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公司计划管理体系

公司计划管理体系

计划管理体系

管理体系(企业策划书)

第九章管理体系 9.1 公司性质: 有限责任公司 9.2 部门职责 董事会:企业的法定代表。管理委员会、执行委员会。由两个以上的董事组成。除法律和章程规定应由股东大会行使的权力之外,其他事项均可由董事会决定。公司董事会是公司经营决策机构,董事会向股东会负责。 董事会的义务主要是:制作和保存董事会的议事录,备置公司章程和各种簿册,及时向股东大会报告资本的盈亏情况和在公司资不抵债时向有关机关申请破产等。 董事会职责:1,负责召集股东会;执行股东会决议并向股东会报告工作; 2、决定公司的生产经营计划和投资方案; 3、决定公司内部管理机构的设置; 4、批准公司的基本管理制度; 5、听取总经理的工作报告并作出决议; 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案; 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案; 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人,并决定其奖惩。 董事会设有董事长、副董事长、常务董事。在董事会中,董事长具在最大权限。是董事会的主席。主要行使下列职权: 1,召集和主持董事会会议; 2,在董事会休会期间,行使董事会职权,对业务执行的重大问题进行监督和指导; 3,对外代表公司,即有代表公司参与司法诉讼的权力,签署重大协议的权力等。 总经理:该职位是董事会聘任的,对董事会负责,在董事会的授权下,执行董事会的战略决策,实现董事会制定的经营目标。并通过组建必要的职能部门,组聘管理人员,形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系,实施对公司的有效管理 总经理的主要职责是负责公司日常业务的经营管理,经董事会授权,对外签订合同和处理业务;组织经营管理班子,提出任免副总经理、总经济师、总工程师及部门经理等高级职员的人选,并报董事会批准;定期向董事会报告业

经营计划管理制度

经营计划管理制度 经营计划管理制度 1 目的 为加强经营计划管理,确保公司经营目标及工作思路的有效开展和落实,促进公司各项经营活动的有序开展,提高各部门工作效率;加强过程控制,严肃结果考核,提高工作质量和执行力水平,特制定本管理制度。 2 适用范围 变速箱工厂年度经营计划、月度工作计划、月度工作完成情况、月度指标完成情况、会议决议项的编制、执行、监督和考核。 3 组织管理体系 3.1 建立自上而下的经营计划管理体系,按照计划、执行、监督、检查、调整、实施的原则循环管理。 3.2 综合管理部负责变速箱厂经营计划的归口管理,依据集团年度经营计划编制本厂年度经营计划,并依据年度计划分解落实指标,制定各部门月度工作计划并组织实施,同时负责本厂计划实施情况的监控和考核。 4 经营计划的管理流程 4.1 年度经营计划 4.1.1 每年11 月份,综合管理部依据集团年度经营计划,结合本厂业务,组织编制本厂年度经营计划,经单位管理层讨论通过、一把手审定、集团总裁批准后下发各部门执行。 4.1.2 公司年度经营计划内容应包括但不限于: a. 前一年经营状况的分析; b. 新一年的市场环境、工厂环境分析; c. 新一年总体经营思路与经营目标; d. 新一年重点业务计划及保证措施; e. 新一年经营风险分析。 4.2 月度工作计划

4.2.1 综合管理部经营计划科负责,围绕年度经营计划和月度重点工作,分解制定各部门月度重点工作计划(3?5项),经单位一把手审定、报集团总裁批准,作为各部门月度一级工作计划,下发执行。 4.2.2 各部门负责,按照月度计划分解制定本部门二级工作计划,经主管副总批准后执行,同时报综合管理部经营计划科备案。 4.2.3 各部门提交的月度工作计划要与本厂年度经营计划具有高度一致性,必须突出本部门月度工作的重点,要明确具体的、详细的、可量化的工作内容,完成时间节点以及工作完成的标志性交付物,承担工作的责任人、责任领导。(附件一:《月度工作计划表》) 4.2.4 各部门提交的月度工作计划内容必须包括:基础制度建设、培训、与部门有关的质量整改工作、本部门业务3-5 项。 4.2.5 各主管副总和部门主管领导要对本部门的工作计划进行认真审核,将本部门年度计划中的工作及当月重点工作列入部门月度工作计划。综合管理部经营计划科对各部门上报的计划严格审查把关,对不符合要求、缺项、漏项的计划有权退回部门要求重新修订。 4.2.6 每月24 日前,各部门必须将经部门领导审核、主管副总审定后的本部门下月度工作计划提交综合管理部经营计划科,由经营计划科汇总报批后下发各部门执行。 4.3 月度工作总结 4.3.1 每月1 日前,各部门完成上月月度工作总结(附件二:《月度工作总结》),经部门领导审核,主管副总审定后的月度工作总结提交综合管理部经营计划科,由经营计划科汇总报批后下发各部门进行通报。 4.3.2 各部门月度工作总结必须根据当月月度工作计划填写,有新增完成项目的,填写在本月新增项目一栏中。 4.3.3 月度工作总结中,对完成项提供完成的标志性交付物,说明完成时间;对未完成项说明未完成原因,下一步完成时间节点、完成的保证措施。 4.4 经营指标 4.4.1 综合管理部经营计划科依据公司的年度经营经营指标分解各部门经营指标,经公司一把手批准,作为各部门绩效指标,下发执行。 4.4.2 每月4 日前,各部门将经营指标完成情况,经部门领导审核,主管副总审定后的月度经营指标完成情况提交综合管理部经营计划科,由经营计划科汇总报批后下发各部门进行通报。

