HPBP如何让战略落地

何为人力资源业务合作伙伴，英文为：HR BUSINESS PARTNER简称HRBP，可以用解放军合成兵种协调作战的角度去理解，即是企业派驻到各个业务或职事业部的人力资源管理者；

何为战略

首先,我们认为,战略是有限资源下的取舍。迈克尔.波特对战略的定义是,以竞争定位为核心,对经营活动进行取舍,建立符合本企业的独特的适配。

很多企业老板,其中有相当一部分人认为,战略是非常务虚的。但事实上,战略既包括务虚的部分,同时也包括一些非常实际的内容。

例如企业的战略包括了未来五年的行动路径,并且对这五年的关键任务做出了规划,甚至能够把当前任务分解到各组织的KPI当中去,分解到各高管的BLM当中去的时候,当这家公司未来战略目标的实现完全取决于这些关键任务能否达成的时候,那么可以认为,这一战略是非常实际的；

理想与现实间是有所差距的，很多时间做得计划很完美，执行很差劲，根本原因有以上四点：

上图企业不懂得将战略进行有效分解,那么中层和基础的管理干部是无法领会企业的真实意图,更不可能将战略目标转换为日常的工作行动,目标自然也就变成了墙上的、纸上的,拿来说的,而不是真正要求做的事了。

《从优秀到卓越》一书里有提到“卓越的公司与平庸的公司都拥有战略。卓越的公司在战略制定方面也不会花费更多的时间,秘诀在于战略的有效实施”。

例子成功的人力资料源合作伙模式--华为三次战略转型例

战略目标近乎100%完成

华为从2004年开始实施五年战略规划,以后每年都重新往后五年再滚动规划一遍,并与当年的商业计划结合,以此保证对长期的关注以及对于短期的聚焦。

华为的五年滚动战略规划包括了两个方法论,一个是“业务领导力模型”(Business Leadership Model,BLM),一个是“业务执行力模型”(Business Execution Model,BEM)。

这些方法的持续推行,保证了战略被有效分解到组织与个人,促进了公司业务的中长期稳定增长。

在华为的战略制定出来以后,接下来的问题是年度工作怎么开展,人才如何保证,组织流程怎么梳理,海外市场开拓怎么运作,及在海外如何建立流程化组织等等

在华为,每150人都会配一个HRBP(人力资源业务合作伙伴),他不是来打杂的,他要从人力资源的角度去支撑发展,从战略变革、人力资源管理、激励的角度,从选、用、育、留、管这五个维度支撑业务的发展,呈现出人力资源的价值。

HR向业务战略伙伴的价值转型,包括三个方面:

与战略打配合的人才发展

前面也说到,战略的成功实施在于有效解码。战略解码的过程是从公司的战略洞察到战略分解到指标体系,再到确定各个组织的KPI,然后到个人PBC。

追本溯源,战略还是得由人来支持、实施。

基于整个战略执行的层面,对于人才来说,其核心包括关键人才从哪里来的问题。在前几年我们希望面向未来的云业务发力的时候,自然就需要有更多的这方面人才的加入,但事实上,云方面的技术人才、专业人才是很稀缺的。

那么,这些关键人才应该怎样得来呢?首先,第一个渠道是内部培养。我们把很多可以培养的优秀人才全部选拔到了云业务部和IT业务部,进行有针对性的锻炼和培养。同时,肯定也需要一定的外部招聘,搜罗全世界聘请一些相关的技术人才,加盟到我们的人才体系当中。可以说,针对战略的执行,人才是不可或缺的重要因素。

关键岗位人才标准的建立

在制定人才标准时(特别是关键岗位),大多都会与岗位胜任力模型建立起联系。

基于企业战略的基础之上,建立胜任力模型。对于企业战略的解读,从组织、文化和业务入手。再根据战略去制定工作标准:企业需要完成什么任务,以及人才标准:企业需要什么样的人来完成需要完成的任务。

这一过程,是“关键岗位解码”的核心。然后应用于人才的招聘、盘点、发展、激励整个链条,以高质量人才的发展和成长,带动企业的快速发展。

怎么构建岗位胜任力模型?以及需要用到哪些工具和方法?

构建方法论用简单的话来讲,就是以人才数据为核心,以关键人才访谈为验证,以模型研讨会为校准的完整构建流程。具体可分为四步走:

一、盘点人才

人才盘点能够更好地帮助我们审视人才现状与战略实现的匹配度,进而通过系统的措施优化组织和人才管理,支撑企业战略目标的实现。

优秀标杆的选取

得到的盘点结果,需与各业务部门领导讨论,找到他们认可的关键岗位上的优秀标杆(也就是选谁来做画像标准的问题)。

在选取优秀标杆的时候,我们要考虑几点:

1)我们企业有没有现成的优秀员工(最好是表现良好在一年以上)可以直接选取?

如果内部的人才不够优秀,哪些外部企业的关键人才画像可以对标?

2)为什么这个人就是标杆?业绩好就一定是标杆吗?除了业绩指标,还有没有什么其它指标?

第二,我们要考虑选取的优秀标杆,除了业绩指标,他的内在能力、价值观、动机跟一般员工有什么区别?找到典型的绩优和绩差员工,通过市面上的一些测评工具(比如人啊人

T12人才测评),把关键差异点和共性特点找出来,是描摹画像的重点。

三、关键人员BEI访谈

除了使用测评工具,严谨的模型构建过程还需要我们对绩优、绩差员工进行BEI访谈；或者采用问卷调研,来获取高层领导、绩优员工以及直接上级和同事对该岗位的显性因素、行为因素及隐性因素的看法,通过访谈调研和数据分析的交叉验证,获得更客观、立体的人才画像。

BEI访谈内容可以包括“列举你从事这份职业以来,三件最成功的事、三件最可惜/做不好的事”、“成功的原因是什么,失败的原因是什么”、“遇到难题如何克服”、“你觉得什么知识、技能、性格特征对业务最重要”等等。

通过整理访谈资料对比,分析找出优秀员工和普通员工在知识、技能、性格特征上有什么差异。运用测评及BEI访谈结果,进行胜任力维度统计和分析,提炼胜任力要素；结合通用能力、企业价值观和岗位专业能力,建立岗位胜任力模型。

