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职业发展通道设计

职业发展通道设计
职业发展通道设计

职业生涯发展通道

职业发展通道通常指一个人确定了职业后,职业发展过程中由一系列岗位构成的链条。“官本位”潜意识让人们常常以级别衡量事业成败,但毕竟现实中升迁的只是少数。但对于组织来讲,若职业发展通道不畅或者设计不合理,却会严重影响组织绩效,试想一个员工在组织内部缺少合适的职业发展空间,那么无非出现两种状况:发展停滞或者离开组织另谋发展机会。伴随现代组织的发展趋势,职业发展通道的设计也要多元化发展,目前主要有下列几种:

1.单一纵向职业发展通道

这是传统的职业通道模式。即从一个特定的工作到下一个工作纵向向上发展的路径。员工按照逐级上升的方式,从一个岗位向上一级岗位变动(见图)。这是我国多年来的一直使用的模式。优点是员工清晰地可以看到职业发展序列。但这种单一通道最明显的缺陷是指侧重于管理类发展,而中、高级专业技术人员却没有相应发展路径,这样高级专业技术人员则会因缺少发展路径而离开组织,发生人才流失,或者专业技术人员被提升到管理岗位,能力和岗位不适应造成人才浪费。

2.

一般

专业技术人员能够与管理类员工获得同等的薪酬、地位和发展机会;能让有贡献的员工即便基本工资低于管理类人员时,也有机会靠项目奖金等方式提高收入;让有贡献的员工有选择职业发展道路的机会。

可以避免通道堵塞,宽泛。多样开放的职业发展通道,还能一定程度化解岗位争夺的矛盾冲突。并且在面临组织战略大调整时,可以平稳完成人员转岗,故而能提高组织的应变力。当然网状通道,也会因其复杂性,在进行职业生涯管理时具有一定的难度。

某知名IT公司职级体系的划分及职业发展通道设计

职位类别划分 第一部分前言 一、修订说明 随着公司的发展,原**号文件关于职位类别的划分已不能完全适应公司管理的需要,在征求各部门意见的基础上,特对原**号文件进行本次修订。 二、概述 **公司职位类别分为四个层次,第一层次称为族(共分为5个族),第二层次称为类(共有51个类),第三层次称为子类,第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。 三、职位类别划分的作用 1.作为制定职位说明书的基础,职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。 2.作为人力资源调配的依据。 3.服务于任职资格工作,员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格(含管理任职资格和专业技术任职资格)。 4.工作性质相似的职位归为一类,为人事评价奠定基础。 5.为人力资源的其他工作服务,如人力资源统计等。 四、职位类别应用说明 1.当应用职位类别时,应选取第三层次(子类),如审计部的专业人员选取“审计”;当类别划分只有两个层次时,应选取第二层次(类),如客户经理选取“销售类”。 2.当某类(第二层次)中无适当的子类(第三层次)时,填写“其他”。

3.三级管理者在填写“三级管理类”的同时,必须填写相应的专业/技术/营销族中的类,四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”,建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。 第二部分**公司职位类别划分 一、管理族 (一)五级管理类 (二)四级管理类 (三)三级管理类 二、营销族 (一)销售类 (二)产品类 (三)营销策划类 (四)市场财经类 (五)公共关系类 三、专业族 (一)计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹

员工职业发展通道管理制度

XX证券有限责任公司员工职业发展通道管理制度

目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 3 -第二章组织机构与参与主体................................................................................................................... - 3 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 4 -第四章职位晋升条件 .............................................................................................................................. - 7 -第五章职业发展机制 .............................................................................................................................. - 8 -第六章附则 ........................................................................................................................................... - 11 -附件 ................................................................................................................................... 错误!未定义书签。

职业生涯发展的路径有

个人职业发展路径规划方案 综合自己的综合特征,内外部环境与行业发展方向及地域,确定本人的职业发展路径是:从基层做起,步步为营,在实践中锻炼自己的综合素质和管理能力,直至到职业财务总监的管理路线。 具体路径是:第一步,在校期间努力学习科学文化知识,专业知识,专业技能,参加专业实践活动,利用在校职务培养领导与管理能力。第二步,毕业后,从基层做起,找一份适合自己综合能力与实际自身状况的工作,踏实工作,在实践中磨炼自己,建立关系网,学习作为领导应具备的能力,争取早日成为领导的得力助手。第三步,在成为领导得力助手之后,努力学习并在实践中培养自己的管理能力、搞好同事关系、学习专业技能、争取在自身条件与外部条件都允许的情况下,取代领导的职位,并且,不忽视工作与家庭的关系,保持家庭和睦。第四步,在担任领导工作之后,继续学习专业理论与技能。并发挥自己的领导才能、关注下属工作和生活情况、使自己成为一名企业骨干、称职领导、并逐步成为企业的财务总监。第五步,尽量发挥自己的轴心作用,为企业制定合理的财务投资计划与决策,编制各种分