ISO17025实验室管理体系简介

ISO 17025实验室管理体系简介 一、17025实验室认可简介 ISO17025标准是由国际标准化组织ISO/CASCO(国际标准化组织/合格评定委员会)制定的实验室管理标准,该标准的前身是ISO/IEC导则25:1990《校准和检测实验室能力的要求》。国际上对实验室认可进行管理的组织是“国际实验室认可合作组织(ILAC)”,由包括中国实验室国家认可委员会(CNACL)在内的44个实验室认可机构参加。 一、国际实验室认可的产生和发展 二十世纪四十年代澳大利亚当时因缺乏一致的检测标准和手段,在第二次世界大战中不能为英军提供军火,为此,在二战后着手建立一致的检测体系。1947年澳大利亚建立了世界上第一个国家实验室认可体系(NATA),60年代初英国也建立了实验室认可机构,从而带动了欧洲各国实验室认可机构的建立;70年代美国、新西兰、法国、丹麦、印度和瑞士均建立了实验室认可机构;80年代以后实验室认可发展到很多国家如加拿大、香港、新加坡、马来西亚;90年代更多的发展中国家(包括我国)也加入了实验室认可行列。至今已有五十多个国家采用该种实验室认可体系。 随着世界各国实验室机构的建立,经过不断发展,到90年代全球形成两大区域的实验室认可合组织即欧洲实验室认可合作组织(EAL)、亚太实验室认可合作组织(APLAC),于1997年在丹麦哥本哈根成立了国际实验室论坛(ILAC),于1997年由松散的论坛转变为实体--国际实验室认可合作组织(仍称ILAC)。 二、我国实验室认可的发展 我国从1990年开始采用三种认可方式,实验室认可(依据国际最新认可标准)、计量认证(依据50条)和质检机构审查认可(依据39条)开始由国家技术监督的质量监督司、计量司、标准化司主管,2001年12月又发布了新的评审准则JJG1021--1990代替了原50条和39条;1997年国家实验室认可委(CNACL)得到授权,一个评审组审查依据ISO/IEC17025B 标准同时兼顾国家要求(39条、50条、评审准则)进行三合一认可审查,通过审查可以由部门分别分发计量认证和国家实验室认可证书。 我国从80年代即开始了实验室认可活动,开始由商品检验实验室认可委、中国实验室认可委分别进行认可工资,目前这两个机构已合并为新的中国实验室认可委员会(CNACL),至今已有相当数量的实验室通过认可。还有相当数量的实验室正在做实验室认可的准备工作,今后我国实验室的政府计量认证、审查认可即将与国际接轨统一到ISO/IEC标准的轨道上来,避免重复评审、证出多门,减轻实验室负担,提高其管理水平,以适应国内和国际形势的发展以及政府职能转变的大趋势。 三、获得中国实验室国家认可委会员对企业的实验室认可的益处: 1、表明实验室具备了按有关国际认可准则开展校准和检测服务的技术能力;

经营计划管理制度经营计划管理组织体系

经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团经营计划管理,促进集团快速健康发展,特制定本制度。 第二条集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次;纵向划分为集团计划、集团总部职能部门计划、二级子公司计划等层次。 第三条集团建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系,按照PDCA (计划、执行、监督检查、调整)循环实施管理。 第四条本制度适用于**集团。 第二章经营计划管理组织体系 第五条集团战略投资部是计划的归口管理部门,负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划,对集团计划进行综合平衡,监督检查计划执行情况,负责计划的调整,并组织考核。 第六条战略投资部组织召开年度、季度、月度经营计划会;年度、季度经营计划会由集团总裁、副总裁、二级子公司总经理、集团总部各职能部门总经理组成;月度经营计划由集团总裁、副总裁和战略投资部总经理、财务管理部总经理组成。

第七条集团各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条二级子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划,并组织实施与考核。二级子公司下属单位根据二级子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核集团总部职能部门、二级子公司经营计划完成情况,考核结果与职能部门、二级子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况,各级管理人员必须重视,禁止弄虚作假。 第三章经营计划编制 第十一条根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况,战略投资部组织编制公司年度经营计划。 第十二条集团每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划,具体流程见附件一: 第一步:集团总裁组织年度经营计划启动会,审视集团战略,通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测,确定下一年度的主要经营目标; 第二步:集团各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议; 第三步:战略投资部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案;

