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企业员工职业发展通道设计研究(整理版)汇编

企业员工职业发展通道设计研究(整理版)汇编
企业员工职业发展通道设计研究(整理版)汇编

企业员工职业发展通道设计研究

宋锦洲,阮柏荣

华东师范大学公共管理学院,上海

职业发展通道指:组织中员工职业发展和职业晋升的路线,是员工获得工作满意,并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。职业发展既像是在登山,又像是在走迷宫。从企业自身实际特点出发,推行科学有效的员工职业发展通道设计与管理,是企业人力资源管理的一项重要内容。

一、企业员工职业发展通道的研究现状

㈠国外研究现状

国外关于员工职业生涯管理的研究,始于20世纪50年代。美欧等国的学者认为,建立员工职业发展通道,可保证员工的稳定性,激发员工的工作潜力,实现企业和员工的共同可持续发展。

施恩(Edgar Scheilnm)在1978年提出了著名的职业锚理论,认为不同的员工具有不同的职业锚,不同的职业锚所对应的职业发展方向也是不同的。施恩的研究还发现,许多员工具有两种甚至两种以上的职业锚。施恩的研究,为实行双通道或者多通道的职业发展通道模式奠定了理论基础。

Peiped和Baeuch(1997)认为,组织不再具有固定的职业路径;S、Q和P(1997)认为职业发展方面的有效工具是评估中心,并将评估中心应用于员工的职业发展;H和M(1998)指出员工职业发展,不应该太依赖组织的职业管理,强调个人自己的责任。但是,他们同时也指出:组织的管理应该采取一些措施,尽量满足员工个人的发展需求,帮助员工进行科学的职业发展规划,以增加员工的组织承诺度。

最早的职业生涯管理模式,只设有行政管理职位的序列,即单一的职业发展通道模式。这种单通道职业发展模式,由于自身的局限性只能在一些性质比较单一的组织中实行。为了消除单通道的相关缺陷,许多国外的企业开始为员工进行设计双通道的职业发展路线,即:管理通道和专业技术通道。目前,这种双通道的职业发展模式(双轨制)己经成为较流行的职业生涯管理模式。例如:贝尔阿尔卡特通信有限公司就分别设置了“管理职位发展通道”和“专业技术职位发展通道”,并且两条通道之间也是互通的。另外3M公司的双通道制明确

提出技术人员的报酬和地位与中级管理层相当,并且研究人员可以一直升到公司科学家的职位,这一职位和技术主任相当;同时,作为一项激励机制,3M公司还创设了"主管科学家"的头衔,这一职位级别与公司副总裁相当。

职业发展的多通道模式(多元化模式),其实就是对职业发展双通道模式的深化与拓展,又称“多轨制”,是在职业发展双通道模式的基础上细分出其它职位系列,将某个职业发展通道进一步的具体拆分和细化。例如,美国ESCA公司技术人员职业发展通道就包括了技术人员、技术专家、行政管理人员、经理。其中技术人员又由低到高划分为:工程师I、工程师II、工程师Ⅲ、工程师IV、工程师V、高级工程师等。

(二)国内研究现状

我国有关职业生涯管理的研究,始于20世纪90年代。陈劲、徐笑君(1996)在《研究开发人员职业发展轨道与职称评定研究》中对职业发展通道与职称评定的相关理论进行了介绍,并对研究开发人员职业发展通道引进和使用等方面提出了相关的建议。阮爱君(2002)在《IT企业技术人才职业生涯发展体系的研究》中对IT企业技术人才职业生涯发展轨道的设置进行了比较详尽的介绍,并针对国内某IT企业进行了具体的实证研究,为我国企业人力资源开发方面的研究提供了一些启示和参考。张再生(2003)在编著的《职业生涯开发与管理》一书中,对职业生涯发展阶梯管理的相关问题进行了介绍;饶征、彭青峰和彭剑茹(2004)在编著的《任职资格与职业化》中,提倡为员工开辟多重职业发展通道,并建立相应的任职资格管理制度来保障其实现,促使优秀的员工走向专业化发展的道路;张则瑜(2006)的《员工职业发展通道设计的实践与思考》,以及杨静和孙启明(2006)的《基于胜任特征的多重职业生涯路径体系》,都对员工职业发展通道设计的认识、具体操作步骤、相关问题及注意环节进行了全面的总结和分析。

20世纪90年代中期,我国部分企业就开始了这方面的具体研究和实践尝试。例如:华为1998年开始的员工职业发展通道的改革创新设计。华为技术公司认识到,为了鼓励员工不断提高职业技能,留住人才,培养人才,挖掘人才,首先就要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。华为在借鉴英国模式的基础上,设计了著名的“五级双通道”模式。

华为最先梳理出管理和专业两个基本通道,再按照职位划分的原则,将专业通道进行细分,衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。这些专业通道纵向再划分出五个职业能力等级阶梯,如,技术通道就由助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家五大台阶构成。而管理通道是从三级开始,分为监督者(三级)、管理者(四级)和领导者(五级)。在华为的多通道模型中,每个员工至少拥有两条职业发

展通道,很多员工还可以选择两个通道分别进行认证,企业采取"就高不就低"的原则来确定员工的职等待遇。

另外,华为在设计员工任职资格标准的时候,主要不是考察员工某一次工作的完成结果,而是看工作是否符合相应的标准规范,是否能够有效的利用各种资源并始终坚持一次性做好的原则。资格等级标准侧重衡量的是行为标准,也就是考核评价任职者完成工作任务所应该具备的行为要素。资格标准由行为单元构成,每个行为单元又包括若干行为要项以及行为标准项。这些符合职业化要求的行为标准制定,使员工在争取职业等级不断提升的同时,职业化素养也在切实提高。

目前,国内已开始重视对员工职业发展通道的设计和研究。但是,一方面由于没有系统的理论作为指导,较少有可供充分借鉴的对象,缺少规范有效的操作技术;另一方面,研究和实践主要集中在提供所有员工通行的职业发展通道,较少针对员工个人设计符合其特点的职业发展通道。因此,关于职业发展通道的设置,我国仍处于探索与实验阶段,我们应借鉴国外的优秀研究成果和先进的实践经验,再结合我国具体的实际情况,积极开展关于职业发展通道设计问题的研究。

二、企业员工职业发展通道设计的意义与原则

㈠企业员工职业发展通道设计的意义

企业管理的第一大要务就是运用各种手段,提高每一位员工的积极性、创造性,挖掘他们的潜能,提高他们的工作效率,同时使每位员工在职业上都能得到良好的发展,以实现员工的自我价值。企业员工职业发展通道设计也是进行人力资源开发的前提,是正确处理个人事业成功和企业发展关系的基础。因此,企业员工职业发展通道管理,对员工和企业乃至社会都具有重要的意义。

1、进行员工职业发展通道设计和管理,有利于明确企业的职业发展机会,强化战略优势,提升组织能力;有利于明确企业的战略目标定位,从而确定科学合理的人员结构;有利于引导员工合理流动,优化员工保持率,提高员工技能和士气,并使中高层管理队伍能及时得到补充和强化。对员工来说,了解企业的发展机会后,能促使员工适时调整自己的价值取向,努力并积极创造条件,达到企业期望的职位要求,以获得晋升或成长。

