知名IT公司职级体系的划分与职业发展通道设计

职位类别划分

第一部分前言

一、修订说明

随着公司的发展，原**号文件关于职位类别的划分已不能完全适应公司管理的需要，在征求各部门意见的基础上，特对原**号文件进行本次修订。

二、概述

**公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有51个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。

三、职位类别划分的作用

1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。

2．作为人力资源调配的依据。

3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。

4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。

5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。

四、职位类别应用说明

1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经理选取“销售类”。

2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。

3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。

第二部分**公司职位类别划分

一、管理族

（一）五级管理类

（二）四级管理类

（三）三级管理类

二、营销族

（一）销售类

（二）产品类

（三）营销策划类

（四）市场财经类

（五）公共关系类

三、专业族

（一）计划类

1、物流计划

2、财经计划

3、调度统筹

4、计划统计

5、市场计划

（二）IT类

1、系统管理

2、网络管理

3、应用管理

4、规划控制

（三）流程管理类（四）财经类

1、财务管理

2、国际财务

3、出纳

4、会计

①（本部）会计

②办事处会计

5、审计

6、金融

（五）采购类

1、专家团成员

2、采购工程师

3、采购员

4、进出口业务

（六）人力资源类

1、招聘

2、考评

3、培训

4、薪酬管理

5、人事管理

6、员工关系

7、综合

（七）项目管理类

1、计划管理与监控

2、财经与成本管理

3、资源管理

（八）产品数据管理类

1、BOM管理

2、技术文件管理/标准化（九）销售管理类

（十）投标商务类

（十一）合同管理类

1、采购合同管理

2、合同审计

3、合同成套

4、合同验收

（十二）质量管理类（十三）监控类

（十四）订单管理类（十五）行政类

1、秘书

2、行政管理（十六）法律类

（十七）广告宣传类（十八）编辑类

（十九）基建类

（二十）医务类

四、技术族

（一）系统类

（二）软件类

1、主机软件

2、网管软件

3、服务器软件

4、数据库软件

5、增值业务软件

6、装备软件

7、信令/协议软件（三）硬件类

1、单板软件

2、单板硬件

3、光器件

4、装备硬件

5、器件（四）测试类

1、软件测试

2、硬件测试（五）机械类

1、结构（六）技术支援类

1、工程技术

2、工程设计

3、工程管理

4、品类管理

5、技术培训

6、网络规划

7、服务销售

8、客户服务（七）特殊技术类

1、ASIC数模

2、ASIC数字

3、CAD

4、SI

5、RF（射频）

6、算法技术（八）专项技术类

1、EMC

2、可靠性

3、环境/热设计

4、安全/防护（九）技术管理类（十）资料类

1、资料开发

2、资料编译（十一）制造类

1、中试工艺

2、产品工艺

3、电装PE

4、试制

5、工业工程

6、设备ME

7、维修

（十二）电源技术类

1、电源技术

2、配电

五、操作族

（一）事务类

1、事务工

①房管员

②清洁工

③信函投递员

2、事务员

①录入员

②话务员

③统计员

④文控员

⑤非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员

⑥会议室接待员（市场）

⑦客餐管理员（市场）

⑧签单员

⑨下单员

3、文员

①文员（秘书系列）

②财会文员

③文档管理员

④人事信息管理员

⑤产品合同处理

⑥合同审定

⑦合同核算员

⑧参观接待员（含导游员）

⑨信息员

⑩导游员

⑾机要文档管理员

4、科员

①采购助理

②助理会计

③督察员

④科员

⑤机房管理员

⑥礼宾调度员

（二）司机类

1、礼宾司机

2、内部司机

（三）保安类

（四）基层管理类

1、话务科科长

2、信函科科长

3、保卫科科长

4、接待业务主任

5、车间主任

6、库房主任

7、IQC检验科长

8、市场退货管理科长19、接收分流科科长

10、出货验收科科长

11、工段长

12、组长

（五）现场工程师类

1、通用设备工程师

2、IQC检验工程师

3、生产现场检验工程师

4、技术文控工程师

5、动力工程师

（六）技术员类

1、技术员

①软件编程员

②SMT编程员

③设备技术员

④焊接技术员

⑤品管技术员

⑥调测技术员

⑦工艺技术员

⑧成套技术员

⑨安全管理科科员

⑩核单员

⑾BOM数据管理员

⑿专职变卖员

2、计调员

①调度员

②计划员

3、药房管理员

4、实验室（库房）管理员

5、审计员

（七）装配类

1、装配Ⅰ

①包装工

②送料工

③母板装配

④接收部拆卸工

⑤压件

⑥拉手条装配

⑦压接、铆接

⑧成型

⑨插件

2、装配Ⅱ