析报告,成为企业不可缺少的"顶梁柱"。 2、职业发展策略 无论做一件什么事,哪怕是非常简单的事,都要讲究策略,因为它是通向成功的捷径,并能取得事半功倍的效果,只有这样才能"运筹帷幄之间,决胜于千里之外"。 俺的职业发展策略是深渗透中国经济最发达的"长三角"地域,因为那里发展速度快、投资环境最佳、经济内在素质最好、交通便利、已成为世界区域性金融、航运、贸易和制造业中心。号称"科技之城"的苏州,是我的目标发展区域。那里是以高新技术产业为主导的现代制造业区,苏州工业园区更是高新产业的发展基地,该地区有国家政策支持,科技底子雄厚,为自己的职业创造了得天独厚的条件。另外哥哥也在那里工作,同学也有的到那边发展,这为自己提供了强大的精神后盾。 六、具体行动计划 1.短期计划 1在校期间 1)积极准备英语及计算机等级考试。 2)合理安排、分配自己的学习时间,有计划的学习各方面知识,像计

公司员工职业发展通道设计

课程设计 题目:《**公司员工职业发展通道设计》

目录 1.公司简介 (3) 2.调研过程 (4) 2.1 准备阶段 (4) 2.2 实施阶段 (4) 2.3整合阶段 (4) 3.员工职业发展通道现状 (4) 3.1文职类 (5) 3.2非文职类 (5) 4.存在的问题 (5) 4.1存在“一腿长,两腿短”的现象 (5) 4.2 技术与管理岗位混淆 (5) 5.职业发展通道设计 (5) 5.1 岗位分析与层次结构设计 (6) 5.2 岗位等级(职级)评价及标准设定 (6) 5.3 职业发展通道信息管理系统设计 (6) 5.4员工个人职业发展通道设计 (6) 5.5多元化通道设计 (6) 6.总结 (7) 7.参考文献 (7) 8.附件 (8) 8.1附件一:调查问卷 (8) 8.2附件二:访谈提纲 (9)

德邦物流公司员工职业发展通道设计 【摘要】:员工职业发展通道是员工获得工作满意,并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径,企业推行科学有效的员工职业发展通道设计与管理,是企业人力资源管理的一项重要内容,也是企业形成核心竞争力的主要途径之一。目前,国内已经开始重视对员工职业发展通道的设计及其相关问题的研究,本文通过相关调研活动,对德邦物流公司员工职业发展通道进行了方案设计,以达到提高员工满意度和企业核心竞争力的效果。 【关键词】:员工职业发展通道体系设计多元化通道设计 职业发展通道一般是指组织中员工职业发展和职业晋升的路线,是员工获得工作满意,并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。20世纪90年代中期,我国部分企业就开始了这方面的具体研究和实践尝试,尽管目前国内开始重视对员工职业发展通道的设计及其相关问题的研究,但一方面由于没有系统的理论作为指导,较少有可供充分借鉴的对象,缺少规范有效的操作技术;另一方面,研究和实践主要集中在提供所有员工通行的职业发展通道,较少针对员工个人设计符合其特点的职业发展通道,所以我们应积极开展职业发展通道设计问题的研究,下面就德邦物流公司的员工职业发展通道设计进行相关研究。 1.公司简介 德邦物流股份有限公司是国家5A级综合服务型物流企业,主营国内公路零担运输和空运代理服务。公司创始于1996年9月,截止2013年5月,公司已开设直营网点3200多家,服务网络遍及全国,自有营运车辆6000余台,全国转运中心面积超过88万平方米。 公司始终以客户为中心随时候命、持续创新,始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优路线、优化运力成本,为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验,助力客户创造最大的价值。 公司秉承“承载信任、助力成功”的服务理念,保持锐意进取、注重品质的态度,强化人才战略,通过不断地技术创新和信息化系统的搭建,提升运输网络

员工职业发展通道

员工职业发展通道(暂行)办法 一、总则 1、目的 1)优化集团人力资源的配置,打造职业化与专业化组织,提高集团人才核心竞争力; 2)为员工提供适合自己的职业发展通道,加强对核心人才的激励,建立集团内部人才梯队;3)通过员工职业发展通道的导向作用,增强员工主动学习的意识,创造员工发展的良好氛围,保障公司持续性发展; 2、适用范围 1)本办法适用集团所有正式员工; 2)适用于员工调岗、晋升相关岗位异动; 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程,实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程,这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”,才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道,集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展,充分发挥员工个人价值,取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理方面方向发展,也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如:项目经理朝管理类发展就是项目总监到高级项目总监到分公司总经理,朝专业技术方向发展就是高级项目经理到资深项目经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道,即除管理职位通道之外,为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道,使各专业人员能够通过自己的努力,在所从事的领域内成为行家里手,并取得相应的发展和回报,即所谓的员工双重职业发展通道(如图1)。

