性域 (27)

2:物料目录:定义目录组 (28)

3:物料目录:定义目录组说明性要素 (28)

4、相关设置:计量单位 (29)

1:计量单位:单位分类 (29)

2:计量单位:单位 (29)

3:计量单位:单位换算 (30)

4:计量单位:标准单位换算 (30)

5:计量单位:分类内单位换算 (31)

6:计量单位:分类间单位换算 (31)

5、相关设置:物料属性 (32)

1:物料属性:主要属性组 (33)

2:物料属性:库存属性组 (34)

3:物料属性:物料清单属性组 (35)

4:物料属性:成本计算属性组 (36)

5:物料属性:采购属性组 (37)

6:物料属性:接收属性组 (38)

7:物料属性:总计划属性组 (39)

8:物料属性:MPS/MRP计划属性组 (40)

9:物料属性:提前期属性组 (40)

10:物料属性:在制品属性组 (41)

11:物料属性:订单管理属性组 (42)

12:物料属性:物料属性控制概述 (42)

13:物料属性:物料属性控制操作 (43)

6、相关设置:物料状态 (43)

7、相关设置:物料模板 (44)

9、系统应用 (44)

1:物料创建方式 (44)

2:创建物料:录入物料编码和说明 (45)

3:创建物料:选择物料状态 (46)

4:创建物料:填写物料属性 (46)

5:创建物料:分配物料分类 (46)

6:创建物料:分配物料目录 (47)

7:创建物料:保存并组织分配 (47)

8:创建物料:复制物料/复制模板 (48)

四、库存事务管理 (48)

1、库存事务处理概述 (48)

库存事务处理类型概览 (49)

对于系统中常见的几种事务处理类型进行详解: (49)

2、系统应用 (50)

1:系统应用:账户别名弹性域设置: (51)

2:系统应用:账户别名设置 (51)

3:系统应用:物料搬运单-概览 (53)

4:系统应用:现有量及可用量 (54)

5:系统应用:组织现有量查询 (55)

6:库存报表查看 (56)

五、库存盘点 (56)

1、物料概述 (58)

六、库存设置 (60)

1、物料概述 .......................................................................................................................................... 错误!未定义书签。

七、库存计划 (69)

1、物料概述 .......................................................................................................................................... 错误!未定义书签。

一.库存概览

此文档是根据汉得已有的不同材料进行归类总结而来的。(仅供个人参考)

1、库存模块概述

库存管理的核心是对货物本身的管理,可将多种不同类型的事务都当作库存来管理

1,用于制造流程的源材料

2,销售给客户的产品、服务

3,用于维护的备件

Oracle库存管理模块(Oracle inventory)是一个库存管理的综合解决方案,通过灵活

的材料控制,准确的现有量管理、多种计划方法来提高库存的可视性、降低库存水平和

控制库存运营。借助Oracle库存管理软件,企业的每个业务部门和库存生命周期每个

阶段的所有物料都可以在单一系统中进行跟踪

1,提高库存的可视性

1.1借助端到端的库存生命周期支持提高库存的可视性

1.2通过多模式库存支持整个库存系统

1.3使用产品谱系及追踪维护和召回产品

2,降低库存水平

2.1利用灵活的补给管理降低库存水平

2.2利用供应商寄售降低自有库存

2.3利用周期盘点和实施盘存提高库存准确性

3,控制库存运营

3.1使用物料状态、批次、子批次和序列号控制跟踪物料属性

3.2利用公司间发票在全球履行订单

3.3利用机构层次简化设置和维护过程

2、库存主要功能和作用

1,库存组织的搭建

2,物料管理:对库存管理对象进行创建和管理

1、物料的属性管理

2、物料的分类管理

3、物料的目录管理

4、计量单位管理

3,库存事务处理管理:事务处理是物品进、出库存或在仓库间的移动,该活动会引起

物品数量,位置或成本的变化

1、子库存转移

2、组织间转移

3、账户别名出入库

4、账户出入库

5、杂项出入库

6、采购接收/退货

7、销售发运/退货

8、生产发料/退料

9、生产完工

4,库存盘点:库存盘点是保证库存记录的准确手段,通过盘点可以查找出错的原因,

调整系统与实际库存量的差异,及时维护库存数量的准确性,

5,库存计划

3、库存模块和各模块的集成

4、库存模块与各模块的关系

1:与采购模块的关系

采购模块向库存模块提供接收、交货、A TP供应和计划供应消息,并接收来自库存的物

料申请和组织间发运信息。

2:与销售模块的关系

销售订单中的物料及单位来自库存模块:销售订单执行时,根据销售订单进行物料的发

运、库存的可保留量、现有量减少。

3:与成本模块的关系

库存模块中所产生的每笔事务处理都对应于一个会计事件,而会计事件是成本模块的基

础。

4:与车间模块的关系

车间工单中的物料来自于库存模块:车间的收发料和工单的完工也将对库存现有量产生

影响。

5:与物料清单模块的关系

物料清单中的物料来自于库存模块:库存模块中定义提前期将用于物料清单的提前期的

计算。

6:与计划模块的关系

计划模块根据库存模块的现有量,在途接收计算物料的供需平衡。

7:与外部系统的关系

外部系统通过接口与库存模块集成,引用库存模块的基础数据或影响库存现有量。

8:与总账模块的关系

库存模块产生的财务信息传递至总账模块。

9:与工程模块的关系

根据库存模块中定义的工程物料在工程模块产生工程物料清单。

5、实施中模块处理的主要业务

1:搭建企业的组织结构,屏蔽相关信息

2:在单一系统中定义物料并跟踪相关库存

3:跟踪产品谱系和事务处理历史记录。

4:在一个库存系统中支持订单履行、制造和服务

5:根据预期供应保留需求

6:利用用户定义的状态控制来限制物料事务处理

7:灵活的定义,捕获和维护批次和序列号属性

8:以多种计量单位跟踪库存余量和可用性

9:运用灵活的库存计划机制补给库存

10:使用盘点功能使得账实符合、

6、库存流程

Oracle库存模块采用“接收到发放”流程对库存现有量及事务处理进行管理,物料到达

仓库后进行接收:接收库存后可在组织内部进行转移,也可在组织间进行转移,最后从

库存中将物料发放出去。因此物料在库存流程中通常要经历:接收-转移-发放过程。

7、库存流程:库存接收

可通过以下各种事务处理接收物料

1:采购对应的接收

采购订单接收

内部申请接收

未预计的接收

替代接收

2:生产对应的接收

组件退回

负组件发放

工单完工

3:销售对应的接收

销售退货接收

4:库存对应的接收

杂项接收

账户别名接收

自定义接收

组织间转移的接收

8、库存流程:库存转移

可通过如下事务处理实现物料在库存中转移

1:销售对应的转移

销售挑库

2:车间对应的转移

车间转移

3:仓库对应的转移

子库存转移

组织间转移

9、库存流程:库存发放

可通过如下流程实现物料在库存中发放

1:采购对应的发放

采购退货

2:库存对应的发放

杂项出库

账户别名出库

自定义出库

组织间转移的发放

3:销售对应的发放

销售订单的发运

内部订单的发运

4:车间对应的发放

车间发料

负组件退回

完工退回

二、系统组织架构

1.库存组织结构概念

在企业管理实践的过程中,“组织(organization)”一词是一个需要经常用到的概

念。一般与“人员”与“职能”这两个要素密切相关。反应某种行政管理关系,例如:

“财务部、销售部、采购部、生产部、仓储部”等等。企业内部行政组织(部门)的划

分是企业基于“职能驱动”业务管理模式进行运作的基础。

与企业的“行政组织”设置与人员规模密切相关但又不同,软件系统的“组织”必

须以业务流程运作作为核心,要求尽可能简单并保持稳定,在公司(人员)规模扩大的

过程中具有延续性和继承性。

Oracle的组织系统划分为“业务组(Business Group)、法律实体(Legal Entity)、

业务实体(operation unit)、库存组织(Inventory)“等。

2.库存组织结构概念:Oracle EBS组织结构模型

3.库存组织结构概念:业务组(Business Group)

业务组设置是系统组织设置的第一步,是系统架构中最高组织形态,他主要是与人力资

源信息的分隔有关。即“人员信息“的设置在一个业务组范围内是由各业务模块共享。

EBS安装好之后,系统里面已经预置了一个名为“Setup Business Group“的”初始业务

组“。

“业务组“的概念可以与企业的”集团“概念参看,但不同的是一个企业在系统中可以

设置多个”业务组(集团)“。通常对于一个企业来说,系统中有一个”业务组“就够

了,这表示企业就是一个”集团公司“,而对于某些业务”多元化“的特大型公司(如

跨国公司),则可能需要在系统中设置多个”业务组“,表示企业由多个”集团公司“组

成。

4.库存组织结构概念:分类账(Ledger)

“分类账“是一个公司财务记录的核心,任何事务处理都必须经过这个环节,它按分类

账屏蔽所有的财务信息。

5.库存组织结构概念:分类账(Ledger)之4C

6.库存组织结构概念:分类账(Ledger)之COA

科目结构是为了标识总账账户而创建的一组会计项目弹性域

1:这种弹性结构由子字段或段构成

2:每个段均有一个名称和一组值。

Oracle 科目结构与传统科目结构的区别

一般科项目会计科目结构举例

7.库存组织结构概念:分类账(Ledger)之Calendar

会计日历可以根据财务核算口径划分,中国一般会将全年划分为13个会计期

1:前12个会计期从当月1日至当月最后一日

2:第13个会计期为调整期,日期范围为12月31日,每年的年结调整在该会计期处理,

这样可以调整年度期初余额而不改变上年度期末余额。如果没有任何会计期需要调整,

可以跳过会计期直接打开下一年度的第一个会计期。

会计期可以具有以下状态之一

1:从未打开:不允许输入日期账分录和过账,总账管理系统将对日历中第一个打开期

间之前的任何期间,或者任何定义的但不可在将来输入的期间指定此状态。

2:打开:允许输入日期分录和过账。

3:将来:允许输入将来期间的日记账分录,但不允许过账。可以输入几个将来期间的

凭证,取决于账套定义中指定的将来期间数。

4:关闭:在会计期间重新打开之前不允许输入日记账分录和过账,但允许报告和查询。

5:永久关闭:不允许输入日记账分录和过账,无法更改此期间的状态,但允许报告和

查询。

8.库存组织结构概念:分类账(Ledger)之Currency

1:可以启用预定义的币种,也可以自定义币种。

2:可以启用多个币种,以便基于多个币种来输入事务处理。

3:但一个分类账只有能有一个对应的记账本位币。

9.库存组织结构概念:分类账(Ledger)之Account Convention

支持所有Oracle电子商务套件模块的基于规则的会计引擎、工具集和信息库。

1:允许一个业务事件使用多种记账方法,从而解决公司财务会计要求和当地财务会计

要求之间的冲突。

2:在子分类账会计模型中保留最详细的信息,在总账中保留不同的汇总选项,从而支

持完整的可审计性和对账。

3:系统安装完后,已有标准的会计惯例:

标准应计制(应计制下的一般会计惯例)

标准现金(现金制下的一般会计惯例)

保留款应计(应计制下启用预算的会计惯例)

保留款现金(现金制下启用预算的会计惯例)

China Standard Accrual(需要使用现金流量表设置的中国会计惯例)

10.库存组织结构概念:法人实体(Legal Entity)

法人实体(Legal Entity)对应于实际业务中的按国家法律法规要求注册“法人公司“

一个法人实体只能对应一个分类账,多个法人实体可以只对应一个分类账。

法人实体屏蔽银行账户信息。

11.库存组织结构概念:业务实体(Operation Unit)

业务实体(Operation Unit)是Oracle EBS 子模块用来管理相应的业务单据,应收模块

(管理应收发票)、应付模块(管理应付模块)、采购模块(管理采购订单)、销售模块

(管理销售订单)等。它可以是一个公司,一个事业部,一个部门。

1:一个业务实体通过分类账和法人实体相关联

2:一个业务实体只能与一个法人实体相关联

3:一个业务实体可以拥有多个库存组织

4:业务实体可以屏蔽采购订单、销售订单、应付发票、应收发票信息

5:业务实体通过预置文件关联责任

12.库存组织结构概念:库存组织(Inventory Organization)

库存组织(Inventory Organization)用于管理库存事务处理和余额,它涉及的模块会有

计划模块、库存模块、物料清单模块等,它可以是一个工厂、一个仓库、一个分销中心。

1:一个库存组织只能对应一个业务实体,一个分类账

2:库存组织用于屏蔽对应的库存事务

3:库存组织通过库存模块的组织访问来限制职责可以访问的库存组织

4:对于无库存事务的业务不可搭建库存组织

5:主组织:与库存组织平级,仅在定义物料时区分主组织与一般的库存组织。当定义

组织参数时,主组织选择的组织即成为主组织。

6:新建库存组织时可以手工创建新的库存组织,也可以复制现有的库存组织

7:复制库存组织:复制库存组织时必须建立一个组织模型,用作新组织的基准,此模

型组织必须为事务处理组织,而非物料主组织,只能在同一个业务实体内赋值组织,系

统在模型组织所属的同一业务组织中创建新的组织,并将新组织分配给模型组织相同的

业务实体,法人主体和分类账。

8:复制组织时,可以指定从模型组织中复制如下信息:

组织定义

发运网络

层次结构分配

物料清单和物料清单参数

部门、资源和工艺路线

物料信息

9:复制组织时,系统将自动复制如下信息:

子库存

货位

在制品参数

在制品工单类型

计划参数

发运参数

13.库存组织结构概念:子组织(Subinventory)

子库存(Subinventory)指从实际库存中分离出来的独特的物理或逻辑库存,如原材料/

成品库/不良品库等。子库存不进行安全性屏蔽,所有可以访问组织其中一个库存的责任

均可以访问该组织下的所有子库存。

1:一个子库存仅对应一个库存组织

2:物理子库通常与实体子库相对应,而逻辑子库通常指在系统中需要而实体库中没有

的库存(如:挑库发货区:stage库,车间线边库)。

14.库存组织结构概念:货位(Locator)

