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服装行业典型供应链模式分析——以溢达、联泰、利丰集团为例

服装行业典型供应链模式分析——以溢达、联泰、利丰集团为例
服装行业典型供应链模式分析——以溢达、联泰、利丰集团为例

服装行业典型供应链模式分析

——以溢达、联泰、利丰集团为例1.溢达、联泰、利丰简介

1.1溢达集团

(1)背景

溢达集团于1978年创立,是一家纵向一体化棉纺服装集团。业务范围涵盖棉花种植、纺纱、织布、染整、制衣、辅料、包装和零售等,提供一站式衬衫服务,是目前全球最大的全棉衬衫制造及出口商。集团总部设在香港,在11个国家和地区拥有共55,000名员工。2012年集团年营业额超过12亿美元,连续七年在中国全棉梭织衬衫出口额排名中位居第一位。溢达集团的业务拓展至世界各地,在中国、马来西亚、斯里兰卡和越南等地均设有生产基地;销售网络遍及美国、欧洲、日本和中国内地。集团每年向Ralph Lauren、Tommy Hilfiger、Nik e、Hugo Boss、Lacoste、Bestseller、安踏及七匹狼等世界知名时装品牌供应超过1亿件衬衫。另外, 溢达亦致力在中国发展自己的时装品牌“派”和“棉衣工房”。溢达集团信奉并推行的企业文化,以“道德操守、环境保护、开拓求新、卓越理念和学习精神”为宗旨。溢达的信念是在持续发展业务的同时,亦坚持向所有与企业有关联的合作夥伴,包括客户、员工和社区,切实履行社会责任。

(2)产品

溢达产品包括:第一,棉花,溢达棉花种植基地内培育的超长绒棉用于生产质地光滑柔软,精细轻薄的高支纱,是制作高品质服装的理想原料。为不断提高产品质量,溢达已将棉花经营范围扩大到轧棉和培育棉种。第二,纺纱,为向

顾客提供最优质的纱线,溢达的纺纱厂引进了最先进的密实纺技术。第三,布,溢达集中生产高质纯棉梭织布及针织布。梭织布类包括提花、点织牛津纺、斜纹及府绸等。溢达提供多元化的後整理服务, 包括普通整理如丝光、刷毛及磨毛, 及深受欢迎的溢达专有系列如Silky Finish 及Ultema 等。针织包括匹染布、纱染布及花灰。我们以高纱支为主,布类包括平纹、双面、单珠地、双珠地、罗纹、法国罗纹、提花及自动间等。第四,制衣辅料,溢达的一体化经营还表现在,除制衣外,集团还设厂生产制衣辅料,如钮扣、织唛及多种包装材料包括塑料袋、纸袋、不干胶标签和硬纸盒等。

(3)市场定位

溢达集团特纺厂产品的定位是高端市场,企业在保持产品高端地位方面有如下优势:首先,公司的最大优势就是一条龙的产业链,透过溢达集团纵向一体化的平台,我们可以在第一时间了解客户的需求,从而能配合甚至超越客户的期望开发出多种多样的新产品。其次是溢达集团追求卓越的文化理念。溢达特纺厂稳定占据高端市场,不仅是因为它可以为客户提供高质量、高技术含量的产品,还与它独特的企业文化有关。我们很多的员工已经养成了追求极致的习惯,这是公司保持产品高端地位的根本保障,客户也都非常相信溢达,都是很放心地下每一个订单。

(4)竞争战略

溢达集团的的竞争战略是以提供最优的品质为宗旨。产业链向上下游扩张战略通常是为了最大限度降低成本,获得控制权,优化价值链,然而,香港溢达集团的立足点是来自于其资深累积的价值观:提供最优的品质。在乌鲁木齐和吐鲁番,溢达集团整合收购了优质棉花产区,建立了纺纱工厂。在这条产业链的另一

端,溢达集团在北京的一家大型购物中心开设了“派”专卖店,出售其自行设计的“派”牌男女衬衫。连接棉花种植和零售的是位于广东省高明的工厂。在高明,溢达集团拥有自己的梭织厂和针织厂,以及最大的服装加工厂。拥有从棉田到零售店面,溢达集团对于这条供应链是绝对的协调者。

溢达集团的能力核并非其整合产业链的能力,而是其对产品价值的坚持,这个能力核在产业链上不断被复制,帮助溢达完成了对市场的完美掌控,尤其是对欧美、日本等国际市场的熟悉度,以及对专业信息包括对国际潮流的捕捉,还有网络的建设,都是溢达核心竞争力的体现。另外,溢达集团同样以发展企业文化和企业品牌作为其主要的竞争战略。

(5)运营模式

溢达集团与行内很多企业不同的地方,是采取了“垂直一条龙”的生产经营模式。早在1998年,溢达集团在新疆开辟的棉花生产基地就已通过ISO14001的认证,为集团内的企业生产“绿色”棉花。从棉花的生产到产纱、织布、成衣的产销,大部分环节都是自己做的,这样可以节省检测、物流环节的成本。1.2联泰集团

(1)背景

联泰国际集团有限公司是一家以服装制造为主的多元化跨国集团。公司创始于1965年,总部设于香港。集团现有员工两万多名,服装制造基地主要位于中国(广东和江苏)、菲律宾、美属塞班岛、柬埔寨、斯里兰卡和墨西哥等地,并在亚洲、北美和西欧设有十多家办事处。目前,联泰已跃居为世界最大的服装制造集团之一。

(2)产品

主要产品是休闲和时尚服装,毛衣,生活服饰及配件。

(3)市场定位

集团公司的愿景目标是:成为客户公认的全球最佳服装制造商。所以,联泰集团致力于营造求大于供的市场关系,使得客户在供应链中可以用最少的时间与相关的供应商与制造商进行快速沟通。

