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关于全面预算管理的开题报告

毕业论文开题报告

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二零一零年五月

一、题目题目

浅析XX集团的全面预算管理模式

二、本课题的研究背景及意义

随着我国市场经济的发展，越来越多的企业集团涌现。而XX集团就是其中的一员。这些企业集团充分发挥其人、财、物力的优势，在市场竞争中显示出强大的生命力。企业集团管理不能仅限于集团总部。还必须关注对其子公司、分公司以及其他成员企业的管理与控制，整个企业集团的财务控制十分重要，集团企业财务控制的实施需要总部对各子公司和分公司的计划、监督、检查和考核，而预算管理是这些工作的核心。

全面预算管理是一种行之有效的综合管理方法，推行全面预算管理，有利于实施企业的成本效益管理，有利于对集团公司所属各部门、各子公司的业务流程的有效控制，有利于集团公司管理上水平。

再则，中国现今实行紧缩货币的政策。中国人民银行5月2日宣布，从5月10日起，上调存款类金融机构机构人民币存款准备金率0.5个百分点，农村信用社、村镇银行暂不上调，维持原来的13.50%。这是央行年内第三次上调存款准备金率。此前，央行分别与1月18日和2月25日上调存款准备金率。此次上调后，大型金融机构法定存款准备金率将达17%。虽然央行的此举旨在收紧银行系统的流动性，防范通货膨胀和经济过热风险。但是高频调整准备金率将会使市场上流动的资金将会减少，将会挤压中小企业贷款，使各企业贷款的难度加大，并且各企业生产经营将会受到一定的影响，在这样的形式下，有些规模不是很大的企业可能就会因为资金问题被挤出市场，最终导致破产。

综上所述，我们可以看出，预算管理制度在现今企业发展中地位越来越重要了。为了提高XX集团的综合水平和市场竞争力，公司有必要不断完善自身的预算管理制度。

三、本课题研究的主要内容

本文将对XX集团的预算管理制度的现状进行分析,找出问题点所在，并结合相关的预算管理理论知识和XX集团现今的经营战略和计划，提出合理化的建议。

通过对XX集团预算管理制度的了解,我们可以得出几个问题点:

（一）集团的预算管理模式与集团所处的生命周期不符

（二）集团年度预算的编制与经营计划没有有效的相衔接

（三）预算的执行与预算的编制各行其职

（四）缺乏有效地考核和激励措施

（五）没有建立有效的预算信息反馈系统

（六）员工素质不够高，不利于预算制度的执行

所以，我们需要针对这几个问题点进行研究，提出建议。

四、本课题拟采用的研究手段

（一）文献资料法

通过查阅与本课题相关的文献资料来获得材料和相关的信息。根据集国内外相关的学术论文、期刊、专著、政府领导人讲话、政策法规文件，乃至于媒体报章等信息整理，了解对外贸易与经济发展的相关理论，根据其相关性，做出自己的观点，及有关对策。

（二）理论研究法

用本课题相关的科学理论来进行分析与判断。

（三）实证分析法

通过研究与本课题相关的案例对本课题的观点进行进一步的阐诉。

五、论文提纲

一、公司概况

二、企业全面预算管理的基本理论

（一）全面预算管理的基本概念、特点及作用

（二）全面预算管理的管理程序

（三）全面预算管理模式

三、XX集团全面预算管理的现状分析

（一）XX集团所处环境及自身优劣势分析

（二）XX集团现今总体战略

（三）XX集团预算管理制度

（四）XX集团预算管理执行状态

四、XX集团全面预算管理中存在的主要问题

（一）集团的预算管理模式与集团所处的生命周期不符

（二）集团年度预算的编制与经营计划没有有效的相衔接

（三）预算的执行与预算的编制各行其职

（四）缺乏有效地考核和激励措施

（五）没有建立有效的预算信息反馈系统

（六）员工素质不够高，不利于预算制度的执行

五、XX集团应如何完善公司全面预算体制

（一）调整集团的全面预算管理模式

（二）建立上下结合式的预算编制程序

（三）完善集团的预算监控系统

（四）完善预算的考核制度

（五）建立全方位的预算信息反馈体系

（六）内部员工培训，对外招聘高素质人才

六、文献综述

【l】宋奎艳.企业全面预算管理体系的构建与运作研究.硕士学位论文.保存单位:西南石油学院,授予年2003

【2】〔美〕唐·R.汉森、玛丽安·M.莫文.管理会计.第四版.北京:北京大学出版社,2000

【3】〔美〕爱德华 J.布洛切、康 H.陈、托马斯 W.林.成本管理——经营控制与管理.第一版.北京:华夏出版社,2002

【4】财务部财企〔2001〕325号文件.企业国有资本与财务管理暂行办法【5】财务部财企〔2002〕102号文件.关于企业实施财务预算管理的指导意见【6】财务部政策会计师考试委员会办公室.财务成本管理.第一版.北京:经济出版社,2002