四、开展模型校准会

通过前三步建立的岗位模型,要想在公司落地使用,需要获得业务部门的认可,符合战略、文化的调整,还要满足高管对岗位的期待,对于HR来说既是很大的挑战,又是一个校准的过程。

画像校准在显性因素上是比较容易达成一致的,比如年龄、性别、知识、技能、关键历练,但是在行为倾向和能力模型上不容易达成一致,比如他的能力模型,所以研讨会的核心目的就是在行为指标和能力模型上,同业务部门达成一致。

总的来说,构建岗位模型的过程大概就是这样。它会对我们的招聘、调岗、培训提供重要的标准参考,帮助我们最大程度发挥出人才的力量。

总结:一谈到企业的战略规划,就不得不提人才问题。人才是连接企业战略可行性的重要纽带,我们脱离了战略谈人才,企业往往没有根基与依托,而我们脱离了人才谈战略,又总显得那么得空洞无力。

让战略落地的流程管理

让战略落地的流程管理 —从知到行培训研讨会 【引言】 战略转型和管理变革已成为移动互联时代企业实现生存发展的主旋律，流程管理作为企业实现战略落地、转型提升的重要抓手，以流程为主线的管理体系集成，打造以客户为导向的高效运营体系，提升系统的组织能力，成为大部分企业的必然选择。然而流程管理如何“从知到行”，既要掌握流程管理的本质与趋势，又要使流程管理的推行真正落地见效？ 在具体实践落地中，企业流程管理实践者们遇到了各种困惑和难题： 战略转型目标制定后如何通过价值链来保障落地实现？ 如何形成以市场客户为导向的快速响应和协同机制？ 如何在加强企业风险管控的同时提升企业的运作效率？ 流程和时下火热的“大数据”是什么关系？ 移动互联时代对流程管理提出那些新的要求，流程管理部门的定位该如何调整以适应新的变化？ 【授课对象】 希望了解公司“下一步转型升级如何走”的企业高层(一把手、分管企业战略的副总裁、分管企业综合管理的副总裁、分管企业内控的副总裁)。 和流程管理有较密切关系的部门总监(如：运营管理部、流程管理部、人力资源部、信息化部门、内控审计部、制度法务部、总经理办公室等)。 在流程梳理优化等方面具有多次实践经验，需要进一步从战略视角提升的的流程高级经理、高级专员等。 【课程收益】 知：深入理解流程管理的作用、价值以及与战略、组织、绩效等管理体系的关系，探询流程管理能够解决企业哪些问题；了解移动互联时代对流程管理流程管理部门 的新要求，以更好的调整和与时俱进。 行：剖析国内外知名企业流程管理案例，借鉴经验、方法和教训，为建设支撑战略

落地的流程体系指明方向；为通过流程推进企业转型变革提供落地工具。 【课程特点】 通过实例和练习的结合，从战略、组织、绩效、大数据四个方面来分析流程管理如何实现增值； 剖析知名企业的流程管理案例，通过行动式学习方式掌握如何成功推进流程管理变革。 讲师不仅充当了传授知识的角色，更多的起到了企业顾问的角色，帮助学员共同解决现实中令人头疼的问题； 【课程大纲】 第一天：知—流程管理的本质与趋势 第一部分：流程管理是什么?(知识回顾) 流程管理的核心：客户、价值 移动互联时代：流程的变与不变 第二部分：流程与战略闭环(实例与练习) 高层视角：流程与战略 战略制订与执行保障流程 战略与执行保障流程的细化、科学化、有形化 端到端流程六层优化实现战略落地 练习 第三部分：流程与组织(实例与练习) 高层视角：流程与组织 组织发展的新趋势以及与流程的关系 大型或多分支机构企业运营管控的发展趋势 用流程来实现横向协同和纵向协同 管控设计和流程设计之间的关系 练习 第四部分：流程与绩效(实例与练习) 高层视角：流程与绩效 实例：某企业面向流程的考核 实例：基于部门内部承诺制的卓越服务链建设 实例：基于客户感知的前后台服务承诺体系建设

阻碍企业战略落地的四个原因

阻碍企业战略落地的四个原因 只有10%的公司能让战略落地。那么，是什么阻碍了90%的公司战略不能落地呢? 战略的落地到底有多重要?在全球管理咨询公司合益集团(Hay Group)大中华区副总裁蒋安奕看来，“有没有战略已经不再是衡量一家公司好与不好的重要标准之一，而要看战略落地和执行的效果。”基于合益集团的全球调研发现，目前只有10%的公司能让战略落地。 那么，是什么阻碍了90%的公司，让其战略不能落地呢? 1.愿景障碍。组织内声音不统一，大家各执己见，不能做到一个愿景、一个声音。 2.人员障碍。组织有战略，方向也很清晰，但团队和人员的能力匹配不上。 3.文化障碍。以传统制造型企业为例，要由原来功能型的工作文化向流程型、网络型的工作文化转变，包括组织与个人对于成功的定义也与过去不一样了。 4.制度障碍。流程、机制、招聘、薪酬……这些都要相应的发生改变，但企业在战略执行前并没有做好充分准备。 很多公司会花大量的时间去开会、调研，或请咨询公司的人帮忙……一旦战略制定，很可能就被制成LOGO，印成精美的手册，将图片贴在墙上，然后就没了下文。 蒋安奕认为，准备工作所占的比例是整个战略实施中的一小部分，战略的制定、陈述只是前期工作，更主要的过程和时间是投入在战略的执行上，而战略的执行就是上下联动的过程。 “而这个过程是相当漫长的，你得不停地去推动、去实施，利用一切可能的机会通过不同场合、渠道、方式去植入对战略的理解、表达、及成功的样子。” “因此，组织效能非常重要。”蒋安奕强调说，战略行为一旦表现出来，没有激励或者奖罚，员工就会觉得无所谓。根据合益集团对全球众多企业的调研考察，他们发现真正做到让战略落地的企业有以下几个相同的关键点： 首先，企业在战略变革或制定战略过程中，有一支强有力的领导团队。成功的企业通常都会把任何一项变革视作“一把手工程”，往往都是CEO或是董事长亲自主导战略的制定，下面有一支理解力、执行力强的变革团队。 除“一把手”外，高管团队也发挥了重要的作用，合益集团将其称为“变革体本身”。如果“变革体本身”没有发挥最重要的作用，仅仅靠“一把手”推动也难行得通。 值得注意的是，HR在战略执行过程中发挥了“变革催化剂”的作用和影响力，即变革的流程、资源协调、变革整体的推动……可以说，如果“一把手”和高管团队发挥的是拉动作用，HR则起到推动作用。

