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利丰的供应链管理

利丰的供应链管理
利丰的供应链管理

香港利丰的供应链管理

案例

当前的竞争逐渐发展为供应链与供应链之间的激烈竞争。在这样的背景下,以传统、单一服务为特征的管理模式已不能满足市场多样化的需求,更不能让企业提供更多的发展空间,因此,实施有效的供应链管理越来越成为企业做大做强的必经之路和重要战略。

利丰集团于1906年在广州创立,至今已有100多年历史,现已发展成为一嫁大型跨国公司,主营出口贸易、经销批发和零售三大业务,业务网络遍布全球40个经济体系,2008年集团总营业额达167亿美元。利丰为跨国客户提供一站式经销服务,包括生产制造,市务推广和物流配送三大业务;为亚洲区业务伙伴提供综合分销服务,包括营销、物流及制造三大业务。

利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团,其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。利丰以供应链理念运作企业,积累了丰富的实践经验。利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标,以客户需求为中心,为客户提供高水平的产品供应服务,这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。

利丰为何看重供应链管理?

随着经济全球化的步伐不断加快,传统的一条龙本地化生产模式逐渐被全球网络化运营模式所代替。全球采购、全球生产和全球配送越来越被人们所熟知。以利丰贸易日常成衣订单为例,其所需原材料包括:棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料,这些原材料的合适的供应商可能分布在全球,比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。在生产程序上,衣服可能在南亚染色,在中国内地裁制,然后送回香港作质检和包装,再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。因此,要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等,如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务,只有建立现代化的全球供应链管理系统,将无数的工序、地区和企业组织协调起来,实施高效的供应链管理,才能确保各类订单按时、按质完成,客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品,供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。

利丰供应链管理的发展阶段

利丰供应链的实施阶段及主要特征如表1所示。

第一阶段,“推式”供应链管理,通过规划、管理企业内部资源,按用户的实际产品需求,进行“采购→分包组装→市场或客户”的模式运作。

第二阶段,“拉式”供应链管理,此阶段利丰开始加强对外部资源的管理,围绕

采购、生产制造、物流、分销配送等业务活动将各企业组织起来,形成虚拟的供应链网络,以客户满意为最终目标,按“用户需求→制定生产计划→控制生产→交付”的模式运作。

第三阶段,“拉式”供应链管理的拓展与创新,这一阶段关键在于选择合适的生产地,实施分散生产策略,集成和共享企业外部资源与信息,协调供应链各企业、各业务环节,这是利丰供应链管理的一个新突破。有效的价值链分解、控制和重组,成为香港地区乃至亚洲供应链管理创新的典范。该阶段按照“用户需求→设计产品→制定生产计划→选择供应商、生产制造商→异地管理、控制生产→直接交付或香港成型交付”的模式运作。

利丰供应链管理的七大理念

利丰供应链管理有七大基本理念:(1)客户需求为导向;(2)非核心业务外包;(3)合作伙伴关系管理;(4)延伸管理范围;(5)信息化管理;(6)缩短生产周期;(7)降低采购、库存、运输等成本。

这七大基本理念贯穿于利丰的整个运营管理过程,从供应链上游的采购活动开始,到下游最终客户的产品交付过程,涉及工作流程、实物流程、资金流程及信息流程。利丰始终以合理的价格、合适的产品、及时送到客户手中为目标,通过各种方式或途径不断促进着供应链的高效运转,它是一个优秀的供应链组织者和协调者。

分析

利丰从一个单一的采购代理商,逐步发展为区域货源代理商,直至发展成为一个具有创新精神的大型跨国集团,从一个单一的企业运营者到整个供应链的组织协调者,其成长过程无不体现了供应链实践成功的作用。

1.确立供应链管理理念

当前,我国企业正逐步走向国际化,在市场竞争日益激烈、消费者需求更加多元化和动态化的复杂环境条件下,企业只凭自身力量将很难出色地完成各项业务,需要联合其他相关企业,构建一个资源互补、风险共担、利益共享的虚拟网链,即供应链,才能更好地应对各种竞争、专注核心业务,以更好更快地发展。供应链上的企业一般包括供应商、制造商、分销商、零售商及终端客户,供应链核心企业将通过集成和协调各种要素,以商品流、信息流和资金流为支撑,促使供应链交易成本最小、收益最大、风险最低,为整个供应链创造更大的竞争优势。利丰就是以这样的理念来发展和要求自己的,它将优秀传统的理念与先进的供应链管理理念融为一体,引导公司群体行为、凝聚公司群体意识、激励公司创新精神,发挥供应链组织者和协调者的作用,促进整个供应链的企业、消费者、合作伙伴“多赢”。

