中国大唐集团公司湖南分公司--精心打造五大工程-全面推进班组建设

精心打造五大工程全面推进班组建设

——中国大唐集团公司湖南分公司

大唐湖南分公司成立于2003年9月，下辖7家发电企业，总装机容量575.59万千瓦时，现有员工8045人，班组405个，班组长774人。近年来，大唐湖南分公司按照《中国大唐集团公司班组标准化管理办法》的总体部署和要求，坚持以科学发展观为统领，遵循“求真务实，力求实效”的班组建设总体要求，全面推进班组标准化管理，班组建设工作取得了一定成效。

我们的具体做法主要体现在以下几个方面：

一、明确定位，加强领导，全面实施“一把手工程”

班组是企业最基层的组织，没有优秀的班组作为基石，企业的发展就是一句空话。为确保企业各项工作落到实处。近年来，我们通过突出“一把手”在班组建设中的重要作用，紧紧围绕安全、效益、发展等中心工作，坚持以安全生产为基础，以经济效益为中心，以创建和谐班组为目标，以班组长队伍建设为关键，把加强班组建设工作作为夯实企业管理、提高企业核心竞争力的一项长期战略任务常抓不懈。

2006年初，分公司下发了《关于进一步加强班组建设的若干意见》，成立了以分公司总经理魏远为组长，副总经理刘建龙、纪检组长、工会主席钟伍叁为副组长，各部门负责人为组员

的班组建设工作领导小组。随后，分公司系统各单位也相继成立了由行政一把手挂帅的班组建设工作领导小组。在实行分公司、各发电企业、各发电企业二级单位三级行政首长负责制的基础上，班组建设工作形成了由工会牵头，党、政、工分工负责、齐抓共管的格局。

分公司总经理魏远、副总经理刘建龙等领导对班组建设工作高度重视，多次提出明确指示：班组管理看似微观小事，实则事关公司生存，维系公司发展。党组书记陈学军等领导多次参加班组长座谈讨论会，对班组长工作给予了充分理解和肯定，对班组建设工作提出了具体要求。陈书记还公布了两个热线电话号码，欢迎各位班组长随时向他反映工作情况，提出意见和建议。各基层单位积极落实班组建设“一把手”工程，明确班组建设专责，设立班组建设专项资金，加大对班组建设的投入，形成推进班组建设工作的强大合力，保证了班组建设工作的有序开展。

二、建章立制，规范管理，努力夯实“基础工程”

科学严谨的制度是搞好班组建设的重要保证。在制度建设方面，我们对照《中国大唐集团公司班组标准化管理办法》，结合自身特点，逐步构建起具有大唐湘军特色的班组管理、考核、评估体系，班组建设真正做到了工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

分公司就班组建设工作多次到基层单位调研，2006年4月出台了《班组建设达标管理办法（试行）》，制定了“一年见成效，两年上台阶，三年一大步”的班组建设工作目标。为了使班组建设达标工作落实到实处，我们采取“自下而上，分头参与、集中评审”的方式，先后对9个专业的标杆班组考证标准进行了充分酝酿和认真研究，制定了《汽机检修专业标杆班组评定标准》等9项制度，从安全管理、生产管理和综合管理三个方面对班组管理提出了具体的工作标准。每年初，分公司都会结合企业中心工作和班组建设实际情况，制订年度《班组建设行动计划》，作为班组建设工作的具体行动指南。各基层单位结合本企业的实际，围绕企业生产经营、改革发展的重点和难点，制定了本企业班组建设的具体目标和具体措施，使班组建设真正做到了有章可循、有据可依，达到了“以制度要求，以制度约束，以制度激励”的管理效果。

三、强化学习，全面培训，持续推进“素质工程”

俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这充分说明了班组长在班组管理中的巨大作用，班组长的素质直接决定着班组的生命力与创造力。在开展班组建设工作的过程中，我们始终将班组长的能力提升作为重点，采取对班组长进行轮训的方式，着力提升班组长的业务指导、组织协调、控制沟通和开拓创新能力，不断提高班组长的整体素质与工作水平。

2006年5月开始，我们利用两年的时间举办了14期班组长培训班，分公司系统743名班组长参加了学习，圆满完成了第一轮班组长培训计划。在培训班的形式和内容上，力求生动活泼、学以致用，为班组长量身打造了一系列培训课程，包括班组管理概论、班组长修炼、安全生产和现场管理、同心文化与班组文化建设、拓展训练等。每次培训期间，我们还召开班组长座谈讨论会，加强了系统各单位的交流。近年来，我公司的班组建设得到了省总工会的具体指导和大力支持。每一期培训班，我们都邀请了省总工会通用管理能力培训师开办专题讲座，同时，选送部分班组长参加了省总工会举办的通用管理培训班，着力提高班组长的管理能力。石门发电公司电气检修二班班长李华还被评为优秀学员。