①焊工

②装配工

③电缆加工

④部件装配

⑤老化

⑥外观修理

⑦叉车工

3、装配Ⅲ

①整机装配

②EDFA装配（八）调测类

1、调测Ⅰ

①ICT

②线体

③FT

④母板测试

⑤软件拷贝

2、调测Ⅱ

①产品部件测试

②单板调测与维修

③维修工

④中试实验员

3、调测Ⅲ

①维修工程师

②整机调测（九）物料类

1、物料员

2、理货员

3、退货验收员

①原件管理员

②退货管理员

4、监控员Ⅰ

5、监控员Ⅱ

（十）检验类

1、IPQC

①母板检验

②电缆检验

③外协检验

④焊接检验

⑤SMT检验

⑥印制板检验（含IQC印制板检验）

2、OQC

3、IQC

①元器件检验

②计算机检验

③结构件检验

4、PQC

5、FQC

（十一）设备操作类

1、SMT设备操作

2、波峰焊设备操作

3、清洗机设备操作

4、自动铆接机设备操作

高层管理岗位年薪制设计方案完整版

高层管理岗位年薪制设 计方案 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

机密文件，注意保管【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 报告释义 为了报告内容的简洁方便、易于理解，在本报告中，下列名词具有特定含义，特予释 义：

第一部分年薪制的方案文件 1永冠公司高管岗位年薪制方案的设计原则 (5) 2永冠公司高管岗位年薪制方案的适用对象 (5) 3永冠公司高管岗位的年薪制框架 (5) 3.1年薪的基本构架 (6)

3.2基本年薪的设计 (6) 3.3绩效年薪的设计 (8) 3.4特别年薪的设计 (8) 3.5年薪的发放 (9) 4永冠公司高管岗位绩效年薪的考核设计 (10) 4.1公司董事长 (11) 4.2公司董事 (12) 4.3公司监事 (13) 4.4公司董事会秘书 (14) 4.5公司总经理 (14) 4.6公司分管营销的副总经理 (17) 4.7公司分管采购的副总经理 (19) 4.8公司分管生产的副总经理 (20) 4.9公司分管技术的副总经理 (22) 4.10公司分管财务的副总经理 (24)

4.11公司分管行政质量的副总经理 (25) 5永冠公司年薪制方案的模拟测算 (27) 5.1考核指标的模拟设定 (27) 5.2高管年薪的模拟测算 (28) 6永冠公司年薪制方案的操作事项 (28) 7永冠公司年薪制考核指标的分类管理 (30) 7.1基础指标及其衍生指标 (30) 7.2指标的考核主体分类 (32) 7.3永冠公司年薪制考核指标操作流程图 (33) 7.4永冠公司年薪制考核指标部门流程表 (39) 第二部分年薪制的执行文件 8永冠公司高层管理岗位年薪制实施办法(发文) (43) 9永冠公司年薪制指标体系及考核办法(发文) (50) 10永冠公司年薪制考核组织---年薪办（发文） (67) 附件1：永冠公司高层管理岗位组织构架 (69)

职等职级制度

第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括生产一线作业人员及临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。 第五条集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制度，其 中一等最低、十二等最咼，一级最低、三十级最咼。其中九等（含）以 上为咼层或享受咼层待遇，五等到八等为中层或享受中层待遇，四等

（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗 位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副 职的职等必须低于该级别的最咼职等，原则上应至少低1-2个职等。 第八条职等表

第九条各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等，职级浮动跨度为7-11职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决，最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。 第三章职等职级确定与调整 第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动1-3级，但不能超出核定的浮动范围。然后上报集团批准，最后以集团批准的职等职级为准。特殊引进人员除外。 第十三条员工在同一岗位每担任一年（超过6 个月，不到一年的可按一年算）可在每年年初向所在的单位申请调整职级，每担任两年（超过

职位级别晋升管理方案

职位级别晋升管理 方案

职位级别晋升管理方案 一、目的 为贯彻落实公司人员发展，明确公司员工岗位晋升相关事项，特制定本管理方案。 二、原则 1、“公平、公正、公开”的基本原则； 2、能力、素质与个人成长并重的原则； 3、逐级晋级与越级晋级相结合的原则； 4、能升能降的原则 三、职责与权限 1、业务部门与人力资源部共同对晋升人员进行评价，填写《职位级别晋升评价表》（附件一）； 2、业务部门主要对人员的能力与业绩结果提出评价建议；在每次评审前向人力资源部提名晋升人员； 3、人力资源部门对人员的素质提出评价建议；按照标准审核业务部门提报的人员，汇总《符合晋升资格人员明细表》（附件二） 4、员工在申请职位级别晋升须填写《工作述职评级表》（附件三）。 5、总经理进行最终晋升结果的签批。 四、员工行政职务或技术职务的提升或下降 1、类型： （1）晋升调动：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转到另一个岗位，职务等级得以提升；