【7】周建勋.郑春菊.财务预算管理存在的问题与对策.会计之友.2009年第5期中:起11——止12页

【8】国务院国有资产监督管理委员会.18号文件.中央企业财务预算管理暂行办法.2007.5

【9】赵晓娟.企业全面预算管理的问题及建议.山西财税:企业视角.2009 【10】程隆云.何鹏.机遇战略和组织的预算管理体系的构建.Commercial Accounting 2009·7·14期:起50——止51页

【11】胡如月.关于全面预算管理与企业战略关系的探讨.经营与管理.2009.11.第16卷第9期:起22——止23页

【12】魏春奇.构建以战略为导向的全面预算管理制度.会计之友.2007年第10

期上:起10——止11页

【13】赵静.企业财务预算管理的探讨.交通会计.2008.12第257期:起48——止51页

【14】李雅珍.加强企业财务预算管理的思考.科技信息.2009年第19期:起328——止378页

【15】周先选.财务预算管理存在的问题与控制方法.财经与管理.2009年第20

期第209页

【16】王蕾蕾.浅谈如何进一步做好企业的财务预算管理.现代商业.管理纵横.第129页

【17】孙旭.推行全面预算管理应注意的几个问题.管理观察.200年5月:起42——止43页

【18】王琪.中国长江电力股份公司全面预算管理研究.硕士学位论文.保存单位:重庆大学,授予年2005年

【20】谢秋发.中国广核电集团公司全面预算管理研究.硕士学位论文.保存单位:吉林大学,授予年2007年

全面预算管理研究报告

目录第一章全面预算管理研究 (3) 第一节传统预算管理的相关研究 (3) 一、预算制度的演进 (3) 二、企业预算管理理论与实践现状 (8) 三、预算的概念 (11) 四、企业预算的功能 (12) 五、预算的限制 (15) 第二节全面预算管理研究 (16) 一、课题背景 (16) 二、课题的意义与研究目标 (18) 三、研究框架 (18) 四、研究过程 (19) 五、研究方法 (20) 六、主要内容 (21) 第二章企业实施预算需具备的保障机制 (30) 第一节建立全员参与制度 (30) 一、预算管理机制有效运行的前提 (30) 二、预算管理机制良好运行的重要条件 (30) 第二节完善生产管理制度 (31) 一、生产管理制度和生产过程的含义 (31) 二、建立生产管理制度的必要性 (31) 第三节建立质量管理制度 (32) 一、建立质量管理制度的必要性 (32) 二、如何建立质量管理制度 (32) 第四节优化企业管理制度 (32) 一、优化企业管理制度的必要性: (32) 二、如何制订激励制度 (33) 第五节健全的会计财务制度 (33) 第三章预算管理组织机构构建 (34) 第一节设置预算管理委员会的必要性 (34) 第二节预算管理委员会的构成及主要职责 (35) 第三节预算管理责任网络的建立 (36) 第四章预算模式与预算方法的选择 (45) 第一节企业不同发展阶段的预算模式 (45) 一、处于初创期的企业预算管理——以资本预算为起点的预算管理模式 (45) 二、企业增长期的预算管理——以销售为起点的预算管理模式 (46) 三、市场成熟期的预算管理——以成本控制为起点的预算管理模式 (47) 四、衰退期的预算管理——以现金流量为起点的预算管理模式 (49)

