关于大唐安徽分公司班组建设现状的调研情况分析

关于大唐安徽分公司班组建设现状的调研情况分析

沈贺伟1王淳忠2赵耀1

（1大唐淮南洛河发电厂，安徽淮南 232008；2大唐安徽分公司，安徽合肥 230071）摘要：通过对中国大唐集团公司安徽分公司旗下各发电企业的班组建设现状进行调研，重点分析当前班组建设，特别是班组人力资源方面存在的问题及原因，有针对性地提出改进班组建设、解决人力资源矛盾的发展思路。

关键词：班组建设；人力资源；发展思路

Analysis about investigation for current situation of

work team construction in Anhui branch of Datang group

作者简介：沈贺伟（1975-），男，安徽阜阳人，大唐淮南洛河发电厂安监部，安监员，工程师，工商管理硕士，主要研究方向：电力企业安全监督和班组管理；王淳忠（1974-），男，安徽合肥人，大唐安徽分公司人力资源部，副主任，高级工程师，工商管理硕士，主要研究方向：电力企业人力资源管理。（安徽合肥 230071）；赵耀（1978-），男，安徽寿县人，大唐淮南洛河发电厂，运行副主任，工程师，工学士，主要研究方向：发电厂运行管理和一线班组管理。（安徽淮南 232008）

引言

厂网分家以后，发电企业的班组建设在沿袭以往管理模式的基础上，也有了自身的发展特点。大唐安徽分公司旗下既有老电厂，也有新厂新制的发电公司，为掌握各发电企业班组建设基本情况，分公司对各单位班组建设情况进行了全面调研，本文重点从管理模式和人力资源两个方面，分析影响班组建设的突出问题和主要原因，提出解决问题的建议和今后的发展思路。

一、班组建设现状

1.基本情况

公司所属发电企业共有各类班组496个，员工5270人，涉及运行、检修、多种经营、外部市场和后勤服务等五个领域，其中拥有技师及以上技能等级的职工436人。

2.存在问题

（1）班组建设停滞不前：各厂仍然继承以往传统，由厂工会牵头组织各职能部门（人资部、党委工作部、安监部、设备部、发电部）检查督促班组建设。在班组的安全生产、技术管理、台账管理、班务公开、民主管理、思想政治、教育培训、考核评比等方面的制度和措施都交叉重叠或与当前实际脱节。分公司系统尚未形成统一的班组建设规范。各厂对先进班组的评比周期、标准、称号均不统一，分公司系统的先进班组评比尚未开展。

（2）非生产性负担加重：主要表现为各种台账记录、各级和各种形式的检查较多，使得班组长、“六大员”疲于应付。

（3）人力资源矛盾凸显：班组成员平均年龄偏大，特别是检修班组尤为突出；班组培训不能满足企业发展和员工成长需要；人才培养和使用机制尚未进入良性循环，生产人才青黄不接。

二、存在问题的原因分析

形成以上问题的原因，主要原因有以下几点：

（1）分公司没有统一的班组建设归口管理部门和专责管理人员，班组制度建设没有跟上形势发展需要，过多地沿用厂网分家前电力系统的传统模式，已经不能适应发电市场激烈竞争的需要。各基层企业沿袭以往工会管理班组的做法已不能适应现代企业的管理运作模式，因为工会作为一种群众运动组织，由其来监督基层职工的活动，存在职能和分工上的固

有局限。

（2）多头共管造成管理盲区：各基层企业虽然由厂工会牵头督促班组建设，但实际运作中，各相关职能部门（人资部、党委工作部、安监部、设备部、发电部等）仍然各自为政，造成班组管理多头共管，管理界限不清，有的项目有交叉，有的项目有盲区，难以形成合力。

（3）用于激励班组建设的固定投入不足，分公司层面尚未开展班组建设评比活动，基层的班组评比活动没有统一标准，评比活动没有制度化的加以贯彻执行。

（4）体制机制不健全，各厂全员绩效考核工作没有深入开展，全面责任管理、竞争上岗等激励机制不健全，这是造成班组人力资源现状的一个主要原因。近年来基层企业适应电力市场发展需要，扩建速度加快，造成人员的平均工作量增加。另外，“人才高消费”理念使各厂在招聘工作中侧重于录用211院校的本科生，这些大学生在基层班组有了实践经验之后，往往不能安于现状，选择考研或跳槽，造成一线人才流失。