（2）降职调动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要求，从本岗位转到另一个岗位，职务等级有所下降; （3）平级调动：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转到另一个岗位，职务等级保持不变； （4）竞聘上岗：员工经过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一个岗位。 备注：员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的需要，并严格按照公司岗位职责的任职要求，同时参考员工的绩效考核成绩予以具体实施和执行。人力资源部与业务部门共同对该岗位需要具备的素质，结合人的能力进行评议，填写《能力素质多角度评议分析表》。 2、岗位晋级条件 （1）根据公司实行的绩效考核制度，员工的每月绩效考核成绩对其晋升或者降级具有决定性影响。 绩效考核结果按照成绩分为A、B、C、D、E五类，具体如下： 年度绩效考核调整每半年一次，依据考核结果决定具体调整。具体如下： 3、允许参加晋级的附加条件

集团公司人员等级划分

CEO：首席执行官（老板，有该管理范围公司的部分股份，上海的CEO，一般都是中国的CEO，也有例外，譬如电通、麦肯、盛世长城等）。 GM：国外叫总裁（President），国内叫总经理（现今国际4A的趋势是围绕广告主的事业制，所以总经理的功能与职权被削弱，有些国际4A的office有董事总经理这个抬头，这是有实权的，如果只是总经理，虚弱的多） CEO与GM的区别：也就是行政长官与总裁的区别，如果这间公司特别特别大，很多很多事务，譬如国外的大型集团与财团，那么CEO就负责重大事情，GM：国外叫总裁（President）就处理一般事务；CEO一般都是打工的，有很少的股份或者花红，而总裁（President）或者董事总经理（总经理没用，还是聘用制）一般有较多股份，代表着股东利益，不一定代表员工利益，所以说你可以看到很多国际公司人事纷争，总裁与CEO打架了等等。 MD：行政总监（职权相当于半个CEO，一般国际4A行规，设立MD就不设GM，也有少数另类的） CCO：首席创意执行官（国内很少，有的职位也是空弦，都是给那些老一辈创意人准备的头衔，忽悠人的） ECD：执行创意总监（创作部最大的官，一般只设一个，否则容易出乱子） GAD：客户群总监（客户部掌握最多的客户的老大，女性越来越多，资深的为SGAD，即资深客户群总监，不多见） GCD：创意群/组总监（创作部掌握若干客户的老大，也许是真正干脏活累活的人，ECD风光无限，GCD卖嗲） SAD：资深/高级客户总监（客户部掌握二至四的客户的老大，女性越来越多，而且越来越风韵） SCD：资深创意总监（创作部掌握一至四的客户的老大，男性居多，资历较深） CD：创意总监（很普通，月薪3-5万） AD[Account Director]：客户总监（很普通，月薪2-4万） ACD：副/助理创意总监（很普通，月薪1-2万） AAD：副/助理户总监（很普通，月薪1-2万）

岗位职级福利体系

岗位职级薪酬体系 成都玩者天下网络技术有限公司（趣玩网） 2014年9月

目录 第一章、总则...........................................................错误!未定义书签。 目的......................................................错误!未定义书签。 原则......................................................错误!未定义书签。 第二章薪酬结构........................................................错误!未定义书签。 薪资类型..................................................错误!未定义书签。 总体薪资结构..............................................错误!未定义书签。 底薪......................................................错误!未定义书签。 岗位体系列表：............................................错误!未定义书签。 第四章福利及荣誉......................................................错误!未定义书签。 一、五险一金..............................................错误!未定义书签。 二、带薪年假..............................................错误!未定义书签。 三、团建..................................................错误!未定义书签。 四、带薪旅游及津贴........................................错误!未定义书签。 五、带薪休假..............................................错误!未定义书签。 六、水果餐................................................错误!未定义书签。 七、下午茶................................................错误!未定义书签。 八、体检..................................................错误!未定义书签。 九、生日福利..............................................错误!未定义书签。 十、话费补贴..............................................错误!未定义书签。