公司管理制度体系设计方案

公司制度体系建设管理办法 (试行) 第一章总则 第一条目的 为配合公司建立简捷、实用、高效、统一的制度管理体系,实现本公司制度建设的系统化、一体化、流程化、表单化、信息化,促进公司管理实现制度化、流程化、标准化,特制定本办法。 第二条适用范围 公司各部门的制度起草、审批、执行、修订、废止等环节参照本办法的有关规定执行。 第三条定义 公司制度是指依据国家(地方)有关法律法规,结合公司经营和管理实际情况制定的,明确公司各部门、各岗位的责任、权利、义务以及管理程序的一系列文件的总称,是公司全体员工在生产经营活动中必须共同遵守的办事规程和行动准则。其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明,专业管理制度、工作流程、管理表单等管理体系文件。 第四条管理原则 1. 制度编制和修订要抓住重点,把握关键,符合公司实际经营管理需要,解决现实问题,并能保证公司长远可持续发展。 2. 制度应合法合规,内容要客观公正,符合常规且在公司内达成共识。 3. 制度应科学合理,职责分工、权限范围、业务流程、工作标准和问题解决步骤措施明确,监督主体或仲裁机构清楚,奖惩措施能落实到位,可操作性强。

联制度,避免修订或新制定的制度与现行其它相关制度在条文上产生冲突。 5. 制度执行应严肃平等,任何组织成员都应严格遵守公司制度,违反公司制度后须按规定进行处罚。 第二章制度建设职责分工 第五条工作职责 1. 综合办公室是制度建设归口管理部门,履行下列职责: 1.1 组织拟定公司制度修编计划; 1.2 根据计划,组织起草、修改、废止和颁发公司内部制度,协助公司各部门实施制度的起草和修订工作; 1.3 对公司各部门拟制定或修订的制度草案的合法性、规范性、适用性进行审查、会签; 1.4 在公司内部对制度体系建设征求意见、建议,统筹制定制度优化方案,并逐项督导落实; 1.5 负责公司管理制度的汇编工作; 1.6 负责已定稿公司层面的管理制度的冠文、会签组织、编号印发及整理归档工作。 1.7 对制度的培训情况进行监督和检查。 2. 公司各部门是相关规章制度的具体执行部门,在制度建设方面履行下列职责: 2.1 负责组织实施本部门制度修编计划; 2.2 负责草拟、修改和培训属于本部门管理职责范围的规章制度,制订程序依据本办法规定; 2.3 负责会审、会签与本部门职能相关的规章制度;

公司管理体系规划(1)

**公司管理体系规划 **公司的管理体系到底如何发展?为什么我们管理体系会选择这样的规划方向?每一版的管理体系要解决什么问题?如何解决?各版次管理体系之间如何衔接?如何实现?。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。 一、首先我们从理论上来看看,组织的管理体系应该如何建立、如何完善。 对于任何组织来说,在其运行机制不断完善的过程中,管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。 组织的管理体系代表着一种资源配置的模式,是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制,是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用,要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡,要考虑到组织短期和长期利益的平衡,还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。 那么,一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处,应该从哪些方面着手,同时注意哪些方面的问题呢? 不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同,直接影响了组织的管理风格,在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。 所谓的经验管理也就是“人治”,它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范,在这个管理风格下的组织不是完全没有制度,但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用,一般出现于创业阶段的组织; “制度/流程管理”也就是所谓的“法治”,这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系,同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理,此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用; 文化管理就是所谓的“文治“,在文化管理风格下,仍然存在制度管理,只是不再反复强调制度的强制作用,制度管理正逐步升华,对于员工来说制度成为一种意识,一种载体和表达方式,遵守制度已经成为一种日常的行为习惯,组织所倡导的文化内置在制度之中,遵守制度也成为一种基本的组织文化。 这样以来,建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题,创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系,使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。 非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果,组织需要引入合理的架构和规则,来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持,业务流程不仅要

集团公司经营计划管理制度.doc

母子公司管控体系制度汇编之 浙江天能集团公司 经营计划管理制度 服务单位 :上海华彩管理咨询有限公司本报告仅供客户内部使用, 未经华彩公司书面许可, 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制

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第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理,促进公司快速健康发展,特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营 计划三个层次;纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子 公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划” 的计划管理体系,按照 PDCA (计划、执行、监督检查、调整)循环实施管理。

第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会,指导公司年度、季度经营计划的编制,对计划进行综合平衡,监督检查计划执行情况,负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成;月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成,会后形成会议纪要,由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门,负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划,并监督实施,组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、 季度、月度经营计划,并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划 层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况,考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况,各级管理人员必须重视,禁止弄虚作假。

14000环境管理体系标准的介绍

14000环境管理体系标准的介绍 一、ISO14000环境标准管理体系标准 1.什么是ISO14000环境管理体系标准? ●环境管理体系 环境管理体系是指某个组织内部管理体系的组成部分,它包括所有为了制定、实施、评审和保持该组织的环境方针所需要的组织结构、计划活动、职责、惯例以及程序、过程和所需要的资源。 ●建立环境管理体系的目的 不同类型的组织通过建立环境管理体系,可将将内部的环境管理信息汇集成网络的方式,一方面供组织内部了解环境管理的实施状况,另一方面也可供管理层审查本组织是否达到了有关环境保护的承诺。具体地来看,也就是能够达到如下的目的: ─识别环境保护方面的法律法规,确保本组织的环境方针、目标和指标符合环境法规的要求; ─识别组织内部重要的环境因素,确定并控制有关的环境影响和风险; ─规定具体的权责任务,确定改善环境所需的资源; ─根据以前的环境保护方面的承诺,评价该组织在环境方面的表现,并对整个环境管理体系不断地进行改善。 ●环境管理体系的运作方式 按照美国质量管理大师戴明的理论,组织内部的任何一个活动都可分为PDCA四个阶段,也即“计划”(PLAN)、“计划”(DO)、“检查”(CHECK)、“改进”(ACT),其核心是按照管理学的基本原理,以持续改进的观念引导内部的工作过程,以建立一个动态的有效的管理网络。 与此类似,环境管理体系也有系列的动作,即: ─建立环境方针; ─制定行动计划; ─实施与运行; ─检查与纠正; ─定期对体系进行评审。 图1-1说明了环境管理体系运行的闭环系统。