2、进行员工职业发展通道设计和管理,有利于员工个人潜力的充分发挥;有利于准确评价个人特点和特长。个人潜力的发挥需要合适的舞台,在这个舞台上就必须有一条符合员工发展的职业发展通道,并能促进职业与个性的匹配以及职业技能的提升,让企业认可和重

视员工的成长。也只有企业员工的潜力充分发挥出来,才能为企业创造出更大的价值。

3、进行员工职业发展通道设计和管理,有利于企业有计划的提升员工队伍素质,特别是在企业扩张过程中,更加明显。企业扩张的过程,也是一个队伍不断壮大的过程,所以在不同的时期,对员工有不同的要求,但整体性技能提升的要求却始终存在的。企业只有根据自身的发展状况不断优化职位结构,从而形成科学合理的职业发展阶梯,才能促使企业的员工队伍素质和技能得以不断的提高和发展。

4、进行员工职业发展通道设计和管理,有利于人尽其才,才尽其用,充分发挥人力资源的最佳效益;有利于员工发现新的职业机遇,自我评估目标和现实的差距,重新认识自身的价值并使其增值。有的员工天生具备某种"才干",员工职业发展通道管理的目标之一,就是要建立一套合理的素质、技能测评体系,以挖掘员工的才干和能力,并将其放在合适的岗位上,促进其能力的发挥。

5、进行员工职业发展通道设计和管理,有利于促进人力资源规划,有利于企业选拔、使用和培养人才,并促使员工将个人的事业与企业的发展结合起来。企业在了解员工个人的能力、兴趣、特长、性格等基础上,设计科学的职业发展路径,并将其纳入到企业战略目标上来,使之符合企业的发展利益。另外,再根据企业需要对员工进行针对性的培养,同时根据个人的兴趣和专长进行合理的使用,最终达到员工个人效益和企业效益的相互协调和共同最大化。

㈡企业员工职业发展通道设计的原则

在承认和尊重员工的选择、需求、自我实现、自我设计和自我目标的基础上,员工职业发展通道设计的原则应主要包括以下几个方面:

1、从企业战略高度出发,立足于企业内部所有岗位,不能仅仅强调企业管理和技术类员工的重要性,更重要的是真正体现企业以人为本的发展理念。

2、以岗位和员工为出发点。如果仅以岗位为基点,就很容易忽视每位员工之间的差异性和主观能动性,因为相同岗位的员工与企业的贡献率及贡献域都会存在较大的差异。因此,必须在以岗位为基点建立企业内部职业发展通道体系的基础上,再依据每位员工的素质能力的差异,并严格参照岗位等级能力标准要求。

3、树立和贯彻人岗匹配原则。作为职业发展阶梯等级能力标准,应该以通过胜任素质模型建立的岗位胜任素质要求,进行人岗匹配时,必须结合员工的专业素质能力及其绩效水平,并清晰地判断出员工与岗位的匹配程度。

4、注重采用系统化的思维方式。实际上,员工职业发展通道的全过程就是一个完整的

系统,其中每个环节和步骤都是相互联系的,也是相互制约的。所以,我们必须利用相关的数据库管理技术,建立相关的计算机信息管理系统,从而实现对企业员工职业发展通道的动态管理。

5、坚持动态性和一致性原则。企业应根据其发展战略、组织结构的特点变化、人员规模的变化等,对员工职业发展通道做出相应的调整,而绝对不能一成不变。同时,员工职业发展通道的设计必须坚持企业战略的指导,立足于企业的组织架构和人力资源规划等,这就要求企业的招聘管理、薪酬管理、绩效考评以及培训等体系必须具有相对性和一致性。

6、坚持可操作性设计原则。必修有一套科学严格又易于操作的程序,来保证员工在职业发展通道中的晋升、轮换等环节的实现,保证每一个相应的员工都能领略,以实现全员的参与。

7、坚持通道层次和通道宽度适当性原则。通道设计层次的适当性原则是指:在职业通道设计时,既要科学的设计员工职业发展通道中足够的层次,以保证提供给员工较多的职业发展空间和机会,同时也必须避免因为层次过多而降低了职业发展的激励作用,从而无法实现设计的目标。而通道宽度一般是指所有横向设计的通道总数量,通常以职业发展序列的数量来进行衡量。但是目前每个层级最适当的通道幅度并无一定的法则,这就需要科学的掌控。

8、不严重改变直线职权制原则。必须严格区分直线职务、岗位职责和职业发展通道之间的关系。员工职业发展等级的晋升,只是表明该员工的相关能力得到提高,对企业的可能性贡献变大,并不意味着员工在企业中的指挥与被指挥关系也发生重大改变。所以,新设计的员工职业发展通道不能严重改变企业原有的直线职权关系。

三、企业员工职业发展通道设计

㈠通道的设计步骤

基于以上的设计思想和原则,在实际操作过程中我们一般应该按照以下步骤来建立企业员工职业发展通道(如图1所示):

第一步,科学的进行员工职业发展通道中的岗位分析与设计。这是建立企业职业发展通道基础的准备工作,这就必须结合企业战略、组织结构、关键流程,对企业的岗位进行再分析和再设计。

第二步,科学的进行职业发展通道的层次结构(职层)设计。分析和整合企业内部的各个岗位,以规范化的岗位为基础,将其划分到不同的职业发展系列,并针对不同的职业发展系列,设置科学合理的职业阶梯等级,充实职业发展系列。

第三步,进行职业发展通道的岗位等级(职级)评价。根据企业岗位设置的特点,综合相关影响因素,设计科学的评价指标体系,通过层次分析法来确定各指标的权重,并对岗位等级评价模型进行模糊综合评判,最终确定各岗位之间的等级对应关系。

第四步,进行员工职业发展通道中等级能力标准的设置。确定胜任岗位所需的各种素质能力要求指标及相应的级别要求,建立胜任素质能力模型,并以此作为员工晋升和转换岗位可行性的判断标准。

第五步,进行员工职业发展通道信息管理系统的设计。根据具体的实际需求,做好系统分析和设计,建立相关的数据库。利用计算机信息管理技术,以实现员工职业发展通道的岗位、层级结构、对应等级以及职业发展通道等级能力标准的可持续性优化管理。

第六步,完成员工个人职业发展通道的设计。利用员工职业发展通道信息管理系统提供的相关资源条件,结合员工个人的职业发展需求和企业实际情况,帮助员工实现合理的个人职业发展通道规划。

(二)通道的多元化设计

企业员工职业发展通道的设计主要包括职类、职层和职级三个方面的设计。职类一般也叫职业发展序列,依据不同性质的企业,可以进行不同的职位划分。比如在生产制造型企业,其职位一般可划分为管理类、专业类、技术类、营销类、操作事务类等。在合理划分出职类的基础上,再跟据企业的实际情况,设计划分职业发展的等级,即职层职级。职层是指在职业发展通道中的不同阶段,据其对企业的贡献、承担的职责及不同的能力而进行的层次划分,同一职层可以划分为若干个职级;职级是根据同一职层内从业人员能力素质(知识、技能等)的差异进行能力区分而设置的等级。现以生产制造型企业为例,进行一个员工职业发展通道的多元化设计如表⑴。

企业管理类职业发展通道的纵向设计,决定了员工什么时候从一个等级跨人另一个等级〈指组织结构的管理等级〉。其必须考虑两个方面的因素:一是变革的因素,要求在进行设计时,要有一定弹性,对中间的等级可以不加细分;二是协调的因素,避免员工之间的职业发展通道近期“撞车”,必须兼顾考虑到每位员工的纵向通道与其它员工的职业发展通道的关系,尽可能的将其互相结合。但是适当的远期“撞车”设计,却有助于员工之间展开合理的竞争。管理类职业发展通道一般可以划分为5个职层,并只设职层,一般不设职级。