产品经理岗位级别划分

级别岗位职责 评分（分值1-10）协助产品专员跟踪产品进度 协助产品专员整理产品文档 准备会议材料并记录产品会议纪要 熟悉公司产品功能与业务知识 熟悉公司产品的行业动态 了解公司产品的竞品信息 协助产品专员完成产品原始需求与设计文案协助产品专员完成情景模式分析 协助产品专员完成竞品分析 协助产品专员编写产品使用说明文档 能独立完成产品原始需求与设计文案 能独立完成情景模式分析 能独立完成竞品分析文档 熟悉与相关部门的沟通协作 能协助产品经理完成原型设计协助产品经理完成常见的各类设计文档协助产品经理完成产品原型设计 具有良好的沟通能力、协调能力和团队合作有较强的行业知识学习能力，对互联网、移动互联网有浓厚兴趣，打算长期从事产品工具有P3岗位职责 能独立完成产品常见的各类设计文档能独立完成产品逻辑流程图 能独立完成产品原型设计 能独立与各个相关部门进行沟通合作 具有一定产品进度把控能力 负责公司产品在内部培训 具有两年以上的产品经验 作为产品主力参与过成功上线的产品 作为产品主力参与一个成功产品生命周期管理与优化 负责产品的市场和需求分析，用户研究和数据挖掘 负责产品功能点的策划与优先性评级 参与产品风格、界面、框架、颜色搭配等前端策划与设计 参与产品生命周期管理 具有P5的岗位职责 具有项目规划能力，能够规划产品实施方案，分配产品策划任务P5P6 P4P1P2P3

具有人际沟通能力，能够与内部成员及外部客户进行很好的沟通能够对部门的员工进行日常管理和考核；具有一定的部门建设能力 能力协助人力资源对本部员工的培养参与产品季度规划及控制 参与或主持产品的战略、规划会议制作和审核产品设计文档 负责各个部门与产品部的协调工作具有大型项目开发管理经验 至少负责过2个以上成功APP 项目的产品设计，并且该两个产品的用户数不低于200W ，日活跃不低于10% 独立进行产品设计，与开发、设计、市场等部门协作，完成产品定义、开发、上市等工参与公司内部产品培训的规划和实施，对产品经理、高级产品经理提供技术培训支持。依据产品市场分析，能够提出公司产品策划、产品优化等建议； 担负公司业绩指标 对产品前沿新推出的理念和技术有着浓厚的兴趣，并逐步转化到公司产品项目中，借此提升公司整体设计技术水平P8 P7

[工作]岗位职级划分及命名规则

[工作]岗位职级划分及命名规则 Xx集团有限公司岗位职级划分及命名规则 概述: (一)关于职级划分(见表1) 本着适用、发展原则，根据岗位工作是否具有管理职能(是否有下属或带领团队)，将岗位分为2大级，管 理级和职员级。管理级根据管理难度、维度、系统跨度等因素，分为基层管理、中层管理、高层管理;职员级 根据工作难度、技能要求高度等因素，分为见习职员、初级职员、中级职员、高级职员。每个职级对应相应的 薪资级别(分别为JR01-JR09)。 (二)关于职类划分(见表1) 根据岗位专业领域不同，岗位划分为管理类A、研发技术/工程类B、投资发展/财务类C、市场营销及销管 理类D、行政/人力资源类E、生产操作及生产管理类F共六类。 表1 JR岗位职级划分及命名规则 命名规则职务薪资界定研发技术/ 投资发展/ 市场营销及行政/人力资生产操作级别级别管理类A 工程类B 财务类C 销售管理类D 源类E 生产管理类F JR09 董事长主任 / / / / 高总裁经营层层 JR08 董事长助副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁理

高级技术顾问管一级部门 JR07 总裁助理 ? 总监? 总监? 总监总经理理 中负责人总监? 级层二级部门 JR06 / / 经理经理主任/经理副总经理负责人 二级部门基销售主管? 主任/经理高级操作工负责人 JR05 / 高级工程师? 经理(副?) 层地区经理? (副) ? (执行/副职) 高专业度高储备干部业务主管?业务主管 JR04 工程师? 销售经理生产主管级独当一面 ? 专业经理? 助理? 中专业度中储备干部助理工程师? 专业经理高级客户/ 高级专员 JR03 中级操作工职级娴熟资深 ? 高级分析员? 高级专员/师销售经理高级秘书员初专业度低储备干部助理工程师客户/服务/专员/文员/ 级 JR02 专员初级操作工级独立开展 ? 分析员? 销售经理秘书 见无专业度 JR01 见习生见习生见习生见习生见习生习应届生 说明: 1(关于职级对照:职级中，?表示可向上靠1级;?表示可向下靠1级。 2(关于岗位命名:某些专业岗位可直接按照常规习惯命名，如:讲师、出纳、司机等，具体层级按照岗位实际特征确定。 (三)、关于岗位职级的界定规则(见表2) 表2 JR岗位职级界定规则职务薪资界定规则界定级别级别学历工作经验 本科:10年以上 JR09 经营层本科-博士硕士:7年以上 JR08 高博士:5年以上 层本科:10年以上一级部门 JR07 本科-博士硕士:7年以上负责人博士:5年以上管大专:10年以上理中二级部门 JR06 本科:8年以上级本科-博士层负责人硕士:5年以上