货位(Locator)是子库的子结构,能描述物料在子库中的区、排、架、层等具体位置,

可以将物料接收到具体的货位,可以从该货位进行发放。

1:每一个子库可对于多个货位,但货位仅属于一个子库。

2:货位是对一个子库存的再次划分,它可以代表一个仓库中货架、堆放区或者仅仅是

逻辑上的一个概念,一个子库存可以不做任何货位的划分,也可以划分为多个货位,这

些都需要根据实际情况而定。

(1)货架

(2)货物堆放区

(3)工程师

(4)跨区域

15.库存组织结构搭建

1:业务组的搭建

库存管理知识点整合

库存管理 一、库存订货1、生产计划调整的影响【大批量生产变成单件多品种小批量生产成品这样存货减少,但是对于相应的怎样采购,怎样供应原材料有一定的影响。要保障采购物料与之相适应,可能采购频率增加订货量减少】 库存订货与生产计划有着密切联系。大批量生产方式往往与大批量采购方式相对应,当市场需求发生变化时,易导致原材料与产品的积压。 为了减少损失增加销售机会,企业生产方式往往从大批量生产转变为多品种小批量的生产方式。相应地为了保障生产,采购方式也随之转换为多频次、小批量的方式,虽然会增加订货成本,但库存成本却随之降低,同时能及时响应市场需求,增加了企业的市场竞争力。 2、改进措施(VMI\JIT) VMI:需要多少用多少,由供应商进行补货JIT:供应商根据需求很稳定的进行补货 改进:采用稳定小批量供货方式,增加订货频率、减少订货量,缩短整个计划周期 3、如何实施JIT或VMI 和供应商共享有关的信息:包括生产计划、销售预测,供应商好安排补货实现小批量的送货(一)VMI:供应商根据生产计划准备存货,企业存货负担减少,供应商根据需要存货,库存量小量大带来风险由供应商承担 (1)VMI含义:是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 (2)VMI给企业带来的好处:①减少库存资金的积压;由于物权属于供应商,采购方不积压库存资金②减少采购频率;供应方根据库存情况自行补货。③降低采购成本;资金积压减少,不需要多次采购,减少了采购成本。④保证及时供应:采购方根据需要提货,可以保证及时供应。 对供应商的好处:实施VMI后,客户更稳定,成本更降低,满足需求更有针对性。 (3)VMI的方式:在零售企业中的绩效库存、供应商派人到客户那里进行管理、供应商与客户信息系统之间的衔接共享、定期补货 (4) VMI实施方法:①增加一个简单的EDI/VMI 接口程序,使公司与供应商衔接。②由简到繁,可先运行一个库存模块,直到有足够的销售数据后再切换到正式系统中去。③建立良好的信息交流平台。④组建战略联盟,公司与供应商一起工作,共同解决相关问题。⑤采用合理的供应链结构,建立集中化管理与差异化管理相互补充的管理机制。 共同管理库存:销售商管理货位,供应商补货。绩效库存:供应商的货物放在客户处,客户使用多少,结算多少。 4、JIT:供应商根据需求很稳定的进行补货(1)含义:在需要的时候,按需要的量,供应商生产提供所需的零部件。 (2)给企业带来的好处:①减少库存成本、消除浪费:理论上可以实现零部件的0库存;②保证及时供应:供应商根据需要提供零部件,可以保证及时供应;③生产提前期缩短:企业生产应变能力增强,生产柔性好;④降低废品率:减少零部件搬运,节约装配时间、减少损耗,提高装配效率与质量 (3)实施方法:①在和供应商进行信息共享中(如生产计划等信息),需要EDI的接口,可以达到与供应商无缝的衔接;②还需要一个信息共享的平台,可以让供应商登陆我们的系统的界面,从中获得一些相关的信息,从而做出存货的决策,这种需要供应商的合作;③和供应商使用同一个系统,实现与供应商共享; 二、库存管理 1、库存积压的原因(原因:预测不准确、生产的方式、服务水平,报幕清单问题。结合案例寻找库存的原因。等提前进行采购、先生产成品在订货发货根据案例进行适当的推断)①由于对销售预测管理不严格导致预测不准确,导致有库存积压和缺货的现象。②由于生产批量过大导致库存增加,而大批量也会造成其他某些产品没有时间生产而缺货。③根据预测制定的采购计划,若与市场需求差异大,易造成原材料积压。④存货生产方式,易导致产成品库存。⑤前置期越长或供货波动大的物资,越容易出现库存积压的状况。⑥为满足客户要求(企业服务水平过高),产生大量的产成品库存。 2、库存风险:库存过多产生的风险。比如:过时陈旧、过期的风险、库存损失会增加、库存价值贬低的风险、相关库存成本增加、资金占用等(由于库存积压导致的物品贬值、变质、占用资金、组织的资金周转不畅、需要更多的存储面积)风险:①存货时间过长引起产品变质,失去使用 价值;②对于时效性强的产品来说,一旦出现库 存就有滞销的风险;③库存导致资金占用,资金 周转不灵;④需要更大的存储面积,增加存储成 本。 损坏:①零部件库存成本增加;②零部件报废损 失;③资金占用、机会损失;④通过促销、打折 处理库存产品影响销售收入的损失。⑤原材料与 产成品的库存,导致企业需要更大的仓库储存物 资,从而增加仓储成本。 3、生产方式的优劣(两种方式,按订单生产: 无成品库存,主要是半成品、原材料库存,会占 用大量资金因此要进行管理,原材料管理的不好 的话会导致订单无法及时完成。按库存生产:成 品、原材料、半成品都有。每种方式有各自的优 缺点:第一种按库存生产优点是前置期短,缺点 是有大量的库存问题,如原材料、成品积压比较 严重,第二种按订单生产优点没有成品库存积 压,需要零部件、原材料库存、库存占用小,资 金占用比较少,缺点是等待时间长) 1)按订单生产:优点是无成品库存,主要是半 成品、原材料库存,库存成本小资金占用较少; 缺点是等待时间长,影响服务水平;此管理模式 下,对原材料的采购与生产计划的制定至关重 要;若原料管理不好会导致订单无法及时完成。 2)按库存生产:主要是产成品库存;库存成本 大,资金占用多;优点是能及时相应客户的需求。 3)按订单生产:主要关注于生产过程、生产时 间、原材料能否及时供应;按库存生产:就主要 看囤积的库存、成品的库存量、销售预测进行生 产;还有就是对供应链要求不一样:按订单生产 要求有足够的产能,同时有足够快的响应速度 4、如何解决库存问题(针对库存积压的原因逐 项提出解决方法,加强部门的协调沟通) ①提高销售预测准确率:通过对分公司销售预测 进行考核提高准确率,或者通过应用更先进的预 测软件进行预测②采用按订单的生产方式:会减 少库存积压和缺货的情况,降低库存成本;③根 据库存状况,不定期采取打折促销的方式,解决 库存物品积压问题;④加强对企业仓储工作管 理,规范仓库作业流程,减少物料损失或流失, 确保帐实数据相符;⑤公司可以出台短期的政策, 如对长货龄产品进行降价促销,降低库存量。⑥ 与供应商共享库存数据,使用VMI方式;⑦按物 料库存价值的标准对物资进行ABC分类管理,有 效降低物料库存成本。⑧改变企业生产模式,使 其按库存生产改为按订单生产,减少零部件库存 成本。 库存周转率(周转次数)=销售数量/平均库存 平均库存=(期初库存+期末库存)/2 周转天数(库存周转周期)=时期/库存周转率 5、DP点(五点) 生产模式与DP点(按库存生产对应的DP点是 DP点1和2,按订单生产对应DP点3、4、5, DP点3是按订单组装,DP点4是按原材料,DP 点5是按订单设计,主要是在建筑行业) DP点改变对提前期的影响(DP点1的提前期最 短,2的更长,随着DP点向上的移动,提前期 越来越长, DP点改变了提前期会变长要说明原 因) 对成本的影响(库存形式和库存位置变化对成本 的影响,DP点1和2都是成品库存DP点1成品 库存量更高,DP点3和4都是原材料库存,DP 点3比4库存价值更高一点,DP点4都是原材 料没有进行任何加工,DP点3都是零部件,需 要最后的组装) DP点改变,提前期改变(DP点向上游移动,提 前期更长),说明原因;为什么成本发生变化, 说明原因 1)判断DP点(根据生产方式判断,是按订单 生产?是按订单组装?还是按存货生产?