专业技术类职业发展通道一般分二种类型:专业类和工程技术类。其可以保证和引导从事企业专业类和工程技术类员工的职业发展。专业类发展通道可以分为5个职层,专员层最低,首席专家层最高。专员和资深专员职层又分别设置3个职级,一级最低,三级最高;专家、高级专家和首席专家职层一般不再设置职级。工程技术类发展通道可以分为5个职层,工程师层最低,首席技术专家层最高。工程师层、资深工程师层分别设置3个职级,一级最低,三级最高,各专家职层一般不再细分职级。

营销类职业发展通道一般可以分为5个职层,营销师是层最低,首席营销专家是层最高。营销师层、资深营销师层又分别设置3个职级,一级最低,三级最高,一般情况下各专家职层不再细分职级。

操作事务类职业发展通道一般可以分两类:生产操作类和事务类。操作事务类职业发展通道设计可以保证和引导企业生产操作类和事务类员工的职业发展。生产操作类职业发展通道可以分为5个职层,技工层最低,首席技能专家层最高。其中技工层又设置3个职级,一级最低,三级最高,其余各职层一般不再设置职级。而事务类职业发展通道一般可以分为3个职层:高级办事员、中级办事员以及办事员,事务类岗位各职层一般不再细分职级。

(三)任职资格能力标准的界定

企业员工职业发展通道的设计还必须建立在组织完备的任职资格能力标准制度基础上,

以实现职位和任职资格能力的统一。各等级任职资格能力标准的设置是职业发展通道设计中的重点,它和岗位任职条件是有区别的。岗位任职条件是岗位任职的最低要求,而等级能力标准是在岗位任职需要的最低要求和最高可能上划分出等级,主要是考量各个台阶员工的能力素质特点,重点突显核心能力和贡献区域,体现出各等级的差异性,在实际中要容易判定和操作。建立任职资格体系的目的主要在于培养和提升员工的能力,促使员工能一直保持较高的工作绩效。其主要包括基本条件、能力条件和行为标准三大要素如表⑵。另外,任职资格能力标准还必须根据企业发展的变化和需要,由企业人力资源部门组织,进行科学合理的定期或不定期修订。

四、企业员工职业发展通道设计实施的保障

企业进行员工职业发展通道设计和管理是一个系统复杂的过程,涉及到的问题是多层次、多方面的,它需要良好的氛围和环境,需要相关人力、物力、财力等资源,需要组织和领导支持,更需要建立其他相对应和相匹配的管理体系来保证其可以贯彻落实等等。

1、取得高层领导的支持和助推。职业发展通道体系的变革,涉及到招聘管理、薪酬管理、绩效管理以及培训等各方面,几乎涵盖企业所有部门人员,更关系到改革设计活动的人员配备、资金投入、政策推动、实施追踪等一系列的问题,如果没有得到高层领导的支持和鼓励,各项工作都举步维艰。所以,必须使企业高层领导从观念上认识到员工职业发展通道

设计的重要性,坚持以员工发展为本的理念,积极支持员工职业发展通道体系的建立,营造出良好的变革大氛围,从而制定相应的政策,配备相关人员,保证员工职业发展通道真正有效的实施。

2、建立组织和人员的保障机制。实施员工职业发展通道改革,必定会带来一定的甚至是较大的管理工作量,这就要求企业在组织上与人员上给予相关保证。因此,实施员工职业发展通道改革设计,首先必须成立相关的组织机构,并配备相关的专业人员,领导组成人员最好由公司董事长、总经理、人事副总裁、副总经理、工会主席以及人力资源部长等人员组成,负责具体规划和审核员工职业发展等事宜;另外还需设立员工职业发展管理专责,并由员工职业发展管理机构指定专人负责,以专门负责员工职业发展管理的各项具体性工作。

3、建立相匹配的绩效管理体系。建立以员工职业发展为导向的绩效管理,一方面是对员工当前的工作绩效进行评价,从而确定是否匹配其在职业发展通道系统中现有的位置;但更重要的是评价员工未来的工作发展潜力,促使员工通过自身的能力和业绩在合理的设计的职业发展通道上继续前进。另外,我们不能只注重考核结果,还要着重于过程管理和行为管理,必须将绩效管理的"管理过去"和"管理未来"有机的结合起来。绩效考评之后,坚持与员工进行充分的绩效沟通,帮助员工进行绩效诊断和提高,从而促使员工重新确立新的目标,并实现对员工的持续激励,也是管理者重要的必须任务。

4、完善相匹配的薪酬管理体系。必须实现企业员工的薪酬体系从传统的职位工资制转向职能工资制。员工职业发展通道设计应该为薪酬等级的划分打好基础,必须避免在程序上从工资等级角度来划分员工的做法。传统的职位工资制会导致员工为提高自身的收入水平而挤向管理岗位,从而造成优秀专业技术人员的流失。而职能工资制坚持为员工支付报酬的依据,必须是员工在工作中表现出来的素质能力。其最大的特点就是关注和尊重员工个人能力的发展,并以员工职业发展通道的各职类、职层和职级具体的任职资格能力等级标准作为企业进行客观价值评价的依据。鼓励员工不断的提高自身的任职能力和工作业绩,同时兼顾企业内部和外部的公平性,以实现薪酬待遇水平的不断提升,从而最大限度地对企业的优秀员工进行持续有效的激励。

5、确立以员工职业发展为导向的培训体系。根据企业发展战略的需要,对企业员工职业发展成长的基本规律进行深入地分析,准确的找出员工在不同职业发展阶段对相关知识经验和技能的不同需求,从而建立和实施分层分类的人力资源开发培训体系。培训可以提高员工自身的知识水平和工作能力,从而让员工有足够的资本和能力来承担企业外来新的任务和

责任。企业有组织有计划地对员工进行系统的培训,可以防止因员工能力不足而产生的机会成本。另外,对员工进行必要的培训也表达了企业对员工的关心和爱护,从而增强对企业的认同度和忠诚度,并调动员工更大的积极性。因此,建立以员工职业发展为导向的培训体系可以让企业的战略目标和员工的个人目标达成一致,从而促使企业和员工的共同持续发展。

五、职业发展通道设计的发展趋势

1、重视职业兴趣和员工满意度为导向。随着社会和经济的发展,现代企业组织中越来越多的员工强烈要求改善和提高工作生活质量。他们不再仅仅要求高工资、高福利的物质待遇,而更加追求对工作的兴趣性和挑战性,希望在工作中能不断地有成长和发展的机会,并能在工作中不断地提高自己的满意程度。因此,如果一个企业组织不了解自己员工的职业兴趣以及他们对自己成长与发展的方向和要求,也就无法合理地指导员工职业兴趣的开发和他们自我成长与发展的方向,这样也就无法培养和调动本组织的人才去适合发展和变革的需要。职业生涯设计时有必要从专业特长出发,立足自身实际,尽早确定自己热爱的职业,减少职业规划的盲目性。职业生涯设计还必须坚持:干我所爱、择己所利、按需择业、发挥优势的原则。