绩效考核职等职级方案设计

绩 效 考 核 职 等 职 级 管理办法

目录 一：绩效考核管理办法 1、总则 2、考核组织和管理 3、考核程序 4、季度考核 5、年度考核 6、申诉及其处理 7、附件 二：MP职等职级管理办法 1、总则 2、设定

3、评定程序 4、附件 绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条适用围 钱塘大数据交易中心（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核围之。 公司员工分成2个职系，即管理职系M级、技术职系P级。部门经理以上为M级（包含部门经理），部门经理一下为P级。具体参考公司MP职等职级管理办法。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、基层员工、试用期员工、实习生等各类人员。

第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）解除劳动关系； （五）员工培训。 第二章考核组织和管理 第六条考核周期 考核分为试用期、季度考核、年度考核。其中试用期考核为入职满三月后十日完成，适用于试用期和实习期员工；季度考核于各季度结束后十日完成，适用于基层员工及中层管理；年度考核于次年一月二十日前完成，适用于公司全体员工。 第七条考核职责划分

完整版技术类员工职级评定办法

1、 总则：为充分、合理、有效的引进、培养、留住技术类人力资源，特制定本办法进行技术类员工的职 级评定及对应薪酬，从而促进 员工与公司共同发展。 2、 适用范围：公司技术类员工，包括研发、设计人员、工艺人员、营销技术支持服务人员及其他各专业 技术人员。 3、 发展通道及职级： 3. 1公司鼓励技术员工专精所长，为不同类型、不同专业技术人员提供平等晋升机会，给予员工充分的 发展空间。 3.2职业通道及对应职级 4、通道转换 4.1管理岗位晋升通过竞争上岗确定， 各管理岗位的要求参照岗位说明书要求。 4.2专业技术职级通过综合评定确定，综合评定须结合公司实际需要和员工个人职业生涯发展规划，且必 须符合晋升条件或各职级基本任职条件。 4.3公司引进人才，根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其绩 效表现提出转正定级意见，经 评定小组讨论后决定。 4.4已经定级的员工，每连续从事专业技术 1年，可申请重新进行岗位职级评定。 4.5专业技术通道各职级任职基本条件描述 长沙天鹅工业泵股份有限公司 文件编号 编制 TE/ZDYY — ZJPD — 2011 王燕峰 技术类员工职级评定办法 审定 鲍正军 会签：吴波、周 海蓉、李洪辉、 批准 生效日期 欧亚云 2011.9 胡观辉等

5、专业技术职级评定标准5.1等级的评定标准分：资格标准（20%、专业能力与业绩标准（60%）、素质标准（20%三大部分组成。5.2资格标准：不同能力等级表现出来的特征，规定了各等级在学历、专业、经验等方面的基本要求，如下表：

三维设计：能熟练使用Slodworks 三维设计软件设计 3分，不太熟练1.5分。 ERP 编码:能熟练编写 ERP 编码2分，不太熟练1分。 创新能力：在双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣浆泵等产品设计中，提出了创新设计 思路并被应用1分/项（在他人思路指导下完成的不记分） ；日常工作不墨守成规， 经常有创新思维加1?2分。 5.3.5 必备知识、专业技能通过测试与测评的方式进行，专业经验与业绩通过事实经验由评定小组评估进 行。 5.4素质标准 5.4.1素质标准为工作需要所具备的各种潜在的基本素质、专业素质、学习能力的集合。 5.4.2技术类人员的素质标准主要选用责任心、人才培养、学习能力、成就导向、创新能力、团队合作 个维度。 5.4.3素质标准采用360度的方法进行评估，具体附表。 6、评定实施流程 6.1流程：个人申请/领导推荐——?申请审核（资格标准审核）一?素质、能力与业绩认证 ------------------------------- ?结 果反馈。 6.2申请时间：每年8-9月份。 6.3评定采用百分制，具体得分对应的职级如下 ； 已掌握专业 技能 30% 水力设计 强度计算 结构设计 三维设计 ERP 编码 创新能力 1、 2、 水力设计：能进行水力模型设计 5分；能独立完成模型水力相似换算并能对模型 进行修正设计4分；能独立完成模型水力相似换算 3分；在指导下能完成水力相 似换算1分。 强度计算：能独立完成强度计算按产品 1.5分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、 渣浆泵），在指导下能完成 1分/种。 结构设计：能独立完成结构设计按产品 2分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣 浆泵），在指导下能完成 1分/种。 近三年专业 业绩 20% 产品设计 专利 论文 科技成果 重大项目 1、 2、 产品设计：独立完成设计按产品 0.5分/个，在指导下完成0.3分/个，公司第一次 设计的高难度产品1分/个，局部改进设计不记分，累计最高记8分,。 专利：已获证的有实用价值的实用专利 1分/个，发明专利2分/个，累计最高记 5分。 论文：专业论文第一作者 1分/篇，第二作者0.5分/篇（他人代写的不记分）， 累计最高记3分。 获得国家科技奖励成果 2分/个，省科技奖励成果1.5分/个，市科技奖励成果0.5 分/个，累计最高记2分。 重大项目：参加过公司认定的重大项目设计 1分/个，累计最高记2分。