通过举办班组长培训班，全方位实施“素质工程”，分公司系统所有班组长均接受了全面、系统的培训，综合素质明显提升，班组面貌焕然一新，班组建设工作实现了质的飞跃。

四、评标树标，动态管理，不断深化“达标工程”

在班组建设的过程中，我们严格按照标杆班组考评标准的相关要求，积极组织实施标杆班组评定工作，通过达标管理、动态稽查的方式，确保了分公司系统班组基础工作不断加强，班容班貌持续改善，安全生产水平全面提高。

2007年至2008年，我们通过“单位自查申报、专家考评审定”的方式，每年定期组织检查组到基层单位和班组，按照标杆班组评定标准对基层单位推荐的班组进行检查评审。两年来，共评选出“标杆班组”12个、“先进班组”4个，“优秀班组长”14人。另外，分公司系统各单位参照标杆班组评定标准，评出2006年度一流班组41个、达标班级49人，2007年度一流班组61个，达标班组361个。在进行标杆班组的评定时，我们本着围绕中心工作、指导安全生产、减轻班组负担的原则，在实行安全一票否决制的基础上，突出强调“讲特色”、“重指标”，要求标杆班组既要有自己独特的班组文化和班组管理特色，还要有较高的安全经济技术指标，做到同行业可比、同行业最优，使标杆班组达到应有的“高度”。对于评定的标杆班组，我们坚持实施动态管理，定期稽查，不搞“终身制”，确保标杆班组永葆先进性。

在大力开展班组达标工作的过程中，分公司系统各基层单位班组严格对照标准，积极查找差距，不断改善工作，在安全管理、文明生产、节能降耗、技术革新等各个方面主动想办法、挖潜力、寻突破，推动了企业生产经营各项工作不断发展。

五、推优推先，培育典型，大力打造“形象工程”

在班组建设工作中，我们坚持以达标活动为载体，充分发

挥先进典型的模范带头作用，大力打造班组建设的“形象工程”，做到以点带面、整体推进、全面提高，确保了班组建设工作的全面发展。

近年来，我们定期召开班组建设总结表彰大会，对荣获“标杆班组”、“先进班组”、“优秀班组长”称号的先进集体和先进个人给予高规格的表彰和丰厚的奖励。同时，我们还通过公司局域网、《大唐湘军》报纸和杂志、宣传橱窗等多种媒体，大力宣传先进典型，积极推广先进经验，使大家“学有榜样，赶有方向”，分公司系统上下掀起了“树标杆、学标杆、赶标杆”的热潮。金竹山发电公司专门召开了班组达标动员会，湘潭发电公司制定了选树标杆班组的长远规划。各基层单位均根据实际情况，积极开展内部班组交流和兄弟单位互访活动，营造了比、学、赶、帮、超的良好氛围，涌现出了许多班组建设的的特色经验先进典型。耒阳发电厂班组绩效管理试验田、石门发电公司班组长协会特色鲜明、成效显著。株洲发电公司班组“家文化”建设正蓬勃兴起，势态良好。湘潭发电公司注重典型培育，控制三班、煤化验班先后荣获全国“学习型红旗班组”、“巾帼建功标兵岗”和省“工人先锋号”等称号。

在打造班组建设“形象工程”的过程中，我们一方面不断扩大先进典型的“示范效应”，另一方面注重加强标杆班组的“保先教育”，进一步激发先进典型的后续动力。去年，我们组

织6位优秀班组长到全国一流火电厂山东胜利电厂学习考察，通过先进班组事迹报告会、现场参观和对口交流等活动，各位班长感受颇深，收获很大。他们把组织给予的关怀和荣誉化作无穷的工作动力，班组工作出现了持续进步的良好势头，先后有4位优秀班长被提职重用，株洲发电公司电焊班副班长赵永军还获得了“全国五一劳动奖章”的殊荣。今年9月，我们又将2007年度公司标杆班组的6位班组长送到清华大学，参加国资委举办的中央企业优秀班组长的培训。通过重点培育和积极引导，一大批标杆班组和优秀班组长工作持续进步，榜样作用日益彰显。

近年来，我们在班组建设方面进行了一些新的尝试，取得了初步成效。今年6月，我们编辑出版了一套《班组建设丛书》，对公司班组建设工作进行了比较全面的阶段性总结。当前，湖南分公司面临着严峻的生产经营形势，需要我们充分调动各方面力量，不断探索加强班组建设的新思路、新途径，建立健全班组建设长效机制，夯实企业基础，挖掘内部潜能，带领广大员工积极投身于“创和谐班组，做优秀职工，为加快进入世界500强建功立业”活动中去，实现湖南分公司“1.1.5”阶段战略目标做出更大的贡献。