存货 放在哪?按产品判断,产品是日用品、食品,这 些产品的DP点一定是离客户最近的) 2)不同DP点之间的比较(存货重点不一样, 生产时间不一样,服务水平不一样) 1)DP2与DP3的比较①DP3按订单组装,DP2已 经生产并存货,②DP2有成品存货,DP3没有。 ③DP2与DP3两种都需要销售预测。DP3是零件 的存货;DP2既有零部件存货,也有成品的存货, 通过管理成品的存货来去管理零部件的存货。 2)DP3与DP4比较①DP4按照订单制造,零部件 的采购、加工、组装,管理的侧重点在整个的生 产过程,主要问题在于生产的过程,例如,产品 设计稳定、供应商的问题、资金的问题、生产计 划、生产能力、必要时的外包等。②DP3主要问 题在销售的预测、在零部件存货管理。) 总之:DP2是按存货生产;DP3是按订单去组装, 典型例子是戴尔电脑的例子;DP4是按订单来生 产。 3) DP点转变时的要求(生产模式的转变,管 理的侧重点不一样,对采购要求不一样,DP3要 进行销售预测,这样存货才不至于太高,对安全 库存的要求更高一些。DP4不需要销售预测,工 作的重点是得到订单。对供应方面的要求更高一 些) 4)不同DP点存在的问题 5)DP点变化带来的影响(营销、生产、采购和 设计) 如DP2变为DP3对各部门的影响:(1)销售部门 还需要提供销售预测,并提高预测精度,并做好 与其它部门的沟通。(2)计划部门排定生产计划 的时间要短,并需要与供应商共享生产计划。(3) 采购部门应该做好让供应商JIT送货的相应准 备。(4)采购部门应和主要供应商保持更紧密的 关系。(5)生产计划的执行应比以前更严格,生 产部门应在设备保障、生产质量上做出更多努 力。(6)物流部门应保证配货、发货过程更准确、 时间更短。 7、库存预测 1) 案例情况预测销量。案例中给大家一些数据, 用某种方法,比如用平均方法或加权平均来预测 销量 2) 根据案例提供的数据,计算库存量。告诉体 系的库存量,来计算平均库存 分析预测的问题:1、预测的管理:不管谁做预 测,都要对其负责,考核预测精度。2、预测方 法:选择的模型,设定的假设条件,会导致预测 的精确度比较差。获得的预测的信息里会有些问 题布偶这一些新产品没有具体的数据,不是很好 预测 根据案例情况预测销量,根据案例背景预测销量 (预计客户的量、质量问题、破损问题) 根据案例情况计算库存量(原有库存是多少、新 进多少,发出多少,去掉破损,现有可用的库存 量是多少。进的库存量-已销库存量-不能用的库 存量=现有的库存量) 分析预测的问题(为什么预测不准确,原因:预 测的工具、预测的责任、数据量少) 1)销售预测不准确的原因(数据资料不完整、 方法不合理、市场调查不充分)①产品决策制定 的仓促。比如产品的定价、对应的消费者群体、 产品广告的投入,资金的周转等问题都没仔细考 虑,就让新产品进入市场,产生的误差较大;② 新产品质量与功能不完善。投入市场的新产品存 在质量或功能上的隐患,也会造成市场反应与预 测出入较大的状况③市场调研不充分。市场调查 报告设置不合理或调查方法不科学,导致调研结 果与实际销售情况发生较大误差;④市场定位不 准确。对产品的市场定位不准确或不合理,不能 引起市场对新生产品应有的关注;⑤市场细分不 明确(没找准目标消费者群体)等,使投入该市 场的产品因为没有得到消费者的认可而销量不 佳。⑥风险防范意识不足,盲目乐观,在没有进 行小批量市场调研的情况下,大批量上市产品, 造成库存的损失。 2)预测准确率的计算 误差率=误差/实际销量=(预测销量-实际销量) /实际销量; 3)订货决策(和预测有关系,预测不准确就会 导致订货决策失误,造成成货积压。供应链的延 迟也会造成订货决策失误。)1)在新产品上市时 应注意运用定性方法与定量方法相结合来进行 预测,(定性的可以使用swot/波特五力模型, 定量的可以用指数平滑或加权);2)要进行充分 的市场调查,对竞争对手进行认真详细的分析, 产品本身缺陷的分析;3)不应该盲目乐观,应冷 静的看待问题;4)与供应商签订灵活的订单协 议,以应对市场变化; 8、ABC分析1. 计算(1)根据用料或单价计算 总价值,然后按照总价值进行排序;(2)计算出 相应的百分比和累计百分比进行分类) 2. 分类结果(分成ABC三类,每一类所占的比 例、数量) 3. 进一步的策略(三类如何管理,对A类进行 集中库存,控制更加严密;对B类、C类进行分 散库存) 9、延迟制造1.生产模式(延迟制造主要就是把 产品出现分化的时间点往后退,推到离客户越近 越好,又称为大批量订制。大批量订制可以通过 延迟制造来实现, 好处:产品在没有出现分化的之前进行制造,既 可以进行大批量生产、降低生产成本、避免缺货, 同时能降低库存,满足消费者需求。) 2.原理(结合DP点的原理:DP2到DP3的管理): 从库存成本、交货时间、与供应商关系及客户服 务水平来看 3.能实施延迟法的企业应具备的条件:1.生产技 术成熟、模块化高。2.设备职能化高,定制工艺 与基本工艺差别不大。3.产品生命周期短,价格 竞争激烈。 10、MRP MRP中的提前期(都是设定好的提前期作为一个 参数。供应商延迟供应生产或是提前供应导致材 料积压) MRP的机制:1.MRP系统的主要目标是控制库存 水平,确定产品的生产优先顺序,满足交货期的 要求,计划生产系统的负荷,并使其达到均衡等。 2.采购恰当品种和数量的零部件,在恰当的时间 订货,维持可能最低的库存水平。 物流与供应链 一、仓储的一个环节盘点 1、存货准确率(是盘点的目的:实物与账目的 相符程度) 2、不准确的影响(对原材料:生产计划在执行 时可能会有问题,影响采购计划,库存量过大或 是短缺) 若(帐>实)时,①对产成品来说,客户订购某 产品,系统中显示有存货,但实际上存货数量不 足。而这个问题直到检货或发货时才能被发现, 错误若无法弥补就意味着无法实现对客户的承 诺,客户会产生不满和抱怨;②对原材料或零部 件来说,原本需要采购而没有采购,会造成生产 中断,导致生产计划无法完成。此外,③库存物 资属于企业的资产,如果账面显示有一定数量的 物资而实际没有,这也意味着企业资产的流失。 若原本不应购买而安排计划购买(帐<实),则会 使企业购买过多的零部件或生产产品过多,从而 造成产品或零部件库存量增加而导致积压。 MRP过程:订货或是不订货要先看现有存货, 需查询系统数据,根据数据来安排订货或是不订 货,这些数据就是盘点的结果 3、误差产生的原因(在仓库作业环节中:收货、 拣货、发货;仓库内部管理:安全管理、作业管 理,内部的所有作业环节都可能造成误差的发 生) 误差产生的原因:一是因为仓库运作的流程不完 善;二是流程虽然完善,但每个流程的执行并没 有达到应达到的标准,这个标准就是零误差率。 如果发生收货时数量不符;作业时货物损坏、遗 失;拣货时品种数量有差异;发货或盘点时数量 清点不对等都会产生最终的差异 4、盘点方式的特点(周期盘点、循环盘点各自 的特点) 期末盘点:在会计计算期期末统一清点所有商品 的方法。使用要求:分区分组进行。特点:工作 量大; 循环盘点:在每天、每周清点一部分商品,一个 循环周期将每种商品至少清点一次的方法。使用 要求/特点:适用于价值高或重要物品。 二、物流效率 效率低下的原因(运输能力低:运输能力没有充 分利用,比如说运输计划的制定、线路规划、装 载量、车辆的闲置都会影响效率)根据案例给出 的内容判断效率低的原因 如何改进(根据案例描述说明效率低的原因进而 采取相应措施) 三、连锁零售企业 1、服务水平(零售企业和快餐服务企业还不一 样,零售企业:缺货影响了服务水平快餐企业: 缺货会影响,客户等候时间也会影响服务水平) 2、订货与补货(服务水平通过订货与补货实现, 订货与补货相辅相成) 3、第三方物流管理(通过第三方物流的管理来 实现补货,涉及到对第三方物流的管理和与第三 方物流的关系) 4、信息系统(组织的信息系统,第三方物流根 据这些信息情况进行补货,信息需共享,企业想 知道货物现在的位置什么时候到货都需要信息 系统的支持,它是实现其他环节的基础) 改进(实现数据的共享,与供应商的衔接,重视 第三方物流与其建立长期的合作伙伴关系,保证 在减少存货的情况下保持服务水平) 四、电子商务企业【当当、亚马逊、京东商城都 是做电子商务的企业】 1.