管理工具Z之ZETA评分模型

ZETA 评分模型概述

1977 年，阿尔特曼( Altman )、赫尔德门( Haldeman )和纳内亚南( Narayanan )对原始的Z-score 模型进行扩展，建立了第二代模型。其目的是创建一种能够明确反映公司破产问题研究的最新进展的度量指标。

因为破产公司的平均规模急剧增大，所以最近的研究大多集中在大型公司上，即破产前2 年资产规模在$100 百万的公司。所采用的数据：最近7 年样本中53 家破产公司中50 家都破产了。分析过程中适当的做些调整

使得模型可以在同样的基础上应用于零售业，这类企业尤其脆弱。另外，这个新的研究反映了财务报告标准以及会计实践方面的变化。同时，该模型还对从前模型构建中采用的统计判别技术进行了修正与精炼。

ZETA 评分模型的主要内容

ZETA 信用风险模型 (ZETA Credit Risk Model )是继Z 模型后的第二代信用评分模型，变量由原始模型的五个增加到了7 个，适应范围更宽，对不良借款人的辨认精度也大大提高。

模型中的7 个变量是：资产收益率、收益稳定性指标、债务偿付能力指标、累计盈利能力指标、流动性指标、资本化程度的指标、规模指标。

1.资产报酬率，采用税息前收益/ 总资产衡量。在以前的多变量研究中该变量表明评估公司业绩方面相当有效

2.收入的稳定性，采用对X 在5-10 年估计值的标准误差指标作为这个变量的度量。收入上的变动会影响到公司风险，因此这种标准是相当有效的。

3.债务偿还，可以用人们所常用的利息保障倍数（覆盖率）即利税前收益/总利息偿付来度量，这是固定收益证券分析者和债券评级机构所采用的主要变量之一。

4.积累盈利，可以用公司的留存收益（资产减负债/ 总资产）来度量。该比率对于Z-score 模型尤其有效，它需要考虑以下因素：公司年龄，公司股利政策，以及不同时期的获利记录。毫无疑问，不管是单变量法还是多变量法，该比率都是最重要的。

5.流动比率，可以用人们所熟悉的比率衡量。

6.资本化率，可以用普通股权益/ 总资本。在分子和分母中，普通股权益可以用公司五年的股票平均市场值衡量，而不是帐面值。五年平均市场值可以排除可能出现的严重、暂时性的市场波动，同时（与上述的

X2 ）在模型中纳入了趋势的成分。

7.规模，可以用公司总资产的对数形式来度量。该变量可以根据财务报告的变动进行相应的调整。

ZETA 评分模型和Z 评分模型存在的问题

1.两个模型都依赖于财务报表的帐面数据，而忽视日益重要的各项资本市场指标，这就必然削弱预测结果的可靠性和及时性；

2.由于模型缺乏对违约和违约风险的系统认识，理论基础比较薄弱，从而难以令人信服；

3.两个模型都假设在解释变量中存在着线性关系，而现实的经济现象是非线性的，因而也削弱了预测结果的准确程度，使得违约模型不能精确地描述经济现实；

4.两个模型都无法计量企业的表外信用风险，另外对某些特定行业的企业如公用企业、财务公司、新公司以及资源企业也不适用，因而它们的使用范围受到较大限制。

ZETA评分模型的优点

ZETA这种新模型在破产前5年即可有效地划分出将要破产的公司，其中破产前1年的准确度大于90%，破产前5年的准确度大于70%。新模型不仅适用于制造业，而且同样有效地适用于零售业。

依据在信用分析中的广泛使用的变量，首先选出了27个变量。这些变量可划分为获利能力度量指标、保障率与其它杠杆收益度量指标、流动能力度量指标、资本化比率度量指标、收益变动性指标等等。

对公司的财务报表数据所进行的最重要、最普遍的调整就是对租赁资本数据的调整，这也是运用这个模型对财务报告所作的唯一重大的调整。公司资产、负债需要再加上租赁资本总额，同时负债还要加上利息成本。当然对一些其它因素也需要进行相应的调整，如公积金、资产负债表的少数股权、不能合并的子公司收入,商誉和无形资产以及资本化的研究和开发成本等因素。