图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中,依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级,对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中,管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者,首先需要取得1级专业资格认证,然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时,可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 图1中双向箭头即表示通道或职种间的转换,但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系。 四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级 职层:根据重要性的大小,从上到下将各类人员分为四个职层:领导层、管理层、执行层和实操层。 职族:根据岗位分工不同,共划分4大类职位族,具体详见《集团职位层级及类别管理规定》。 职级:即薪酬管理规定中的职级。

公司员工职业规划实施方案

公司员工职业规划实施方案(模板) 根据公司员工发展通道建设管理办法中的有关规定,为做好今后员工职业规划,现以技术工人、研发工程师、管理干部为例制定职业发展方案,具体如下: 一、员工发展通道根据各系统岗位的职能职责不同,设置三条发展通道。 1、工程技术类发展通道(***) 主要涉及质量类、产品工艺类、研发设计类岗位,包括未评级员工、技术员、主管工程师、领域带头人四个层面; 2、管理类发展通道(***) 主要涉及行政管理、人力资源管理、生产管理、经营管理、财务管理、物流管理、采购管理、安全管理类岗位,包括员工、主管、部长、总助或副总四个层面。 3、技工类发展通道(**) 主要涉及生产系统操作类、配送类、保管、记帐、维修类岗位,主要包括未评级员工、一级多能工员工至五级多能工员工共六个层面。 公司员工职业发展通道图谱 二、生产制造部**(技术工人)、产品研发部***(研发工程师)、工艺技术部***(管理干部)职业晋升的标准和条件

(一)工程技术类员工 1、职业晋升积分标准 2、职业晋升条件(领域带头人)

战略构建者平台(领域带头人或高级工程师)方向发展。(二)管理类员工 1、职业晋升积分标准 2、职业晋升条件(总经理助理)

造者平台(总经理助理)方向发展。 (三)技能类员工 1、职业晋升积分标准 2、职业晋升条件(四级多能工或主管) 3、**以目前现状通过公司专家组评定可从领域战术推动者平台(三级多能工或班组长)向领域战术构建者平台(四级多能工或主管)方向发展。 三、破格晋升的标准和条件

为表彰员工在行业、地方、集团、所、公司组织的各项竞赛、质量改进、工作评比、员工创新等活动中获奖,或为所、公司做出重大贡献的、由于工作成绩优异而被公司评优的,根据所获得的荣誉,给予适当的加分,该加分项目可以代替资格认证积分中的一项必须条件,但总积分不得少于规定分数。 (一)加分标准 (二)加分条件 破格晋升指不受规定年限、学历等其他任职资格要素的限制,经过一定程序,由用人部门、资源管理部提出的破格晋升名单,经公司领导班子批准而进行的职层升级。 1、在公司生产经营过程中做出特殊贡献或重大贡献者; 2、提出并实施的合理化建议或者进行的技术革新,为公司创造显著经济效益者; 3、其他由公司经营管理团队提出的人选; 4、凡是参加集团、所内各类技能比赛获得第二、三名的,可以直接认定为三级多能员工,获得第一名的,可以直接认定为四级多能工; 5、凡是参加国家技能比赛获得第二、三名的,可以直接认定为四级多能员工,获得第一名的,可以直接认定为五级多能员工。 四、笔试、面试及实际操作考试 (一)员工经过审核符合各级别申报条件后,开始进入考试程序。 技能通道类员工在取得行业内审定的技能证书或证书复审后一年内申请各级资格认证的,在资格资历积分达到相应级别的要求后,根据技能证书的等级,可以免试笔试及技能考

企业员工职业发展通道

企业员工职业发展通道 Prepared on 22 November 2020

《职业生涯规划》课程设计 陕汽集团员工职业发展通道设计 小组成员: 目录

陕汽集团企业员工职业发展通道设计 一、企业简介 陕西汽车集团有限责任公司始建于1968年,总部位于陕西西安,现已发展成为占地面积450万平方米,拥有资产总额149亿元,从业人员万余人的特大型汽车企业集团。公司产品范围覆盖重型越野车、重型卡车、大中型客车(底盘)、中轻型卡车、重型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域,是国家选型对比试验后保留的唯一指定越野车生产基地和首批汽车出口基地企业。 陕汽集团经过近几年不断的技术改造,深化体制和机制改革,已拥有陕西重型汽车有限公司、西安康明斯发动机有限公司、陕西通力专用汽车有限责任公司、陕西通汇物流有限公司等30个参股控股子公司,形成了以八百里秦川为链条的“三地四块”产业带。 陕汽集团贯彻尊重爱护发挥发展的用人理念,公司所有的管理岗位以内部选拔为主,所有的员工可以选择管理或专业两种通道发展。 二、调研过程及分工 调研过程 前期,我们主要通过在网上查阅资料企业的相关信息,了解其未来几年的发展战略、组织结构、人力资源管理概况、现有晋升通道及状况、员工流失情况、已有的员工职业发展计划等等与职业生涯规划密切相关的内容。 实施阶段 由于近期陕汽集团在进行校园招聘,所以此次调研主要是针对负责校园招聘的公司员工来进行,主要调研方式是访谈,另外,还采访了一些员工就其对公司为员工制定的员工职业发展通道的意见及建议。 整合阶段主要是访谈的内容进行整理和分析,并得出公司现有的员工职业发展通道的优点和不足,结合相关理论知识和实践进行调整和开发。