顾客体验【【和传统的企业是不一样的,顾客 无法体验现场服务,那衡量购买愉快不愉快(电 商企业有没有竞争力)的标准:①订货的便利性, 商品是否齐全;②送货时间、送货人员的服务; ③付款的便利性、灵活性】 2.配送管理【电子商务企业主要是配送管理,能 够实现对客户的承诺,这是核心的竞争能力,典 型的是北京地区京东商城的配送效率,实际上对 整个电商企业有很大的影响。对于电子商务企业 网络是一方面但主要在后方的管理,整个订单的 处理,整个配送的网络,配送的时效性和配送员 的服务态度,这是决定性的影响】 1)配送方式(配送网络、仓库、配送点,配送点 ——配送员——客户,仓库——配送点——客 户,仓库——客户) 2)配送时间的计算(收到订单开始,处理订单, 到仓库,仓库进行配货,货物到配送点,知道环 节计算配送时间) 3)分析问题,进行改进(物流方面的问题,订单 处理速度,配的时间如何、准确性,运输时间, 配送过程中的破损,配送时间过长。网络分布更 加合理,准确性增加) 五、物流网络优化 1)物流网络的变化,主要是指组织运作模式(网 点的设置,仓库的设置) 例如:设定的仓库,仓库增加或减少,整个区域 内,全国范围内,形成一个物流网络,把产品通 过干线运送到配送中心,再到国内的几个仓库, 仓库的数量变化配送半径减少,时间减少,前置 期减少,配送成本减少,仓库成本会增加,因为 仓库多了。反过来,很多企业调整配送区,缩减 仓库,仓库负责的范围变大,运输距离变长,运 输成本增加,前置期变长,仓库成本减少。物流 网络的变化,以及变化带来的影响。 2)网络变化对企业的影响(从前置期和成本的角 度看,物流网络越密集,前置期越短,成本越高。 为什么?网络越密集,存货点越多,整个安全存 货增加,造成库存成本增加,库存其他的费用也 相应的增加,运作方式的变化,企业收到订单后 检查分配到网点,网点收到订单后进行处理,订 单经过的流程更多一点) 六.物流的自营与外包 外包的优势与劣势物流管理有所涉及到行为 优势、资产规模的减少。(物流企业管理) 优势:集中精力提高企业核心竞争力;提高效率、 降低成本;劣势:交易成本比较大,资产规模减 少 外包的选择:业务让谁来做,如何选择的第三方, 每个单位都有优势、缺点,大家要全面了解规模、 实力、客户情况、资质、以前的经营情况。人员 素质等。考虑外包商的因素比较多,主要考虑因 素:报价、企业规模情况、客户情况、人员情况。 七.物流流程改进 流程的环节。我们根据案例的描述确定企业的整 个流程、环节。可能是个比较大的程序,进货、 生产、取货,或是某个采购流程、仓储的流程, 把这个流程描写下来。 发现的问题。我们根据案例的描述介绍了现象, 你觉得这些现象不正常,不合理他就是应该有问 题的,怎么来解决,想一些有效的解决措施 解决措施。解决措施只要能针对解决这些问题, 这些措施都是有效的。 采购管理 一、加急采购(需要时间可能推迟原定时间) 1. 如何应对加急采购?①与供应商沟通,缩短 交货时间;②调整运输方式,减少运输时间;③ 与客户的沟通和协调,与组织内部其他部门的协 调) 2.供应商本地化的考虑:更换供应商应注意的问 题;更换供应商的程序:先考察供应商,如何谈 判、招标使用,供应商的使用;稳定后大批量使 用,供应商的选择,怎样选择比较合适的供应商: 对供应商详细评估,换供应商后的磨合问题。供 应商本地化的好处是时间更短,成本降低,注意 供应商是否能够满足要求;更换供应商注意更换 供应商的成本,从采购流程的角度,从供应商选 择的角度考虑) 二、采购管理 采购职能的变化,根据案例的实际描述进行分析 (供应源搜寻,供应商选择,根据案例的描述来 看,采购职能发生变化,包括采购物品范围的变 化) 采购KPI(分析案例的描述中企业对采购的要求 是什么,分别注重哪几个方面,来设定KPI,采 购服务的指标等,设定的指标,不仅要有名称, 还要给出明确的定义,说明为什么要设用这个指 标考察采购) 三、采购模式 集中采购:是把采购工作集中到一个部门管理。 1.集中采购的优点:①可使采购数量增加,提高 与卖方的谈判力度,比较容易获得价格折扣和良 好的服务。②采购方针比较容易统一实施,采购 物料可统筹安排。③采购功能集中,精简人力, 便于培养和训练,降低采购成本。④可综合利用 信息,形成信息优势,为企业经营活动提供信息 源。 缺点:①采购流程过长,时效性差②采购与需求 分离,难以准确了解内部需求③不能满足紧急订 单的需求; 2.分散采购的优点【就是集中采购的缺点】 3.订货频率与订货量【根据案例的描述,企业之 前可能订货频率小,订货量多导致库存积压】【订 货频率和订货量之间的关系:订货频率高,订货 量就降低,库存成本也降低,但是订货成本可能 就会增加;订货频率低,订货量就增加,订货量 增加,存储费用增加,库存成本就增加】 订货批量EOQ=√2DC/H=√2DC/PF 订货次数(频率)=D/EOQ 最低库存总成本=D*P+Q*H/2+D*C/Q 单位存储成本H=PF 订货批量大、订货次数少(频率低),这样总订 货成本低,但存在原材料积压风险,易增加存储 费用,导致库存成本增加; 订货批量小、订货次数多(频率高),这样总订 货成本升高,库存成本降低,但易导致原材料短 缺。注意:有数量折扣的经济批量 这个事先规定的优惠数量标准,称为折扣点。 当用EOQ公式计算出的订货批量大于或等于折 扣点时,自然获得折扣,无须再分析。 当用EOQ公式计算出的订货批量小于折扣点批 量时,就要用总成本公式来计算比较两个方案 ( EOQ公式计算出的订货批量及折扣点批量), 以总成本最低的方案,来决定是否加大订货批量 以获取折扣。 4. 影响采购模式的影响因素:①是要采购的物 品,有些物品适合分散采购而有些物品适合集中 采购;价值高的适合集中采购②跟它的组织形式 相关的,比如,企业有很多分公司,分布在不同 的地方,这样,有些商品就要求自行采购,这就 需要分散采购。这部分就要求对案例中的采购形 式进行评价。)③考虑供应商位置,根据产品的 地域特点,一般情况下属于本地供应商或运输条 件受到限制的产品由工厂自行采购。④考虑供应 风险,供应产品的采购风险较大时由集团统一采 购。 四、采购管理存在的问题 1.采购管理职责分工问题【采购人员没有负担相 应的职责,而是由别的部门来承担了】 2.对采购的绩效管理问题【采购活动本身没有良 好的绩效考核,相应的指标制定不是很完善,指 标单一,可能只考虑价格导致其他问题,考核数 据不完整没有足够的信息进行考核,不做考核 整个表现就会比较差】 3.对供应商管理问题【没有进行管理供应商的 评估、选择,后期又没对供应商工作完成进行及 时反馈】 4.采购人员的技能问题【采购人员学历经验专 业资格差,与供应商谈判技能差专业技能比如 成本分析能力差,这些都导致采购活动的效率 差】 相应的改进措施:①划分采购职能,采购部门职 能的调整②组织结构的变化,比如说给采购活动 设立考核指标体系,数据的收集,数据库的完善, 能够对采购绩效进行必要的管理,完善采购绩效 整个流程③部门的管理,设立管理流程,从供应 商的选择谈判签合同绩效的管理整个有效体系 的活动④技能问题:进行内部外部培训,内外部 选拔采购人员,找到对技能进行提高的方法 5.为避免采购人员的职务渎职问题,企业可采取 的建议:(1)采购程序公开,如采购物品数量和 质量的指标,参与供货的客户,价格,结果(2 加强企业的行政监察力度(3建立完整的财务审 计制度(4完善企业各项管理制度(5建立一套 科学的采购人员绩效考核和奖励方法。 五、采购物资的分类 1.采购象限矩阵: 瓶颈物资:1.关注降低风险2需要扩大寻缘范围 3.如需要,使用二个供应商,避免风险 4.长期 定期合同 关键物资:需要和少数关键供应商结成战略性长 期合作关系