ZETA评分模型的应用领域

1.信用政策。缺乏内部风险评分系统的机构可以通过ZETA的分值段与实际违约经验相结合的评分系统。

ZETA等价评级（ZER）提供了处理不同区域、规模或所有权的客观且一致的方法。通过ZER 结果与金融

机构自己的评分结果相比较，可以分析一些异常现象以验证已给定的等级

是否合适。

2.信用评审。随着借款者信用质量的提高或下降，这些模型能够为

金融机构提供预先警告系统。

3.放贷。这些模型所提供的风险评估方法成本低而且速度快。通过

利用分值与违约率之间的一致关系，可以在定价模型中考虑目标信用利差

和意外损失。

4.证券化。由于它们提供了可靠而一致的信用语言，这些模型能够

促进商业信贷的分层和结构化以实现证券化。实际上，这些模型是迎接90 年代以后信用市场所面临的挑战的有效而严肃的方法。

SCOR模型-供应链运作参考模型

SCOR模型 SCOR模型，即供应链运作参考模型。SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 什么是SCOR模型? 供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference model，简称SCOR模型) SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链 “最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。 SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。 SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。 SCOR的涵盖范围 SCOR包括

(战略管理)战略咨询工具模型

战略咨询工具模型 图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。 图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。

图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。总体来说，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。 图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。

图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。通过阶梯的形式，读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。

图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。 图4-20说明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。通过最大化地吸收各种方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。

图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度出发而出台的战略方案，在执行的过程中，才能保证将推行的阻力降到最低，方案的成功几率也就相对较高。 图4-22说明，一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环。 图4-23描述了战略实施的四个基本步骤。这是一个从诠释战略和规划、反馈调整、建立各级规划到交流和挂钩的过程。同样也是一个循环的过程。

供应链运作参考模型(简称SCOR模型)

供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference model，简称SCOR模型) 什么是SCOR模型? SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会(Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链“最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。 SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。 [编辑] SCOR的涵盖范围 SCOR包括: ?所有与客户之间的相互往来，从定单输入到货款支付 ?所有产品（物料实体和服务）的传送，从你的供应商 的供应商到你的客户的客户，包括设备、原材料、配 件、大批产品、软件等。 ?所有与市场之间的相互影响，从对累计总需求的理解 到每项定单的完成。 SCOR不试图描述以下每一个商业流程或活动:

管理咨询常用模型Word

管理咨询常用模型 波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略 才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 新进入者 行业竞争对手企业 之间的竞争 供应商 顾客 替代品 新进入者 的威胁 顾客的谈判能力 替代产品/ 服务的威胁 供应商的谈判能力 波特的五种竞争力量分析模型

当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。 SWOT分析模型 “SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。 S－优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势； W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势； O－机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会； T－挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。 SWOT分析模型 优势－S弱点－W 机会－O SO战略WO战略 发出优势、利用机会利用机会、克服弱点威胁－T ST战略WT战略 利用优势、回避威胁减小弱点、回避威胁