当今时代,人类在创造越来越多的物质文明的同时,也严重地污染甚至破坏了人类赖以生存的环境,这反过来又严重制约了人类生活质量的提高。因此。世界各国早已把环境保护问题提到议事日程,环境已成为全人类共同关注的全球性问题,与此同时,环境问题对国际贸易的影响也越来越直接。 在这种情况下,国际标准化组织(ISO)推出了ISO14000系列环境管理标准,这是ISO继推出ISO9000系列标准后的一大突出贡献,其特点是:─ISO14000系列标准对改善环境和每个组织的环境行为强调持续改善的精神; ─ISO14000系列标准的使用者是全球工业、商业、政府、非盈利性组织和其他“用户”,尤其定位于占世界总数80%的中、小型组织; ─ISO14000系列将对优化国际贸易、消除贸易壁垒起到积极的作用; 图1-1环境管理体系运行的闭环系统 ─一个组织实施ISO14000标准,至少应达到节能降耗,

公司管理制度管理体系

管理体系 第一章总则 第一条按《公司法》和《公司章程》的要求,集团公司在组织架构上实行机构授权委托制,即:股东大会(股东管理委员会)为最高权力机构;董事局为重大决策机构;总裁及其行政班子为一般决策和执行机构;监事会为审计监督界定机构。 第二条在管理体系和管理关系上实行授权和受托管理。即股东大会授权委托董事局行使重大决策权;董事局授权委托总裁及行政班子行使一般决策权和经营管理执行权;总裁、副总裁按岗位职责和分管系统,通过摸拟独立法人运行的各职能部门实施具体的过程管理与控制;股东大会选举由股东代表出任的监事并与其它监事组成监事会,按《公司法》和《公司章程》行使审计监督权。 第三条集团公司实行“两权分离”、“三权分立”的原则,即公司所有权和经营权分离,决策权、执行权、监督权分立和制约。 第二章权力机构

第四条集团公司股东大会或其管理委员会是公司的最高权力机构,按《公司法》和《公司章程》履行其责任,行使其权力。 第五条集团公司股东大会的议事规则按《公司章程》规定执行。 第六条集团公司股东大会或临时股东大会听取董事局和监事会的报告,并对其实行制约、监督,对其业绩进行评价。 第七条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐,选举或更换由集团公司独资或控股企业股东代表出任的董事。 第八条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐,选举或更换由集团公司独资和控股企业股东代表出任的监事。 第三章决策机构 第九条集团公司董事局是集团公司股东大会的常设权力机构,由全体董事组成,在《公司章程》规定的范围内行使公司决策权,并向股东大会和集团公司股东管理委员会负责。 第十条集团公司董事局向直属集团董事会推荐聘任

集团公司经营计划管理规定

集团公司经营计划管理 规定 文件排版存档编号:[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理,促进公司快速健康发展,特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次;纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系,按照PDCA(计划、执行、监督检查、调整)循环实施管理。

第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会,指导公司年度、季度经营计划的编制,对计划进行综合平衡,监督检查计划执行情况,负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成;月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成,会后形成会议纪要,由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门,负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划,并监督实施,组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划,并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况,考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况,各级管理人员必须重视,禁止弄虚作假。