全面预算管理方案计划表格填制说明及其介绍材料

xxx全面预算管理表格填制说明及手册

目录 A-1 《销售收入及回款预算表》 (3) A-2-1《分公司销售费用预算明细表》 (4) A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (4) B-1-1《生产量预算表》 (7) B-1《直接成本预算表》 (7) B-1-2《每件产品直接材料消耗定额》 (7) B-1-3《每百件产品直接人工定额》 (8) B-2《制造费用预算表》 (9) B-2-1《燃料及动力需求预算表》 (11) B-3 《产品成本预算表》 (11) B-1-4《原材料及辅助材料需求预算表》 (11) C-1-3-1《备品备件及其它物料需求预算表》 (12) C-1 《采购资金预算表》 (12) C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (13) C-1-2 《包装材料采购预算表》 (13) C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (13) C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (13) D-1《部门管理费用预算表》 (14) D-2《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (16) D-2-1《低值易耗品及办公用品需求表》 (16) D-1-1《仓储费用预算表》 (17) D-1-2《运输费用预算表》 (19) F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其他》 (20) F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (21) F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (22) F-1-4《研发费用预算表》 (23) E-1《应缴增值税及附加预算表》 (23) G-1《融资预算表》 (24) I-1《预算损益表》 (24) H-1《预算现金平衡表》 (24)

A-1 《销售收入及回款预算表》本表是按产品（商品）分类的销售预算，由销售部门编制。OTC营销部，流通事业部，处方药营销部由其下属营销部门填写，总部汇总，植物药业公司暂由总部填写，最后汇总到财务部财务管理中心，由于该表是编制预算的起点，在编制月度预算时，以上各部须在20日前先上交草表。编制部门：指该表的填制部门，如XX分公司、XX执行部等。预算期限：指该表所涵盖的时间，如为年度预算表，则注明起止时间，集团规定是当年12月28日至次年12月27日，如为月度预算表，填明月份即可，集团规定是当月28日至次月27日。 1、品名及规格：指产品或外购商品的名称以及产品（商品）的装箱规格，如药品的含量、容量、数量，小包装的数量等。 2、计量单位：指产品（商品）的数量单位。为统一计量，一律作“箱”或“件”。 3、预计销售量：预测下一预算期限该产品（商品）的销售总数量。 4、单价：指一箱产品（商品）的预计销售价格，若价格有波动，则取预测的平均价格。 5、预计收入：指产品（商品）该预算期限的销售金额，即预计销售量×单价。 6、本月铺货金额：指产品（商品）用于经销商处铺货金额。 7、预计上月应收余额：预计到本预算期限开始时的累计应收账款余额 8、前期回款：指预计上月应收余额中多少在本预算期限内可以收回。 9、当期回款：预计本预算期限内的销售收入中回款金额 10、11、12、上、中、下旬：指在各个期间的预计回款金额

财务专业的论文开题报告

财务专业的论文开题报告篇一：一、本课题研究的背景和意义当前，在世界经济一体化的大时代背景下，美国作为世界经济的核心，美国经济对于世界整体经济来说影响是重大的。而中国作为的发展中国家，在世界金融危机的背景下，中国不可能在危机中独善其身。国际金融危机对于中国资本市场，乃至实体经济的影响是长远的。 21世纪财务管理的环境变化及其对财务管理的要求对于财务管理的环境变化，可从宏观和微观环境两个方面分析。从宏观环境来看，主要表现在经济世界化浪潮势不可挡，知识经济方兴未艾，信息技术、通信技术与电子商务的蓬勃发展等。从微观环境分析，表现为公司内部的机构重组，公司之间的购并与重组，虚拟公司的兴起等。而每一方面都对企业财务管理观点提出了挑战。二、国内外研究现状和发展趋势面对经济世界化的浪潮、知识经济与电子商务的冲击，我国企业财务管理的理论与方法已经明显不能完全适合21世纪财务管理的环境变迁，在指导企业的财务管理实务方面捉襟见肘。主要表现在以下几个方面： 1.当代财务管理的理论基础是建立在工业经济、以有形资产管理为主的基础上，而当前世界正大步跨向知识经济时代，企业的无形资产比重逐步上升，有的高科技企业无形资产的价值已大大超过有形资产的价值。 2.当代财务管理的手段落后，随着通讯技术和信息技术的发展，网络财务势在必行。 3.当代财务管理中的风险管理范围狭窄，仅限于财务风险，而对于风险投资的管理很少论及。

4.现行财务制度呆板，激励与约束机制不对等、不相容。 5.现行财务评价体系主要限于可用货币计量的财务指标，而对企业的人力资源、知识资产等缺乏适当的指标加以考核评价。三、本课题研究的主要内容和方法研究的主要内容：一、什么是财务风险二、企业财务风险的表现形式 (一) 资本结构不合理 (二) 投资缺乏科学性 (三) 资金回收策略不当 (四) 收益分配政策不规范三、中国企业财务风险形成的原因分析 (一) 企业的理财活动尚未与持续变化的外部经济环境相适合 (二) 企业内部财务关系混乱,决策缺乏科学性 (三) 内部财务监控机制不健全 (四) 企业理财人员素质不高,缺乏风险意识四、企业财务风险管理措施 (一) 提升财务决策水平，建立财务预警系统 (二) 增强企业财务风险控制 (三) 建设财务风险制度文化,增强风险防范意识 (四) 完善风险管理机构,健全内部控制制度