职级管理与岗位任职资格管理

职级管理与任职资格管理企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持续良好的发展。 一、任职资格管理体系设计的目的 1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价 2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程 （一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等 （此处省略） （二）、职位梳理 1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责 可参考《人力资源岗位职责（）》（附件一） 2、职位（族）序列设计 2.1职位体系设置：将公司所有职位划分为6大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。

备注：此表为举例说明，不作正式文件使用 2.3职位族序列图: 3、职位通道设计 3.1总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例） 3.2各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例） （三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤: 素质能力

职位资格分类基本条件专业技能标准定义 1.1职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的级别 1.2级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业级别角色定义： 备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致 1.3确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物, 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。 1.4总体工作分析：对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主要方面一基本条件、专业技能、素质能力，进行概括总结后即确定了主要方面的内容。对每个方面进行分析，确定主要方面工作流程中的几个要点即为标准，标准不是流程中的每个步骤，而是对步骤进行的概括与提炼。 1.5提取关键工作项： 1.5.1进行专业技能及素质能力调查： 建议以访谈、问卷调查、标杆岗位确定、专家顾问分析等方式，确定各岗位序列、岗位类别及具体岗位的专业技能及素质能力；（访谈、问卷调查初稿请见附件四）； 1.5.2选择关键工作项的专业技能及素质能力 建议以前置因子判断法对已确定的专业技能、素质能力进行筛选，选出相对重要、关键的专业技能、素质能力；（详情见附件四《前置因子判断能力表》） 1.6、定义关键工作项的成功行为： 关键工作项规定了“做了些什么”，还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作项的成功行为----“标准项” 备注：标准项制定应遵循以下原则： A、应该包含至少一个关键评价点 B、对标准项的评价是可操作的 C、标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目的性和指向性 （四）任职资格认证/测评

职位级别晋升管理方案讲课稿

职位级别晋升管理方案 一、目的 为贯彻落实公司人员发展，明确公司员工岗位晋升相关事项，特制定本管理方案。 二、原则 1、“公平、公正、公开”的基本原则； 2、能力、素质与个人成长并重的原则； 3、逐级晋级与越级晋级相结合的原则； 4、能升能降的原则 三、职责与权限 1、业务部门与人力资源部共同对晋升人员进行评价，填写《职位级别晋升评价表》（附件一）； 2、业务部门主要对人员的能力与业绩结果提出评价建议；在每次评审前向人力资源部提名晋升人员； 3、人力资源部门对人员的素质提出评价建议；按照标准审核业务部门提报的人员，汇总《符合晋升资格人员明细表》（附件二） 4、员工在申请职位级别晋升须填写《工作述职评级表》（附件三）。 5、总经理进行最终晋升结果的签批。 四、员工行政职务或技术职务的提升或下降 1、类型： （1）晋升调动：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转到另一个岗位，职务等级得以提升； （2）降职调动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要求，从本岗位转到另一个岗位，职务等级有所下降; （3）平级调动：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转到另一个岗位，职务等级保持不变； （4）竞聘上岗：员工通过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一个岗位。 备注：员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的需要，并严格按照公司岗位职责的任职要求，同时参考员工的绩效考核成绩予以具体实施和执行。人力资源部与业务部门共同对该岗位需要具备的素质，结合人的能力进行评议，填写《能力素质多角度评

