让战略真正落地

过去的2010年是十一五计划的最后一年，也是中国第十二个五年计划的规划年。在这一年中，从中央到地方，从政府到企业，各种组织都在总结经验并规划未来。但是，战略规划流于形式、内容虚化、执行困难，依然是中国组织面临的常见问题。因此，如何让战略真正落地，是值得探讨的重大课题。明确战略落地的标准、步骤以及选择恰当的战略规划方式将帮助组织的战略真正落地。

明确战略落地的标准

要让战略真正落地，首先，组织要明确战略落地的科学标准，这样不仅可以帮助组织清醒地认识到目前战略规划工作的差距所在，还可以更好地明确自身的提升方向和优化目标。

对于战略规划工作，形成一套战略规划方案只是最低标准。通过组织内部核心人员的充分参与和讨论，统一思想，形成共识，从而保障战略目标和战略措施的可实施性是进一步的要求。另外，通过直观性战略工具的系统培训和实际操作，使得组织各层管理人员掌握战略规划的核心工具，从而为组织培养一批熟悉战略规划制定和实施的人才是关键标准。最终，有效促进组织中高层管理人员战略思维方式的优化和分析解决战略问题能力的提升是根本目标。

明晰战略落地的步骤

依据战略落地标准的要求，组织可以从战略规划工具、战略规划内容和战略规划能力三个方面入手来提升战略规划工作的有效性。

让战略规划工具落地

一套科学的战略规划工具需要具备本质性、直观性和可执行性三个特性。

本质性。战略的本质就是明确组织当前的位置和找到未来应该去的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达未来的位置。战略规划工具应当紧紧围绕战略定位、路径选择和资源配置这三个本质性战略要素来进行设计和应用。

直观性。我们需要将战略规划工具进行简单化和图形化处理，以便组织各层人员能够直观化地去学习、使用、展示、理解、讨论、决策和执行，既不是让大家去使用晦涩难懂的复杂工具，也不是让大家去阅读、理解和执行厚厚的文字报告。

可执行性。战略规划工具不仅包括战略制定工具，更应该包括战略执行工具。平衡计分卡（BSC）就是一套全球先进企业普遍使用的战略执行工具，它通过财务、客户、内部流程和学习成长四个维度，描述、衡量和分解执行组织战略，并采取战略绩效回顾会的方式进行战略执行纠偏。

让战略规划内容落地

一套科学的战略规划方案应该具有许多亮点内容，需要经过各层级核心人员的充分沟通，并落实到员工的日常工作中。

什么是亮点？亮点就是能够为组织未来发展带来较

大增值的战略规划内容。包括对过去问题的深入剖析、对行业发展驱动因素的清晰认识、对组织成功关键要素的系统总结、对已有业务的有效改进和提升策略选择、对新业务拓展的科学定位等等。亮点越多，战略规划报告的价值才越大，也才更容易落地，然而，许多组织的战略报告几乎没有任何亮点。

在组织内部充分沟通战略，使各层级核心管理人员对战略规划内容达成一致认识是组织战略成功贯彻执行的关键所在。由于不同层级人员的地位不同、视野不同，其战略关注要点和层面自然会有所不同，只有上下级进行充分的交互、磨合才能找到战略规划内容的平衡点，这既能防止领导层脱离业务一线的实际情况而乐观冒进，也能有效促进执行层主动进取而不过分保守。不幸的是，许多组织在战略制定过程中上下级之间缺乏最基本的、相互尊重的沟通，更谈不上充分研讨和辩论了。

没有同日常工作结合的战略规划工作一定是非常失败的。这种“两张皮”的现象在许多组织中都非常普遍，并且仍然还在一如既往的出现着。当战略规划工作从组织的工作、规划人员的工作转变为个人工作和全员工作时，这项工作将产生巨大的力量。只有将战略规划细化为行动方案、负责人、所需资源、实施时间和评价标准，并通过定期的回顾会进行检查、监督和优化，战略落地才能真正实现。

让战略规划能力落地

组织拥有了高效的战略工具和高价值的战略内容，最关键的下一步就是要培养组织内部中高层管理人员的战略思考、战略分析和战略决策的能力，组织的战略才算真正落地。

首先，这种能力的培养和优化需要一个科学的战略管理平台。在这个平台上，组织内部的各层级核心人员遵循一套相对科学的战略规划流程，使用相对统一的直观性战略工具，通过一套有效的沟通、论证机制，周而复始、满怀激情地进行战略分析、论证、决策和优化。

其次，这种能力不应该只是战略规划人员具备的能力。业务线的领导团队和骨干人员、职能部门的负责人和骨干人员、组织的最高领导团队都应该通过积极参与战略规划工作，学会相应的战略分析工具和战略小组讨论技巧，从而形成战略规划工作的合力，保障战略的有效落地。

最终，多轮战略规划和日常战略决策的磨练将潜移默化地促进中高层管理人员战略思维方式的优化，从而大大提升组织分析和解决战略问题的能力。这种能力自然会演变为组织的核心竞争力之一，并在组织未来的发展中，提供强大、持续的驱动力。

选择战略规划的方式

让战略真正落地，其本质是让战略规划能力落地，能

力的培养和提升是一项比较艰巨的工作，这需要组织内部力量和外部力量的共同促进。

组织开展战略规划的方式通常有三种：借助外脑协助完成、由内部战略规划人员独立完成或者采取内外结合的方式。要想选取恰当的战略规划方式还需要对外脑的作用进行深入的了解，借助外脑力量对组织的贡献点主要有三个方面：

一是进行组织管理的规范化、系统化和科学化。组织的优势是对自身的发展状况比较熟悉，而咨询公司的优势是有系统的方法、工具和大量的咨询实践，通过双方的优势组合就可以对组织的管理体系进行规范化、系统化和科学化的迅速提升，大大提高组织的竞争能力。

二是借助外力进行变革。有些组织变革仅靠组织内部的力量来推动，有时会非常艰难，这时就需要借助作为中介机构的咨询公司来进行变革的宣传、利益的平衡和方案的实施，这样，咨询公司一方面可以提供专业化的变革管理方法，另一方面可以大大减少组织内部的摩擦。

三是进行管理方法的传递。组织可以借助咨询项目来培养自己的管理人才，在咨询过程中，咨询公司会将大量的管理工具和方法教授给组织的相关人员，一方面有利于组织自己对方案的实施，另一方面，也可以帮助组织培养一批内部管理人才。

结合以上分析，并针对战略规划落地的三个步骤来看，为保障战略落地，组织采取“以内为主、以外为辅”的战略规划方式或许更为稳妥。“以内为主”就是以组织内部人员为主来进行具体的战略规划工作，这样更容易通过深入参与来培养战略规划能力；“以外为辅”就是需要借助咨询公司的教练和辅导，这样能够从根本上来获取战略规划能力而不仅仅只是得到一份组织外部人员撰写的战略规划报告。

总之，在明确战略落地标准的前提下，遵循战略工具、内容和能力落地的三个步骤，并通过外部专业力量的促进，可以帮助组织快速打造战略规划能力，让组织的战略实现真正落地。