库存管理存在的问题及对策..

目录 摘要 (1) 关键字 (1) 一、库存管理的概述 (2) (一) 库存管理的发展 (2) (二)库存管理的意义 (2) 二、库存管理面临的问题及分析 (3) (一)库存管理面临的问题 (3) (二)库存管理问题的分析 (4) 三、解决库存管理所存在问题的方法 (4) (一)对库存物品实施ABC库存控制 (4) (二)分别对不同的物资采取不同的库存控制 (5) (三)库存物料管理信息分析 (5) (四)重视库存成本的降低途径 (6) (五)“零库存”管理 (6) 四、案例分析:日本丰田式“零库存”管理 (8) 参考文献 (10)

库存管理存在的问题及对策 摘要:本文就现今经济体制下,库存管理对企业的生存和发展起着极大的影响,企业要保证更经济,更好,更快的发展,必然要做好库存管理方面的控制。文章就企业在库存管理方面可能存在的问题进行了分析和解答,最后并以日本丰田企业采用零库存管理作为实例,来说明库存管理的重要及其作用。 关键字:库存管理;库存控制;零库存; Abstract:This paper on the current economic system, the inventory management of enterprises survival and development plays a great influence, the enterprise should ensure more, better, faster development, must do well management stock control. The enterprises in the inventory management problems are analyzed and solutions, and finally to the Japanese Toyota company adopts zero inventory management as an example, to illustrate the importance and role of inventory management. Keyword: inventory management; inventory control; zero inventory;

库存管理的内容与目标

库存管理的内容与目标 课程目标: 通过本课程培训,使学员从传统的仓库基础管理方法到现代仓库管理思想与方式的转变,对企业如何实施物料计划控制,降低仓储、库存和物流总成本,提高跨企业、跨部门的业务协调能力和对市场的快速响应能力进行研讨,帮助学员印证现代企业仓库管理的思想,从供应链管理目标出发,掌握建立现代仓库管理系统的理论与方法,提高仓库、库存控制人员的管理水平。 课程大纲: 第一讲.现代仓库的职能是什么? 仓库--供应链的重要节点 案例现代仓库的运作 一.现代仓库的价值 仓库与仓储 如何提升仓库管理的价值与地位? 案例传统仓库与现代仓库管理的区别 二.仓库与库存管理的基础是什么? 储位管理的基本方法与原则 我们没有WMS,我们怎么办? 三.仓库管理的组织地位与职能 注重物料JIT运作的环境建设 案例物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展 四.仓库管理战略包括哪些方面? 五.保税仓库管理 案例分析 第二讲.企业仓库再规划 一.仓库规划的原则 二.物料流程再规划遵循的原则 三.仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况 无须花费太多,也能创造仓储空间的17种方法 四.仓库现场管理规范 怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致”? 仓储管理绩效指标 第三讲.仓库设备及其应用 仓库设备的昨天、今天与明天 一.现代仓库设备 现有系统能帮助我们改善仓储现状吗? 二.高效仓库管理案例评析 案例没有现代仓库设备,我们一样做得很好

二家外资小企业的做法 物流新技术分享 第四讲.仓库运作与创新 一.物料JIT供应更优化 收货、入库、出库管理的最优选择 如何避免收、发货中的出错现象? 案例分析 “仓库收、发货环节没有问题,但是我们仓库帐目总是有问题,怎么办?”二.高效拣选与分拣的方法与技巧 向生产部门的高效配、送怎么做? 案例一家电子产品制造企业仓库的看板配送 三.出货与补货的最大问题是什么? 需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理职责应归属哪个部门 案例我们仓库经常忙得要命,向公司要人总是得不到同意,怎么办?四.空间即金钱,找出呆废料产生原因 呆废料处理的途径与措施 五.盘点---方法与步骤 为订货中库存控制的决策做准备? 案例 六.成本与服务水平如何权衡? 第五讲.企业库存管理与控制 库存的动态分析与管理 库存控制的关键问题 一.供给和需求变量分析 产生库存的主要源头在哪里 案例1、应对需求频繁变化,我们怎么做? 案例2、客户的需求预测真的那么难做吗?点-线-面的价值与意义 案例3、控制供应链下游库存水平 供应商为什么这么不配合? “供应商经常延迟交货,我怎么做JIT供料?” “我们加强供应商管理!” “供应商凭什么让你管理?” 如何管理供应商来满足我们JIT的要求 供应商管理的方法与技巧 JIT供料怎么做? 案例讨论制造型企业的JIT供料问题 二.物料传统的ABC分析法与战略库存分类 在库存决策问题上,如何增加我的话语权? 企业库存的策略性分析方法 零库存本质分析 三.库存管理的内容与目标 四.库存管理的过程及要素分析 企业经营管理水平对库存管理绩效的影响 从供应链管理看库存控制 ----呆料产生的原因分析与对策 案例与问题解答 五.库存成本分析