SCOR模型案例分析

SCOR模型用途 1.分析目前供应链的过程 2.确立供应链再造和取得改进的方法 3.量化同类型企业的运作表现并设置标杆 4.总结出最好的供应链管理方法，并尝试将它软件化 SCOR模型案例分析 案例一:基于SCOR的汽车制造企业供应链运作模型的构建 一、引言 SCOR模型(Supply-ChainOperationReference-model,供应链运作的参考模型)是一个跨行业的标准供应链参考模型和供应链的诊断工具，提供了全面准确地优化各种规模和复杂程度的供应链所必须的方法。SCOR使企业间熊够准确地分析供应链的问题，客观评价供应链的性能，确定性能改进的目标，并为适用供应链管理软件的开发奠定基础。自前，供应链协会已经发布了它的SCOR8.0版本。 在SCOR的基础上，建立汽车制造企业供应链运作模型，可以使供应链上各结点企业理解供应链的运作过程，明确整个供应链中的利益关系者，分析整个供应链的运作性能。同时，由于供应链运作模型采用标准术语和符号，以整个组织和所有的职能分工都能沟通的方式确立流程，并且将具体作业与性能衡量指标相结合，运作模型可以为供应链的改善提供依据，使企业获取足够的信息用以支持制订决策。 为汽车制造企业所在供应链建立一套标准的业务流程，使链上各企业能够准确交流供应链问题，并设计相应的指标体系，便于汽车制造企业衡量各业务流程绩效，通过对供应链流程的管理与改善，提高汽车制造企业的核心竟争力。 二、汽车制造企业供应链运作模型第一层的构建 汽车制造企业供应链运作模型第一层为流程类型，对供应链进行基本描述，目的是给出供应链运作参考模型的范围和内容，以便建立竞争性业绩目标。 汽车行业供应链被公认为世界上最复杂和技术难度最大的供应链系统。汽车供应链以总装厂为中心，有数以百计的上游零部件供应商和下游销售商。其供应链主要包括供应商、总装厂、销售商、客户四个环节，其中供应商有总件供应商、组件供应商以及零件供应商，经销商分为直销点和代理商。汽车制造企业指的是以总装厂为核心的汽车生产商，包括总装厂和核心零部件供应商。 汽车制造企业供应链运作模型第一层主要由计划、采购、生产、配送及退货五个流程组成。

SCOR模型

什么是SCOR模型? SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR 使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链“最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。 SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。 SCOR的涵盖范围 SCOR包括: ?所有与客户之间的相互往来，从定单输入到货款支付 ?所有产品（物料实体和服务）的传送，从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、原材料、配件、大批产品、软件等。 ?所有与市场之间的相互影响，从对累计总需求的理解到每项定单的完成。 SCOR不试图描述以下每一个商业流程或活动:

管理咨询工具模型

咨询管理工具模型 李为明 0769-******* 139******** llwmemail@https://www.docsj.com/doc/aa18134359.html, 1

１.波特五种竞争力分析模型 ?波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。 ?波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。 ?这五种竞争力就是 –企业间的竞争、 –潜在新竞争者的进入、 –潜在替代品的开发、 –供应商的议价能力、 –购买者的议价能力。 ?这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 3

新进入者新进入者行业竞争对手企业 之间的竞争 行业竞争对手企业之间的竞争供应商 供应商顾客 顾客替代品 替代品

?竞争对手 ?企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。?影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 ?新进入者 ?企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 ?影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 5

?购买者 ?当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 ?决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 ?替代产品 ?在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。?决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 ?供应商 ?供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 ?决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。 6

管理咨询工具SWOT分析模型

管理咨询工具——SWOT分析模型 SWOT分析模型(SWOTAnalysis)简介 在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 (1)机会与威胁分析（OT） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

(2)优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

管理咨询工具SWOT分析模型

管理咨询工具S W O T分 析模型 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

管理咨询工具——SWOT分析模型 SWOT分析模型(SWOTAnalysis)简介 在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 (1)机会与威胁分析（OT） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST 分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

卓越绩效案例评分表格式

关键因素工作表

P.2a.竞争环境 北美市场容量份额： HDPE —— 14.8%, LLDPE —— 16.4% (统治地位)，PP —— 11.7% 每年全世界增长： HDPE 和LLDPE —— 4-5%和PP —— 7-8% 增长是因为利润的增加和成本的减少，而不是容量扩大。 竞争能力：只有一个生产地，与研发部门的多方面合作，紧密的顾客关系，世界级的经营实践。 竞争和对比数据的来源：世界化学交流中心和聚合物行业协会出版物；指南针方位研究公司( Point Research ， Inc.)的调查；顾客满意协会；卓越绩效交流中心； OSHA ;美国劳工统计局； 美国再循环部和CAPP 。有关管理问题的对比数据较难获得。 P.2b.战略性挑战 行业内有四个关键的竞争性威胁：周期性业务的获利能力、未来的塑料、员工构成的老化、母公司的全 球扩张。 P.2c.绩效改进系统 绩效改进的方法包括 Hoshin Kanri 业务计划、Kaizen 改善过程以及多种机制的知识共享。 绩效改进方法包括在内部基于波多里奇的自我审核和申请各种日本和美国的质量奖。 Compass LDNR ； 过程条款工作表一一条款: 得分:

指出4-6个与该条款有关的最重要的关键经营/组织因素 1 2 3 4 5 6 使用+ +或--，表明评语的相对重要程度或强度；标上密切相关的关键因素号。用下列字母表示评语的特征：A=方法；D=展开；L=学习；1=整合 需现场评审验证或澄清的问题

1 2 3 4 5 6 使用+ +或--，表明评语的相对重要程度或强度；标上密切相关的关键因素号。用下列字母表示评语的特征：A=方法；D=展开；L=学习；1=整合 需现场评审验证或澄清的问题

案例分析报告格式规范及范文模板

上 海 师 范 大 学 案 例 名 称： 《中金2011A 股市场四季度投资策略》 分析及投资组合建议 课 程 名 称： 投资组合管理 指 导 教 师： 王周伟 组长姓名（学号）： 胡骁瑛（080143136） 成员姓名（学号）： 王瑶（080143100）、徐灵（080143171） 专 业 班 级： 08级投资学 完 成 年 月： 2011年10月8日 初号、华文新魏、加粗 四号、宋体、加粗

注：“否决项”就是该项得分不到其分值的60%，即该项不及格，该报告就评定为不符合要求，不及格。

目 录 摘 要 ............................................................................................................................................ VII 1.引言 (1) 1.1 研究的背景 (1) 1.2 研究的目的和意义 (2) 1.3 研究的对象和范围 (2) 1.4研究的方法 (2) 1.5研究的基本框架 (3) 2.相关概念与理论回顾 2.1多因素模型 2.2最优投资组合的规划求解模型 (5) 2.3道氏理论 (5) 2.3.1道氏理论的主要观点 (5) 2.3.2道氏理论的推论 (6) 2.3.3道氏理论的运用 (8)

3.中金公司4季度A股投资策略报告的要点 (9) 3.1中金公司投资研究报告的主要观点 (9) 3.2全年A股走势“前高后低” (11) 3.3把握反弹的机会 (11) 3.4 2012 年经济增速回落将更为显著 (12) 3.5反弹不是底、蓄芳待来年 (12) 3.6中金公司的分析结果及投资建议 (13) 3.6.1关注盈利下调风险相对较小的行业 (13) 3.6.2 关注超跌防御性股票 (14) 4.中金公司4季度A股投资策略报告的分析评价 (15) 4.1中金公司投资策略报告的判断 (15) 4.2中金公司投资策略报告的优点 (16) 4.3中金公司投资策略报告的不足 (16) 5.中金公司4季度A股投资策略报告的改善建议 (17) 5.1对中金公司分析结果的检验 (17) 5.2基于二次效用函数的最优投资组合建议 (19) 6.结论 (21)

管理咨询分析工具

管理咨询工具 GE行业吸引力矩阵 (1) SCP分析模型 (2) 波士顿矩阵模型 (2) 麦肯锡7S模型 (3) 三四矩阵 (5) 管理要素分析模型 (6) 价值链咨询模型 (7) 学习曲线理论 (7) 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) (7) 战略钟 (8) SWOT分析方法 (9) 波特五种竞争力模型 (10)

GE行业吸引力矩阵 GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。 对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有： 行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等； 环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。 对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有： 目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。 持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。 在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。 1—选择性/收益 2—重组/收割 2—有风险/退出 2—再投资/领导地位 5—投资/增长 6—目标增长 通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：