(4)竞争战略

联泰采用全新的商业经营模式,致力于将科技管理和物流服务与制造业相整合,开发实施供应链一体化,由传统的制衣业转变为新型服装制造与全方位服务提供商。此外,还着力发展制造业软件开发与国际物流运输,并经营捕鱼业、房地产、旅游、金融、娱乐、零售及保险等业务。

(5)运营模式

联泰集团的商业模式是“D2S(Design to Store)”的商业模式,即为客户提供“从设计到店铺”这样全程的一站式服务。联泰的D2S 商业模式正是从服装的设计开始的。服装产品设计开发并非仅仅是设计师在设计室图板上的工作,而是关系到许多加工环节,如染色、洗涤、缩水,附加工艺(刺绣、水洗、印染)等。服装设计工作的主要步骤还包括:—款式和概念设计;—面料及辅料的开发和选择;—由样板设计到大规模生产的试验。

1.3利丰集团

(1)背景

香港利丰集团起源于广州的华资贸易(1906 - 1949) ,利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。于1906年,冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司;是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。初时只从事瓷器及丝绸

生意;一年之后,增添了其它的货品,包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品,包括烟花爆竹类别。截止到2012年,集团旗下有利亚﹝零售﹞有限公司、利和集团、利邦时装有限公司、利越时装有限公司、利丰贸易有限公司。(2)产品

利丰集团从事消费品的出口贸易业务,经营的产品以成衣为主,同时也兼营一些非成衣产品:如鞋履、家具、小家电、玩具、潮流饰品、陶瓷、礼品、运动及旅行用品、手工艺品等消费品。

(3)市场定位

利丰集团为自己的品牌服饰的市场定位为中高端。把客户的需求及最终消费者的感受作为组织供应链的核心考虑,集合不同地区的不同配件,最终生产出优质的服饰。

(4)竞争战略

通过全球化的供应链整合实现差异化战略,建立对手无法模仿的竞争优势,并在经销贸易的碎片行业获取成功。

(5)运营模式

利丰有限公司一直奉行以成衣为主的经营策略,致力于构建其在成衣出口领域的领导地位,多年来其成衣产品始终占其总营业额的70%左右。现已成为香港最大的成衣出口商。

2.溢达、联泰、利丰供应链模式比较分析

2.1溢达集团——纵向一体化的供应链模式

溢达集团“纵向一体化”的供应链模式把触角伸向了产业上游源头——从棉花种植开始,把业务涵盖了棉纺、梭织、针织、染纱、后整理及制衣、销售等

各个环节。为构建纵向一体化模式,溢达集团先后在中国大陆各地进行投资。第一,投资160万美元和180万美元,在江苏和浙江创办了两家中外合资制衣厂,年生产成衣70万打。第二,投资4500万美元,在广东独资兴建年产量5000吨的针织布厂。第三,在新疆购置大型棉花基地,自己种植棉花,并在产棉区投资兴建棉纺厂,生产集团所需的高档棉纱。第四,继续在中国沿海城市兴建染整厂和色织厂。由于溢达纺织服装集团的业务涵盖了植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣、销售等供应链的大部分环节,从而能够从根本上保证整条供应链中的物质资源能够以最低的成本尽量稳定的流动,值此,溢达集团的纵向一体化模式逐步形成。

溢达的纵向一体化管理模式

2.2联泰集团——分类供应链模式

在供应链环节,联泰的上游是面料和辅料供应商,下游是品牌商和零售商,联泰把自己定位在了供应链中游的位置。它的特征在于把两头的资源充

分利用起来,也同样使客户可以获得“一站式的服务”。对于服装来说,最重要的是面料的选择,而不是成衣的款式,过去往往是面料商提供开发好的面料产品给品牌商,之后品牌商找联泰为其生产,这也是目前多数代工厂的主要做法。而联泰把供应商涵括进来之后,就可以和供应商一起开发新的面料品种,主动提供给品牌商客户。联泰作为中游,也从另外一方面反馈品牌商的需求给上游面料商,并最大限度利用了面料商对品牌商面料需求的了解。

联泰针对客户的要求,采取了“按客户需求提供服务”的策略。这意味着不过于依赖某一个或儿个客户,减少市场风险,同时保持有限数量的客户;同时,将单一化产品生产改变为运动、休闲、女士职、lk装等多黼种,以满足客户为了适应市场而采取的多产品线策略。联泰的这种多客户多产品的策略映到供应链管理上,就形成了“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略,其从设计到门店的供应链战略也就更加灵活。多条供应链并不是每家客户都有一条供应链,而是根据客户的需求和运营模式分类,特点比较接近的企业放到一起管理。联泰通过“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略增加灵活性,以适应多变的客户需求。

2.3利丰集团——“虚拟供应链”模式

利丰公司的“虚拟供应链管理”一直备受供应链管理专家们的青睐。利丰公司凭借其近百年时间打造的供应商以及客户网络资源,逐步发展并完善了独具特色的虚拟供应链管理模式。在这种模式中,利丰公司直接充当客户供应商的角色,直接和客户签订合同,以供应买家所需要的产品。利丰公司的生产任务以外包的形式交给其它有实力的工厂进行,它负责统筹并密切参与整个生产流程,从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制到物流与航运等方面的支持性工作,但并不直接从事生产工作,利丰因而获得了“无烟工厂”的美称。通过“虚拟供应链管理”,利丰公司可以将非核心业务外包,专注于自身的核心优势———产品设计以及供应链的管理,具有较大的竞争力。但是,以下服装行业自身的特点也决定了其供应链管理会存在很大的难度:一是服装行业明显的季节性;二是款式、花色、尺码的复杂性;三是较多的手工作业所带来的质量的不稳定性;四是劳动密集型与客户人权方面近乎苛刻的要求的矛盾性。正是服装行业的这些特点给利丰公司的虚拟供应链管理带来了很大的难度。如图。