企业全面预算管理研究

企业全面预算管理研究作为控制成本最为行之有效的管理方法之一的全面预算管理，在上世纪20年代被美国通用汽车、杜邦公司等采用后，很快便风靡全球成为众多企业用于标准作业和控制成本的管理方法。全面预算管理体系要求企业在进行成本核算和资金控制的过程中，全面从业务、筹资、投资、资本性支出等方面进行资金管控，其管理理念和所设计的管理措施能够使得企业的成本管理更加趋于精细化，让企业最大化地节约资金，以及最大化地获得经营利润，同时也便于企业对商品进行合理定价，以更高的价格优势在市场竞争中获得竞争优势。基于此，通过对企业的全面预算管理进行研究，在研究的过程中提出相应的管理措施，以期研究结论能为相应企业的成本管理工作提供一定的指导性建议。标签：企业；全面预算；成本；定价 1前言成本核算的目的之一便是更加准确地为企业的产品进行合理地定价，长期以来，企业的定价哲学为对经营成本进行补偿以及完成既定的利润目标，这种定价模式往往使得企业忽视了价值链等无形因素，造成定价不准，使得企业在激烈的价格战中失得优势或先机。关于企业的产品或项目定价，成本核算與成本管理需并驾齐驱，且成本管理占有重要的因素。只有良好的成本管理，才能最大化降低成本费用，才能让企业既能占得价格优势，又能获得既定利润。据此，本文以更深的角度和思想对成本核算从成本管理的角度进行了分析，进而提出了成本管理中存在的问题以及相应的改革措施。 2全面预算管理之成本预算概述全面预算管理的核心是对企业的成本进行有效地控制，企业在建立全面预算管理体系时，会从预算的编制、执行、分析、审核、考核、评价、总结等环节入手，对企业在未来发展过程中一段时间内所有可能发生的费用进行了一个科学的、趋于精确性的总体预测。在总体成本预测的基础上，通过对预算执行过程的指导与干预，确保各个预算执行部门能够精确地按照预算金额有效地完成各项工作，最终通过对全面预算工作进行分析与总结，在相关数据结论的指导下，最大化地降低企业成本，使企业的成本管理趋于精细化。企业在精细化的成本管理过程中，一方面可以准确地对企业商品进行定价，另一方面能够不断地优化价格优势，使企业在激烈的价格竞争中，既能保障产品质量，又能确保价格的优势地位不受动摇。 3企业成本管理过程中存在的问题 3.1忽视了预算管理的作用有效的预算管理才能将企业的成本进行严格的控制和精细化。关于预算，在

(全面预算管理制度)案例分析

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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