2、在职业发展计划的执行过程中应该进行定期的科学评估。职业生涯设计和职业生涯评估构成了一个闭合循环,如果在发展过程中出现偏差,可以及时的分析原因,进行调整,通过不断修正自己的目标,最终达到理想的生涯目标。实践当中最好为每一个员工指定一位导师。

3、构建多维职业发展通道体系。员工可以自由选择在每个职业通道上发展,以人为本,让每位员工尽可能"事其所好、精其所专、成其所想、得其所值",全面提升人力资本,加大培养和造就高素质的职业化人才队伍,促进和满足企业的持续、快速、健康发展需要。同时,在为员工提供多重职业生涯发展通道时,更注意不同通道之间在任职资格标准、权限、地位上的匹配和衔接,保证组织人力资源在职业路径上能够公平流动和有效配置。

4、开创点面互动的"双赢"模式。员工作为能动的"点",在职位变迁中实现职业的发展。企业以岗位为基础,构建了一个由不同职位序列和职位层级交织而成的"职业面",“面”的大小与企业规模、企业发展状况以及员工的状况直接相关。职业生涯规划的双赢之道就在于"以点带面,以面活点"的双向带动作用。"以点带面"就是企业创造条件实现员工成长,进而获得联动的发展。"以面活点"则是以企业的发展拓展员工的职业空间,从而使员工获得更多的职业发展机会。所以,"点面共赢"是职业生涯管理外在价值的体现,也是企业实施

该项管理所要追求的最终目标。新型的管理理念倡导员工职业生涯的自我管理,即员工是企业命运的主宰,无论是职业路径设计与咨询,还是培训与轮岗等,企业都应首先着眼于员工的发展需要,为实现"点面共赢"奠定思想基础。

员工职业发展通道管理制度

XX证券有限责任公司员工职业发展通道管理制度

目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 3 -第二章组织机构与参与主体................................................................................................................... - 3 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 4 -第四章职位晋升条件 .............................................................................................................................. - 7 -第五章职业发展机制 .............................................................................................................................. - 8 -第六章附则 ........................................................................................................................................... - 11 -附件 ................................................................................................................................... 错误!未定义书签。

职业生涯发展的路径有

个人职业发展路径规划方案 综合自己的综合特征,内外部环境与行业发展方向及地域,确定本人的职业发展路径是:从基层做起,步步为营,在实践中锻炼自己的综合素质和管理能力,直至到职业财务总监的管理路线。 具体路径是:第一步,在校期间努力学习科学文化知识,专业知识,专业技能,参加专业实践活动,利用在校职务培养领导与管理能力。第二步,毕业后,从基层做起,找一份适合自己综合能力与实际自身状况的工作,踏实工作,在实践中磨炼自己,建立关系网,学习作为领导应具备的能力,争取早日成为领导的得力助手。第三步,在成为领导得力助手之后,努力学习并在实践中培养自己的管理能力、搞好同事关系、学习专业技能、争取在自身条件与外部条件都允许的情况下,取代领导的职位,并且,不忽视工作与家庭的关系,保持家庭和睦。第四步,在担任领导工作之后,继续学习专业理论与技能。并发挥自己的领导才能、关注下属工作和生活情况、使自己成为一名企业骨干、称职领导、并逐步成为企业的财务总监。第五步,尽量发挥自己的轴心作用,为企业制定合理的财务投资计划与决策,编制各种分

析报告,成为企业不可缺少的"顶梁柱"。 2、职业发展策略 无论做一件什么事,哪怕是非常简单的事,都要讲究策略,因为它是通向成功的捷径,并能取得事半功倍的效果,只有这样才能"运筹帷幄之间,决胜于千里之外"。 俺的职业发展策略是深渗透中国经济最发达的"长三角"地域,因为那里发展速度快、投资环境最佳、经济内在素质最好、交通便利、已成为世界区域性金融、航运、贸易和制造业中心。号称"科技之城"的苏州,是我的目标发展区域。那里是以高新技术产业为主导的现代制造业区,苏州工业园区更是高新产业的发展基地,该地区有国家政策支持,科技底子雄厚,为自己的职业创造了得天独厚的条件。另外哥哥也在那里工作,同学也有的到那边发展,这为自己提供了强大的精神后盾。 六、具体行动计划 1.短期计划 1在校期间 1)积极准备英语及计算机等级考试。 2)合理安排、分配自己的学习时间,有计划的学习各方面知识,像计

公司员工职业发展通道设计

课程设计 题目:《**公司员工职业发展通道设计》

目录 1.公司简介 (3) 2.调研过程 (4) 2.1 准备阶段 (4) 2.2 实施阶段 (4) 2.3整合阶段 (4) 3.员工职业发展通道现状 (4) 3.1文职类 (5) 3.2非文职类 (5) 4.存在的问题 (5) 4.1存在“一腿长,两腿短”的现象 (5) 4.2 技术与管理岗位混淆 (5) 5.职业发展通道设计 (5) 5.1 岗位分析与层次结构设计 (6) 5.2 岗位等级(职级)评价及标准设定 (6) 5.3 职业发展通道信息管理系统设计 (6) 5.4员工个人职业发展通道设计 (6) 5.5多元化通道设计 (6) 6.总结 (7) 7.参考文献 (7) 8.附件 (8) 8.1附件一:调查问卷 (8) 8.2附件二:访谈提纲 (9)

德邦物流公司员工职业发展通道设计 【摘要】:员工职业发展通道是员工获得工作满意,并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径,企业推行科学有效的员工职业发展通道设计与管理,是企业人力资源管理的一项重要内容,也是企业形成核心竞争力的主要途径之一。目前,国内已经开始重视对员工职业发展通道的设计及其相关问题的研究,本文通过相关调研活动,对德邦物流公司员工职业发展通道进行了方案设计,以达到提高员工满意度和企业核心竞争力的效果。 【关键词】:员工职业发展通道体系设计多元化通道设计 职业发展通道一般是指组织中员工职业发展和职业晋升的路线,是员工获得工作满意,并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。20世纪90年代中期,我国部分企业就开始了这方面的具体研究和实践尝试,尽管目前国内开始重视对员工职业发展通道的设计及其相关问题的研究,但一方面由于没有系统的理论作为指导,较少有可供充分借鉴的对象,缺少规范有效的操作技术;另一方面,研究和实践主要集中在提供所有员工通行的职业发展通道,较少针对员工个人设计符合其特点的职业发展通道,所以我们应积极开展职业发展通道设计问题的研究,下面就德邦物流公司的员工职业发展通道设计进行相关研究。 1.公司简介 德邦物流股份有限公司是国家5A级综合服务型物流企业,主营国内公路零担运输和空运代理服务。公司创始于1996年9月,截止2013年5月,公司已开设直营网点3200多家,服务网络遍及全国,自有营运车辆6000余台,全国转运中心面积超过88万平方米。 公司始终以客户为中心随时候命、持续创新,始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优路线、优化运力成本,为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验,助力客户创造最大的价值。 公司秉承“承载信任、助力成功”的服务理念,保持锐意进取、注重品质的态度,强化人才战略,通过不断地技术创新和信息化系统的搭建,提升运输网络