战略与计划管理体系

第一篇、战略与计划管理 战略与计划管理,一般包括如下管理方案及制度: 《战略选择与规划》 《多元化战略选择》 《战略投资管理》 《计划体系建立与管理》 《年度全面预算管理》 《年度经营计划管理》 《年度经营计划书 《干部业绩述职管理》 《经营管理评价》 《内部审计管理》 第一章、战略咨询知识 一、战略管理咨询地位和特点 1、战略管理含义:企业为了实现生存和发展目标,对战略的规划过程和实施过程进行管理。其特点高端性、目的性、适应性、整体性和综合性、长期性和全过程性、竞争性、科学性、风险性。 2、战略管理咨询含义:咨询顾问根据企业生存和发展要求,通过对企业外部内部环境调查研究所取得的信息资料,指导企业高级管理层进行业务发展规划,和制定目标实现管控机制。增强企业对环境的适应能力,推动企业合理配置资源,增强企业竞争力。其特点:鲜明的目的性、信息来源广泛性及准确性(需要数据库、行业研究报告支持),规划的困难性及高难度,设计方案的创新性,取得成果的长期性。 3、战略管理三层次:一层次,总体战略(公司业务定位及发展)、二级战略(大型企业事业部、分子公司业务战略)、三层次,职能战略(企业各职能部门业务策略和管理设想)。 4、战略咨询基本程序:分析现状;判断存在问题;确定咨询课题;战略规划;战略目标管控办法制定。 二、战略目标咨询 1、企业使命:是对企业生存和发展的总方面所作出的选择。市场定位和行业定位、业务定位 2、战略目标:是在定性研究基础上对企业发展的总水平所作出的定量的谋划。 3、企业经营方针:是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。 4、企业总体战略:是指由企业最高管理层所选择和制定的,处于统帅地位,指导企业各项经营事业长期发展的带总体性的谋略与方略。 5、总体战略咨询内容:企业经营态势战略:发展型、稳定性、紧缩性战略;经营规模战略:小中大超大规模战略;经营事业战略:单一化、多样化、全领域经营战略;经营空间战略:本地化、区域化、全国化、国际区域化、全球化经营战略 6、二级战略:是在总公司领导下,对所选择的某一事业和业务板块的发展作出长远性的谋略和方略。 7、二级战略咨询内容:基本竞争战略:同行同业,同类产品生产厂家或替代品生产厂家,为获

公司经营计划管理制度

总则 第一条 经营计划的定义 1.广义的经营计划 广义的“经营计划”,并不限于最高经营阶层所策划、推动及执行的计划,而是指企业中大大小小、各式各样的所有计划,如总经理室、策略规划小组、各部室主管以至现场的监督人员拟订的计划。 2.狭义的经营计划 狭义的“经营计划”,则是着重于“经营”两个字本身的意义,因此只限定于经营阶层或经营阶层的幕僚(staff)部门,如总经理室的执行特别助理们,经营计划部门的策略规划人员等所拟订的较有系统的、关系面广的、关系到公司生存的的计划。 第二条 经营计划管理的任务 企业经营的任务是将资金及人力投入,以最少的成本获得最大的利润,而取得利润的目的是给予各种投入的团体以适当的成果共享及利润分配。具体来说有以下几大任务: (一)在进行预测的基础上,为企业的发展前景、发展速度和发展规模提供依据,制定企业的长远规划。 (二)企业实现业绩的稳定增长。 (三)企业根据市场需要和自身的能力,签订各项经济合同,编制企业的各种计划,使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 (四)企业能够开发潜在的市场。 (五)企业能够合理地利用企业的一切人力、物力、财力,来取得最佳的经济效果。 第三条 企业根据“统一领导,分级管理”的原则进行计划管理,全厂分厂部、车间、班组三级进行管理。 第四条 为保证正常开展计划工作,应加强综合计划管理,提高它在企业中应有的地位和作用。各级计划部门和分级管理部门也必须根据需要来配备专职(或兼职)的计划人 员。 第五条 企业的各项计划是企业生产经营活动的依据,计划一经下达,各级各部门都必须采取切实有效的措施来保证计划的顺利实现。 第六条 企业应该经常开展统计工作,来监督检查计划执行的情况,来准确、及时、全面反馈公司经营计划管理制度 【最新资料,WORD 文档,可编辑修改】

【终稿】公司企业管理制度体系建设与实施规划方案1.doc

【终稿】公司企业管理制度体系建设与实施 规划方案1 制度体系建设与实施方案 一、建立管理体系的意义 公司经营的目的是取得良好的经济效益,是取得良好的投资回报。公司经营的过程简单的说就是对投资过程进行有效管理,保障资金的合理安排使用,最大限度提高资金的使用效率。 公司的经营不同于一家一户式的个体经营,它是一个完整的系统工程,要保证这一系统的高效运转,就要对这一系统的各个环节建立起行之有效的协调联系机制、相互制约机制,同时辅之以奖惩机制和保障机制,因此公司应当建立一套完善的制度体系,使公司的运转有章可循、有迹可查,保证公司对外是一个整体形象,对内充满生机、活力。 公司应当建立以高效管理为先导的岗责体系,建立以合理分配收入为促进的质效考核体系、财务管理体系,建立以人为本的人才培养、储备和后勤保障体系,保证公司的规范经营和可持续发展。 制度体系建设包含四个内容,五个阶段,目的在于解决五个问题。 四个内容: 战略管理层面企业文化层面组织架构层面业务流程层面。

五个阶段:救火阶段、规范化阶段、理性化阶段、文化性阶段、人性化阶段 五个问题: 问题一:每个人应该干什么——目标 问题二:应该怎么样去干——组织执行 问题三:怎么样干好——控制及思考 问题四:怎么样才算干好——考核 问题五:干好怎么样,干不好又怎么样——奖惩 战略管理层面内容: 一、目标制定 二、建立完善考核系统 三、奖惩机制建立 企业文化层面内容: 一、建立员工职业生涯管理规定 二、员工能力开发 三、公司福利体系(非现金形式) 组织架构层面内容: 一、组织架构图