职业通道设计的案例分析

职业通道设计的案例分析 华为员工职业通道的设置问题 华为在很早以前就设置了两条平行的职业通道: 管理类——行政干部,其发展路径为:基层业务人员→骨干→基层管理者→中层管理者→高层管理者; 技术类——技术专家,其发展路径为:基层业务人员→骨干→核心骨干→专家→资深专家。 两类职位的级别基本对应,对应的级别可以享受相同的待遇。这样,华为人就有了更明确的工作目标——选择适合自己或愿意去走的职业上升通道,管理型人才可以走管理专家的道路,技术性人才可以走技术专家的道路。两条职业通道的设置,有效地避免了大家都走管理独木桥的局面。 张一君在《中国经营报》发表的《打开华为的升职通道》 “华为员工的流动性并不小,但很少是被挖走的,大多数是主动出去创业的。”华为集团人力资源部的一位经理李元(化名)把这种现象归功于华为对员工的任职资格管理。 从秘书开始: 借鉴英国NVQ企业行政管理资格认证,建立了文秘的行为规范,提高了工作效率,还解决了秘书的职业发展通道问题,极大地促进了秘书的积极性。 1996年左右,随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升,华为的年度销售达到了15亿元,标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期,进入了高速发展阶段。但随着生产规模和员工队伍的迅速膨胀,华为的管理层次不断增加,其中仅秘书就有500名,这些秘书在公司各级管理层面和交叉点上工作,为推动公司的管理和发展发挥着重要作用。 稍微了解华为的人都知道,华为的秘书学历普遍较高,基本是大学本科毕业,一开始进华为大都看重高工资,说自己什么都能做,便做了秘书。但几个月后发现自己主要是做一些文件收发、资料录入、会议召集等工作,时间一长,觉得秘书好像就是打杂,便不想做了。 1998年,华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察,看一下其他企业以往走过的路。张建国在考察中发现久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证并非徒有虚名,不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题,而且能极大地促进秘书的积极性。 刚开始,文秘人员对实行的英国NVQ企业行政管理资格认证并不适应。

员工职业生涯规划方案--2017年

吉林省寰旗科技股份有限公司员工职业生涯规划方案

目录 第一章总则 (1) 第二章职业生涯规划的组织管理 (3) 第三章员工个人职业生涯规划 (5) 第四章职业发展通道 (7) 第一节基本规定 (7) 第二节岗位晋级体制 (9) 第三节内部晋升体制 (10) 第四节岗位轮换体制 (12) 第五章员工开发措施 (14) 第六章附则 (17) 附录一员工职业生涯规划表 (18) 附录二员工能力开发需求表 (21) 附录三员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表 (24) 附录四人员接替计划图示例 (25) 附录五员工职业发展通道表 (26)

第一章总则 第一条目的和依据 为了充分、合理、有效地利用北京米尚服装有限公司(以下简称“公司”)内部的人力资源,实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡;对人力资源的开发与管理进行深化与发展,最大限度地发掘本公司的人才;规划员工的职业生涯发展,使员工发展与公司发展保持一致。依据公司的有关规定,制定本方案。 第二条相关释义 职业生涯规划与管理,是指个人发展和企业相结合,对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定,并通过设计、规划、执行、评估和反馈,使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面:一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理,员工是自己的主人,自我规划管理是职业发展成功的关键;另一方面是公司协助员工规划其生涯发展,并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会,促进员工职业生涯目标的实现。 第三条适用范围 本方案适用于北京米尚服装有限公司全体员工。 第四条基本原则 员工的职业生涯规划应遵循以下原则: 1.系统性原则:针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 2.长期性原则:员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 3.动态原则:根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第五条工作责任划分 职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员和公司人力资源部门,一个完

关于职业发展通道体系设计的五个关键问题

关于职业发展通道体系设计的五个关键 问题 人力资源是勘察设计企业最核心的资源。结合企业及员工的特点,建立合适的员工职业发展通道,成为勘察设计企业人力资源的重要管理手段,为越来越多的企业所采用。建立职业发展通道体系,对企业和员工个人都具有十分重要的意义,对企业来讲,企业必须要充分发挥对员工职业发展的主导作用,使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展;对员工个人来讲,员工希望通过职业发展的引导,实现个人的职业生涯目标。 一个完整的职业发展通道体系方案,应该主要包括通道的设置、通道内部层级的划分、各层级职数或比例控制、各层级的任职资格标准确定、职业发展路径管理等几个方面的内容。笔者拟从上述五个关键问题入手,结合管理咨询的实践,对上述问题进行探讨。 一、职业发展通道的设置 就职业发展通道体系方案本身而言,如何设置一个企业的职业发展通道,是首先需要考虑的问题,事实上,职业发展通道的设置没有统一的标准,需要从企业的实际情况出发,因势利导。所谓从实际出发,笔者认为,主要应从四个方面去考虑: 1. 该企业设有哪些岗位,根据这些岗位的工作特点,