2.4三者的比较

(1)供应链整合能力比较

利丰需要面对全球7500多家供应商,对供应商的管理难度大大超过溢达。从纺织服装行业的特点来讲,溢达可以更好地掌控供应链各个环节的同步和统一。而联泰居中,它虽然也面临供应商的选择,但主要在国内选择,选择面有限,相对较好管理。

(2)供应链的敏捷性比较

利丰对于供应链的敏捷性特征方面,有其优势的地方,其可以选择的范围很广,可以做到供应链的快速反应和灵活的变化;而溢达的供应链柔性特征则主要表现为交货期的优势,面对市场的快速变化,溢达庞大的供应链反应会慢一些。而联泰可以快速响应客户的需求,敏捷性较强。

(3)供应链精益性比较

溢达的供应链模式可以保持高质量及稳定的供应能力,而利丰则需要更多的努力去保持供应链的运作稳定及质量的统一,而联泰既保证了一定的供应能力,也能兼顾供应链运作的稳定及质量的统一。溢达模式在协调,质量控制,监督成本,社会责任,环保等方面都具有便利的优势,而利丰模式在组织架构,激励,成本等方面具有优势,联泰则居中。

(4)供应链盈利能力比较

在纺织服装行业内,“服务”的增值通常高于制造。毫无疑问,利丰抓住了供应链环节上最具有价值的增值环节,并且加以创造性地运用。溢达专注于其核心竞争力,是以牺牲其盈利能力为代价的。联泰虽然也抓住了供应链上具有价值的增值环节,但其模式的局限性导致盈利能力有限。

(5)成本比较

溢达的纵向一体化模式最大的弊端在于供应链的成本过高,除了建立一体化供应链所需的投资成本,更重要的是供应链的维护成本,如库存水平的维持,管理方面的需要等。而利丰的供应链维护成本则更有效率,其抓住供应链的核心增值环节,将杠杆效用发挥到最大。而联泰两者兼有但两者所占比重都持平。3.全球化背景下溢达、联泰、利丰供应链模式的SWOT分析

3.1溢达供应链的SWOT分析矩阵

供应链管理案例分析[1]报告

案例1:货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是,落实下来,却都是些非常具体的细节。战略不可少,但真正的出色却来自执行,即落实每一个细节,千百遍一丝不扣地执行,让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身,管理者要有足够的敏感来抓住此类细节,深入探究根源,并采取切实行动。 下面的案例中,货迟发了一天看上去司空见惯,不值得什么大惊小怪;但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司,总部在美国,在世界主要工业地区有分部,例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持,而且要提供零配件,因为缺料会导致客户机台停转,损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式,即在美国有主仓库,各地区有分仓库,在一些重要客户处有寄售点(V MI)。零配件体积小,价值高,客户对时效性要求高,国际货运都采取空运。几年来,该公司推行外包战略,整条供应链从仓库到运输到报关、清关,都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现,总部从发出配货命令到配货完毕待运,原来在2 4小时内即可完成,现在却动辄得两天,有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题:原本应该已经在飞机上的货,现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有,因为货量较低,为节省运费,公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天,分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末,便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10,这意味着公司保持36天的库存(365除以10)。货每迟发一天,分部就得多备一天的货,总库存即增加2.8%(1除以36)。假定各分部总库存为3000万美金,库存增量为84万(3000万乘以2.8%)。假定库存成本为2 5%(包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等),那么,迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中,分部过激反应,要求多备一周的货。那么,整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此,质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响,有利于引起各方面注意,从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语:打开了一个罐子,发现了一罐子的蛆,说的是表面现象深究下去,往往会发现很多问题。这个案例中,问题是几方面的: ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令,当天配货完毕。但是,由于人员变动,培训等问题,这个指标就走了样,变成只要在运输公司提货前完成配

联想供应链案例分析

联想的供应链改革案例分析 【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。 在国内IT企业中,联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。涉及到的国外供应商的数目也相当大。 【关键字】联想黄金供应链VMI 1案例概述 1.1企业概况 联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 2005年5月1日,中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务,合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。 去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高,个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。今年,联想集团截至2013年10月31日的财年,销售额比上年增长近37%达296亿美元;联想电脑全球市场份额达12.9%;集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。预计第四财季,联想的全球个人电脑销量同比增长44%,而同期的行业整体增幅仅为4.6%。巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。在“双渠道”模式下,新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系,而不再以公司内部的营销计划为导向。 1.2联想的供应链结构 在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司,联想公司的供应链主要有以下特征: 首先,联想供应链是高度集成性。联想运作体系是整体化的。联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统,在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理,从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 其次,联想供应链的结构是呈现多级层次性。联想集团大约有三百多家的供应商,并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。而且,在联想集团的内部,也分布有北京、上海和惠阳三个工厂,联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出,智慧的供应链具有下列三个关键特性:先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质?根据最新的研究结果表明,在使用各种智能技术后,供应链管理可以从决策支持发展为决策授权,而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式,不同种类的供应链也脱颖而出,智慧的供应链具有下列三个关键特性:先进、互连和智能。 很显然,供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析:AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构,主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量,多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年,一个宝贵的合作机会令其非常高兴,即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型,从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群,而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始,两家机构组建了一支联合团队,调查总运输成本,并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如,团队发现,AAFES首先将货物送达FMWRC仓库,所有货物都卸载并存储在这些仓库中,然后被分别运往各FMWRC场所。现在,这些货物直接被运往各FMWRC场所,省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作,两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本,无需再运输价值为230万美元的库存,人力成本降低了80万美元。 总结:智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成,连接了供应商、签约制造商和服务提供商,它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置,未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能,供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如,在一项广告促销活动中,根据预先设置的业务规则和阀值,零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来,系统会发通知给协调人员,并对供应链的相应组成部分进行自动处理;若预测推迟交货,它会向其他物流服务供应商发出发货请求;若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求,从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性