议分析表》。 2、岗位晋级条件 （1）根据公司实行的绩效考核制度，员工的每月绩效考核成绩对其晋升或者降级具有决定性影响。 绩效考核结果按照成绩分为A、B、C、D、E五类，具体如下： 年度绩效考核调整每半年一次，依据考核结果决定具体调整。具体如下： 3、允许参加晋级的附加条件 （1）考核周期内未收到问题通知书者；如若受过2次警告处罚或1次问题通知书，该期无法参与岗位晋级； （2）考核周期内，病事假累计不能超过15天且无旷工记录者；旷工一天以上者，该期无法参与岗位晋级； 五、薪资级别升级与降级 根据公司实行的绩效考核制度，员工的每月绩效考核成绩对其薪资的升级（降级）具有决定性影响。 1、每月的绩效考核结果按照成绩分为A、B、C、D、E五类，具体如下表所示： 2、绩效考核调整每半年一次，依据半年考核结果累计计算分值决定薪资级别调整，调整基准如下所示（K为6个月考核成绩累计）：

集团公司岗位职级管理制度

集团公司岗位职级 管理制度

浙江*******有限公司 岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用

岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 浙江******有限公司全体员工（不含总经办人员） 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手 段，强调工作过程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系

统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪 酬水平调整相应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。

第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：周边产品、工程技术、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。例如：技术运维类、综合管理类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。 2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若

职位级别晋升管理方案

职位级别晋升管理方案RL-FA-0004 职位级别晋升管理方案 一、目的 为贯彻落实公司人员发展，明确公司员工岗位晋升相关事项，特制定本管理方案。 二、原则 1、“公平、公正、公开”的基本原则； 2、能力、素质与个人成长并重的原则； 3、逐级晋级与越级晋级相结合的原则； 4、能升能降的原则 三、职责与权限 1、业务部门与人力资源部共同对晋升人员进行评价，填写《职位级别晋升评价表》（附件一）； 2、业务部门主要对人员的能力与业绩结果提出评价建议；在每次评审前向人力资源部提名晋升人员； 3、人力资源部门对人员的素质提出评价建议；按照标准审核业务部门提报的人员，汇总《符合晋升资格人员明细表》（附件二） 4、员工在申请职位级别晋升须填写《工作述职评级表》（附件三）。 5、总经理进行最终晋升结果的签批。 四、员工行政职务或技术职务的提升或下降 1、类型： （1）晋升调动：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转到另一个岗位，职务等级得以提升； （2）降职调动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要求，从本岗位转到另一个岗位，职务等级有所下降; （3）平级调动：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转到另一个岗位，职务等级保持不变； （4）竞聘上岗：员工通过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一个岗位。备注：员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的需要，并严格按照公司岗位职责的任职要求，同时参考员工的绩效考核成绩予以具体实施和执行。人力资源部与业务部门共同对该岗位需要具备的素质，结合人的能力进行评议，填写《能力素质多角度评页5页，共1第 职位级别晋升管理方案RL-FA-0004 议分析表》。 2、岗位晋级条件 （1）根据公司实行的绩效考核制度，员工的每月绩效考核成绩对其晋升或者降级具有决定性影响。 绩效考核结果按照成绩分为A、B、C、D、E五类，具体如下：

某集团公司岗位职级管理制度

浙江*******有限公司 岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用

岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 浙江******有限公司全体员工（不含总经办人员） 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过 程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相 应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。

第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：周边产品、工程技术、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。 例如：技术运维类、综合管理类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一大类都有固定的称号。 3．晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。 4．晋升：若员工每上升一个职级大类，称为“晋升”。 5．晋级标准：即每个职级大类范围内，依据职级标准确定的不同经验值达标范围，只要经验值达到既可自动晋级。 6．晋升标准：即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值外，同时必须满足晋升职级大类所需的岗位认证条件。详见第十四条有关规定。 第七条经验值体系

XX集团职级序列管理办法

XX集团职级序列管理办法 第一条目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责 任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1 所示）。 表1：《员工职级表》

6.两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领 导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。 8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会 类、审计类、法律类、人力资源类。 9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表2：《职级职等对应关系表》

企业薪酬管理制度-岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 三、定义与内容 （一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M ），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业 务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息 技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。2．划分：M 序列和P序列职等以BAND划分，共12 等，由低到高分别为BAND1 至BAND12。 职等职级图 职等 分级管理序列 M专业序列 P 岗位级别职务等级职称职务等级职称BAND12 决策层 M8总经理 BAND11M7副总经理 BAND10 高层管理M6 高级一级中心总监（分公司总 经理） BAND9M5一级中心总监 BAND8M4高级部门经理 P8 首席专家 BAND7中层管理 M3 中级部门经理 P7 资深专家 BAND6M2初级部门经理 P6 高级专家 目的 适用范围公司全体员工