大致可以分为几类?这是职业发展通道设置的基础,只有在了解企业的岗位设置以及每个岗位的特点之后,才能根据经验和专业判断,给出初步的归类。 2. 岗位的重要程度。在对一个企业的岗位进行初步归类之后,还需要考虑各类岗位对于企业的相对重要程度,一般而言,如果某类岗位是实现企业阶段战略目标的关键类别岗位,就应该单设一个通道,反之,如果某类岗位的重要程度不高,则可以与其他类似的岗位类别放在一起管理,增强职业发展通道的针对性,降低管理成本。 3. 岗位数量的多少。在考虑上述两个方面并给出初步的归类之后,还需要比较一下各类岗位数量的多少,是否足以设置一个通道。现实情况是某些岗位具有独特的工作特点,而且相对企业的重要性也比较高,但有可能岗位数量非常少,在这种情况下,不宜单设一个通道。 4. 各通道间的岗位是否能够保持相对的独立。如果是设置不同的通道,那么通道间应尽量避免岗位重合,避免某些岗位既可以归入A通道又可以归入B通道的情况,如果有这种情况出现,那么在通道设计的时候就要考虑是否放在一个通道抑或对这些岗位的归属给出明确的界定。 以勘察设计企业为例,同样性质的企业,业务特点类似,但根据企业的实际情况和具体需求,笔者在实际咨询实践中有过多种不同的设计:如三通道的设计,分为企业管理通道、

集团员工职业发展通道

集团员工职业发展通道(暂行)办法 一、总则 1、目的 1)优化集团人力资源的配置,打造职业化与专业化组织,提高集团人才核心竞争力; 2)为员工提供适合自己的职业发展通道,加强对核心人才的激励,建立集团内部人才梯队; 3)通过员工职业发展通道的导向作用,增强员工主动学习的意识,创造员工发展的良好氛围,保障公司持续性发展; 2、适用范围 1)本办法适用集团所有正式员工; 2)适用于员工调岗、晋升相关岗位异动; 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程,实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程,这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”,才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道,集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展,充分发挥员工个人价值,取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理访问方向发展,也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如:业务经理朝管理类发展就是销售总监到分公司总经理,朝专业技术方向发展就是高级业务经理到资深业务经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道,即除管理职位通道之外,为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道,使各专业人员能够通过自己的努

力,在所从事的领域内成为行家里手,并取得相应的发展和回报,即所谓的员工双重职业发展通道(如图1)。 图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中,依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级,对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中,管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者,首先需要取得1级专业资格认证,然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时,可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 图1中双向箭头即表示通道或职种间的转换,但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系。 四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级 职层:根据重要性的大小,从上到下将各类人员分为四个职层:领导层、管理层、执行层和操作层。

员工职业发展通道.doc

如对你有帮助,请购买下载打赏,谢谢!员工职业发展通道(暂行)办法 一、总则 1、目的 1)优化集团人力资源的配置,打造职业化与专业化组织,提高集团人才核心竞争力; 2)为员工提供适合自己的职业发展通道,加强对核心人才的激励,建立集团内部人才梯队;3)通过员工职业发展通道的导向作用,增强员工主动学习的意识,创造员工发展的良好氛围,保障公司持续性发展; 2、适用范围 1)本办法适用集团所有正式员工; 2)适用于员工调岗、晋升相关岗位异动; 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程,实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程,这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”,才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道,集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展,充分发挥员工个人价值,取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理方面方向发展,也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如:项目经理朝管理类发展就是项目总监到高级项目总监到分公司总经理,朝专业技术方向发展就是高级项目经理到资深项目经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道,即除管理职位通道之外,为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道,使各专业人员能够通过自己的努力,在所从事的领域内成为行家里手,并取得相应的发展和回报,即所谓的员工双重职业发展通道(如图1)。 图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中,依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级,对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中,管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者,首先需要取得1级专业资格认证,然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时,可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。