（5）一线人才培训模式滞后，除培训的激励机制没有跟上外，培训方法僵化，通岗培训力度不够，班组的培训还停留在手工作坊式的“导师带徒”、台账培训方式上，没有丝毫改变。

（6）班组人才分布不均衡，存在实际供需矛盾。例如当涂发电公司作为新厂，拥有2台600MW机组，却只有13名技师以上人才，而淮北电厂作为老厂，只有1台210MW机组，却拥有232名技师以上的高技能人才。

（7）上级单位分配到班组的迎检、台账任务繁重，很多都是只注重形式，不注重内容，无谓地增加了班组的非生产性任务负担。

三、解决问题思路

1.明确管理思路，健全管理体系

分层分级、明确责任。即班组管理需要分公司、基层单位、车间、班组共同建设，各级均有各级责任。分公司应加强对班组建设总体方向和要求的指导，明确各级责任，建立分公司级别的班组考评体系等。对于具体的班组管理举措，如考评细则、制度和台帐的种类及数量、班组管理软件系统等，不仅要看到各厂情况的差异，还要肯定各厂现有的工作亮点，应有各厂自行去抓。

2.明确管理目标，统一指导思想

明确班组建设的目标，自上而下统一思想，使得班组和其管理者知道要建设什么样的班组，知道建设方向和各分解目标之间的关系。笔者认为应从班组的基本职能和附加职能出发明确目标。

（1）要从企业的安全生产和经营管理的目标出发，提高班组的安全管理水平和工作效率，降低生产成本，节约能源和材料，确保运行和检修质量，努力将班组打造成本质安全型、高效节约型、质量效能型的生产单元。

（2）要从企业的人才培养和长远发展的目标出发，强化班组培养人才和职工的成才意识，完善人才培养和使用的激励机制，促进人才培育并发挥其作用，努力把班组打造成为企业培养人才、汇聚人才、使用人才的人才基地。

（3）在满足前两条基本职能的前提下，可从企业的党政工团的工作要求出发，加强班组的思想政治建设、民主管理，稳定职工队伍，把班组建设为密切党群联系的基层组织。

3.坚持以人为本，完善人才机制

（1）全面推行全面责任管理和全员绩效考核，完善薪酬激励机制，坚持把按劳分配与按生产要素分配相结合，适当提高骨干人才待遇，建立符合市场规则的薪酬分配机制，探索符合人才个性和群体特点的激励方法和手段，鼓励优秀人才长期为企业服务。

（2）建立竞争上岗、以考定岗的动态管理机制，促进人才的合理流动，进一步优化人才资源。

（3）健全培训机制，打破工种界限，实行跨工种、跨专业的通岗培训模式，鼓励职工“精一门、会两门、懂三门”，促进一专多能的复合型人才不断涌现。

（4）充分利用现有的教育培训资源，继续开展全员教育培训，注重重要岗位、重要技术和技能的培训，重点加强班组长、技术员和高技能人才培训，努力培养岗位能手和专家型技能人才。

4.建设学习班组，形成长效机制

要确定班组的建设方向为学习型、人才型，就要按照“以学习作为班组建设的重要特征、

以学习作为班组活动的重要内容、以学习作为提高班组战斗力的重要途径”的要求，以开展全员培训、培养拔尖人才、增强创新能力、提升综合素养为重点，引导职工确立全员学习、终身学习的理念，营造人人皆学、处处可学、时时能学的浓郁氛围，最终实现在班组中“出精品、出人才、出效益”的目标。

（1）各级行政要积极提供人、财、物等必要支持，加大合理投入；各级人力资源部要与工会、生产经营各部门加强沟通和协调，有计划、有步骤地充分调配现有资源。

（2）密切结合企业现状、发展目标、人力资源需求、职工队伍年龄结构、学历结构和技能状况等，制订具有针对性、可行性的工作规划，通过统筹安排，落实保障措施。

四、结束语

班组是企业的细胞，是贯彻企业发展战略的基石，随着电力市场改革步伐的加快，发电企业进一步加强班组建设势在必行，而在市场机制下，加强班组建设的根本目的就是深入发掘班组现有人力资源的潜力，激发人才的活力，从而增强企业的竞争力。

本文联系人：

沈贺伟，安徽省淮南市洛河发电厂安监部，232008，0554-*******,139********，电子邮箱，谢谢。