2016年利丰供应链案例分析报告

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《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信 142 学号 141254 姓名韩兴华 2017年5月11日

利丰供应链案例分析 一、利丰介绍 1.利丰是一家什么样企业?业务有哪些? 利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团,为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务,是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 利丰集团有三大核心业务:利丰贸易、利和经销、利丰零售。 利丰贸易:集团的出口贸易业务,利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一,运用供应链管理的概念,提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务,业务网络遍布全球40多个经济体。 利和经销:集团的经销业务。由利和经销主理,为亚太地区客户提供全方位配套服务,核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。 利丰零售:集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务:玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司,分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。 2.什么是价值链?利丰如何进行价值链分解?P3-8 价值链:哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。 利丰的价值链分解:例如,公司获得一欧洲客户服装订单后,一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货,其可能的做法是,从比较成本出发,在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色,最后在泰国的多个工厂同时生产,再按时、按质、按量交付,这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组,使供应链管理更具灵活性,既提高了公司利润,又实现了整个供应链的价值增值。

供应链管理案例分析参考答案

模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论:从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题? 参考答案: 如何有效地提高服务水平和降低库存;各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见;不同的当地化选择方案过多,使库存难以管理;提前期长,导致预测难度大,安全库存多;许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习: 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵? 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准? 参考答案: 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本,提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度,为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”,在充分建立信任关系的基础上,把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来,通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式,从本质上说, 它已经超越了单纯的商业合作的范畴,代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾,以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论:英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的? 参考答案:

【案例分析】 思考与练习: 1.惠普公司为什么要对供应链进行重新设计? 参考答案: 随着台式机销售量的稳步上升(1990年达到600000台,销售额达4亿美元),库存的增长也紧随其后。 2.惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同? 参考答案: 原有供应链:惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家,销售服务部门节点分布110个国家,而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别,以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成,北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链:在温哥华生产通用打印机,通用打印机运输到欧洲和亚洲后,再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书,完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中,通过将定制化工作推迟到分销中心进行(延迟策略),实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论:请基于沃尔玛与其供应商关系的变化,谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什

利丰集团供应链管理案例

利丰集团供应链管 理案例 1 2020年6月23日

利丰集团的供应链管理演进 总部位于香港的利丰集团是一个标准的”百年老店”, 成立于19 的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络, 并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云, 利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团, 其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团——”分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期, 利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时, 她的朋友曾提醒她采购代理是一个夕阳行业, 4年之后就会消失。在种情况下, 利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段, 某位经营布料的客户会对利丰说: ”我需要这种布料, 请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段, 客户则对利丰说: ”下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料, 你能提出一个生产计划吗? ” 从设计师提出的草案出发, 利丰对 2 2020年6月23日

市场进行调研, 找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求 的颜色相一致。然后, 利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:”我喜欢这种而不喜欢那种, 你能生产出更多的这种产品吗?”接下来, 利丰就具体说明产品的调配及方案, 为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后, 对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代, 利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战: 亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区能够把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移, 这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机, 利丰只生产收音机的配套元件, 然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后, 成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为”分散生产”。这种方式现在已经习以为常, 但在当时, 利丰能够说是这种模式的先行者。 利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的, 是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说, 利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商 10000件衣服的订单, 这种衣服能够在韩国采购获得, 但利丰不会 3 2020年6月23日

供应链管理案例分析汇总

实训一供应链管理案例集讨论 一、案例分析 案例一:Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方(生产厂家),由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析,把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上,决定什么时间,把什么类型商品,以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart,以多频度小数量进行连续库存补充,即采用连续补充库存方式(Continuous Replenishment Program简称为CRP)。由于采用VMI和CRP,供应方不仅能减少本企业的库存,还能减少Wal-Mart的库存,实现整个供应链的库存水平最小化。另外,对Wal-Mart 来说,省去了商品进货的业务,节约了成本,同时能集中精力于销售活动。并且,事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划,能够以较低的价格进货,提高客户响应时间,这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。 1、问题:试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法,并说明它的作用。 答:快速反应法(QR)。Wal-Mart的实践显示,QR是一个零售商和生产家建立(战略)伙伴关系,利用EDI等信息技术,进行销售时点的信息交换以及订货补货等其他经营信息的交换,用多频度小数量配送方式连续补充商品,以实现缩短交纳周期,减少库存,提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 案例二 戴尔公司的供应链包括有两个有效环节:顾客订购和生产环节,原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销,不通过中间商或分销商来销售产品,而是直接面对顾客,它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此,其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”,这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次,而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件