二、工作分析 三、招聘管理系统 四、培训管理系统 五、薪酬管理系统 六、绩效管理系统 七、职业生涯管理系统 业务流程层面内容: 一、拆分制度汇编,形成人力资源及行政管理制度、财务管理制度及具体实施细则三个部分。 二、梳理工作、业务流程。 三、建立健全协调联系机制、互相制约机制。 具体实施阶段及计划: 救火阶段:出现什么问题,解决什么问题(规划化起步阶段) 1、针对各分公司、各部门出现的具体问题,公司决策层给出相应的解决办法,处理意见。行政部门根据决议,拟定具体章程并执行。 2、“高端设计、重点突破”企业管理者要进行符合企业发展的管理设计、明确管理模式和机制,规范核心能力、核心业务的相关制度。

房地产企业如何建立有效的计划管理体系

房地产企业如何建立有效的计划管理体系 对于广大中小房地产企业而言,随着开发项目的增多,规模的不断扩张,管理的难度与日俱 增。如何解决由此带来的管理效率的下降?如何有效规避疲于奔命,顾此失彼的管理状况? 提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。品牌房地产企业成功的经验 告诉我们,如何在全国化布局,跨地域多项目开发下,仍能保证开发过程的有序运作?帷 幄内运筹,千里外决胜”的背后离不开其完善、有效的运营计划管理体系。 一、什么是有效的计划管理体系? 房地产企业是典型的项目驱动型组织:企业的开发经营是以项目作为基本单元的,企业 的收益来源于项目的完成。可以认为"项目成功=企业成功”(Primavera )。 房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度,两维计划 密不可分:若干个同时并行,所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群,叠加 而成的状态,就是我们所看到的房地产跨地域,多项目运作的开发模式。如何建立有效的运 营计划管理体系?就是要根据房地产开发的特点,搭建经营计划与开发计划互动的运营管理 平台。经营计划基于项目开发计划,下面我们先从项目开发计划谈起。 二、项目开发计划管理体系 2.1房地产项目计划管理的目的和意义 房地产开发的特点:开发周期和价值链较长,受外部因素的影响较大,开发风险较高, 项目监控的难度较大、成本较高。并行运作与管理接口较多:内部专业间的界面及外部协作 单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈级数式增长。 如何协调一致,是项目管理(PM )与运营管理需要解决的重要问题。正如《惠普商学院:执行力》所说,必须制定共同的工作计划(Shared Plan ) ”计划是控制军队行进步伐的鼓点”,计划是行进速度的保证和关键( The Keys to Speed !)。房地产开发如果忽视了项目计划的管理,其结果往往是欲速则不达。房地产计划管理的目的在于: 颤保项目开发任务的顺利完成 醉证跨专业、跨部门信息的整合与共享,信息流的畅通

管理体系培训计划

质量管理体系培训计划 主讲:陈永亮 第一次课程 一、质量管理体系培训材料 第一讲 iso9000标准基础知识 第二讲 iso9001标准简介 第三讲贯彻实施质量管理体系文件 及iso9001:2000标准的基本要求 质量管理的发展 国际标准化组织(iso) 质量管理标准的国际化 iso9000现象 iso9000-2000族标准我国采用iso9000标准的过程 我国采用iso9000标准的过程 iso9000系列标准与我国社会主义市场经济的发展二、质量管理体系建立和运行的基本步骤 (一)贯标和认证的工作阶段 第一阶段宣传发动 第二阶段质量管理体系的总体设计 第三阶段质量管理体系文件的编制 第四阶段质量管理体系的运行与完善 第五阶段质量管理体系认证注册 (二)认证程序 1、信息交换 2、报价 3、签订合同 4、文件审查 5、现场审核 6、纠正措施 7、核准发证证后监督 三、 iso9001标准简介 八项质量管理原则 原则1:以顾客为关注焦点 原则2:领导作用 原则3:全员参与 原则4:过程方法 “pdca”的方法可适用于所有过程: 原则5:管理的系统方法 原则6:持续改进 原则7:基本事实的决策方法 原则8:与供方互利的关系 第二次课程 四、中华人民共和国国家标准 gb/t 19001-2000idt iso 9001:2000 1.质量管理体系要求范围 2.引用标准 3.术语和定义 4.质量管理体系 5.管理职责 6.资源管理 7.产品实现 8.测量、分析和改进