企业全面预算管理研究

企业全面预算管理研究尽管全面预算管理这种全新的现代企业管理模式得到越来越多的企业重视和接受，但在实际工作推进中，仍然存在一些问题，比如全员参与性不够，预算管理目标脱离企业的发展战略,预算编制与执行相脱节，预算考核未得到充分重视等。具体表现如下： (一)全员参与性、积极性不够全面预算管理是一项全员参与的工作，需要企业上上下下，各个部门、全体成员的共同参与。全面预算的编制、执行、分析和考核涉及整个企业各个部门，而非财务部门或者某个人。目前仍然有很多人认为全面预算管理工作是财务部门的工作，即使配合完成，也是为了预算而预算，敷衍了事，使得全面预算工作浮于形式，而并非达到真正管理企业的目的。全面预算管理是协调的工具，它协调了公司各个部门，将各个部门的工作内容、既定目标有机的融合在一起，同时也是企业管理的手段。企业就是要通过全面预算这个工具和手段将全体员工的参与性、积极性调动起来，激发员工的积极性、创造性、主观能动性，从而顺利完成各项预算工作，实现企业经营目标。 (二)全面预算管理目标脱离企业的发展战略企业的发展战略是一个企业长期发展的目标或目的,具有指导性、长远性，全局性，系统性等特征。一个好的发展战略如果得不到有效的实施，终究仍然会导致企业经营失败。而能将企业发展战略通过合理分解，通过年度具体行动方案的落实，一步步按照发展目标来实现企业宏伟蓝图的支撑工具，就是全面预算管理。目前很多企业虽然实施全面预算管理，但并未将全面预算管理的目标与企业的发展战略有机结合在一起，甚至出现了背离，导致企业的经营活动只看眼前，注重短期指标，而忽略了企业的长期发展，久而久之将导致全面预算难以取得预期效果，企业的最终发展目标难以实现。因此，要强调全面预算管理是一种战略管理，把全面预算放在战略的高度，其制定一定要充分结合企业的战略目标，以战略性为导向，将企业的年度目标与长远发展目标紧密结合在一起，循序渐进，来实现企业的发展。 (三)全面预算执行力度不够全面预算在执行过程中，执行力度不够已经成为一个突出问题。很多部门在执行过程中总是强调各种各样的因素，比如行业的特殊性，市场的变化性，内部的调整等等，忽视了全面预算执行的刚性力度，使得预算有编制无执行，或者执行与编制相脱节，造成虎头蛇尾的怪相。因此，全面预算管理的执行一定要强调预算的刚性力度，预算一经确定，不得随意变更，企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，都要严格执行，切实围绕全面预算开展经营活动，同时由于环境变化、宏观政策等客观因素的变化，可能使得预算执行与预算初期发生较大变化，这就需要按照严格的程序进行预算调整，提高适应性。全面预算管理既要强调预

集团公司全面预算管理办法(试行)

目录 1、目录 (1) 2、第一章总则 (2) 3、第二章预算组织 (3) 4、第三章预算内容 (4) 5、第四章预算编制 (7) 6、第五章预算控制 (10) 7、第六章预算调整 (11) 8、第七章预算分析报告 (13) 9、第八章预算考核 (14) 10、第九章附则 (16) 11、附件一全面预算管理办法流程图 (17) 12、附件二全面预算管理表格

第一章总则第一条目的为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。第二条全面预算管理的基本内容及管理体系全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。第三条全面预算管理的基本原则公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。第四条实施要求

各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点第五条预算期间预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31日止。第六条适用范围本办法适用于公司所属各部门。第二章预算组织第七条基本要求公司应建立健全预算管理组织机构，设立预算管理岗位，配备足够的工作人员，建立必要的工作制度，确保预算组织的有效运行。按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立完善各层级的预算管理组织体系，横向上覆盖所有职能部门和单位,纵向上延伸到各基层班组。第八条预算组织公司成立全面预算管理委员会全面负责公司的预算管理工作，同时授权委托财务管理部作为预算实际管理部门负责日常的预算管理工作。