1）投资建立地位； 2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位； 3）放弃并退出市场。 企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。 SCP分析模型 SCP（structure、conduct、performance）模型用于分析在如果行业面临剧烈的外面冲击，或业内即将发生足以引起竞争结构改变的重大变化时，用于分析企业可能的战略调整及行为变化。SCP模型是对企业经营环境进行的动态分析，它有清晰的动态模式可以解释各种随着时间推移而发生的变化。 SCP模型本质上是波特五种竞争力模型的一种扩展，其基本思想是：行业外部或内部冲击将引起行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）、企业经营结果（Performance）等多方面的变化，SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。 外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化； 行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。 企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。 经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。 波士顿矩阵模型 波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

[全]供应链 SCOR模型

供应链SCOR模型 SCOR模型一般指供应链运作参考模型供应链运作参考模型是由美国供应链协会发布的跨行业标准供应链参考模型和供应链诊断工具。全面、准确、优化地提供适用于各种规模和复杂程度的供应链的标准化术语和流程。由4部分组成：（1）供应链管理流程一般定义，包括计划、供应、制造和交付，是企业确立供应链性能和目标的基础；（2）对应于这些流程的性能指标基准；（3）供应链“最佳实践”的描述，为企业提供在改善供应链时，要成功规划和确定目标所需要的信息；（4）选择供应链软件产品信息，实施已配置的特定供应链。 定义： SCOR模型将供应链界定为计划（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、配送（Deliver）、退货（Return）五大流程，并分别从供应链划分、配置和流程元素三个层次切入，描述了各流程的标准定义、对应各流程绩效的衡量指标，

提供了供应链"最佳实施" 和人力资源方案。运用SCOR可以使企业内部和外部用同样的语言交流供应链问题、客观地评测其绩效、明确供应链改善目标和方向。 分类： ·战略发展- 识别并部署全公司供应链战略 ·并购、收购或拆分（公司或供应链）- 通过合并或拆分供应链来实现并购、收购或拆分的目标。 ·供应链优化及重组- 改善个体、整体或供应链网络。 ·流程标准化–通过使核心流程标准化来改善运营管理及成本标准化管理工具。 ·管理协同性–创造标准化管理工具、报告及组织结构。 ·新公司创业（公司及供应链新建）- 创建并配置供应链

·行业标杆–定性与定量的竞争力评估。 ·流程外包–识别并外包无附加价值的流程。 改善： SCOR通过标准语言、标准指标及促进商业变化和改善绩效的常见商业行为，帮助企业管理常见商业问题。使用SCOR模型的企业缩减的成本将相当于营收的3%。请参见SCOR指数（左图），使用过SCOR的企业的市值明显优于道琼斯以及标准普尔指数。 框架： 供应链运作参考模型（SCOR）是由国际供应链理事会开发和维护的流程参考模型，是跨行业的供应链管理标准诊断工具。使用者们可以用SCOR实施、改进和沟通企业内部和外部的供应链管理和实践。