员工职业发展通道

员工职业发展通道(暂行)办法 一、总则 1、目的 1)优化集团人力资源的配置,打造职业化与专业化组织,提高集团人才核心竞争力; 2)为员工提供适合自己的职业发展通道,加强对核心人才的激励,建立集团内部人才梯队;3)通过员工职业发展通道的导向作用,增强员工主动学习的意识,创造员工发展的良好氛围,保障公司持续性发展; 2、适用范围 1)本办法适用集团所有正式员工; 2)适用于员工调岗、晋升相关岗位异动; 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程,实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程,这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”,才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道,集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展,充分发挥员工个人价值,取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理方面方向发展,也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如:项目经理朝管理类发展就是项目总监到高级项目总监到分公司总经理,朝专业技术方向发展就是高级项目经理到资深项目经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道,即除管理职位通道之外,为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道,使各专业人员能够通过自己的努力,在所从事的领域内成为行家里手,并取得相应的发展和回报,即所谓的员工双重职业发展通道(如图1)。

图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中,依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级,对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中,管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者,首先需要取得1级专业资格认证,然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时,可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 图1中双向箭头即表示通道或职种间的转换,但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系。 四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级 职层:根据重要性的大小,从上到下将各类人员分为四个职层:领导层、管理层、执行层和实操层。 职族:根据岗位分工不同,共划分4大类职位族,具体详见《集团职位层级及类别管理规定》。 职级:即薪酬管理规定中的职级。

员工职业发展管理办法

xx员工职业发展管理办法 【最新资料,WORD文档,可编辑】

ZZ 员工职业发展管理办法 目录 第一章总则 (3) 第二章发展通道 (3) 第三章组织和管理 (4) 附件1:员工能力开发需求表 (7) 附表2:员工职业发展规划表 (10)

第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于住总房地产开发有限公司(以下简称公司)全体员工。 第二条目的 公司为充分、合理、有效的利用企业内部的人力资源,特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展,从而促进员工与组织共同发展。 第三条原则 员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 (一)系统性原则:针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 (二)长期性原则:员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 (三)动态原则:根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第二章发展通道 第四条公司鼓励员工专精所长,为不同类型人员提供平等晋升机会,给予员工充分的发展空间。 第五条根据公司各岗位工作性质的不同,设立六个职系。即:管理职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系和工勤职系,使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 (一)管理职系:适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工,即副部长/副主任级以上管理人员。 (二)技术职系:适用于从事房地产业务的前期市场研究、规划、预算、技术服务、工程建设、计划、统计等各类技术人员。 (三)销售营销职系:适用于营销策划人员与销售人员。 (四)财会职系:适用于从事财务类工作的人员。 第3 页

公司员工职业规划实施方案

公司员工职业规划实施方案(模板) 根据公司员工发展通道建设管理办法中的有关规定,为做好今后员工职业规划,现以技术工人、研发工程师、管理干部为例制定职业发展方案,具体如下: 一、员工发展通道根据各系统岗位的职能职责不同,设置三条发展通道。 1、工程技术类发展通道(***) 主要涉及质量类、产品工艺类、研发设计类岗位,包括未评级员工、技术员、主管工程师、领域带头人四个层面; 2、管理类发展通道(***) 主要涉及行政管理、人力资源管理、生产管理、经营管理、财务管理、物流管理、采购管理、安全管理类岗位,包括员工、主管、部长、总助或副总四个层面。 3、技工类发展通道(**) 主要涉及生产系统操作类、配送类、保管、记帐、维修类岗位,主要包括未评级员工、一级多能工员工至五级多能工员工共六个层面。 公司员工职业发展通道图谱 二、生产制造部**(技术工人)、产品研发部***(研发工程师)、工艺技术部***(管理干部)职业晋升的标准和条件

(一)工程技术类员工 1、职业晋升积分标准 2、职业晋升条件(领域带头人)

战略构建者平台(领域带头人或高级工程师)方向发展。(二)管理类员工 1、职业晋升积分标准 2、职业晋升条件(总经理助理)

造者平台(总经理助理)方向发展。 (三)技能类员工 1、职业晋升积分标准 2、职业晋升条件(四级多能工或主管) 3、**以目前现状通过公司专家组评定可从领域战术推动者平台(三级多能工或班组长)向领域战术构建者平台(四级多能工或主管)方向发展。 三、破格晋升的标准和条件

为表彰员工在行业、地方、集团、所、公司组织的各项竞赛、质量改进、工作评比、员工创新等活动中获奖,或为所、公司做出重大贡献的、由于工作成绩优异而被公司评优的,根据所获得的荣誉,给予适当的加分,该加分项目可以代替资格认证积分中的一项必须条件,但总积分不得少于规定分数。 (一)加分标准 (二)加分条件 破格晋升指不受规定年限、学历等其他任职资格要素的限制,经过一定程序,由用人部门、资源管理部提出的破格晋升名单,经公司领导班子批准而进行的职层升级。 1、在公司生产经营过程中做出特殊贡献或重大贡献者; 2、提出并实施的合理化建议或者进行的技术革新,为公司创造显著经济效益者; 3、其他由公司经营管理团队提出的人选; 4、凡是参加集团、所内各类技能比赛获得第二、三名的,可以直接认定为三级多能员工,获得第一名的,可以直接认定为四级多能工; 5、凡是参加国家技能比赛获得第二、三名的,可以直接认定为四级多能员工,获得第一名的,可以直接认定为五级多能员工。 四、笔试、面试及实际操作考试 (一)员工经过审核符合各级别申报条件后,开始进入考试程序。 技能通道类员工在取得行业内审定的技能证书或证书复审后一年内申请各级资格认证的,在资格资历积分达到相应级别的要求后,根据技能证书的等级,可以免试笔试及技能考

企业员工职业发展通道

企业员工职业发展通道 Prepared on 22 November 2020

《职业生涯规划》课程设计 陕汽集团员工职业发展通道设计 小组成员: 目录

陕汽集团企业员工职业发展通道设计 一、企业简介 陕西汽车集团有限责任公司始建于1968年,总部位于陕西西安,现已发展成为占地面积450万平方米,拥有资产总额149亿元,从业人员万余人的特大型汽车企业集团。公司产品范围覆盖重型越野车、重型卡车、大中型客车(底盘)、中轻型卡车、重型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域,是国家选型对比试验后保留的唯一指定越野车生产基地和首批汽车出口基地企业。 陕汽集团经过近几年不断的技术改造,深化体制和机制改革,已拥有陕西重型汽车有限公司、西安康明斯发动机有限公司、陕西通力专用汽车有限责任公司、陕西通汇物流有限公司等30个参股控股子公司,形成了以八百里秦川为链条的“三地四块”产业带。 陕汽集团贯彻尊重爱护发挥发展的用人理念,公司所有的管理岗位以内部选拔为主,所有的员工可以选择管理或专业两种通道发展。 二、调研过程及分工 调研过程 前期,我们主要通过在网上查阅资料企业的相关信息,了解其未来几年的发展战略、组织结构、人力资源管理概况、现有晋升通道及状况、员工流失情况、已有的员工职业发展计划等等与职业生涯规划密切相关的内容。 实施阶段 由于近期陕汽集团在进行校园招聘,所以此次调研主要是针对负责校园招聘的公司员工来进行,主要调研方式是访谈,另外,还采访了一些员工就其对公司为员工制定的员工职业发展通道的意见及建议。 整合阶段主要是访谈的内容进行整理和分析,并得出公司现有的员工职业发展通道的优点和不足,结合相关理论知识和实践进行调整和开发。