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

公司战略目标和预算管理的开题报告

公司战略目标和预算管理的开题报告一、研究背景和选题意义（一）选题背景众所周知，在现代企业中，企业的战略目标和预算管理之间的关系是很密切的，随着企业的发展和市场竞争压力的加大，企业的预算管理在战略目标的实现的过程中所起到的作用也越来越大，所以目前企业的预算管理是一个十分值得聚焦的方面。企业的战略目标和预算管理之间的关系是相互影响的，企业的战略目标的制定和实施对企业的预算管理会产生一定的影响，反过来，企业的预算管理也会对企业的战略目标有很大影响，两者相互依存。然而，在现代企业的预算管理中，却还是存在着很多的问题的，这些问题对于企业战略目标的实现来说是极为不利的，从而会对整个企业的发展产生很大影响，所以这些问题是不能忽视的，它们亟待解决。（二）选题意义研究企业战略目标和预算管理之间的关系，找出企业预算管理中存在的阻碍企业的战略目标实现的问题，对于企业的整体和长远发展来说是十分有利的。因为我们可以在此基础上根据这些问题提出改进企业的预算管理的策略，这样的话就可以发挥企业的预算管理对于企业战略目标实现的积极作用，从而促进企业的长远和稳定发展，并且也能够在一定程度上使得其市场竞争能力有所增强，在行业中处于一个更高的竞争位置。二、关于预算管理的国内外文献综述（一）国外研究文献综述国外对企业预算管理的研究与实践开始于1922年。此时的初期预算管理已经率先在美国通用电气与通用汽车这两家公司中推行开来。自此以后，预算管理迅速发展成为了西方欧美国家大型工业、商业类企业的标准化作业程序。代表性的成果是1988年Coopers和Lybrand Deloitte以西方传统的企业预算方式为基础，并综合全面质量管理和作业成本法两大研究成果，设计出了作业基础预算方法，进一步深化了企业预算管理的实践。欧洲管理学研究者Robin Fraiser和Jeremy Hope于1995年开创的“超越预算圆桌会议”则是企业预算管理研究的又一创新与突破。他们研究了企业中能够代替传统预算管理的方法，并总结出了一整套直接而有效的、对企业进行管理控制的“超越预算”方式体系。而国外近几年来对全面预算管理的研究，其中具有代表性的是Peter Brownell，他在2014年探索性地研究了企业预算在其战略变化时所具备的功能。他设置了一个可以检验企业战略管理的理论模型，在考量了预算形式与企业业绩之间的相互关系后，得出的结论是：预算管理可以减轻企业因战略变化而对企业业绩和战略目标产生的负面影响。JeSUS Crespo Cuaresma和Harald Oberhofer于2015年使用了包含153家白俄罗斯机器建设行业公司在内的独立数据集，并以面板数据模型为基础，结合Gibrat法则来研究企业迅速成长发展的决定性因素。其研究结果表明预算约束（Total budget constraint）在其中发挥了特别重要的作用。（二）国内研究文献综述我国国内对于企业预算管理的研究绝大多数是近些年才开始起步的。其中吴昌秀在其2009年出版的《企业预算管理》一书中，通过对预算的各主要环节都配上典型的企业实例作为展示，系统地介绍了企业开展预算管理的各环节操作方法，并从实务层面出发，总结了一系列行而有效的预算管理实践的操作模板。陈留平、刘通、黄娇娇在2015年发表了《基于预算管理的企业内部控制研究》，他们旨在研究企业应如何将其预算管理和其内部控制融为一体以做到双向协调。他们也指出了，企业如若能构建成以预算管理为基础的内部控制体系，则会更有利于企业目标的实现。近几年国内的相关研究也不再是闭门造车，而是注更重了外的研究对于本国企业预算管理实践的借鉴意义。如廖敏霞在2013年发表的《我国企业实施预算管理的实践与探讨》一文。该文介绍了相当多的预算管理的理论知识，并着重阐

(财务预算编制)(全面预算)管理案例

“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，

财务会计开题报告范文一

财务会计开题报告范文一范文一：课题的理论与实际意义近年来，随着国内外资本市场上频频出现的会计造假事件和股市欺诈大案，上市公司账面盈利的真实性不断地受到人们的质疑.尽管某些公司的报表账面上都出现了丰厚的盈利却因无力偿还到期债务而陷入财务困境，最终难逃破产清算的厄运.相反，有些微利企业甚至微亏企业，其账面盈利并不突出，但因其现金流量运转良好使企业得到持续生存.正是基于这两者之间存在着如此微妙的关系，本文认为探究企业账面盈利与现金流量的相互关系和状态分布具有很强的现实意义.会计账面盈利与现金流量的相关性进行实证研究后，发现两者的相关程度很低，很大一部分上市公司的账面盈利没有形成相应的现金流入，导致两者之间产生滞脱的效应.因此，本文为了说明在对企业的财务状况进行评价时，不能仅仅局限于使用一些反映企业账面盈利的指标，应该还需要考虑一些反映企业创造现金流量能力的指标. 本课题国内外的研究动态在国外，HopwoodMckeown(1992)研究了制造业企业经营活动现金流量和每股收益的时间序列。他们发现两者的时间序列显著不同，而且收益序列比现金流量序列具有更强的自相关性JoseManuel和FrankGary(1994)的研究表明，现金洗量与会计利润之间在财务分析过程中具有相互的支撑作用.利用现金流量的信息可以对会计利润信息起到修正作用。研究