SCOR模型浅析

第4卷第1期2004年3月 长沙航空职业技术学院学报 CHAN GSHA AERONAU TICAL VOCA TIONAL AND TECHN ICAL COLL EGE JOURNAL Vol.4No.1 Mar.2004 收稿日期:2004-01-08 作者简介:陈志坚(1969-),四川巴中人,空军装备部航空工厂管理部助理员。 SCOR 模型浅析 陈志坚 (空军装备部航空工厂管理部,北京　100843) 摘要:本文介绍了供应链运作参考模型的产生及主要构成,与其它绩效考核体系的区别,以及 对于供应链管理的作用。 关键词:供应链;供应链管理;供应链运作参考模型中图分类号:F270.7　文献标识码:A 文章编号:1671-9654(2004)01-057-04 Introduction to SCOR CHEN Zhi 2jian (The Equipment M anagement Depart ment of China A ir Force ,Beijing 100843) Abstract :　The article introduces the construction of su pply chain operations reference model ,and the difference with other models ,and the role in su pply chain management. K ey w ords :　Supply chain ;supply chain management ;supply chain operations reference model 一、供应链管理面临的挑战 1982年,Oliver 和Webber 开始使用Supply Chain Management (SCM ,供应链管理)这个术语,在其后的二十年间,SCM 得到了广泛应用和快速发展。供应链描述了获取最上游原材料到产出最下游最终产品、直至交付给最终用户,并提供相应售后服务的全过程。 企业内部自身就可以形成供应链,但在更多的时候,供应链在到达最终用户前,业务活动需要多个企业的有效传递。为最终用户提供服务的整个增值链中的所有组织,通过物流、信息流和资金流形成价值链条。SCM 对供应链所涉及的组织进行集成,对增值链涉及的物流、信息流、资金流进行协同,提供最有效最及时的最终产出和服务,满足用户需求,提高价值链整体竞争能力。 SCM 从客户开始,到客户结束,包括供应和需求管理、原材料和零部件采购管理、各级产品的制造和装配管理、库存跟踪管理、定单管理、发送渠道分配、交付业务管理、售后服务和用户回溯管理等等。 SCM 有利于提高企业管理的规范化、科学化水平, 但随着涉及的资源和环节的增加,SCM 变得十分复 杂。如何才能对供应链本身进行有效管理,特别是进行及时有效的测评,从而实现供应链的流程高效,却不是一个简单的问题。 如果要在成本可控的条件下,更好地满足用户不断提升的期望值,首先就需要确认业务流程的哪些部分缺乏竞争力,哪些用户需求在流程中没有得到满足或者不可能得到更好地满足,然后才能根据测评结果,确定改进的目标、手段、途径,实现流程的改进和优化。这些工作的开展需要以绩效指标体系作支撑。 二、绩效指标体系的基本分类 绩效指标体系的种类多种多样,最基本的分为三类:属于财务指标的属性分类体系,追求投资回报率的指标体系,注重战略的指标体系。 (一)财务指标的属性分类体系 该类指标在传统企业中应用广泛,指标设计的出发点是面向经营者、贷款人以及投资方,重视企业

全球著名咨询公司管理咨询常用模型

商战必读：全球著名咨询公司管理咨询常用模型（完整版）1.波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略 制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 竞争对手

企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 ? 新进入者 ? 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 ? 购买者 ? 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 ?

管理咨询及人力资源咨询常用的132项工具

管理咨询及人力资源咨询常用的132项工具.doc 1 战略框架 2 战略实施模型 3 波特价值链分析 4 战略管理过程 5 洛克希德法 6 组织变革的战略类型 7 决策树 8 基础统计技术 9 蒙特卡罗模拟技术 10 阿姆科公司事前测感技术 11 希布纳的预测七原则 12 组织决策的卡耐基模式 13 阿尔布雷克特组织政治分析 14 赋权分析矩阵 15 马斯洛的人类需求五层次理论 16 赫茨伯格的双因素理论 17 奥德费ERG理论 18 麦克利兰成就激励理论 19 波特和劳勒的综合激励模型 20 期权的六要素法 21 弗鲁姆期望理论

22 亚当斯公平理论 23 斯金纳强化理论 24 埃德温洛克目标设置理论 25 股权陷阱规避法 26 工作分析信息的种类 27 工作分析的步骤 28 因素比较法 29 因素计点法 30 分类法 31 排序法 32 问卷法 33 访谈法 34 工作日志法 35 实践法 36 结构化面试法 37 丰田公司选拔计划 38 岗位评价的权重系数确定法 39 管理评价中心法 40 内部选拔的方法 第一页第二页第三页第四页 41 外部选拔的方法 42 员工的投入与收益分析法

43 格兰丘纳斯的上下级关系理论 44 效率\设备\岗位\比例定员法 45 平衡记分法 46 胜任特征模型 47 明尼苏达多相个性测验 48 艾森格人格测验 49 卡特尔16种因素测验 50 比奈-西蒙智力测验 51 罗夏墨迹测验 52 勒温的场论 53 卡兹的组织寿命学说 54 库克创造力曲线 55 默里与摩根的主题统觉测验 56 皮亚尔故事测验 57 科尔伯格两难故事测验 58 中松义郎的目标一致理论 59 赫茨伯格工作丰富化模型 60 比德返转原理 61 冲击晋升模式分析 62 蔓藤晋升模式分析 63 旅行保险公司工作丰富模型 64 TRW五合一