职业通道原理与设计

职业通道 职业通道(Career Pathways)是指一个员工的职业发展计划。对企业来说,可以让企业更加了解员工的潜能;对员工来说,可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向,主管对员工的工作表现进行评估,人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。 职业通道设计 职业通道设计的方式有以下几种: 1.横向职业通道。这种模式采取工作轮换的方式,通过横向调动来使工作具有多样性,使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有加薪或晋升,但员工可以增加自己对组织的价值,也使他们自己获得了新生。当组织内没有足够多的高层职位为每个员工提供升迁机会,而长期从事同一项工作使人倍感枯燥无味,影响员工工作效率时,可采用此种模式。 2.双重职业通道。这种模式在为普通员工进行正常的职业通道设计时,为专才另外设计一条职业发展的通道,从而在满足大部分员工的职业发展需要的同时,满足专业人员的职业发展需要。其模式是:管理生涯通道──沿着这条道路可以通达高级管理职位;专业生涯通道──沿着这条道路可以通达高级技术职位。在这种模式中,员工可以自由选择在专业技术通道上或是在管理通道上得到发展,两个通道同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。因此能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者,又雇佣到具有高技能的专业技术人员。它适合在拥有较多的专业技术人才和管理人才的企业中采用。 推荐阅读:什么是职业行为什么是职业成熟度 什么是职业形象什么是职业意志 3.多重职业通道。这种模式就是将双重职业通道中对专业技术人员的通道设计分成多个技术通道,为专业技术人员的职业发展提供了更大的空间。比如说某技术公司为员工设计的职业发展通道是:技术人员通道──技术带头人通道──技术管理人员通道。这种模式为员工提供了更多的职业发展机会,也便于员工找到与自己兴趣相符、真正适合自己的工作,实现自己的职业目标;也增加了组织效益。 横向职业发展通道 企业对于员工职业发展通道的设计方向有纵横两个维度,但组织一般比较关注纵向职业通道的设计。纵向职业通道的表现形式主要为管理职务晋升与专业职务晋升两个渠道,这两者既覆盖了纵向职业通道的主体内容,事实上也支撑了整个职业通道的主体框架。而员工的横向职业发展通道是对纵向职业通道的辅助与补充,但它并不是可有可无的,它和纵向职业通道构成了立体交叉的员工职业发展通道,对整体职业通道起着“锦上添花”甚至不可或缺的作用。 一、横向职业发展通道的理论背景 与员工职业发展相关的理论有:佛隆(V.H.Vroom)的择业动机理论、格林豪斯(Jeffrey H.Green haus)的职业发展阶段理论、萨柏(DonaldE.Super)的职业生涯发展理论、霍兰德(JohnL.Holland)的个性——职业类型匹配理论以及施恩(EdgarH.Schein)的职业锚理论(本理论后文待述),等等。 在此重点说明美国学者库克(Kuck)的一个模型。库克通过对研究生参加工作后创造力发挥情况的研究,从创造力的角度论证了员工岗位流动,也就是企业对于员工横向职业通道设计的必要性。他指出工作者参加某一岗位后一般经历创造力加速增长期(初期,1.5年)、发挥巅峰期(黄金期,1年)、衰减稳定期(尾期,0.5-1.5年)等三个阶段构成的S型曲线。为保持和激发员工的工作创造力,应及时通过横向职业通道改变工作内容和环境,从而保证在上一个S型曲线结束时,再进入下一个S型曲线,保证S型曲线的不间断继续.

员工职业生涯规划方案

吉林省寰旗科技股份有限公司员工职业生涯 规划方案

目录 第一章总则.................................................... 第二章职业生涯规划的组织管理.................................. 第三章员工个人职业生涯规划.................................... 第四章职业发展通道............................................ 第一节基本规定............................................ 第二节岗位晋级体制........................................ 第三节内部晋升体制........................................ 第四节岗位轮换体制........................................ 第五章员工开发措施............................................ 第六章附则.................................................... 附录一员工职业生涯规划表...................................... 附录二员工能力开发需求表...................................... 附录三员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表.................. 附录四人员接替计划图示例...................................... 附录五员工职业发展通道表......................................

员工职业晋升通道设计

员工职业晋升通道设计(6) 员工的横向职业发展通道主要是通过工作轮换/岗位轮换的方式实现。 岗位轮换简称为轮岗,它主要是指员工在组织中的同一职位水平上从一个岗位(职位)调整到另外一个岗位(职位)。轮岗实施的目的从组织层面上是使员工成为多面手,让员工从不同角度加强对企业的理解,从而使企业随着员工的成熟而快速成熟起来;从员工个人角度看,实施轮岗可以丰富员工的工作经历和经验,以培养、拓宽员工的业务能力,为员工走向更高的管理岗位创造条件。 员工轮岗的实施原则主要应注意以下几点:在时间选择上,应选择员工从事某一岗位的早期阶段,以避免员工在该岗位上停留时间较长而增加惯性与惰性的可能;在对象上应选择中低级别,以降低重要位置员工转岗对企业造成的影响;在岗位上应选择关联职位(如流程上下游的岗位),以减少岗位间流动的专业壁垒;在周期与范围上要适度控制,过于频繁与规模过宽的员工轮岗必然会增加企业成本,造成冲击。最后需要指出的原则涉及到职业发展停滞的概念,职业发展停滞是指从组织的角度看进一步晋升的可能性很小的职业发展阶段。除非迫不得已,否则无需通过轮岗给轮换对象以晋升的可能性很小的信号,这样会有损其自信心与忠诚度。 员工轮岗的具体实施中,企业可成立专门管理委员会或委托企业现有部门(如人力资源部)负责宏观管理。由其制订轮岗操作制度与轮岗实施细则,调研与论证可轮换岗位和可轮换对象;由其实施轮岗通用性知识培训与岗位适应性训练,以及轮岗的监督、评估与反溃同时,不同的企业在对员工轮岗的实际操作中,必须针对企业的内外部环境、员工队伍的构成情况及企业发展的阶段性要求、企业发展的战略目标,来确定员工轮岗的具体实施远景规划和近期计划,根据企业的特点具体组织实施。 同时,企业还要不断完善岗位说明书、能力素质模型、绩效考核体系、轮岗制度等一系列政策,作为员工双向职业发展的支持。企业为员工进行职业晋升设计,员工有了明确的职业发展目标,就会主动根据目标找不足,为自己寻找发展机会。 ◎案例 张驰原是浙江某公司技术部一名普通的工程师。在该公司实施的工程师“双向”职业发展规划中,一向表现优异的他于005年月被核定为工程师高级B档。但是想在管理岗位有所作为的他又转向管理岗位竞聘,并于6年3月