Bodenhorn及Diran(1964)提出了现金利润的概念，其主要体现为经营净现金流量的概念.并提出了现金流量与会计利润在计量基础等方面的不同，但并未定义现金利润的公式与进行实证研究。在国内，蔡梦珊，张婧(AXXXX年在深市与沪市上市的263家制造业公司为研究对象，通过实证研究发现净利润和主营业务收入与经营活动净现金流量之间显著相关，并且随着时间的推移，对经营活动净现金流量的影响也有增加的趋势AXXXX年中国证券市场上的129家金属和非金属行业上市公司的会计账面盈利与现金流量的相关性进行实证研究后，也发现两者的相关程度很低。三是现金流量与净利润背离王啸，刘伟(AXXXX年为研究期限，对我国上市公司经营现金流量和净利润进行了研究，发现样本期间我国上市公司现金流量和净利润有背离倾向，在此期间现金流量一直在上升，而净利润则出现了下滑的情况。蔡卫民，熊翠(AXXXX年18家旅游上市公司为样本，从实证角度分析了旅游上市公司近年来会计利润与现金流量的相关性。研究发现：由于旅游行业的经营特点，其会计利润与现金流量呈现高度的正相关关系;且不同类型的旅游上市公司之间的会计利润与现金流量存在显著性差异。主要论点与论证思路现金流量来源有3种途径：经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量AXXXX年到AXXXX年内50家公司的每股收益与每股现金净流量、每股经营活动净利润与每股经营活动现金净流量的偏离程度的进行描述性统计分析，用统计软件SPSS的Regression/liner'过程分析数据，

如何利用全面预算管理优化企业资源配置

如何利用全面预算管理优化企业资源配置一、企业是资源输入输出系统企业是以资金为纽带的资源输入输出系统，企业的盈利来源于资源交换的剩余，而企业资源交换有两种基本形式： 1、资本市场的资源交换企业在资本市场的资源交换指的是企业的股东将股本投资到企业，企业又以股东的身份投资于子公司。如图1所示：图1：企业资源在资本市场的交换形式输入输出对于企业来说，资源流入大于资源流出是企业能够生存的基本条件。从上图可以清晰地看到，企业通过资本市场上的资源交换，获取投资收益，从而保证企业的生存与发展。在单一资本市场投资模式下，企业得以长期生存的基本要求是企业获取的投资回报大于或等于企业资本成本与企业经营成本之和。企业在资本市场投资有其自身的规律和特点，本文不多做阐述。 2、产品劳务市场的资源交换更多的企业是通过产品劳务市场的交换获得利润，为了能使企业的产品劳务达到顾客需求，企业从外部购入资源。如下图2所示：从图中可以看出，企业资源系统是开放式的。企业根据顾客需求，先与供应商交换输入资源，获得资源后，整合内部资源形成产品或劳务，再与顾客交换，取得现金。现金是资源交换的介质，企业的一个交易循环结束后，形成了企业资源分配结果，产生了成本、税收和利润。获取利润是企业的目标。税收是政府强制性参与分配的结果。成本是企业对资源耗费的补偿。从上图分析可以看出，企业能够持续经营的基本前提是：从需方市场获取的资源流入大于向供方市场的资源流出与企业内部资源耗费之和。从以上分析可以得知，企业生存和发展的必要条件是各种资源的流入大于流出。企业只能通过提高资源配置的效率和效果，获取更多的利润和现金流入。

商业银行全面预算管理研究

商业银行全面预算管理研究摘要:现代商业银行要建立现代企业制度、提高经营管理水平及其核心竞争力，就要加强银行的全面预算管理，这是许多发达国家经营成功的重要经验。推行全面预算管理，对我国商业银行的发展具有重要的作用。有必要对我国商业银行全面预算管理中存在的滞后性问题进行分析，并提出加强全面预算管理的可行性对策。关键词:商业银行全面预算管理市场经济的发展以及国际金融市场体制改革的深化，使作为市场竞争微观主体的商业银行面临越来越激烈的竞争。而许多发达国家的成功经验证明，在商业银行内部推行全面预算管理对提高商业银行的管理水平与竞争力具有重要的推动作用。在我国商业银行现存的管理体制下，全面预算管理更为必要。因此，如何推入全面预算管理，已成为摆在我国商业银行的重大课题。对此，笔者将结合实践经验，探讨全面预算管理这种新型财务管理体制的内涵及其必要性，在此基础上分析我国商业银行在推行全面预算管理中遇到的种种困难，并有针对性地提出完善的有效措施。一、商业银行全面预算管理的必要性与意义全面预算管理作为一种现代企业财务的最佳管理方式之一，是指以财务管理为中心、以利润为突破点、以现金流为主线，对财务各个方面进行预算与控制，以求降低财务风险、实现经营效益的最大化。它是对经济主体所涉及到的各方面做出全面、全方位的预算管理与控