应建立并保持记录,以提供符合要求和质量管理体系有效运行的证据。记录应保持清晰、易于识别和检索。应编制形成文件的程序,以规定记录的标识、贮存、保护、检索、保存期限和处置所需的控制。 第三次课程 五、贯彻实施质量管理体系文件 及iso9001:2000标准的基本要求 一、宣贯质量管理体系文件时的注意事项 10项 1、各车间各部门应成立贯标工作小组,小组人员由部门经理、副经理、各车间主任及技术员等,负责本单位质量管理体系的运行,迎接公司内审及认证公司的监督审核。每年年初要制订出本年度学习质量管理体系文件的学习计划,贯标学习阶段的工作要分工明确,职责清楚,保证贯标学习的实效性。 2、目前,公司质量管理体系文件及有关企业标准已经下发到各部门车间。各单位应组织职工进一步做好标准宣贯和体系文件的学习,为确保质量管理体系持续有效运行打好基础。 3、公司质量管理体系文件的层次。 4、文件发放规定 5、各单位要认识到 6、各单位要作出贯彻实施gb/t19001—2000 idt iso9001:2000标准(见iso9000质量管理标准讲座)以及学习掌握《质量手册》、《程序文件》(各级各类人员岗位职责汇编,属于程序文件的一部分)、《标准》、有关的行业标准(即sy、sy/t标准)的贯标学习计划。计划中对学习时间、学习内容、学习人员以及考核结果等应形成记录。 7、通过gb/t19001—2000 idt iso9001:2000标准的学习,应清楚并掌握下一步在接受内、外部质量管理体系审核时,《不符合项报告单》中所列出的标准条款的含义,以便对症下药,制订纠正和预防措施,实现改进和提高。 8、通过《质量手册》、《程序文件》学习,应明确公司的“质量方针”、“质量目标”是什么?各主要岗位质量职责是怎样规定的?(见程序文件中《各级各类人员岗位职责汇编》);特别要明确和掌握各单位应该做的条款和内容及工作程序。 9、通过对《标准》、和有关行业标准的学习,应进一步明确各岗位人员每一道工序上应该执行什么标准(操作规程和质量要求),达不到标准应得到什么处罚,应该怎样建立质量责任制,保证质量。 10、《质量记录》 第四次课程 六、执行质量管理体系文件时的具体工作 13项 第五次课程 七、迎接质量管理体系审核时有关说明 3项 附:程序文件目录 参加人员名单: 陈瑞甫陈明举 郑苗苗张亚丽 和文静朱刘帅 胡永涛胡松江赵磊成唐军岭陈薇娄志华尹栓柱刘宝杰赵保聚王跃华王丽吕金勇篇二:2014年度公司管理体系工作计划(2014)年管理体系工作规划 1.年度管理体系年度制订管理目的: 1.1鉴于目前管理体系未能落实,为有计划、有目步骤、有目标的引导管 理体系逐步落实; 1.2正确估价公司目前体系执行面,针对性做出相应的行动计 划,以次作为阶段性工作之指引。 2.管理体系年度工作目标:

企业计划管理包括哪些内容

企业计划管理包括哪些内容 计划管理中,计划的编制是基础,审计是手段,执行是保障,考评是结论。企业要想不断提高经营效益和效率,首先要确保计划管理水平的不断提高,而计划管理审核体系中的四个基本环节的工作质量不断提升,又是确保计划管理水平提升的基础条件。 计划管理包括哪些内容 对“计划”的理解 计划是经营管理者在特定时间段内为实现特定目标体系,对要完成特定目标体系而展开的经营活动所做出的统筹性策划安排。“计”是在特定时期段内,为完成特定目标体系而对展开的经营活动所处综合环境、企业内外影响因素、以及企业自身发展历史性对比等项因素的归纳总结和科学分析。“划”是依据“归纳总结和科学分析”所得出的结论,制定相应的措施、办法以及执行原则和标准。 “计”是战略性的,“划”是战术性的,由此可以看出计划本身的内涵就具有全面性,关键问题是对“计划”内涵的深刻理解程度。例如:“编制计划与计划的编制”,从字面上看,虽然只是“计划”两字的位置不同,但其所隐含的意义是截然不同的,也就是说:计划是经过充分研究、讨论和分析后制定出来的,绝非是依照往年惯例、不加分析地编制出来的。通过对什么是“计划”的讨论,得出了“计划”两字本身就具备了全面性、系统性和统筹性的特征。因此企业任何经营活动无论大小,“计划”的有无会产生截然不同的经营效果。 计划的重要性

任何一项经营活动只要有了“计划书”,就说明企业的经营活动在执行前经过了科学预测、全面分析、系统筹划,以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了相应的措施,从而确保了企业经营活动结果是可预测、可控制的。反之,没有计划书其经营活动必然是盲目的、盲动的,其经营活动的结果也将是不可预测的、不可控制的,那么这个企业的经营班子也必然是失败的。 在市场经济条件下,企业间的竞争异常激烈,企业要生存、要发展、要保持可持续发展的态势,企业任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态,其经营效果必须处于可控状态下。换言之,计划是企业经营决策者意志和理念的具体体现。因此,计划是企业经营活动的基础,经营决策者为实现自己的意志和理念必须要不断的夯实和巩固这个基础,不断提高计划的科学性。 计划管理的本质 就计划本身而言,按照企业经营活动的特性划分,类别繁多,主要存在以下个性差异:计划内容不同,操作方法不同,所涉及的执行人不同,计划结果的考核方法也不同,但是各类计划还具备一个共有的特性,即计划的普遍性:计划的编制、审核、执行和考核的过程是统一的,对“统一过程”的管理称为“计划管理”。 计划管理本质上属于控制类管理,是对企业经营活动的控制,这种控制首先是企业自身的控制,其次才是同级监察、审计部门的控制和上级职能部门的控制。企业自身的控制是计划管理的责任主体,对经营结果负责;同级审计部门和上级职能部门的控制是计划管理的监督主体,对经营活动的质量负责。计划管理责任主体的控制对象是计划执行体系的效率和计划实