员工职业发展通道实施办法

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1 目的 为贯彻落实建工集团员工职业发展通道指导意见,结合集团“创新创效,育人育
品”的在需求,构建“以岗位为基础,任职资格为核心,考核评价为导向”的员工职 业发展通道机制,拓宽员工职业发展通道,从重职务晋升向多通道发展转变,切实调 动员工积极性,实现员工与企业的共同发展,特制定本办法。 2围
本办法适用于具有劳动合同关系,并符合各职业通道资格的员工。 3 职责 3.1 职业发展委员会
员工职业发展委员会由集团领导和相关部门负责人组成,是员工晋升评价的决策 机构。职业发展委员会的职责如下:
1、提出集团员工职业发展总体工作要求,制定实施细则; 2、监督集团员工职业发展工作的实施; 3、负责职权围的集团员工职业发展有关事项的终审和认定。 3.2 专业条线评审小组 专业条线评审小组是由各个专业条线的部专家和外部专家临时组成的评审团队, 一般为 5-7 人,负责对该条线的参评人员进行专业水平的考核评价。专业条线评审分 基层单位、集团和建工集团三个层面。 设立基层单位专业条线评审小组和集团专业评审小组: 基层单位专业条线评审小组负责本单位各专业系列通道中主管和高级主管(或同 职等)两个职等的评审; 基层单位专业条线评审小组由基层单位主要领导、副职领导及相关部门负责人组 成,基层单位主要领导任组长,并报集团人力资源部备案; 集团专业评审小组负责各专业系列通道中经理和高级经理(或同职等)两个职等 的评审。 集团专业评审小组由集团主要领导、副职领导及相关部门负责人组成,集团主要 领导任组长。 建工集团负责各专业系列通道中资深经理(或同职等)的评审。 3.3 集团人力资源部 人力资源部负责员工职业发展体系的具体组织和实施工作。职责如下: 1、编制、修订及完善员工职业发展管理制度;
word 教育资料

职类、职种、职级体系的划分及职业发展通道设计参考word

职位类别划分(修订稿) 第一部分前言 一、修订说明 随着公司的发展,原华为人字【1999】27 号文件关于职位类别的划分已不能完全适应公司管理的需要,在征求各部门意见的基础上,特对原华为人字【1999】27号文件进行本次修订。 二、概述 华为公司职位类别分为四个层次,第一层次称为族(共分为5个族),第二层次称为类(共有51个类),第三层次称为子类,第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。 三、职位类别划分的作用 1.作为制定职位说明书的基础,职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。 2.作为人力资源调配的依据。 3.服务于任职资格工作,员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格(含管理任职资格和专业技术任职资格)。 4.工作性质相似的职位归为一类,为人事评价奠定基础。 5.为人力资源的其他工作服务,如人力资源统计等。 四、职位类别应用说明 1.当应用职位类别时,应选取第三层次(子类),如审计部的专业人员选取“审计”;当类别划分只有两个层次时,应选取第二层次(类),如客户经理选取“销售类”。 2.当某类(第二层次)中无适当的子类(第三层次)时,填写“其他”。 3.三级管理者在填写“三级管理类”的同时,必须填写相应的专业/技术/营销族中的类,四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”,建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。

第二部分华为公司职位类别划分一、管理族 (一)五级管理类 (二)四级管理类 (三)三级管理类 二、营销族 (一)销售类 (二)产品类 (三)营销策划类 (四)市场财经类 (五)公共关系类 三、专业族 (一)计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 (二)IT类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 4、规划控制 (三)流程管理类 (四)财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计

企业员工职业进展通道设计研究(整理版)