XX公司员工职业发展通道管理办法

广州XXXXXXXXXXX有限公司 员工职业发展通道管理办法 第一章总则 第一条目的 为满足员工职业生涯规划与发展需要,建立和完善统一、规范的职位管理体系,推进公司员工职业发展通道建设,帮助员工实现职业生涯规划目标,特制定本办法。 第二条平等发展原则 1.所有员工的职级升降按年度考核结果执行; 2.任何员工的晋升均需满足晋升职位的岗位说明书。 3.动态性原则。 第二章职位类别 第三条职位分类:分管理、营销、技术和技工工人四类。 第四条管理类人员指从事经营管理、生产管理、市场管理、技术管理、行政管理、财会管理等岗位的专业管理人员。 第五条营销类人员指直接从事市场营销工作的业务人员。 第六条技术类人员之直接从事产品研究开发、技术工艺、品质控制、工业设计、信息技术等岗位的专业技术人员。 第七条技术工人是指有较高操作技能的专门从事具体操作工作的人员。 第三章职业发展通道 第八条本公司职业发展通道设计采取双通道模式,即每个员工都有两条可供选择的职业发展通道。 第九条职业发展通道设计具体如图1所示: 图1 员工职业发展通道 管理类

营销类 技术类 技术工人类 第四章级别鉴定、调整原则与方法 第十条原则上每年实施一次各级别的晋级评定,评定工作由行政部组织,各部门协助配合。 第十一条采取纵向评定原则 1.按照级别从低至高进行评定。 2.级别逐级晋升,不得越级评定。

3.遇特殊情况,如被评定对象做出突出贡献,可越级评定,但一次最多不超过3级。 4.对新聘人员,一律在试用期满,转正后予以评定。 第十二条评定办法 1.行政部可根据岗位调整情况,结合员工意愿,选择双重职业发展通道中的一条。 2.员工职业发展通道选定后,可以变化发展通道,但必须在公司相关职位出现空缺 时方可转换。 第五章附则 第十三条本办法由行政部负责制定、解释及修改。 第二十一条本制度经主管例会讨论通过,总经理批准后实施。

XX员工职业发展通道管理制度

XX证券有限责任公司 员工职业发展通道管理制度 目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 2 -第二章组织机构与参与主体 .................................................................................................................. - 2 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 3 -第四章职位晋升条件.............................................................................................................................. - 5 -第五章职业发展机制.............................................................................................................................. - 6 -第六章附则 ............................................................................................................................................. - 8 -附件................................................................................................................................. 错误!未定义书签。

员工职业生涯规划方案--2017年

吉林省寰旗科技股份有限公司员工职业生涯规划方案

目录 第一章总则 (1) 第二章职业生涯规划的组织管理 (3) 第三章员工个人职业生涯规划 (5) 第四章职业发展通道 (7) 第一节基本规定 (7) 第二节岗位晋级体制 (9) 第三节内部晋升体制 (10) 第四节岗位轮换体制 (12) 第五章员工开发措施 (14) 第六章附则 (17) 附录一员工职业生涯规划表 (18) 附录二员工能力开发需求表 (21) 附录三员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表 (24) 附录四人员接替计划图示例 (25) 附录五员工职业发展通道表 (26)

第一章总则 第一条目的和依据 为了充分、合理、有效地利用北京米尚服装有限公司(以下简称“公司”)内部的人力资源,实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡;对人力资源的开发与管理进行深化与发展,最大限度地发掘本公司的人才;规划员工的职业生涯发展,使员工发展与公司发展保持一致。依据公司的有关规定,制定本方案。 第二条相关释义 职业生涯规划与管理,是指个人发展和企业相结合,对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定,并通过设计、规划、执行、评估和反馈,使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面:一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理,员工是自己的主人,自我规划管理是职业发展成功的关键;另一方面是公司协助员工规划其生涯发展,并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会,促进员工职业生涯目标的实现。 第三条适用范围 本方案适用于北京米尚服装有限公司全体员工。 第四条基本原则 员工的职业生涯规划应遵循以下原则: 1.系统性原则:针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 2.长期性原则:员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 3.动态原则:根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第五条工作责任划分 职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员和公司人力资源部门,一个完

集团员工职业发展通道

集团员工职业发展通道(暂行)办法 一、总则 1、目的 1)优化集团人力资源的配置,打造职业化与专业化组织,提高集团人才核心竞争力; 2)为员工提供适合自己的职业发展通道,加强对核心人才的激励,建立集团内部人才梯队; 3)通过员工职业发展通道的导向作用,增强员工主动学习的意识,创造员工发展的良好氛围,保障公司持续性发展; 2、适用范围 1)本办法适用集团所有正式员工; 2)适用于员工调岗、晋升相关岗位异动; 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程,实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程,这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”,才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道,集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展,充分发挥员工个人价值,取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理访问方向发展,也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如:业务经理朝管理类发展就是销售总监到分公司总经理,朝专业技术方向发展就是高级业务经理到资深业务经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道,即除管理职位通道之外,为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道,使各专业人员能够通过自己的努

力,在所从事的领域内成为行家里手,并取得相应的发展和回报,即所谓的员工双重职业发展通道(如图1)。 图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中,依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级,对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中,管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者,首先需要取得1级专业资格认证,然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时,可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 图1中双向箭头即表示通道或职种间的转换,但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系。 四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级 职层:根据重要性的大小,从上到下将各类人员分为四个职层:领导层、管理层、执行层和操作层。

员工职业发展通道.doc

如对你有帮助,请购买下载打赏,谢谢!员工职业发展通道(暂行)办法 一、总则 1、目的 1)优化集团人力资源的配置,打造职业化与专业化组织,提高集团人才核心竞争力; 2)为员工提供适合自己的职业发展通道,加强对核心人才的激励,建立集团内部人才梯队;3)通过员工职业发展通道的导向作用,增强员工主动学习的意识,创造员工发展的良好氛围,保障公司持续性发展; 2、适用范围 1)本办法适用集团所有正式员工; 2)适用于员工调岗、晋升相关岗位异动; 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程,实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程,这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”,才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道,集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展,充分发挥员工个人价值,取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理方面方向发展,也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如:项目经理朝管理类发展就是项目总监到高级项目总监到分公司总经理,朝专业技术方向发展就是高级项目经理到资深项目经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道,即除管理职位通道之外,为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道,使各专业人员能够通过自己的努力,在所从事的领域内成为行家里手,并取得相应的发展和回报,即所谓的员工双重职业发展通道(如图1)。 图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中,依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级,对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中,管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者,首先需要取得1级专业资格认证,然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时,可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。