自考_物流管理《仓储技术与库存管理》各章知识点

二、名词解释 运输流程再造(P14):是以信息社会下的业务流程再造理念为基础,为有效 地改善运输系统的绩效,对现有运输流程的重新分析、设计和改造。 运输需求管理(P64):是指通过交通政策和措施的导向作用,运用一定的管 理手段及技术,通过速度、服务、费用等因素影响交通参与者对运输方式、运 输时间、运输地点、运输线路等的选择行为,使运输需求减少或在时间、空间 上实现均衡化,从而在运输供给和运输需求间保持一种有效的平衡,使交通运输结构日趋合理。 预防修(P101)在规定的时间内或规定的运行里程内,在设备可能出现故障或危害之前对设备进行检查,设备运行参数超出规定值时进行维修。 班次(P175):在单位时间内(通常以一天或一个星期为单位)运行的运班数。集中化运输(P217):把货运作业集中到少量技术整备先进,货物装卸和运输能力大,劳动生产率高的货运中心港站进行,实现规模经营和集约化经营的运 输方式。 机车全周转时间(P362):从时间上反映机车运用效率的指标,指机车作业完了返回基本段经过闸楼时起,至下一次作业完了返回基本段经过闸楼时止的全 部时间。 运输作业流程: 表征运输过程的全部或部分作业之间的时空关系和逻辑关系的 有向进程。

运输需求(P111):一定时期内,社会经济生活对人与货物的空间位移所提出的有支付能力的需求。 交通运输产品(P104):运输供给方提供给运输需求方所需要的人或物的位移,是运输产业各个品种、品牌产品的总称。 公用交通客流(P187)城市居民为实现各类出行活动,借助各种公共交通工具,在城市范围内的有目的的流动,包括数量、方向、距离、时间和地点等要素: 装卸工艺(P233)港站装卸货物的方法,即按照一定的劳动组织形式,运用装卸机械及其配套工具等物质手段,遵照规定的技术标准和规范,执行一定的操 作过程,经济合理的完成货物装卸作业的方法: 航务控制: 货车周转时间(P361):货车从第一次装车完了时起至下一次装车完了时止所平均消耗的时间。 运输生产过程(P8):运输企业履行运输契约的要求,提供相应的运输产品和 服务,将运输对象从始发地送达目的地的过程。 运输设备能力负荷(P128):运输设备实际承担的运输量及其能力利用水平称为运输设备的能力负荷。 配载(P227)为具体运班(车次、航次、航班)选配货载,即承运人根据货物托运人提出的托运计划,对所属运输工具的具体运班确定应装运的货物品种、 数量及体积: 流线:

库存控制的基本模型和库存控制的方法

第12章库存管理 库存管理是生产管理体系中最为悠久的分支之一,库存管理的内容包含仓库管理和库存控制两个部分。仓库管理的内容是指库存物料的科学保管,以减少损耗,方便存取;库存控制则是要求控制合理的库存水平,即用最少的投资和最少的库存管理费用,维持合理的库存,以满足使用部门的需求和减少缺货损失。本章主要讨论库存控制。 12.1 库存管理概述 12.1.1 库存(Inventory)的定义 国民经济的各个行业,尤其是制造业和服务业都会遇到库存问题。狭义的理解,库存即放在仓库中,暂时未被利用的物资。从广义上理解,凡是处于暂时闲置状态,尚未被利用的各类社会资源都可被视为库存。与这种资源是否存放在仓库中,是否处于运动状态没有关系。放在仓库里是闲置,准备被利用,铁路运输中的货物,是为了未来需要而闲置在途中,是一种在途库存。 12.1.2 库存的作用 库存是闲置的资源,不能立即为企业产生效益,但库存又是必须的,因为库存有以下重要的作用。 1. 满足预期顾客的需求 一定的成品库存可以使顾客很快采购到他们所需要的物品。这样,可以缩短顾客的订货提前期,也有利于供应厂商争取预期顾客。 2. 平滑生产的均衡性 外部的需求总是波动的,而企业的生产要求具有均衡性。要满足需方的波动的需求,又要使供方的生产均衡,就必须维持一定量的库存。 3. 分摊订货费用

订货需要费用,需要一件订购一件,将订货费用摊在一件物品上,是不经济的。一次采购一批,虽然会造成库存,但可以将订货费用分摊到各件物品上,是经济的。在生产过程中,采用批量生产加工,可以分摊生产准备费用和结束整理费用。 4. 防止缺货 维持一定量的库存,可以防止缺货的产生。商店没有一定量的货物库存,顾客就买不到东西;酒店没有一定的床位库存,游客就不能入住;在生产过程中维持一定量的在制品,可以防止生产因缺货而中断。 5. 避免价格上涨 企业对有涨价可能性的物资会加大库存量,也会通过加大订货量以获取数量折扣。 库存具有重要的作用,但也有其不利的一面。库存要占用资金,物资的库存要修建仓库;要维持库存物品不损耗、不老化,都需要大量支出。不仅如此,大量的库存还可能掩盖某些管理中的问题。 12.1.3 库存控制的目标 1. “零库存”的境界 “零库存”的观念在20世纪80年代成为一个流行的术语。如果供应部门能够紧随需求的变化,在数量上和品种上都可以及时供应所需物资,即实现供需同步。那幺,库存就可以取消,即达到“零库存”。 有一项统计反映,美国拥有的存货价值超过6500亿美元,这些存货由于这种或那种原因存放在仓库里,如果能将其中的一半解放出来用于投资,按比较保守的10%的收益率计算,将有325亿美元的年收入。因此,企业经营者将减少库存作为一种潜在的资本来源,将“零库存”作为一种追求,就不足为怪了。 但由于需求的变化往往随机发生,难以预测,完全实现供需同步是不易做到的,而且由于供应部门、运输部门的工作也会不时出现某些故障,使完全的“零库存”只能是一种理想的境界。 2. 库存控制的目标 现代管理要求在充分发挥库存功能的同时,尽可能地降低库存成本。这是库存控制的基本目标。 库存控制应实现: (1)保障生产供应 库存的基本功能是保证生产活动的正常进行,保证企业经常维持适度的库存,避免因供应不足而出现非计划性的生产间断。这是传统库存控制的主要目标之一。现代的库存控制理论虽然对此提出了一些不同的看法,但保障生产供应仍然是库存控制的主要任务。 (2)控制生产系统的工作状态 一个精心设计的生产系统,均存在一个正常的工作状态,此时,生产按部就班地有序进行。生产系统中的库存情况,特别是在制品的数量,与该系统所设定的在制品定额相近。反之,如果一个生产系统的库存失控,该生产系统也很难处于正常的工作状态。因此,现代库存管理理论将库存控制与生产控制结合为一体,通过对库存情况的监控,达到生产系统整体控制的目的。 (3)降低生产成本

存货盘点操作要点说明

中国●北京●朝阳加利大厦1704 存货盘点 手册On demand V6.1.1 2006年10月

目录 一.盘点业务流程概述 (4) 二.交接班手工盘点 (5) 2.1入口模块 (5) 2.2 功能用途 (5) 2.3 相关设置 (5) 2.4 操作要点 (5) 三.交接班扫描盘点 (12) 3.1入口模块 (12) 3.2功能用途 (12) 3.3相关设置 (12) 3.4操作要点 (12) 四. 定期手工盘点 (19) 4.1入口模块 (19) 4.2 功能用途 (19) 4.3 相关设置 (19) 4.4 操作要点 (19) 五.使用盘点机的定期盘点 (28) 5.1入口模块 (28) 5.2功能用途 (28) 5.3相关设置 (29)