企业员工职业发展通道设计研究 宋锦洲,阮柏荣 华东师范大学公共管理学院,上海 职业发展通道指:组织中员工职业发展和职业晋升的路线,是员工获得工作满意,并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。职业发展既像是在登山,又像是在走迷宫。从企业自身实际特点出发,推行科学有效的员工职业发展通道设计与管理,是企业人力资源管理的一项重要内容。 一、企业员工职业发展通道的研究现状 ㈠国外研究现状 国外关于员工职业生涯管理的研究,始于20世纪50年代。美欧等国的学者认为,建立员工职业发展通道,可保证员工的稳定性,激发员工的工作潜力,实现企业和员工的共同可持续发展。 施恩(Edgar Scheilnm)在1978年提出了著名的职业锚理论,认为不同的员工具有不同的职业锚,不同的职业锚所对应的职业发展方向也是不同的。施恩的研究还发现,许多员工具有两种甚至两种以上的职业锚。施恩的研究,为实行双通道或者多通道的职业发展通道模式奠定了理论基础。 Peiped和Baeuch(1997)认为,组织不再具有固定的职业路径;S、Q和P(1997)认为职业发展方面的有效工具是评估中心,并将评估中心应用于员工的职业发展;H和M(1998)指出员工职业发展,不应该太依赖组织的职业管理,强调个人自己的责任。但是,他们同时也指出:组织的管理应该采取一些措施,尽量满足员工个人的发展需求,帮助员工进行科学的职业发展规划,以增加员工的组织承诺度。 最早的职业生涯管理模式,只设有行政管理职位的序列,即单一的职业发展通道模式。这种单通道职业发展模式,由于自身的局限性只能在一些性质比较单一的组织中实行。为了消除单通道的相关缺陷,许多国外的企业开始为员工进行设计双通道的职业发展路线,即:管理通道和专业技术通道。目前,这种双通道的职业发展模式(双轨制)己经成为较流行的职业生涯管理模式。例如:贝尔阿尔卡特通信有限公司就分别设置了“管理职位发展通道”和“专业技术职位发展通道”,并且两条通道之间也是互通的。另外3M公司的双通道制明确

销售员工职业发展通道

销售业务人员职业发展通道和标准 一、总则 1、目的 通过销售业务人员完善的职业生涯发展通道和任职资格标准(包括素质、知识、技能、固化行为),支撑公司战略发展,提升公司销售整体“赢”的能力,提升销售业务人员职业化水平和可持续发展能力。 2、适用围 本制度适用于公司对“赢”的目标负主要责任的销售业务类员工,指销售助理、区域客户经理、区域经理、大客户经理、产品经理、销售部长等职位,销售支持类职位不涉及。 3、原则 1)业务需要和标杆结合原则:所有的标准和通道应紧密基于塑胶贸易业务特点,结合优 秀标杆业务人员工作方法和业界优秀销售行为和素质要求,强调实战; 2)前瞻性原则:所有标准和通道设计结合XX公司的未来发展考虑,具备一定的前瞻性, 可以提供给员工基于公司发展的个人发展平台; 3)绩效和能力导向原则:以绩效为能力评价前提,关注绩效背后的能力和行为标准、素 质特征、知识技能掌握情况;以绩效评价能力,以能力支撑绩效; 二、职业发展通道 基于以上目的和原则,XX人员职业发展通道从低到高分为六级: 分别为销售助理、一级客户经理、二级客户经理、一级高级客户经理、二级高级客户经理、资深客户经理。 1、通道和级别定义:

三、通道标准 说明:通道标准是对应不同级别通道对业务人员的素质、知识、技能、固化行为的要求,以此标准指引员工开展主动学习并参照执行,以此标准作为职业生涯通道入高阶的评价要素。素质:人在的软性特征和要求,是业务成功的关键,是决定成功的基本在要求; 知识能力:能够以考试和测评形式反映出来的应知应会容; 固化行为:是实现业务成功的动作要求,通过固化行为的动作实现来反映素质和知识能力的实际表现。 1、销售助理标准

华为公司职类、职种、职级体系的划分及职业长大通道设计

华为公司职位类别划分(修订稿) 第一部分前言 一、概述 华为公司职位类别分为四个层次,第一层次称为族(共分为5个族),第二层次称为类(共有51个类),第三层次称为子类,第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。 二、职位类别划分的作用 1.作为制定职位说明书的基础,职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。 2.作为人力资源调配的依据。 3.服务于任职资格工作,员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格(含管理任职资格和专业技术任职资格)。 4.工作性质相似的职位归为一类,为人事评价奠定基础。 5.为人力资源的其他工作服务,如人力资源统计等。 三、职位类别应用说明 1.当应用职位类别时,应选取第三层次(子类),如审计部的专业人员选取“审计”;当类别划分只有两个层次时,应选取第二层次(类),如客户经理选取“销售类”。 2.当某类(第二层次)中无适当的子类(第三层次)时,填写“其他”。 3.三级管理者在填写“三级管理类”的同时,必须填写相应的专业/技术/营销族中的类,四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”,建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。 第二部分华为公司职位类别划分 一、管理族 (一)五级管理类

(二)四级管理类 (三)三级管理类 二、营销族 (一)销售类 (二)产品类 (三)营销策划类 (四)市场财经类 (五)公共关系类 三、专业族 (一)计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 (二)IT类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 4、规划控制 (三)流程管理类 (四)财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①(本部)会计 ②办事处会计

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