员工职业发展通道

员工职业发展通道设计 职业发展通道是组织为员工实现职业目标而设置的发展路径,是员工自我认识、成长和晋升的管理方案。职业发展通道指明了组织内员工可能的发展方向和机会,员工可沿着本组织的职业发展通道变换岗位和职位。员工职业生涯的发展是组织存在和发展的必要条件和动力源泉,并与组织的发展相互促进。因此,提供条件,设置职业通道,给员工发展予以帮助,是组织一项重要的任务。同时,员工是组织中的人,员工的职业目标的实现离不开组织需要和组织所提供的各项条件,组织在员工职业通道的设计过程中应起决定性作用。良好的职业发展通道设计一方面要有利于组织吸收并留住最优秀的员工,另一方面要能够激发员工的工作兴趣,挖掘员工的工作潜能。 职业通道设计的内容包括: (1)纵向职业发展通道设计,纵向职业发展通道是职业发展通道的主体; (2)横向职业发展通道设计,横向职业发展通道是职业发展通道的辅助,是对纵向职业发展通道的补充; (3)职位说明,职业通道设计要说明职业发展通道上每一个职位要求员工具备的技巧、知识和其他素质,同时也应说明员工如何才能学到这些必备的技巧、知识等要求。 一、职业发展通道设计的理论背景和方法 (一)职业发展通道设计的理论背景 根据职业锚理论,不同类型的员工对职业追求和抱负是不同的,其职业成功的标准也是不相同的。技术/功能能力型职业锚员工的志向和抱负在于专业技术方面的事业成功,公司应当为他们设计专业职务发展通道,以满足该类员工在专业技术上发展的要求;管理能力型职业锚的员工,其职业成功的在于升迁至更高的职位,获得更大的全面管理机会和更大的管理权力,公司为这部分员工提供的是经理人职业发展通道。 另外,随着组织机构的扁平化发展,公司所能提供的经理人岗位进一步减少,根据马斯洛的需求层次理论,人的需求分五个层次,生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求,当低层次的需求得到满足后,高层次的需求就会出现并成为人的优势需求。员工作为组织中的人,在基本需求得到满足后,都有追求自我实现的需要。如何在经理人岗位减少的条件下,帮助员工实现事业的成功、实现自我价值,作为公司应当在经理人发展通道之外,为全体员工提供专业职务发展通道,让绝大多数员工走专业技术发展道路,通过工作内容拓展、工作能力和自身素质的提升,达到职业发展的目的。 (二)职业通道设计的方法 首先是进行职业分析,分析各项职业对人的要求,确定职业簇,同一职业簇内的职业对人的行为要求是类似的;其次是在职业簇内或者职业簇间找出一条职业通道来;最后将所有这些职业通道连接起来成为一个整体,就得到一个职业发展通道系统。如下图所示:

关于职业发展通道体系设计的五个关键问题

关于职业发展通道体系设计的五个关键 问题 人力资源是勘察设计企业最核心的资源。结合企业及员工的特点,建立合适的员工职业发展通道,成为勘察设计企业人力资源的重要管理手段,为越来越多的企业所采用。建立职业发展通道体系,对企业和员工个人都具有十分重要的意义,对企业来讲,企业必须要充分发挥对员工职业发展的主导作用,使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展;对员工个人来讲,员工希望通过职业发展的引导,实现个人的职业生涯目标。 一个完整的职业发展通道体系方案,应该主要包括通道的设置、通道内部层级的划分、各层级职数或比例控制、各层级的任职资格标准确定、职业发展路径管理等几个方面的内容。笔者拟从上述五个关键问题入手,结合管理咨询的实践,对上述问题进行探讨。 一、职业发展通道的设置 就职业发展通道体系方案本身而言,如何设置一个企业的职业发展通道,是首先需要考虑的问题,事实上,职业发展通道的设置没有统一的标准,需要从企业的实际情况出发,因势利导。所谓从实际出发,笔者认为,主要应从四个方面去考虑: 1. 该企业设有哪些岗位,根据这些岗位的工作特点,

大致可以分为几类?这是职业发展通道设置的基础,只有在了解企业的岗位设置以及每个岗位的特点之后,才能根据经验和专业判断,给出初步的归类。 2. 岗位的重要程度。在对一个企业的岗位进行初步归类之后,还需要考虑各类岗位对于企业的相对重要程度,一般而言,如果某类岗位是实现企业阶段战略目标的关键类别岗位,就应该单设一个通道,反之,如果某类岗位的重要程度不高,则可以与其他类似的岗位类别放在一起管理,增强职业发展通道的针对性,降低管理成本。 3. 岗位数量的多少。在考虑上述两个方面并给出初步的归类之后,还需要比较一下各类岗位数量的多少,是否足以设置一个通道。现实情况是某些岗位具有独特的工作特点,而且相对企业的重要性也比较高,但有可能岗位数量非常少,在这种情况下,不宜单设一个通道。 4. 各通道间的岗位是否能够保持相对的独立。如果是设置不同的通道,那么通道间应尽量避免岗位重合,避免某些岗位既可以归入A通道又可以归入B通道的情况,如果有这种情况出现,那么在通道设计的时候就要考虑是否放在一个通道抑或对这些岗位的归属给出明确的界定。 以勘察设计企业为例,同样性质的企业,业务特点类似,但根据企业的实际情况和具体需求,笔者在实际咨询实践中有过多种不同的设计:如三通道的设计,分为企业管理通道、

某公司员工职业发展通道管理办法

某公司员工职业发展 通道管理办法 1.目的和适用范围 1.1目的 全面构建员工职业发展平台,引导和满足员工职业化发展需求并鼓励员工在专业领域纵深发展,通过建立多维职业发展通道,培养和造就高素质人才队伍,促进企业稳步快速发展。 1.2适用范围 本办法适用于某公司(简称某公司)及各业务主体单位。 2.制定依据 某公司管理手册 3.定义 3.1职业发展通道:是指某公司根据企业发展需求和员工成长需要,结合企业岗位设置和员工能力差异而设计并提供给员工的职业化成长方向及晋升跑道。某公司员工职业发展通道依据岗位工作性质和特点划分为具有多个职业发展等级的四大系列,跟别是行政管系列、工程技术系列、营销贸易系列、能工巧匠系列。 3.2职业发展等级:是指每个职业发展通道系列内,依据任职资格给员工评定的等级。职业发展等级与职位层级对应,每个职位层级对应一至两个职业发展等级。 3.3职业规划:时注意为了实现人岗匹配的目标,根据企业发展战略和工作目标任务分配的实际需要,对各职业发展通道内职业发展等级设置的数量做出的总体规划。 3.4职业发展等级任职资格:是指员工打到某个职业发展等级而必须具备的资格和能力,包括基本资质、既往业绩和能力素质方面。 4.职责 某公司人力资源部负责本办法的制定、修订和组织实施。 5.具体条款 5.1职业发展通道构成 员工职业发展通道体系由工程技术、能工巧匠、营销贸易、行政管理等四大系列组成。 5.1.1工程技术系列:主要针对某公司各单位从事以产品为核心的技术工作的员工而设计的职业发展通道,按照技术分工的不同,细分为研发技术系列(含基础研发技术、产品开发技术、IT信息技术、标准化技术)、工艺技术系列(包括生产工艺技术、工装设备技术)、质量技术系列(含检测试验技术、客户服务、质量控制、可靠性研究等专业技术)三大子系列。技术系列共分为JS1-JS7共7个职业发展等级,引导和鼓励技术人员不断加强理论学习和专业实践,向技术专家型方向发展。工程技术系列发展通道如表一所示。 5.1.2能工巧匠系列:主要针对某公司从事生产操作性质工作的技能员工而设计的职业