利丰集团供应链管理案例

利丰集团的供应链管理演进 总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”,成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络,并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云,利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团,其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团——“分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期,利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时,他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业,4年之后就会消失。在种情况下,利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段,某位经营布料的客户会对利丰说:“我需要这种布料,请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段,客户则对利丰说:“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料,你能提出一个生产计划吗?” 从设计师提出的草案出发,利丰对市场进行调研,找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后,利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种,你能生产出更多的这种产品吗?”接下来,利丰就具体说明产品的调配及方案,为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后,对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代,利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战:亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移,这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机,利丰只生产收音机的配套元件,然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后,成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为“分散生产”。这种方式现在已经习以为常,但在当时,利丰可以说是这种模式的先行者。 利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的,是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说,利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单,这种衣服可以在韩国采购获得,但利丰不会简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。可能的做法是,从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色;同时,由于日本的拉链和纽扣是最好的,并且大部分是在祖国内地生产,因此,利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在祖国内地的分厂订购拉链,之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装,因为考虑到配额和劳动力条件,可能在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货,利丰会在泰国的5个工厂里同时生产,这样就有效地分解了价值链,以尽可能满足客户的需要。5个星期后,10000件衣服就到了欧洲的货架上,它们看起来像是同一个工厂生产的。这是一种价值增值的新方式,结果是使产

供应链管理——案例分析

案例分析一: Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia 姓名:韩晴立学号:2009414124 在本案例中,美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢? 我们要分析两方面的问题:该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。 这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址,就此具体情况,我们要考虑以下因素: 1.自然环境和基础设施情况,主要看有没有便利的交通条件,如有 大河大江或者临海,有优良的港口,有方便的水路运输条件等; 2.投资环境,即政治环境和经营环境,包括投资优惠、政局稳定等 因素; 3.人力资源的因素,人力资源的素质、可获得性及其工作效率,人 员雇佣、管理等的投入等; 4.投资资金的多寡,即总成本的核算; 5.市场,是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在; 6.汇率的兑换比率和稳定性; 7.生产出来的产品情况,包括质量、技术、效率等; 8.先前在该地建厂的经验; 等等。 我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂,

存在什么优劣势。 首先,我们看一下如果在马来西亚建厂,将有以下情况: 1.产品的产量高、质量好; 2.人力资源素质高,但是人力资源相对昂贵且不易获得,且美 泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高,所以成 本较高; 其次,我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况: 1.印度尼西亚的货币贬值; 2.劳动就业率低,人口较多,劳动力成本低,所以适合需要 大量劳动力的产品生产,但是劳动效率低、产出低,而且 其通过管理被改善的可能性低; 3.已在该国建立一家玩具厂,有相应的较为成功的经验; 4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植; 5.政府受到激烈的指责,且政局不太明朗。 最后,我们分析一下在中国建厂的情况: 1.中国市场本来就是一个巨大的市场,而且其潜力巨大; 2.在中国建厂,不仅能提供生产的场所、设施,并且给予分 销许可; 3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本 上升; 4.如果中断在中国建厂的协议,不仅失去分销许可,还要支 付高额赔偿;

供应链管理案例分析

《供应链管理》案例分析 案例分析题 如何选择供应链下游的物流服务提供商? 作为全球最大的食品公司之一,凯士食品公司主要生产饮料、奶粉和饼干等包装食品。上世纪90年代中期进入中国后,凯士先后在全国建立了4个生产厂和8个分拨中心,到1999年的时候,饼干业务已占有国内市场25%的份额,其他业务在国内同类产品中占据的市场份额也相当大,年产量逐步提高。作为一家大型跨国企业,凯士在中国的物流策略沿用了其在全球市场上的一贯做法,即全部选择第三方物流,并且只与业内最具实力的物流服务商合作。刚进入中国时,凯士公司还处于市场开发阶段,产品生产运输量每年也是2000吨,并不是很大,物流矛盾不太突出。而且,当时国内物流业很不成熟,大型物流公司还未成型,市场处于培育阶段。当时任凯士食品公司华东区域物流经理的李宾,从未遇到过物流公司的“霸王条款”。国内实力稍好一点的物流公司,都争先恐后与凯士合作,一是争取业务,二是冲着它的品牌地位。虽然当时的物流公司规模小,网络更不健全,但是对货主企业提出的要求,往往竭力而为。 1999年后,凯士业务量突飞猛进,李宾升职为中国区物流经理,负责整个国内市场的仓储物流业务,工作内容之一就是挑选主要物流服务商。而此时的物流服务市场,已经初具规模,几家中型物流公司成长起来,尤其是一些早年进驻中国的世界500强企业培育出来的物流公司,全国服务网络已经初具规模,已经具有足够实力为其他货主企业提供较高水平的物流服务了。因此问题随之而来。当这些为数不多的大型物流服务商终于有能力选择服务对象时,反而不像以前那样竭尽全力。尤其在最初商定合同条款时,总是尽量避免让利和对自己不利的因素,力图将所有的风险都推给货主企业。每年6、7月份,公司都会举行物流服务商招标会,确定下一年度的物流服务商,也顺势对公司的物流策略进行相应的调整。 (1)选择大型物流公司:永捷曾经是一家跨国日用品公司胜捷公司的物流部,后来独立出来成为第三方物流公司。凯士选择永捷进行物流合作,已经合作了3年。但从2003年开始,随着业务量的上升,永捷物流的强势态度越来越明显。一开始还只是在市场价格波动时,要求凯士立刻做出补偿,否则拒绝提供货车。这次竟公然将“最低消费”写入合同中,让李宾觉得忍无可忍。其实,对于一家大型跨国企业来说,李宾的不满并不是来自于对枝端末节费用的节约,而是针对物流服务商的态度。作为物流经理,李宾很清楚,他的服务商最重要的任务是将货物准时送到客户手中,其次才是物流成本的节省。但大型物流服务商近两年的强势态度,让李宾哭笑不得。提出的条件越来越多,服务质量却差强人意。例如,2004年2月,北京一家客户急需200箱奶粉,从天津仓库调出。天津分公司物流负责人董舒立即