三）职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3 个职级（CBA），A 级

3. 定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则

工程设计集团有限公司管理体系薪酬管理办法

探※※工程设计集团有限公司管理体系 批准: 作业文件薪酬管理办法 1目的 1.1支持公司发展战略 通过建立符合企业发展需求的薪酬体系，驱动和支持企业发展战略，有效促进企业战略转型和发展变革。 1.2充分发挥薪资的保障和激励功能 通过建立“内具激励性、外具竞争力”的薪酬体系，从岗位责任、绩效评估多维度体现员工工作价值，给员工以安全感和归属感，从而有利于吸引、保留、激励优秀员工，为公司赢得竞争优势提供支持。 1.3体现企业价值理念 通过按劳分配、按资分配等多种薪酬激励计划的组合运用，建立责任和利益共享的薪酬体系。有效激励员工岗位贡献，引导员工与企业共同成长，体现企业“共同的企业、共同的事业”的核心价值观。 2范围 适用于集团公司及控股公司，参股公司可参照执行。具体薪资标准由各公司董事会在本办法规定范围内自行决定。 3职责 3.1人力资源部（综合部）： a）负责公司外部薪酬调研和内部薪酬满意度调研，为公司制定合理的薪酬体系提供依据。 b）公司薪酬体系的策划及方案起草。 c）员工基本工资的核定及薪资档案的建立。 d）员工岗位津贴、福利项目的核定。 3.2 各用人部门依据考核确定本部门员工的绩效工资。 3.3财务部： a）基本工资、绩效工资、股权红利、岗位津贴的发放。 b）股权变更的办理和股权管理台帐的建立。

3.4 物业公司受人力资源部(综合部)委托负责实物福利的采购和发放。 3.5 总经理负责基本工资和绩效工资的审批。 3.6 董事会： a) 负责薪酬制度的审批。 b) 新增薪资、福利项目的审批。 c) 年度薪资预算的审批。 3.7 股东会： a) 负责管权管理办法的审批。 b) 股东增减及股权变更的审批。 4 薪酬体系 4.1 定义 本制度中所指薪酬是广义薪酬概念，是指企业对员工所作的贡献，包括付出的努力、时间、学识、技能、经验、创造及实现的绩效的承认及所付给的相应的物质回报。具体由薪资、岗位持股、津贴福利三部分组成。其中，薪资属于按劳分配范畴，岗位持股作为针对特定骨干群体的利润分享计划属于股权激励范畴，津贴福利属于职务消费和员工保障范畴。 4.2 基本框架 4.2.1 基本原则 a) 贯彻按劳分配和股权激励相结合、以及效率优先、兼顾公平的基本原则。 b) 遵循“按需设岗、按岗定人、按责领薪”及简便适用原则，兼顾公司人才引进、人才储备的现实需要，以岗位责任、能力、绩效为导向，建立符合公司战略需要的薪酬分配体系。 c) 鉴于工程设计单位知识密集、技术密集的行业特征，根据激励、高效的原则，在薪资分配中要把员工的收入与其为公司创造的效益及工作业绩挂钩，同时按管理、业务、技术等生产要素配置岗位责任股，通过利润共享强化骨干员工对企业的责任感。 d) 贯彻地区、行业均衡工资率与公司生产经营效益和劳动生产率相衔接的原则，建立企业薪酬福利水平正常增长的激励机制和约束机制。 4.2.2 薪酬体系

农副产品等级分类标准

农副产品等级分类标准 1.1. 蔬菜 1.1.1. 白菜类大白菜 一级品 产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：形状均匀，菜梗嫩白，菜叶包裹 紧实 产地生态环境：东北二级品 产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：形状稍不均匀，菜梗嫩白，最外层无绿叶包裹，菜叶包裹紧实 产地生态环境：XX 包菜 一级品 产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：形状均匀、圆润、叶子包裹紧实、 颜色鲜绿、耐寒性高

产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：形状均匀、叶子包裹稍送、耐寒性稍弱 产地生态环境：XX黄岩 1.1. 2. 直根类洋花萝卜 一级品 产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：形状似桃形、颜色鲜红，根须肥长 产地生态环境：XX 二级品 产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：形状稍许不规则、颜色鲜红，根须细长 产地生态环境：XX 白萝卜 一级品 产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：1斤至2斤左右、形状均匀、、表面光泽度高、萝卜叶碧绿

产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：个大、形状均匀、表面有裂缝、略有斑点 产地生态环境：XX、XX 胡萝卜 一级品 产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：表面光滑、无开裂无斑点、光泽度高、形状匀称、带蒂 产地生态环境：XX、内蒙二级品 产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：表面光滑、有开裂有斑点、光泽度一般、带蒂 产地生态环境：XX、XX寿光 山药 一级品 产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：表皮发亮不发黑、无裂痕、形状粗壮