制活动。对商业银行而言，全面预算管理不仅要通过经营控制与管理控制对一定时期内的工作要求进行预算，以便管理层的经营管理控制；还要通过编制面向流程的预算，促进资源的优化配置，并为管理层的经营决策提供依据。全面预算通过预算编制、预算执行、预算分析与预算考核这几个主要的环节，以货币的形式反映出经济主体的经营状况与战略目标，并对其中的各个层次进行有效的控制与管理，从而构成了财务管理的核心。一方面，在商业银行内部实现并推入全面预算管理是极其必要的。首先，推入全面预算管理是商业银行提高经营管理水平的必然要求。发达国家的成功实践经验证明，只有推行全面预算管理，为商业银行的科学决策与财务管理提供依据，才能够切实提高商业银行自身的经营管理水平。而在我国统一法人领导下的分层管理、经营与核算的商业银行管理体制下，要提高其经营管理水平，全面预算管理则更为必要。其次，推入全面预算管理是商业银行实现发展战略的必然要求。商业银行的所有经营管理活动都是依据发展战略与目标而开展的，通过以发展战略与目标为导向而开展全面预算管理与控制，以确保战略目标的实现。再次，实现全面预算管理是当前商业银行发展的大势所趋，是商业银行健全内部管理机制、提高外部竞争力的重要手段。另一方面，全面预算管理对提高商业银行的财务管理具有重大的现实意义。实现全面预算管理有利于商业银行对每个经济活动、每个环节进行有计划的管理与控制，实现资源优化配置、从而提高成本投入的有效性，促进成本管理目标的实现。推行全面预算管理还有助于商业银

全面预算管理表单填制说明及管理守则

精心整理 xxx全面预算管理表格填制说明及手册目 A-1 《销售收入及回款预算表》销部由其下属营销部门填写，总部汇总， 12月28日至次年28日至次月27日。1、 2、。 3、 4、单价：指一箱产品（商品）的预计销售价格，若价格有波动，则取预测的平均价格。 5、预计收入：指产品（商品）该预算期限的销售金额，即预计销售量×单价。 6、本月铺货金额：指产品（商品）用于经销商处铺货金额。 7、预计上月应收余额：预计到本预算期限开始时的累计应收账款余额 8、前期回款：指预计上月应收余额中多少在本预算期限内可以收回。

9、当期回款：预计本预算期限内的销售收入中回款金额 10、11、12、上、中、下旬：指在各个期间的预计回款金额 13、本月合计：本月回款金额合计。等于前期回款+当期回款或上、中、下旬汇款之和。 14、预计本月应收余额：预计本预算期限末的应收帐款余额。等于预计收入+预计上月应收余额-本月回款金额合计 A-2-1《分公司销售费用预算明细表》 A-2 上报总部，A-2由总部将下属A-2-1 12月28日至次年12月28日至次月27日。固定费用一般根据经常性项目: 1、租赁费：指房屋租金(含仓租)、物业管理费。 2、广告费：分下列栏目详细列出，由总部管理的费用由总部填写，不再向下分摊。媒体广告：指在电视、电台、报纸、杂志等大众传媒上发布广告的费用和广告制作费用。宣传物品：指灯箱、路牌、横幅、宣传单、台卡、小折页、宣传画、车体广告、墙体广告

以及印有“汇仁”标记小礼品等，包括制作费用和发布广告的费用。促销活动费用：指促销推广活动的发布费、登记费、场地费、外购小礼品；开展赞助活动、奖励活动的费用；开展各类活动付给非公司员工的咨询费、工资等费用。其他广告宣传费：指除了1至3项以外的广告宣传费用，如终端促销员、宣传组长、宣销员的工资、差旅费等费用。 3、办公费: 低值不列入台帐管理的办公用品如文具、纸张、墨水、帐本等。 4、挂靠管理费: 5、员工保险支出: 6、折旧: 分公司固定资产的折旧费用 7、递延资产摊销: 分公司递延资产的摊消费用二、非经常性项目 1、 2、 3、等 4、工资及福利：指各级员工的固定收入和浮动收入，年、节福利费用和医药费。 5、电话费：指手机、电话的通讯费用，包括包干的通讯费用。 6、差旅交通费：指车船票、住宿费、伙食补贴、公交车费、的士费，包括包干的车船费等。 7、交际应酬费：指开展企业公关活动的费用，包括业务招待和赠送礼品等。 8、运输及装卸搬运费：指运费和装卸车费、搬运费、堆高费等，包括执行部包干的运杂费。

移动全面预算管理案例分析制度格式

移动全面预算管理案例分析制度格式 Final approval draft on November 22, 2020

浙江移动全面预算管理案例分析在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。用数据量化宏伟理想目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。结合相关环节强化过程控制浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经

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