5.4操作要点 (31) 六.出入库扫描核对 (39) 6.1入口模块 (39) 6.2功能用途 (39) 6.3相关设置 (39) 6.4 操作要点 (39) 附录一:负库存调整 (42) 附录二.常见问题解答 (45)

一.盘点业务流程概述 盘点业务按时间频率的不同,分为交接班盘点和定期盘点。 交接班盘点是指专卖店或者商场专柜导购人员交接工作时,为了核对当班人员销售和库存的实际状态而进行的盘点,它能够及时发现库存差异,有效杜绝员工盗情况的发生。 定期盘点是指以较长的一段时间为划分所做的整个仓库的盘点。定期进行盘点,避免了月末或年末大量库存差异的出现,有效地提升了公司库存管理和整体运营水平。

二.交接班手工盘点 2.1入口模块 该操作通过“仓库管理”(040)模组的“存货盘点调整”(40070)模块进入,生成存货盘点调整单。 2.2 功能用途 生成存货盘点调整单,锁定欲盘商品帐面库存,盘点人员进行实物盘点后将实盘数量录入存货盘点单,系统自动核对库存差异。 2.3 相关设置 无。 2.4 操作要点 进入(40070)“存货盘点调整”模块,填写描述信息(如:小盘点)和盘点仓库,保存生成存货盘点单。 点击“传送”,从存货主文件传送。

企业资源计划erp期末考试复习知识点总结

第一章 1.MRPII系统应用带来的经济(定量)效益: a)降低库存,降低成本,提高劳动生产率,按期交货提高客 户服务质量,MRPII系统同财务系统集成。 2.企业资源包括:人力,资金,物质,时间,信息资源。 3.计划在管理职能里处于什么地位 a)计划是组织协调的前提,是指挥实施的准则,是控制活 动的依据。 4.简述ERP概念的不同含义 a)ERP可以是指一种企业运营的现代化管理思想,也可以是 指具体的生产计划与控制的管理方法,可以是指一套ERP 软件,也可以是指以ERP软件为核心的人机集成系统,甚 至可能是指反应业务流程的软件操作。 5.闭环MRP与基本MRP的区别 a)闭环MRP是在基本MRP的基础上,引进能力需求计划, 并进行运作反馈,从而克服了基本MRP的不足。 6.MRPⅡ/ERP经历了5个大的发展阶段: a)订货点法、基本MRP、闭环MRP MRPⅡ ERP 第二章 MRPII软件通常分为物流管理,财务管理,生产控制这三部分,而ERP则多了人力资源。

物流模块包括(采购管理,销售管理和库存控制) 销售管理的三个功能:1,客户关系管理和服务2,销售 订单的管理3,对于销售的统计和分析 生产控制模块 1,主生产计划(MPS)2,物料需求计划(MRP)3,能力需求计划(CRP)4,车间控制5,制造标准 财务管理模块 1,会记核算(总账,应付帐,现金,固定资产,工资,成本,多币制) 2,财务管理(成本中心会计,利润中心会计,订单和项目会计,盈利能力会计,执行信息系统) 人力资源模块 1,人力资源规划2,招聘管理3,工资核算4,工时管理5,差旅核算 ERP信息系统的运行是建立在计算机网络和数据库系统这两个支撑系统上。 ERP系统从最基本层面上分为财务管理,物流管理,生产管理,人力管理。从另一个层面有四个全景:供应全景,消费全景,生产管理,知识全景。 第三章 MRPII数据环境:静态数据,动态数据,中间数据 物料主文件的基本信息:物料编码,物料名称,物料类型,物料

仓库管理员的工作内容及职责

仓库管理员 工作职责 1、自觉遵守公司的各项规章制度; 2、服从上级的领导及工作安排,并直接对上级负责; 3、熟悉公司现有的各类产品并及时了解公司新的产品,了解公司下属的各生产部门的地理位置; 4、负责管理并安排仓库的发货员、铲车司机及其工人的日常工作,并实事求是的做好相应人员的考勤记录; 5、如实认真的做好仓库货物的进出记录和库存物品清单,分类、集中的做好物品的存放工作,并确保仓库物品在保管期间保持完好状态; 6、负责仓库办公用品(如电脑、铲车等)的正常使用及安全,并做好日常保养工作; 7、负责仓库所有相关文件的真实记录和存档保管工作; 8、具体工作内容见所附文件。

仓库管理员工作内容 一、物品的入库和出库 1、物品入库:物品的入库包括有确定供应厂商,确定货物名称和货物品质,清点数量,签字确认送货清单,退回不合格货物,手工记录成品入库清单,电脑记录并保存入库成品清单等。 2、物品出库:凡属物品出库的,必须要记录成品出库清单,由领物人和发货人签字确认;凡属借用的物品,必须先经指定主管领导审核批准,登入借用帐本后才能借出,借用物品归还时,应当全面检查完好程度,如有损坏,应说明损坏原因,以便处理。 3、物品出入时的注意事项:A、严格执行物品的先入先出原则,保证物品在仓库中的最短停留时间;B、收发物品的手续不全或缺损时,无特殊批准,严禁收发物品;C、严禁收发已经确认的不合格产品;D、遵守物品收发的有关规定,严禁私自收发物品;E、严禁私自使用仓库物品。 二、仓库物品保管规定 1、物品保管工作内容 A、科学分类,定点存放。进库的物品要按其性能、用途和保管要求进行科学分类、记帐、编号、上托盘、定位存放等管理工作。 B、定期检查,科学保养。进库的物品要按照其性能和保管要求采取必要的防火、防盗、防潮、防腐、防锈等措施,使仓库物品在保管期间保持完好状态,不至于出现变形、变质、损坏和影响使用的情况。在保管过程中,应加强对仓库的巡视,发现问题,及

库存管理和库存控制

一、库存管理和库存控制 (一)库存管理是指优化物资的存储,以便使企业在合适的时间,以最低的成本,满足用户对特定数量和质量产品的需求的方法。 (二)库存管理的目标:1、削减库存2、库存风险的明细化3、降低生产销售计划的周期4、在保持客户服务水平的前提下实现成本的最优化。 (三)降低库存和库存控制要做到以下两点。 1、需求变动原因的收集和分析,制定高精度的销售计划,同时通过缩短计划和周期,尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的;通过基于客观指标的需求预测模型,依靠统计手法所得的需求预测,和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化;同时通过系统引入,预测、销售计划业务的效率化,各业务单位的生产销售计划标准化、共享化,来制定未来销售拓展计划,并进而达到生产销售计划周期的降低。 2、在完成了上述设计之后,更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面,重新设计和计划决策部门的职能,划分了需求预测和销售计划的职能;在业务流程设计方面,设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证,使得整体的设计得以顺利实现。 二、配送中心 (一)配送是在经济合理区域范围内,根据客户的要求,对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业,并按时送达指定地点的物流活动。 (二)配送中心是指按客户要求配备产品并发送到客户的一个中介组织,均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。 (三)重新整合公司的运输配送网络。对于在北京、上海、广州、武汉、成都等五个中心城市,设立了自己的区域销售分公司的基本上建立配送中心,各配送中心是接受并处理末端用户的订单信息,对于由总公司运来的货物进行分拣,根据用户订货要求进行拣选、加工、组配,送货,以提高营运效率。从原有的总部直接向末端用户配送变成了由中央分发中心至区域物流中心,再到直供商,形成了“中央仓-区域仓-客户”的配送网络体系,对原来的仓库重新整合。在地理

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