职业通道设计的案例分析

职业通道设计的案例分析 华为员工职业通道的设置问题 华为在很早以前就设置了两条平行的职业通道: 管理类——行政干部,其发展路径为:基层业务人员→骨干→基层管理者→中层管理者→高层管理者; 技术类——技术专家,其发展路径为:基层业务人员→骨干→核心骨干→专家→资深专家。 两类职位的级别基本对应,对应的级别可以享受相同的待遇。这样,华为人就有了更明确的工作目标——选择适合自己或愿意去走的职业上升通道,管理型人才可以走管理专家的道路,技术性人才可以走技术专家的道路。两条职业通道的设置,有效地避免了大家都走管理独木桥的局面。 张一君在《中国经营报》发表的《打开华为的升职通道》 “华为员工的流动性并不小,但很少是被挖走的,大多数是主动出去创业的。”华为集团人力资源部的一位经理李元(化名)把这种现象归功于华为对员工的任职资格管理。 从秘书开始: 借鉴英国NVQ企业行政管理资格认证,建立了文秘的行为规范,提高了工作效率,还解决了秘书的职业发展通道问题,极大地促进了秘书的积极性。 1996年左右,随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升,华为的年度销售达到了15亿元,标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期,进入了高速发展阶段。但随着生产规模和员工队伍的迅速膨胀,华为的管理层次不断增加,其中仅秘书就有500名,这些秘书在公司各级管理层面和交叉点上工作,为推动公司的管理和发展发挥着重要作用。 稍微了解华为的人都知道,华为的秘书学历普遍较高,基本是大学本科毕业,一开始进华为大都看重高工资,说自己什么都能做,便做了秘书。但几个月后发现自己主要是做一些文件收发、资料录入、会议召集等工作,时间一长,觉得秘书好像就是打杂,便不想做了。 1998年,华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察,看一下其他企业以往走过的路。张建国在考察中发现久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证并非徒有虚名,不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题,而且能极大地促进秘书的积极性。 刚开始,文秘人员对实行的英国NVQ企业行政管理资格认证并不适应。

员工职业生涯规划方案

吉林省寰旗科技股份有限公司员工职业生涯 规划方案

目录 第一章总则.................................................... 第二章职业生涯规划的组织管理.................................. 第三章员工个人职业生涯规划.................................... 第四章职业发展通道............................................ 第一节基本规定............................................ 第二节岗位晋级体制........................................ 第三节内部晋升体制........................................ 第四节岗位轮换体制........................................ 第五章员工开发措施............................................ 第六章附则.................................................... 附录一员工职业生涯规划表...................................... 附录二员工能力开发需求表...................................... 附录三员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表.................. 附录四人员接替计划图示例...................................... 附录五员工职业发展通道表......................................

员工职业发展通道实施办法

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1 目的 为贯彻落实建工集团员工职业发展通道指导意见,结合集团“创新创效,育人育
品”的在需求,构建“以岗位为基础,任职资格为核心,考核评价为导向”的员工职 业发展通道机制,拓宽员工职业发展通道,从重职务晋升向多通道发展转变,切实调 动员工积极性,实现员工与企业的共同发展,特制定本办法。 2围
本办法适用于具有劳动合同关系,并符合各职业通道资格的员工。 3 职责 3.1 职业发展委员会
员工职业发展委员会由集团领导和相关部门负责人组成,是员工晋升评价的决策 机构。职业发展委员会的职责如下:
1、提出集团员工职业发展总体工作要求,制定实施细则; 2、监督集团员工职业发展工作的实施; 3、负责职权围的集团员工职业发展有关事项的终审和认定。 3.2 专业条线评审小组 专业条线评审小组是由各个专业条线的部专家和外部专家临时组成的评审团队, 一般为 5-7 人,负责对该条线的参评人员进行专业水平的考核评价。专业条线评审分 基层单位、集团和建工集团三个层面。 设立基层单位专业条线评审小组和集团专业评审小组: 基层单位专业条线评审小组负责本单位各专业系列通道中主管和高级主管(或同 职等)两个职等的评审; 基层单位专业条线评审小组由基层单位主要领导、副职领导及相关部门负责人组 成,基层单位主要领导任组长,并报集团人力资源部备案; 集团专业评审小组负责各专业系列通道中经理和高级经理(或同职等)两个职等 的评审。 集团专业评审小组由集团主要领导、副职领导及相关部门负责人组成,集团主要 领导任组长。 建工集团负责各专业系列通道中资深经理(或同职等)的评审。 3.3 集团人力资源部 人力资源部负责员工职业发展体系的具体组织和实施工作。职责如下: 1、编制、修订及完善员工职业发展管理制度;
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职类、职种、职级体系的划分及职业发展通道设计参考word

职位类别划分(修订稿) 第一部分前言 一、修订说明 随着公司的发展,原华为人字【1999】27 号文件关于职位类别的划分已不能完全适应公司管理的需要,在征求各部门意见的基础上,特对原华为人字【1999】27号文件进行本次修订。 二、概述 华为公司职位类别分为四个层次,第一层次称为族(共分为5个族),第二层次称为类(共有51个类),第三层次称为子类,第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。 三、职位类别划分的作用 1.作为制定职位说明书的基础,职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。 2.作为人力资源调配的依据。 3.服务于任职资格工作,员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格(含管理任职资格和专业技术任职资格)。 4.工作性质相似的职位归为一类,为人事评价奠定基础。 5.为人力资源的其他工作服务,如人力资源统计等。 四、职位类别应用说明 1.当应用职位类别时,应选取第三层次(子类),如审计部的专业人员选取“审计”;当类别划分只有两个层次时,应选取第二层次(类),如客户经理选取“销售类”。 2.当某类(第二层次)中无适当的子类(第三层次)时,填写“其他”。 3.三级管理者在填写“三级管理类”的同时,必须填写相应的专业/技术/营销族中的类,四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”,建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。

第二部分华为公司职位类别划分一、管理族 (一)五级管理类 (二)四级管理类 (三)三级管理类 二、营销族 (一)销售类 (二)产品类 (三)营销策划类 (四)市场财经类 (五)公共关系类 三、专业族 (一)计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 (二)IT类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 4、规划控制 (三)流程管理类 (四)财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计

销售员工职业发展通道

销售业务人员职业发展通道和标准 一、总则 1、目的 通过销售业务人员完善的职业生涯发展通道和任职资格标准(包括素质、知识、技能、固化行为),支撑公司战略发展,提升公司销售整体“赢”的能力,提升销售业务人员职业化水平和可持续发展能力。 2、适用围 本制度适用于公司对“赢”的目标负主要责任的销售业务类员工,指销售助理、区域客户经理、区域经理、大客户经理、产品经理、销售部长等职位,销售支持类职位不涉及。 3、原则 1)业务需要和标杆结合原则:所有的标准和通道应紧密基于塑胶贸易业务特点,结合优 秀标杆业务人员工作方法和业界优秀销售行为和素质要求,强调实战; 2)前瞻性原则:所有标准和通道设计结合XX公司的未来发展考虑,具备一定的前瞻性, 可以提供给员工基于公司发展的个人发展平台; 3)绩效和能力导向原则:以绩效为能力评价前提,关注绩效背后的能力和行为标准、素 质特征、知识技能掌握情况;以绩效评价能力,以能力支撑绩效; 二、职业发展通道 基于以上目的和原则,XX人员职业发展通道从低到高分为六级: 分别为销售助理、一级客户经理、二级客户经理、一级高级客户经理、二级高级客户经理、资深客户经理。 1、通道和级别定义:

三、通道标准 说明:通道标准是对应不同级别通道对业务人员的素质、知识、技能、固化行为的要求,以此标准指引员工开展主动学习并参照执行,以此标准作为职业生涯通道入高阶的评价要素。素质:人在的软性特征和要求,是业务成功的关键,是决定成功的基本在要求; 知识能力:能够以考试和测评形式反映出来的应知应会容; 固化行为:是实现业务成功的动作要求,通过固化行为的动作实现来反映素质和知识能力的实际表现。 1、销售助理标准

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