精益管理如何促进企业战略落地实施

精益管理如何促进企业战略的落地实施 人无远虑，必有近忧。对企业来说，战略是一切工作的中心，它保证企业“做正确的事”。企业的一切工作都要以战略为导向，围绕战略目标的实现而开展。只有确定了战略的导向地位，各项工作才能研究如何以最好的方式来实现战略对本工作的要求，也就是“正确地做事”。所以，战略导向管理模式应该是一个具有普遍适用性的管理模式，它既可以作为整个企业的管理模式，也用于内部的各个单位，还可以用于企业各项职能管理。 文|正略钧策管理咨询顾问侯昌志 一、战略管理的含义 公司如果没有战略，或者战略不够清晰，那么公司的经营运作就没有一个明确的指导，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成公司目标的具体策略。如果没有战略，就会缺乏一种整体性的策略原则将不同部门的运作塑造成一种统一的团队力量，公司的管理者将难以各部门的分散决策和行动协调一致，无法形成合力，从而使公司的各种努力有可能互相抵消。 首先，要让我们明确什么是战略。对于一般企业来说，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略和职能战略，这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。如图1所示。 图1 战略金字塔模型 企业总体战略和业务单元战略的实施要借助于职能战略，职能战略是战略与职能管理之间的“桥”，没有职能战略，企业总体战略和业务单元战略也就成为空中楼阁。职能战略一般分为九种，分别为：企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。

二、什么是战略实施 战略实施就是要将战略落到实处，将战略付诸行动，把公司总体战略、业务单元战略和职能战略中所确定的事项从总体上做出安排。 战略实施是战略管理中最复杂、最耗时也是最艰巨的工作。在性质上与战略制定不同，战略实施完全是以行动为导向的，它的全部工作就是要让事情正确地发生。它基本上包含了管理的所有内容，必须从公司内外的各个层次和各个职能入手。建设公司文化，完善公司规则和制度，制定策略方针，拟定各种预算，组织必要的资源，实施控制与激励，提高公司的战略能力与组织能力等，这些都是战略实施所包含的工作内容。如果没有高效的执行，即使战略制定得再完美，那也只能是一纸空文，不可能使公司走向成功。只有卓越的战略制定加上卓越的执行，才有可能造就卓越的管理，成就卓越的公司。 一般来说，各层次战略中要付诸行动的事项主要体现在战略选择和战略项目上，并且二者之间有一定的重叠，所以，要理清楚战略实施的所要做的事项，必须了解各层次战略的战略选择和战略项目，并排除它们的重叠部分。在此基础上，确定战略实施的项目，并把这些项目按时间先后顺序排列起来。 战略实施的基本思路是三位一体，三位是指战略实施要领依靠三方面的工作才能实现，一是战略导向管理整合，也就是以战略为出发点，对现行管理机制进行调整，使管理机制与战略相协调，使管理机制成为战略实现机制；二是战略导向人力资源整合，也就是以战略为出发点，对现行人力资源队伍进行调整，使人力资源与战略相适应，建立扁平型组织架构；三是战略预算，就是将战略目标、战略项目及相应的资源配置用数量化指标表示出来，并协调平衡。一体是指战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目和战略预算的实施要相互配合，相互协同，不能各自为政。 三、精益管理的含义及精益管理如何帮助企业实施战略规划 精益管理来自于精益生产，精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。 在精益生产的基础之上，在管理方面不断地吸收与提炼，从而产生了精益管理的思想理念，在组织、管理和用户得关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，即以越来越少的投入获得越来越多的产出。精益生产的基本思想

推进BMP业务流程管理实现战略落地

B P M管理 推进业务流程管理实现战略落地

推进业务流程管理（BPM）实现战略落地 战略是企业统领性、全局性的谋略和对策，是企业的发展目标和方向。被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特曾论述，战略就是创建一个价值独特的定位。战略决定产品规划，战略指导资源配置，战略引导组织工作的重心，但要确保战略实现，更重要的是首先战略必须落地，也就是须建立一个切实可行的战略执行保障体系，而其中业务流程是战略执行落地的核心枢纽，在整个战略执行体系中起承上启下的作用，企业的战略目标只有落实到流程上才能变得可执行，即通过建立和企业战略目标一致的流程目标，使业务流程环环相扣，同时流程目标与绩效体系有效关联，从而形成企业战略执行体系。 推进业务流程管理，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，战略目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。要做到这一点，一是战略目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产经营活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。为此应组织各职能部门进行全面梳理，针对分解的各层次目标，对照公司战略目标进行现状差距分析，识别各层面可能影响目标实现的各种内外部因素，经过综合评估分析确定关键成功因素，形成战略发展地图。战略地图也是形成战略目标体系关键环节，战略地图帮助企业指明战略实施路径，把发展重点清晰地表达出来，员工更容易理解和沟通，这样战略就成了可以理解的语言，能够使企业整合资源关注关键成功因素，然后围绕关键成功因素制定并开展行动措施，使战略得到有效执行。 其次，要实现战略落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用。围绕战略目标实现的关键成功因素而制定的行动措施要得到有效实施，必须将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，确保各项行动措施职责

企业过冬企业战略如何有效落地完整版

企业过冬企业战略如何 有效落地 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

企业过冬：企业战略如何有效落地冬天来了，很多企业正遭遇着各种不同的困难。面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，作为企业，逆境之中将面临3种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业!没有战略的企业，注定是要历史被淘汰的；有战略但却非科学而合适的，终究难逃失败的命运；有合适而科学的战略，但没有相应的措施使其落地，就好比是空中楼阁、海市蜃楼，只是一纸令人遐想的空文而已。战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业已制定出一个清晰而科学的战略之后，Yintl （鹰腾咨询）认为应该按下列步骤来使企业战略实现落地：步骤一：对战略目标进行分解企业战略制定出来以后，首先需要当战略目标进行分解，将总体战略目标分解为各年年度战略目标，然后各年再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标；将企业战略目标分解为部门战略目标，部门然后将目标层层分解到个人。战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解，同时也明确了个人的目标，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来。战略目标分解可借助于战略地图和平衡计分卡，战略地图和平衡计分卡是指导企业落实战略的最重要工具。在绘制战略地图时，必须包括财务、客户、运营和成长四个纬度，然后将战略目标分别纳入到四个纬度中，形成战略地图的雏形。之后通过对在战略地图中分布于不同位置的这些战略目标进行因果和支撑关系的分析，进一步筛选和补充相应的战略目