利丰案例分析报告

利丰贸易:利用信息技术构建供应链管理 ----案例分析 王亮201112185 2011级MBA 3班 1、利丰贸易成功因素分析 (一)与时俱进的经营策略。 回顾百年利丰的企业发展史,其最成功的经验,就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野,紧紧把握时代和经济大势的脉博,并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略,而决不因循守旧,做到了与时俱进。 随着经济社会的不断发展,利丰贸易的业务角色也经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。在此过程中,利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加,其创造的附加值也不断增长。 1、采购代理 利丰贸易初成立的时候,它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文,利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。之后,利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。 2、采购公司 该阶段,利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色,通过在亚洲的不同地区,如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。 3、无边界生产 该阶段,利丰贸易从采购公司向前迈进了一步,成为无边界生产的计划管理者与实施者。 4、虚拟生产模式

在推行无边界生产的计划与管理的基础上,利丰贸易业务又向前迈进了一步,发展出虚拟生产模式。在虚拟生产模式中,利丰贸易直接充当客户供应商的角色,直接与客户签订采购合同。利丰贸易依旧没有工厂,生产任务以外包的形式交给工厂进行,它负责统筹并密切参与整个生产流程,从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。 5、整体供应链管理 虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上,为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅,利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。在整体供应链的规划上,利丰贸易会对整条供应链进行分解,对每个环节进行分析与计划,力求不断优化供应链的运作。简单归纳,利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。 (二)管理模式蜕变:从家族企业到国际化跨国公司。 与所有早期创办的华人公司一样,利丰在相当长的历史时期内,一直是一家典型的家庭企业。不过,随着时代的演变,面对每次出现的管理危机,利丰的卓越之处就是懂得变通、不因循守旧,重视将先进的管理模式和管理经验引入公司,使之脱胎换骨,从一家传统的华人商号蜕变为一家职业经理人管理的现代跨国企业集团。 (三)经营角色蜕变:从中间商人到全球供应链经理人。 从 1906 年利丰创办以来的 100 年间,利丰从事的出口贸易业经历了重大的转变。利丰的另一个成功之处,就是与时俱进,不断更新经营理念,利丰的业务角色也随着全口贸易产业的演变,经历了从简单中间商到全球供应链管理的者的历史性转变。 供应链管理就是把供应链最优化以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足最终客户的所有流程。利用供应链管理的方法可有效地节约成本。供应链上有很多环节都存在节省成本的空间,如各种交易成本、物流成本,如果进行流程再造,就能大大节约成本及提升回报。另外,

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析 案例1销售和供应链计划的预测 夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司,公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者,始终勇于开创新领域,运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术,在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。 但是,面对着竞争日益复杂的电子消费品市场,该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短,电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态,企业的经营风险加大,与此同时,客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此,如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存,减少交货期的延误,从而保住了大量的有价值的客户。 我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断,提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接,并结合信息系统的实施,使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构,尤其是通过对系统数据的分析,定时的联接和灵活的处理,使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置,以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理,不仅降低了库存的水平,加快了库存的周转率,降低了物料管理的成本,而且大大的提升了供应链上的价值。 供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合,使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高,货物的交付比过去更加及时和准确。同时,供应链计划体系可以充分考虑各方面因素,如运输成本、订单执行等,从而制定出资源平衡和优化的需求预测。 案例2 物流模型的建立 化工行业由于其供应链管理非常复杂,每个环节都要求有一个非常

供应链管理案例分析方法

供应链案例分析的方法 一、供应链案例的类型 供应链案例可以是从原材料供应一直到最终产品送到最终用户手中的整个供应链的案例,也可以是只涉及供应链一个环节或只关注于单一的物流活动的案例。无论哪一种案例,在分析时都应该从供应链整体的角度进行,要考虑单一环节的变化对供应链中其他环节产生的影响。 二、供应链案例分析的目标 提高客户服务水平和降低总的运作成本是供应链管理的两大目标,在案例分析时,必须牢记这两大目标。 三、供应链案例分析的方法 供应链案例分析可分为这样几步进行: 第一,分析供应链现状。首先分析供应链的结构,在分析时可绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始,通过生产制造环节和分销配送环节,直到最终用户手中的货物流动示意图,示意图目的是为了描述供应链中各固定节点(如工厂、仓库)的结构和货物在这些节点之间的流动模式。即货物流。然后分析支撑货物移动的信息流和信息系统,包括订单信息处理、需求预测信 的总体绩效、供应链的相对绩效和单项物流功能的绩效。 第二,在现状分析的基础上找出问题。这常常是案例分析最困难的也是最重要的一步。因为如果无法正确地鉴别出主要问题,也就无法作出正确的选择。在分析时要注意症状与原因的区分,通常在分析时症状是比较容易明确的,例如,经理可能认为仓储能力短缺是一个问题,实际上,这可能仅仅是一个症状,造成的原因可能是库存管理不良或生产安排不合理而使得库存的大大超过了实际需求。因此在分析时,必须找到真正造成问题的原因。 第三,设想并提出解决问题方案 解决方案的提出是和现状分析紧密联系在一起的,一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定,从而指出正确的解决问 题或行动路线。提出解决问题方案时通常可从三个层面上考虑 最后对提出的方案应当做全面的说明。 可考虑的因素,案例分析时应根据实际问题确定相关的研究因素。 从经典案例看供应链管理 案例:友达光电供应链管理“极速”应变 传统的供应链管理向来强调准确,然而在预测准确率难以达到100%的时候,就唯有用“速度”来克服预测不准所带来的巨大风 险。全球第三大TFT-LCD 1天甚至更短的时间内,以“极速”克服了“万变市场的不确定性”。 原有供应链反应迟缓友达光电是由达科技与联友光电于2001年9月合并成立的中国台湾第一大、世界第三大之TFT-LCD设计、研发及制造公司。目前,其全球员工人数超过一万人,分布于中国、美国及日本等世界营运据点,而仅在中国就有十几座工厂分布在台湾地区及苏州。 TFT-LCD这个产业十分特殊 需要兼顾产能优化因为在半导体产业阶段,所有投资中大约一半以上都是花在了机器设备上,所以必须要根据不同的客户,将可以使用的产能作一个最有效益的分配,并以此为依据进行接下去的产能管理、产出管理、及客户订单管理,以确保产能可以得到最大效益的运用。而在电子组装阶段,其行业特点决定了运营成本的80%都决定于企业的物料采购成本,因此其供应链需要的是“全球运筹”和“零库存”管理——即由供应商制造、生产关键零组件,然后运到市场 点的结合,需要兼顾。