ISO质量管理体系简介

I S O质量管理体系简介 TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】

(一)基本信息 中文名称:ISO9001质量管理体系 创始者:国际标准化组织(ISO) 目?的:增进顾客满意 功?能:质量评价和监督 (二)概念 ISO9001是ISO9000族标准所包括的一组质量管理体系核心标准之一。ISO9000族标准是(ISO)在1994年提出的概念,是指"由ISO/Tc176(国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会)制定的国际标准。 ISO9001用于证实具有提供满足顾客要求和适用法规要求的产品的能力,目的在于增进顾客满 意。随着经济的不断扩大和日益国际化,为提高产品的信誉、减少重复检验、削弱和消除贸易技 术壁垒、维护生产者、经销者、用户和消费者各方权益,这个第三认证方不受产销双方经济利益支 配,公证、科学,是各国对产品和企业进行质量评价和监督的通行证;作为顾客对供方审核的依 据;企业有满足其订购产品技术要求的能力。 凡是通过认证的企业,在各项整合上已达到了国际标准,表明企业能持续稳定地向顾客提供 预期和满意的合格产品。站在消费者的角度,公司以顾客为中心,能满足顾客需求,达到顾客满 意,不诱导. (三)发展 ISO9000族标准是国际标准化组织(ISO)于1987年颁布的在全世界范围内通用的关于和方面的系列标准。1994年,对其进行了全面的修改,并重新颁布实施。2000年,ISO对ISO9000系列标准进行了重大改版。2008年,再次系统进行了改进,强调持续改进。 ISO9000标准的由来1.质量管理的理论与实践发展的产物 随着质量管理的理论与实践的发展,许多国家和企业为了保证,选择和控制供应商,纷纷制定国家或公司标准,对公司内部和供方的质量活动制定质量体系要求,产生了质量保证标准。 2.国际贸易的迅速发展的产物 随着国际贸易的迅速发展,为了适应产品和资本流动的国际化趋势,寻求消除国际贸易中技术壁垒的措施,ISO/TC176组织各国专家在总结各国质量管理经验的基础上,制定了ISO9000系列国际标准。 ISO9000族标准2000版的修订过程 1998年02月WD—工作组草案 1998年09月CD1—委员会草案(1版) 1999年02月CD2—委员会草案(2版)

公司发展与管理制度体系建设格式.docx

内容提要]:企业管理制度的发展,经历了由强制到约束的历程,制度的核心也由对物的管理逐步转化成为对人际关系的关心。然而,随着现代企业所处环境的变化以及人自身需求理念的转变,现行的管理制度已经不能适应企业的发展需要。笔者认为,在现代企业中,应该倡导管理制度的软化,适时适度地引入一种“引导”机制,最终实现管理制度与企业发展互相促进、协调发展的局面。? ????关键词:企业管理制度?软化?引导 ????企业管理制度是指企业在生产运作、财务会计、人力资源等各方面进行规范管理的规章准则。企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。其中,管理制度是企业进行基础管理不可替代的工具。制定管理制度的目的,是为了规范员工的行为,使企业内各项活动行之有效地进行,从而提高企业的经济效益,然而,随着社会环境的日新月异以及企业发展壮大,过于陈旧的“硬”制度已经不能适应现代企业的管理需求,越来越多的制度应逐渐“软”化,符合企业的变革与创新。 ????一、?企业管理制度的发展和现状 ????(一)?强制制度 ????麦格雷戈的“X理论”以及泰勒的“经济人”假设认为,人天生是懒惰的,没有责任心,只为了自己的经济利益而劳动,甚至不愿意工作。在这种理论的影响下,管理者在制定管理制度时,也只会考虑

谢谢观赏到以怎样的方法强迫员工进行劳动。所以,在工业经济初期,管理制度是强制性的“硬”要求,严格规定员工在日常工作中应该做什么,不该做什么,甚至对员工完成某项工作的动作都有要求。这种程序化的管理制度完全没有对员工的关心,只是一味地以提高生产效率为目的,员工迫于自身利益的考虑也只能服从这种强制制度。 ????(二)?约束制度 ????随着时代的发展和周围环境的改变,员工渐渐会反抗过于苛刻的制度,争取自己的权利。相应地,管理者在一定程度上修改的制度,出现了“软化”的趋势。正如“人际关系之父”罗伯特·欧文提出的改善工作条件、制定童工法、缩短工作时间等管理方法,都是前所未见的。可以明显地看到,这些措施的提出,已经不再把人当作“经济人”,而是一种“社会人”来看待了。此时的管理制度已经开始对人本身有了关心和思考。 ????现在国内大多数企业都是采用这种“胡萝卜加大棒”的管理制度。从员工来看,管理制度就是一只无形的手,约束他们的行为,若有违反便会受到处罚;但另一方面,员工对这种约束制度并不是特别抵触,制度中也有对人际关系的关注和对劳动环境的改善。从管理者的角度而言,管理制度对员工的约束不能过紧,否则会如强制制度那样压榨员工,使员工心存不满。此时的管理者不再把人和机器等同,管理制度也不会像机器的使用说明书那样严格教条了。可以说,现在的这种约束制度在管理制度上还是有一定的软化的,但无论从力度还是范围的角度看,都有一种“杯水车薪”的感觉。 谢谢观赏

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