关于实现企业战略落地的思考

关于实现企业战略落地的思考 当前越来越多的企业将自身的发展战略放到首要考虑的位置，也越来越意识到战略制定质量的高低会直接影响企业发展的步伐快慢，甚至于企业的存活与否。然而有了好的战略，并不一定意味着可以高枕无忧，高效、准确的执行同样可以左右企业是否按照既定路线前进。本文通过对战略管理体系要素的分析，对如何实现战略落地做出思考。 标签：战略管理体系；绩效；业务流程；企业文化 0 引言 在企业发展初期，往往通过迅速占领市场、扩大业务规模，以达成规模效应，降低成本、提高收益。这一阶段虽然发展迅速，但应当在拥有一定资产和资本基础后停止粗狂式规模扩张，换为以系统地制定中长期战略规划并坚决实施为主的理性发展模式[1]。对于战略基础薄弱的企业，相比战略规划的制定，战略实施阶段更为重要。下面以战略实施过程为着眼点，思考为企业战略落地提供保障的管理体系的构建和关键要素。 1 公司战略管理体系架构[2] 任何管理都离不开一套完整的体系，战略管理也是如此。对于企业而言，任何体系的构建不必复杂，不必充满了创新和前沿理论，简单实用即可。结合一般管理要素草拟企业战略管理简化框架模型如下图所示： 结合上图简述如下： 1.1 任务分解 任何战略制定出来后，都需要像剥洋葱一样层层分解，分解为具体的工作内容落实到下一层执行单位，并继续逐层落实，直至系统末端。以一个典型的总部—区域公司—项目公司三级结构的公司体系为例，任务分解如下图所示： 1.2 工作计划 每层执行单位都有各自的任务要完成，意味着都拥有各自的工作计划，这就需要计划管理的出现，计划管理直接引导公司内部资源分配倾向于有利于战略实施的方向，使每个层级、每个执行单元的工作都是为整体规划服务。无疑，这种对系统化、计划性要求极高的管理体系，需要事先周密筹划、精心设计和严格执行。此外，对于公司正在制定的五年规划、三年滚动规划和一年经营计划，三者必须作为相互紧密关联的整体，以确保工作计划制定和执行的统一。 1.3 预算控制

企业过冬企业战略如何有效落地

企业过冬：企业战略如何有效落地？ 冬天来了，很多企业正遭遇着各种不同的困难。面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，作为企业，逆境之中将面临3种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业! 没有战略的企业，注定是要历史被淘汰的；有战略但却非科学而合适的，终究难逃失败的命运；有合适而科学的战略，但没有相应的措施使其落地，就好比是空中楼阁、海市蜃楼，只是一纸令人遐想的空文而已。 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业已制定出一个清晰而科学的战略之后，Yintl（鹰腾咨询）认为应该按下列步骤来使企业战略实现落地： 步骤一：对战略目标进行分解 企业战略制定出来以后，首先需要当战略目标进行分解，将总体战略目标分解为各年年度战略目标，然后各年再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标；将企业战略目标分解为部门战略目标，部门然后将目标层层分解到个人。战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解，同时也明确了个人的目标，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来。 战略目标分解可借助于战略地图和平衡计分卡，战略地图和平衡计分卡是指导企业落实战略的最重要工具。在绘制战略地图时，必须包括财务、客户、运营和成长四个纬度，然后将战略目标分别纳入到四个纬度中，形成战略地图的雏形。之后通过对在战略地图中分布于不同位置的这些战略目标进行因果和支撑关系的分析，进一步筛选和补充相应的战略目标，并通过连线显示他们之间互相的关联，最终为企业建立一个系统性的战略组合。 步骤二：制定战略实施计划 战略实施计划是企业为实施其战略而进行的一系列重组资源活动的汇总。通过有规划的战略行动，企业将一步步向着战略目标前进，并最终实现目标，因此战略实施计划对于战略是否能够成功实现具有相当重要的意义。战略实施计划为保障战略目标的实现，一般而言，应包含以下六个因素： 必须为每个行动步骤设定明确的起始时间。由于某些行动的实施必须建立在另一些行动成功的基础之上，而且战略目标的实现是具有时限性的，因此确定每项行动步骤的行动时间显然对于是否能够按时完成各阶段战略目标，进而按计划实现企业战略都具有相当重要的意义。 必须确定行动计划的具体时间段如：周、月或季度。

从战略制定到落地执行流程

燎原圣火6步法，从战略制定到落地执行流程： 第一步：通过系统专业调研（重点自身优势、品类对手、消费心智、行业创新、消费趋势），寻找到各种可能存在的机会空间。 第二步：用波特战略系统和定位里面的建立差异化和建立于消费者共鸣等体系来评价这个机会是否有可行性。 第三步：选择可行性，进行有机的组合，建立差异化、确定长远方向及目的地（战略）。 第四步：根据企业实际情况，确定链接企业“当前”和“目的地”之间的战略路径，并动态确定品牌定位。 第五步：将第一期的定位确定下来后（后期也是这个流程），去规划产品、价格、渠道、包装、广告、公关事件设计等等配称的口径和力出一孔的方向。 第六步：通过整合营销传播，和消费者实现沟通，将各阶段的定位在消费者心智建立起来。让消费者在产生购买及对比的时候，优先选择我们。 可能的机会 到今天起，我们没有主张，我们只有一些机会点存在的感知。我们目前对公司只有2天的见面了解，还未考察道泉及深加工公司，还未对消费者购买行为做研究，还未对类似竹叶青、立顿这些存在在市场中的品牌做深入研究。我们知道此时给出的观点是不没经过验证和系统分析的，是不负责的！ 因此我们凭借我们的理解力和在其他领域的破局经验，只能给出一些可能的机会点： 1、特殊全茶系战略：龙都聚焦传统茶，绕过地域品类（如洞庭碧螺春， 现在的消费者没几个会很在乎一定要喝洞庭的碧螺春），结合公司的