四个供应链管理案例分析

四个供应链管理案例分析 案例1 销售和供应链计划的预测 夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司,公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者,始终勇于开创新领域,运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术,在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。 但是,面对着竞争日益复杂的电子消费品市场,该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短,电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态,企业的经营风险加大,与此同时,客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此,如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存,减少交货期的延误,从而保住了大量的有价值的客户。 我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断,提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接,并结合信息系统的实施,使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构,尤其是通过对系统数据的分析,定时的联接和灵活的处理,使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置,以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理,不仅降低了库存的水平,加快了库存的周转率,降低了物料管理的成本,而且大大的提升了供应链上的价值。 供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合,使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高,货物的交付比过去更加及时和准确。同时,供应链计划体系可以充分考虑各方面因素,如运输成本、订单执行等,从而制定出资源平衡和优化的需求预测。 案例2 物流模型的建立 化工行业由于其供应链管理非常复杂,每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划,这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策,以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时,企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的供应安排。企业利用这些信息,可以判断是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求,或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品的价格。 三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成,年销售收入达140亿美金。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工产品。因此,对三菱化工来说,一条高度集成和完整的供应链就显得格外重要。我们受聘为三菱化工提供管理咨询,并帮助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、生产和筹资计划等在内的供应链业务流程;同时协助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制,使其能够高效的运行;还协助三菱化工建立起与其相适应的物流模式。 整个项目包括以下五方面的内容:1.需求计划设计:用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测,用包括互联网和协同引擎在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和定时的协作预测。2.生产计划和排序:分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束,编制满足物料和能力约束的生产进度计划,并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术,提供各有特色的软件。3.分销计划:帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。 4.物流和运输计划:帮助确定将产品送达客户的最好途径。物流和运输计划的时标是短期的和战术的。物流和运输计划对交付进行成组并充分利用运输能力。 5.企业或供应链分析:以整个企业或供应链的图示模型,帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析,注意和发掘到问题的症结。 供应链管理系统在三菱化学公司试点单位的实施,使得生产线的准备时间和生产物料供应提前期有了明显提高;通过整合和优化供应链中需求和供应计划,达到了公司管理层预先设定的要求:当客户有新的需求时,可及时查阅整个供应链上的资源重新配置概况。 三菱化学公司试点单位的供应链计划员可以编制高精度的月生产、销售计划,同时可以通过系统模拟

2016年利丰供应链案例分析报告 李海洋 信132 131288

《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信132 学号131288 姓名李海洋 2016年5月1日 利丰供应链案例分析

一、利丰介绍(宋体四号,加粗, 段前0.5行,段后0.5行) 1.利丰是一家什么样企业?业务有哪些? 利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。利丰有三个核心业务:第一个是贸易出口,以采购为主。第二个是经销,也包括物流在里面。最后一个就是零售 2.什么是价值链?利丰如何进行价值链分解?P3-8 价值链:哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。 比如说,利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单,这种衣服可以在韩国采购获得,但利丰不会简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。可能的做法是,从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色;同时,由于日本的拉链和纽扣是最好的,并且大部分是在祖国内地生产,因此,利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在祖国内地的分厂订购拉链,之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装,因为考虑到配额和劳动力条件,可能在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货,利丰会在泰国的5个工厂里同时生产,这样就有效地分解了价值链,以尽可能满足客户的需要。 3.利丰组织结构与别的公司有怎样不同?自己定位自己是一家什么样的公司? 现阶段利丰提供的所有活动的集合,包括产品设计、产品开发、原材料采购、制造商选择、生产监督、产品组装、整合物流、办理进出口文件,安排本地货运,在本销市场建立本土的批发分销服务,并取代进口商功能,将产品打进各零售渠道,即提供基于利丰全球采购及设计能力的本销市场批发及分销平台等等。 4.如何理解利丰是一个信息中心?P11(信管)