管理咨询种经典工具

管理咨询35种经典工具 全书三分钟快速阅读版 本书系统地介绍了在日常管理活动当中，经常用到的35种经典工具，这些工具包括公司战略分析与战备管理、战略决策、人力资源管理等多个方面，每种工具首先介绍工具的来源和使用方法，然后结合经典案例进一步进行了说明。 PEST分析法是进行外环境分析的常用工具，从政治、法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对于企业影响的一种方法。 波特五力量分析主要用于产业环境中对于是产业竞争的性质的该产业中所具有的潜在利润的分析。是由波特教授提出的“五种力量模型”，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。 行业竞争结构分析使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：分析确定五力中影响企业成败的关键因素；企业高层管理者从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。 利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人和组织，帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略影响。 生命周期理论也是判断产业竞争状况的一个最为普遍采用的模型。模型的基础就是认为市场的不同状态即市场处于从开发到成熟的什么阶段从根本上影响竞争条件和企业的行为。 SWOT分析将企业外部环境的机会（O）与威胁（T），内部环境的优势（W）与劣势（S）罗列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。 战略地位和行动评估矩阵是战略方向选择的工具，在SWTO分析的基础上，通过确定两组具体反映客房外部的量化指标，更加准确地进行战略的选择和定位。 雷达图是对企业财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。

案例分析论文书写要求、规范格式、评分标准及提交要求

《劳动和社会保险业务》课程（课程代码03321）案例分析论文书写要求、规范格式、评分标准及提交要求(图文) 与一般的学术性论文不同，案例分析论文是借助具体的案例事件来揭 示和说明现实中发生或存在的实际问题的一种论文体裁。案例分析论文主 要由案例正文、设问和案例分析三部分构成，它们之间构成了一个相互联系、不可或缺的整体。 一、案例分析论文的选题要求 案例分析论文的选题必须是劳动和社会保险业务方面的，而且选题应 与所选案例展现和揭示的主要问题一致，应特别注意不能案不对题。另外， 案例分析论文的题目应该具有高度概括性和明确指向性。 对不属于劳动和社会保险业务方面的论文选题，一律判为“不合格”。 二、案例分析论文的谋篇布局和书写要求 案例分析论文主要包括如下部分和内容： （一）案例部分 案例部分应是一个相对完整的、关于劳动和社会保险业务方面的案例 叙述。该部分主要由作者将相关的案例事实，根据主题需要，进行必要筛选、编排后整理而成。它是问题分析研究的事实资料。 案例描述部分的写作要求： 1．论文所选案例事件必须与劳动和社会保险业务密切相关。 2．所选案例事件应该真实、可信，且具有典型性、启发性和可读性。

3．案例资料翔实、可靠，有具体的出处，数据准确无误。对具有明显杜撰和随意编造痕迹的案例，一律判为“不及格”成绩。 4．案例描述要求事实清楚，问题突出，语言表达准确、到位，语句通顺； 5．案例部分的字数一般占全文的1/3—1/4左右。 （二）设问部分 设问部分具有承上启下、发人思考的作用。它是案例分析论文不可或缺的部分。 设问部分是用提问的方式，设定对所选案例进行研究的内容和目的。是作者为案例分析文章确立主题的关键环节。 设问部分可包括如下两方面内容：一是交待与设问相关的背景资料和理论观点；二是设计发人思考的问题——思考题，提出案例分析的内容、目的和要求。 设问问题的书写要求： 1．每个思考题要求分析解决什么问题，要清晰、明了。 2．要紧密联系劳动和社会保险的实际，认真研究劳动和社会保险的重点、难点和热点问题，来设定思考题。 （三）案例分析部分 案例分析部分应紧紧围绕所设定问题，运用合适的理论和分析方法，对案例事实各部分、各层面进行透视，探究事物的本质属性和相互联系，阐述和解决所设定问题。它是文章的主体部分。 案例分析部分的写作要求： 1．案例分析应紧扣论文题目，不能离题，切忌泛泛而论。