产能优势，寻找各种茶叶品类之间的共性（如特定的明显高于其他 茶叶的香味）作为独特性，放大这个独特性（如将品茶香标准化） 作为定位。分步骤确定路径，进军各区域，用这个独特性，结合多 种品类，以针对各区域多年形成的品类消费习惯。茶业档次集中于 高中档次。 2、大众茶战略：龙都聚焦大众家庭茶，因为竹叶青论道、LV、劳斯莱 斯等等这种做品牌的方法并不是最大化“做大企业营业额和利润” 的最佳手段，我们从11年的尼尔森数据中了解到（未来会重新调查， 购买准确数据）中国茶叶市场总份额约1200个亿。然而全国高端茶 超过500元一盒（目的以送礼为主）的市场份额不到120个亿，抛 算行业散茶存在600个亿，剩下超过480个亿的份额任然属于10-500 元直接的以自用为主的茶。而且这个不到120个亿的市场份额中， 主要以地方品牌为主，地方品牌有各地的政府因素存在。这类行业 基本都绕开市场走团购（道泉就属于此）。随着宏观政策该份额会降 低。因此做高价进入其他市场直接和特产、特殊关系进行抗衡是不 明智的。所以聚焦大宗茶，主要做30-500之间的消费者自用及最大 众的普通老百姓走亲访友随身礼。只要找到我们这个大众茶比其他 的茶好的地方，让消费者对比当地产品后，选择我们。这就成功了， 世界上最大的品牌是可口可乐，核心产品的价格主要是2元，中国 的饮料最大品牌是王老吉，价格是3.5元。宗庆后前段时间获得中 国首富，主要产品也在10元以下。上千上万的定价，尽管单位利润 极好，但是只做了金字塔的顶部的消费者，曲高和寡，没有几十年 上百年的时间不可能形成奢侈品品牌。中低价的优质产品，没有远 离百姓生活，更符合正在发展中的国家国情——中低收入者基数极 大，一旦找到这个大众茶比别人的茶好的这个点。这样也能快速形 成全国性的的品牌。 3、双品牌战略：道泉专注有机，做高端，把利差让出去，发展各种团 购、礼品福利公司等特殊渠道。重心推龙都聚焦中低端大众茶。4、中国新型茶集成产业链战略：基于龙都深加工公司，分阶段，分步 骤根据调研实际可行性来开发新品。用创新直接迈开茶叶原始的初 级竞争（好比龙都骑着一匹好马还跟别人下马用腿赛跑），直接错开

企业战略如何落地

当前，制定企业战略已经被大多数企业接受，而企业战略能否顺利实施又成了新的难题，本文从战略的由来和意义，目前战略实施中常见的问题进行分析，得出企业实现战略目标的实施步骤。 企业战略如何落地 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。《孙子兵法》这句话讲的就是战略的重要性。 那么，战略是怎么来的呢？如果从字面理解，战略的应该是“战争的谋略”，最早形成于战国时代。那时，诸侯要么耕战、扩张，要么防御。总之，战争是不可避免的，因此，“战争的谋略”也就至关重要。此后，关系到生存发展的谋略便都被称为“战略”了。 由此类推，关系到企业生存发展的谋略就是企业战略了。 现今，企业已经非常重视战略规划了，即使没有“百年基业”的长远规划，也会有三到五年的企业发展计划。对于这一点，从咨询企业在战略方向的业务日益增长可见一斑。 由于企业对战略的逐渐重视，也诞生了很多的战略分析工具，诸如五力、波士顿矩阵等。企业可以通过这些工具和方法分析企业的优、劣势，市场的机遇和挑战，行业的外部

环境和发展趋势。将企业的现状、优势与外部环境发展趋势结合，就能够得到企业的发展方向和战略目标。企业在不能准确把握战略方向的时候，可以聘请像麦肯锡、北大纵横、九略等专业的咨询公司为其分忧解惑。 由此可见，企业的战略确立并不难，难的是如何实现战略。然而，企业战略的实现是一项系统工程。目前，企业在战略实施方面遇到的问题很多，大多集中在以下几个方面： 1、忽视战略实施的管理。 如今，大部分企业已经认识到战略规划的重要性了，对于战略实施的管理却并不太在意，认为只要战略目标明确，员工就自然会朝着这个目标奋斗。至于完成目标每一步需要怎么做，如何完成，都没有相关的计划，没有相应的监控。这样的结果是目标年年有，年年实现不了，每年都要从头再来。 2、对企业发展战略，企业员工都有自己的不同理解。 有些企业也有明确的企业战略，但是战略目标随着管理层级的增加，在企业内部的传递失真就越来越严重。很多企业的中层领导和基层员工，甚至有的高层领导对企业战略都有各自不同的理解。战略的执行者们对自己到底该做什么，该为自己设定什么样的目标与计划来支持企业的战略的实现，有的就没有认真地思考过，有的有自己的不同理解。这样的后果是企业员工的行动与企业战略方向不一致，从而阻

企业文化落地方案

《企业文化如何落地》项目工程方案 决定一个人、一个企业、一个国家和民族，能否强大、能否成功的核心因素，是她的软件，而不是她的硬件。 所谓的软件，对于一个企业而言，就是指由她的经营理念和经营行为习惯等无形要素而构成的企业文化。 任何一个团队的改变和提升，本质上都是一种团队文化的改变和提升。（该方案不是一个简单的培训，而是一个系统化的咨询落地工程） 第一章专题简介 企业的竞争，就是一种文化的竞争，是一种团队文化的竞争。 任何一个卓越高效、上下同欲的职业化的团队形成，都有两大特点：第一，它是一个由多个组织要素共同构成的相互联系、相互支撑的系统工程， 第二，它是一个持续导入、持续塑造、持续提升的长期工程。 之所以说它是一个系统工程，是因为一个卓越的团队形成需要许多个条件、许多个管理系统来共同支撑，没有这些系统的支撑，所谓的团队文化建设就成为无源之水和无本之木。 之所以说它是一个持续导入的长期工程，是因为一个真正卓越团队文化的打造，必须要经过长期的塑造和培育，逐渐形成一个卓越强势的团队文化。换言之，一个真正卓尔不群的团队组织，必须要通过卓尔不群的团队文化来塑造、来体现。