供应链案例分析

供应链管理案例分析 (考试) 2013年6月2日 案例简介: 飞利浦难题

2000年间,飞利浦在全国有40多家物流供应商,这其中有一些相对专业的第三方物流商,有些只是车队。而飞利浦供应链兼IT总监张俊回忆,当时市场上有品牌的第三方物流供应商不会超过20家。当时还没有EDI(电子数据交换)。40多个供应商,所有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。张俊的部门队伍也很庞大,接近60多个人。一共18台传真机超负荷运转,处理着几百个品种、上百万张的单据。 2001年开始,飞利浦和物流供应商之间进行电子数据交换(EDI)。并对物流供应商进行淘汰和精简。当时,飞利浦约有15家物流供应商在飞利浦和近千家经销商之间运作物流业务,而2002年这个数字变成了5家。IT能力比较弱的物流公司退出了飞利浦的供应商行列。 通过EDI,飞利浦从接单中心接受客户的订单,然后在ERP系统中处理之后传输数据到第三方物流公司,第三方物流公司利用内部的仓储、运输等系统,对社会车队进行调度、运筹。然后将回单回传到飞利浦,进而反馈到飞利浦的ERP 系统中,体现销售和库存的变化。 2000年时,有一家国内知名的第三方物流商和飞利浦合作了一段时间,飞利浦给了这个供应商很大的区域和份额。但是由于成本上无法承受,第二年,这个供应商要求飞利浦涨价,而涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的幅度,双方只好分手。而由于其间双方一起搭建了EDI,分手给飞利浦带来的刺激很大。张俊发现之前投入的IT成本,包括时间和金钱,由于这家供应商的退出而打了水漂。而对方也扔入了很多IT的投入,根本没有赚到钱。双方损失惨重。 事情发生以后,飞利浦所能想到的只是,将来选择第三方物流商时,“一定要慎重一点”,不要以成本为惟一考量点,要保证第三方物流商有合理的利润,能够赚到钱。 但是,这种想法对于飞利浦来说有很多局限。第三方物流商赚不赚钱有很多自身因素,包括管理成本能不能控制得好,能不能在市场上拿到比较有竞争力的价格等等。这些是飞利浦无法控制的。 2001年下半年、2002上半年张俊开始寻找解决之道。他需要的实际上是一个平台,飞利浦只要把数据扔给它,这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理,并进行统一反馈。无须逐个进行。 引入第四方 华夏媒体与飞利浦的缘分始于华夏帮飞利浦做计划系统。系统实施期间,张俊和华夏老总林亮几番交流,启发了林亮建立平台的想法。林亮迅速搭建新的业务架构并很快开发出各种系统,搭建了NET-X平台。X意味着无限和不确定。基本思路是充当制造企业和物流企业之间的商流、信息流平台。

案例分析:利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理

案例分析:利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理 光荣队 一、利丰贸易的成功评价 利丰公司屹立百年而不倒,引领发展潮流,从当年一个微不足道的小企业成长为一个卓越的企业,其成功绝非偶然。从资料分析看来,其成功有着几个主要因素: 1、坚持以顾客为中心,提供有效的产品供应,以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。利丰承诺为客户采购优质的产品并为客户选择合适的供应商,在选择一个新的供应商之前,利丰甚至会去实地考察和评估。品牌以及客户的信赖就是又利丰百年来孜孜不倦的努力,时刻心怀顾客赢得的。 2、坚持不懈的创新动力。百年间利丰贸易的业务角色从简单的采购代理,经历采购公司、无边界生产、虚拟生产模式到目前全球性的整体供应链管理,不断地满足客户需求,为客户持续地创造高质量的附加值。可见利丰高瞻远瞩、视野开放,紧紧把握时代大势,及时调整与时俱进,创新经营策略。 3、现代信息系统应用于供应链管理。利丰推出的无边界、虚拟生产,特别是整体供应链管理模式,现代信息技术成为其商业模式创新的基础和推动力量,对利丰今日的辉煌有着功不可没的作用。通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息,不断优化供应链的运作,增加供应链伙伴间及时的协同沟通,大幅度的降低运营成本和交易成本。 4、国际化视野。随着利丰的业务角色向进出口贸易产业不断演化的过程中,利丰逐步布局全球化市场,特别是自无边界生产、虚拟生产及全球供应链管理阶段后,利丰已然引领全球供应链的业务,并充分调动丰富的资源,从而为全球范围的顾客创造无限的附加值。

二、利丰目前供应链管理模式存在的风险和威胁分析 诚然,我们在借鉴其供应链管理模式的成功经验的同时,也注意到了潜在的威胁和风险。 首先,不确定性和多变性同样存在与利丰以客户为中心的供应链管理模式中。产品的需求信息随着供应链上的流转,“鞭稍效应”会使需求变异加速放大。在信息化建设的进程中,虽然极大地冲抵了这种问题,但利丰供应链的复杂性决定了此类问题并不能彻底根除。 其次,信息化技术依赖度过高。利丰完善高效的供应链模式的技术基础就是信息化的应用,假想系统一旦出现故障,如此庞大复杂的业务系统不是人力所能及的,整个供应链可能陷入瘫痪。 最后,利丰在供应链上责任过大。利丰在其设计的无边界虚拟生产模式中担当一个核心管理者角色,需要协调各上下游供应商,这种扁平化的虚拟管理结构导致其管理幅度随着产业的复杂而不断放大,利丰这个中心管理者一旦出现差错,将影响到整条链上的利益相关者。进而可能造成客户和供应商双输的境遇。 三、利丰贸易供应链管理成功的重要的能力和战略措施分析 首先,超强的整合资源的能力。利丰以贸易为核心,整合了丰富的客户、供应商、信息、品牌、管理、资金等方面的资源,强大供应链上资源所构筑的系统竞争优势成为其最为核心的竞争力。 其次,以客户为核心的理念和团队创造出的最优质的服务。利丰志在为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费品。在选择一个新的供应商之前,利丰甚至会实地考察和评估。在多元化服务发展的同时并且注重个服务的专业化,每个事业部只专注一种产品的采购,并只为一个或几个客户提供服务,这样才能有利于高质量的服务保证。 再次,全面的供应链服务。利丰为了推动无边界虚拟生产模式更加合理和顺畅,除了开展一系列以产品为中心的工作外,还兼管了一系列进出口清关手续

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