基于以上原因，我们今天所推出的团队文化建设才称之为是一个系统化的团队文化落地工程，我们的团队建设才称之为是打造团队文化有效落地的支撑系统。 我们通过团队文化来完成团队建设，才能真正做到正本清源； 我们通过团队的支撑系统来完成团队建设，才能真正实现标本兼治。第二章、十大病态的团队文化介绍： 1、团队缺乏动力，成员缺乏向心力，管理者缺乏感召力； 2、有制度但执行不力，有执行但缺乏活力； 3、管住了人但却管不住心，制度很多但对策更多； 4、文化挂在墙上，不满憋在心里； 5、真正的人才留不住，能留住的是人不是才； 6、企业战略很宏大，员工的工作很消极； 7、员工想法很多，领导听到的不多； 8、企业危机很多，员工着急的不多； 9、领导干着下属的活，下属想着家里的事； 10、培训时感动激动，培训完一动不动； 第三章产生病态团队文化的五大原因： 1、团队目标不明确，团队愿景不共享，组织战略不清晰，没有形成良好的目标驱动的发展模式； 2、领导力缺失，表现为信任缺失，感召力缺失，凝聚力缺失； 3、在团队建设与团队管理上，缺乏系统化的提升与建设，没有形成与企业战略匹配的组织文化；

如何做战略规划并让战略落地

如何做战略规划并让战略落地？ 标签：管理战略2015-03-23 10:07 星期一.制订战略规划的过程与战略规划书的结构并不是完全一致的，照猫画虎就会误入歧途。有些咨询公司看到别人的战略规划书，就以为制订战略的过程就是按照规划书的那个顺序，其实不然。那么战略规划从哪里入手呢？通常说来我们可以把战略规划分成七个阶段。 第一阶段：市场与用户分析。一个企业如果不了解其市场和用户，是很难生存下去的，所以战略规划的第一步就是进行深入细致的市场和用户分析。这是整个战略规划的基础，因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提，所以是重中之重。 第二阶段：竞争对手分析。目的是了解在本企业参与的目标市场上，哪些是现有的、直接的竞争对手，哪些是将来有可能加入的潜在竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么？ 第三阶段：理想的完整产品描述。这一部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样，这也是一种从后往前看的思维。当然这里所说的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品，包括服务和体验。 第四阶段：企业的长远目标与发展方向。一旦企业掌握了市场和用户需求，同时也了解了竞争状况，以及对用户来说，最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位。也就是说，企业存在的价值是什么，企业的长远目标和发展方向是什么，形成通俗易懂的一段话。 第五阶段：成功要素分析、面临挑战分析、潜在的问题与风险分析。在制订企业战略的过程中，一旦目标确定下来，就要从正反两个方面去论证，看看把哪些事情做好了就能实现目标，制约企业实现目标的障碍是什么，有哪些潜在的问题与风险，我们的应变措施分别是什么。 第六阶段：组织架构设计与财务分析。任何战略都需要有人去实施，所以战略明确之后，就要有组织上的保障，要通过排兵布阵，把有限的资源用在刀刃上，并理顺不同职能之间的关系，明确谁是谁的内部客户。然后将未来五年的人力资源成本计算出来，为综合财务分析和投资回报分析奠定基础。 第七阶段：第一年的战术实施计划。要把战略分解成具体的动作，明确下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又紧急，哪些方面重要而不紧急，哪些方面紧急而不重要。要把相对宏观的计划变成具体的动作，成为可以衡量、可以监督检查的行为，并落实到具体的责任人，这样才有希望完美地执行。 ◎战略规划以提高组织智商为目的 首先，我们探讨一下什么是组织智商。学过物理的人都知道，“力”有大小，还有方向，是个矢量的参数，当两个以上的力组合在一起，就会有一个“合力”的概念。所谓组织智商就是一个企业内部个体智商的矢量合成，而不是简单相加。通俗地说，一些聪明人在一起，未必能做出聪明的事来，所以有可能会出现四种情况：第一种情况是一加一等于二（大小相等，方向一致），第二种情况是一加一大于一小于二（大小相等，方向基本一致），第三种情况是一加一小于一（大小相等，方向不一致），第四种情况是一加一等于零（大小相等，方向相

战略规划与落地执行

战略规划与执行落地 邓博，1天 课程背景： 如何在VUCA时代，抓住企业经营本质制订可行的战略？ 如何在战略的牵引下，提升企业经营管理能力实现战略落地？ 课程收益： 1、理解商业经营本质，树立互联网时代的战略新思维。 2、学习标杆企业战略规划与执行落地的成功经验。 3、理解战略的总体框架，掌握战略规划的逻辑、流程和工具。 4、学习战略执行与落地的关键方法，抓住主要工作，切实提高达成战略目标的能力。 课程时间：1天，6小时/天 授课对象：互联网企业管理者。 课程大纲： 第一讲：从华为的成功看战略规划与执行落地（1h） 1.从战略到执行的3P 2.用业务领先模型BLM建立战略优势 3.华为的经营地图与营销关键成功因素 第二讲：战略理解与战略规划（0.5h） 1.战略的定义和内涵 2.互联网时代的战略新思维 3.从安索夫矩阵看商业经营的本质 4.用商业画布理解公司的商业模式 5.战略规划的简单逻辑和流程：天龙八步法 6.标杆的价值 第三讲：战略落地计划（2h）

1.将战略转化为目标与KPI指标 2.用OGSM将战略转化为行动计划 3.目标分解到部门和个人：七步法 4.资源梳理与整合计划 5.跨部门合作与协调规划 6.强化以客户为中心的思想 7.绘制可执行的经营地图 第四讲：战略执行篇（2h） 1.视频欣赏：调整团队状态，统一思想 2.目标计划与执行管理的PDCA过程 3.一个快速成长的团队负责人的工作：标准、训练和考核 4.我能贡献什么：中高层的经营者角色思维 5.要事第一：中高层工作管理的三大核心 6.用人之长：团队建设的三大重点 7.复盘：总结和提升 8.用HGIS方法打造高执行力团队

大型集团企业战略落地的关键要素

大型集团企业战略落地 的关键要素 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

大型集团企业战略落地的关键要素 文章关键词：企业战略组织力集团企业组织架构仁达方略业绩管理组织文化柳传志多元化企业大型集团企业战略落地的关键要素北京仁达方略管理咨询公司组织力是连接战略和执行力的桥梁，是战略能够得到实现的有力保障。越来越多地大型集团企业出现“大企业病”，影响企业的效率提升，其中一个关键问题就是因为大型企业组织结构复杂，执行力不够，战略没有真正落地。2003年初，两位美国的管理学家拉里博西迪和拉姆查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中提出，企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有能够被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。其实，就仁达方略管理咨询公司的研究和实践来看，光有执行力还远远不够，想获得预期的绩效，从战略到执行的中间还有组织力这一极其重要的环节需要关注。很多相似的策略与方法在不同的企业显示出不同的结果，尽管有很多原因，但其中核心的因素之一在于不同企业具有不同的组织力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。策略的选择与组织力的匹配是企业成功的必要因素。大型多元化集团企业管理模型揭示了集团企业成功的3个核心因素，即战略力、组织力和执行力，它们之间的关系如图所示。图：战略力、组织力和执行力之间的关系（图片来源：仁达方略管理咨询公司）战略力包括企业的愿景和战略目标的设定，以及产品策略、市场策略、品牌策略等业务与职能战略；执行力包括要优化业务流程，进行技术研发，搭建信息管理系统，进行人力资源管理发掘人才的价值等。强大的执行力是保证企业的战略设想落地的决定性因素。组织力作为将企业的战略力转化成执行力的桥梁，包括组织架构、业绩管理、组织文化和领导风格四个方面。1、组织架构组织架构是指为实现共同目标而进行的各种分工、协作活动的结构载体，它表明了一个组织内各构成要素之间的相互关系。这些关系包括纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其

企业战略管理及战略落地能力提升计划

企业战略管理及战略落地能力提升计划 企业战略管理是企业为实现经营目标而制定战略和实施战略所进行的一系列决策和行动，不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，是一个全过程的管理，具体包括战略分析、制定、实施、控制4个方面。企业战略落地仅是企业战略管理中的其中一环，与战略分析、制定和控制共同决定战略落地的程度。公司战略布局已清晰，要实现转型跨越发展，提升中高层管理人员战略制定、实施、控制能力至关重要。 一、能力提升计划的目的 战略是方向，是企业预期达到的目标，良好的企业战略对企业经营活动和各项工作起着领先作用，而战略的彻底落地则是企业成功的根本保证。公司在转型跨越发展的关键阶段，提出提升企业战略管理及战略落地能力提升计划，不仅可以提高企业管理人员的综合管理素质，还可以提高企业生产经营、增强企业活力、促进企业顺利发展，有效提高企业的市场竞争力。 二、能力提升计划 为实现公司转型跨越发展，实现战略目标，企业战略管理能力的提升可从四方面进行。战略落地能力提升是企业战略管理能力提升的其中一方面，又与其它三方面相辅相成。

企业战略管理提升计划

三、计划实施措施 1.机制保障 以建立和实施学习型企业长效机制和完善的能力建设体系为保障，努力营造“终身学习”、“知识与技能共享”的学习氛围，逐步把“干中学”和“学中干”理念贯穿于企业各项工作中，形成公司特色的学习型企业长效机制和能力建设体系，以保障管理能力建设计划的实施。 2.平台和手段保障 加大信息化手段应用能力，一是充分发挥网上大学、培训机构覆盖面广、学习时间灵活的优势，做好在线培训的组织管理工作，二是积极探索混合式培训模式，切实提高培训的针对性和有效性，提升员工专业技能和综合素质。 3.加大考核力度 按照市场化原则，完善奖惩制度，加大考核力度，对能力不断提升、业绩不断上升的员工给予奖励，以激发员工学习，提升各方面能力，同时，使员工明确而工作中的成绩与不足，使其在以后工作中发挥长处，改善不足，进一步提升自己。

战略规划如何落地实现

战略规划如何落地实现 企业战略决定企业的存亡! 企业所有问题归根结底都是战略问题……! 战略就是企业的方向和定位……，方向偏了，定位错了，一切努力都是白搭! 我们幸福云集团是一家一站式战略落地服务平台，不但帮助企业把握企业发展的方向与定位，更助力企业实现战略落地的梦想! 对企业的执行力从这样三个方面进行理解： 1 第一个就是执行的能力 没有这个能力所谓执行就是空的。在执行能力上也有三点，一是领军人物的作用非常明显。博商研究院认为一个企业的领导者对于企业的这种整体执行能力起着关键的作用;二是团队的素质。没有团队的整体素质做基础也不行;三是管理保障。管理不到位一样无法把你的执行能力体现出来。 2 第二个执行能力的体现

也包括三点：一是服从。我们知道军人执行能力强，很关键的一点就是服从。“服从是军人的天职”，体现的就是执行力;二是速度。一天的活你一定要在一天之内做好，就像打仗一样限定的几点赶到就得几点到，迟了就是赶到了也没有意义，一天的工作三天才做完，就贻误了企业的发展良机。三是细节。就经营的整个过程来说，执行就是分解每一个细节，只要每个细节做到位了，又与大的方向相符，就是一个很好的经营战略全过程。一个环节出了问题，很可能影响全局。 3 第三个执行有技巧 执行的技巧与执行的体现不一样。同为执行者，又是同样的事，有的人完成的快，有的人完成的慢，这里就有一个成功经验复制和利用的问题。别人成功的经验被我所借用就可以事半功倍，也就是人们常说的“站在巨人的肩膀上”，无形中提升了自己执行的效果。 在技巧中还有重要的一条就是讲求执行的激情。直销公司或者保险公司对他们的业务员的激情调动得非常好。其实这样的公司他们的员工整体素质并不是很高，但在招聘来后通过洗脑，灌输理念，来调动或者说是煽动他们的热情，结果他们体现出来的那种创造力却是惊人的。这种激情是怎么来的?就是把企业发展的战略目标变成了个人的梦想，二者有机的结合迸发出了无限的激情。 以上就是幸福云的小编为大家整理的战略规划如何落地实现，如果我们的企业也都把员工的激情调动得跟直销公司一样，那种创造力的确是惊人的。在管理中我们常常看到，办事处的经理蔫头耷脑，那么整个办事处也是死气沉沉。而办事处的经理很富有激情，这个办事处就显得朝气蓬勃。销售本身就是一个富有激情的工作，有了激情才会创造性地去解决随时出现的问题。

流程 构建以流程执行层为核心的三层保障体系,实现战略落地

微略导读| 很多企业管理者认为流程就是执行层面的事情，流程就是操作环节对工作流转的定义，和企业的战略落地完全是两回事。事实真是如此吗？ 流程管理咨询专家曾经服务过一家国内知名制造业企业，这家公司有着持续的发展，管理水平也是行业内的佼佼者，但是每年新产品上市总是跟不上市场的节拍。经过调研分析发现，公司新产品开发流程中五个部门中，从部门的角度来看：每个部门都是在按照公司的规定来进行工作的，而且都很努力，按照这种理解都可以称为是成功的，但是整个新产品却不是成功的。 问题到底在哪儿呢？ 在整个流程中，不同部门各自定义的新产品成功的标准差别非常大，而且这些标准都是各个部门自己认为的一个标准，只是部门内部的一个默认，从来没有公开过，也没有和流程中的其他部门进行交流； 更为关键的是，公司的领导谈到的新产品的成功也只是他们认为的成功的泛泛概念，也没有让流程上相关部门所知晓； 还有一个奇怪的现象是，新产品成功的考核仅仅只考核销售部门，其他部门的部门目标里面都不会有任何考核。而让销售部门的人困惑的是，公司考核销售的新产品成功指标不是公司领导和顾问交流时谈到的“提升公司形象的新产品”，而是单纯数量上的新产品销量和利润率。 进一步来看，新产品衡量标准的不清晰还源于新产品开发策略的不明确。在公司内部并没有人或者部门来专门制定新产品开发策略，更加不会有人来宣传这种开发策略。有的人认为就不应该走竞争对手进行大量原创开发，不断引入新的技术路子；但是也有人却认为，现在是到了提升公司品牌的时候了，产品必须要原来的中低端为主的格局逐步上升到中高端为主的格局，要实现这个转变就必须

从新产品开发着手做起。这样，再进一步来看，这个问题的来源可以追溯到战略上的缺失：作为一家大型的制造型企业，这家公司的产品战略到底是什么呢？ 从这个案例可以清楚地的看到：对于公司来说，流程图和各种文件并不缺乏，文件中甚至也有日本先进同行的“形似”，但关键的“神似”是没有的、各部门面向流程最终产出的一致理念是没有的、流程上具体执行和具体决策的统一战略指导思想是没有的、相对应的考核指标是不严密的，因此出现从战略和执行层面的脱节和偏移。 一、企业必须构建从战略目标到战略执行的三层落地保障体系 企业管理是一个系统工程，必须建立从战略目标到战略执行的保障体系。其中战略目标是企业运作的方向和思想指导，企业必须把客户和公司的不同需要加以平衡，设计出一种能够使双方都感到满意的方案来，从而形成清晰的战略导向。 在战略明晰的基础上，企业还需要构建战略执行保障体系，具体包括三层：第一层：以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划，以执行和控制为目标的战略控制层。 第二层：以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构，对研发、采购、生产、销售、客服等各职能领域构建稳定的流程执行层。 第三层：以ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）、PDM（产品数据管理）等大量的信息技术为基础的支撑平台。 其中流程执行层是战略执行落地的核心枢纽，在整个战略执行保障体系中起承上启下的作用，企业的战略目标只有落实到流程上才能变得可执行。 二、企业高层必须承担一个重要使命：即建立起战略配称关系

公司战略传导与落地基层的方法

公司战略“传导式”的实施方法 —外资企业的战略传导与落地总结 任何一个组织在不进则退的社会、政治与经济竞争环境下，管理高层总是在为组织的未来设计各种战略。尤其是公司类组织面对市场竞争与科技的进步，无论是外资、国有企业、民企均在立足现实并放眼未来的情况下，提出企业发展愿景、设计企业发展战略。但在向愿景方向努力的路上，战略路线图制定的是否适合、战略路线图中包含的各项目标是否实现则显的至关重要。在战略目标制定需要考虑宏观与微观环境、所拥有的资源、运作的方式，既要有大格局又要切实可行，这里我们不予讨论。本文重点讨论战略制定以后，不只是提口号，而是如何按照战略路线图去实施，且非常有效地达成战略目标。 一、公司战略“传导”实施的意义 1、让所有利益相关方了解公司的愿景与战略，知道团队为之奋斗 的终极目标是什么。为了向终极目标迈进，团队的战略方向与目标是什么？一般公司战略包括战略目标制定的方法，具体战略指标，多大规模的确定，如何实施的路线图，以及怎样实施的商业模式。 2、公司战略的“传导”实施，是要主观上让设计、宣传、执行、 回顾等各个层级的管理者、执行者或操作者统一目标认识，思想上有高度的认知同一性，以提高个人执行行为与责任履行的主观积极性。大事虽不依赖众谋，但成事必须靠一心。

3、战略具体“传导”的内容，就是让所有相关人清楚公司在什么 位置，公司的目标是哪里，为什么要去那里，我们怎样去目的地，我们时间节点与节奏怎么安排，哪些岗位对此负有相关的责任，利益相关者会得到什么样的结里。如此以来让中高层的管理者有战略实施的使命感，让中底层的管理者或员工有荣誉感。才可以使公司的执行效力如臂使指，每一个神经元都执行的是大脑中枢的指令。 二、公司战略“传导”方法与架构。 1、公司战略“传导”方法一般是由决策层如股东、董事、高管等 管理者，以及外部顾问、行业或业务专家等，通过进行深入的分析，相互推演论证及战略研讨，行成的公司发展战略共识。 公司战略规划必须要通过战略行动会议，对要实现战略目标需要准备的资源、需要完成的关键目标、需要确保的核心发展动力、需要的时间与空间安排等进行多维度分解，然后行成可调度与执行的客观目标。传统的SWOT分析法以及后续的五力、鱼骨图都是分解的理论方法，这里不再讨论。无非是扩大优势降低劣势的选择与细化，本文讨论的重点是在确定了战略目标后如何保证传导实施的总结。 2、公司战略“传导”实施的架构分“行动传导”与“思想传导” 两大维度，分解而成的金字塔结构的传导链。这二者的关系是，要完成战略目标，必须先要思想统一，目标认知一致，然后行动时间一致行为方式标准同一，才能保证指标目标完成。也就