2.科学地设计供应链

科学设计供应链是企业成功实现供应链管理目标的基础。利丰的供应链管理

目标是:通过对整个链上各企业的协调管理,使供应链上的产品及时生产、交付、配送、传递到最终消费者手中,快速实现资本循环和价值链增值。利丰首先根据自身发展特点和未来发展趋势,以消费者需求为导向,科学地设计了公司供应链,使多个分散企业在一个整体的供应链管理下实现协同运作、资源和信息共享,大大提高了供应链的整体优势和企业的个体成本优势。供应链设计步骤如图1所示。

需求与供给能力分析。客户需求分析:用户对公司提供的产品(或服务)的

需求程度、需求变化趋势、意见和建议等;公司能力分析:公司规模、实力、业务水平、管理现状、阻碍因素;价值链需求分析,指产品(或服务)从最初原料到最终用户所需的各价值生产过程。

供应链目标设计。在提供高水平服务和降低成本相平衡的基础上,根据所提

供产品或服务的不同性质,设计提高用户满意度、降低成本、提高工作效率等方面的目标。

合作伙伴评估与选择。根据合作伙伴的生产能力、管理水平、信息化水平、

信誉度、发展潜力等,制定供应链合作伙伴选择与评估标准。

供应链结构设计。初步确立供应链网络结构。

供应链评估。评估供应链赢利水平、公司获得的经济效益和社会效益。

优化供应链。根据评估结果调整、完善供应链,选择效益最优的供应链结构。

3.在平的世界中竞争

在今天这样一个因信息技术而紧密、方便连接的世界中,市场、劳动力、产

品和服务都有可能被世界共享,一切都有可能以最高效率和最低成本的方式实现,世界是平的。平的世界揭开了封在企业之上的盖子,突破了国家和组织的传统界限,对企业的思维方式提出了新的挑战。在平的世界中,每件商品都是不同地区的多家公司,经过多重协同运作得出的结果,协作成为企业发展的决定性因素。利丰很早就渗透了在平的世界中竞争的管理理念,充分发挥中间商的优势,跨越不同国界和地区,通过现代科技令供需双方以及供应链各个环节的贸易合作伙伴互相沟通,缩短地域距离,拉近供需关系。利丰是纯粹的网络协调员,它自身没有设一家工厂,没有雇佣工人,只有网络存在,在平的世界中发挥着网络协调员的作用,在协作中不断赢利、快速发展。难道只有大型跨国企业才能成为网络协调员吗?回答是否定的,并非只有大型公司才享有网络协作的机会,小公司也享有同样的机会。新科技条件下,小公司有时更容易成为网络协作中的一员。在香港,至少有5万家小型贸易公司管理着全球供应链(至少是区域性的),进行着网络协作,为企业创造着更多价值。

4.动态价值链的分解与重组

产品的生命周期经历了一个“原材料→产品→最终客户”的过程。这一过程涉及原料供应、生产制造、分销、运输、配送、零售、仓储和客户服务等一系列的业务增值活动,每一个业务活动都是价值形成的源泉,所有业务增值活动联接而成一个动态价值链。利丰在供应链管理中,尤其注重价值链的分解、合理重组和优化,在分散生产过程中不断寻找新的、合适的生产合作伙伴。比如,公司获得一欧洲客户服装订单后,一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货,其可能的做法是,从比较成本出发,在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色,最后在泰国的多个工厂同时生产,再按时、按质、按量、按时交付,这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组,使供应链管理更具灵活性,既提高了公司利润,又实现了整个供应链的价值增值。

5.供应链运作的有效管理与控制

利丰作为供应链的重要核心企业、供应链的组织者,除了要管理好企业自身

资源,同时要加强对供应链上下游企业的管理,才能有效管理和控制整个供应链。首先要对各节点企业进行目标定位,然后有针对性地提出不同的管理方式和方法。比如,对一些关键环节上的企业,制定详细的生产计划,对其实施有效管理和控制;对一些非关键环节上的企业,只要控制其与上下游的工序无缝衔接和工作协同即可,可实施松散管理。对关键环节价值链的管理和控制至关重要,它是整个供应链长期稳定、协调、高效运行的重要抓手和保障。

6.持续不断的供应链管理创新

根据市场需求及时调整产品结构、实施供应链结构重组是非常重要的,但不

是万能的。企业的供应链管理方式方法应该与时俱进,不断摸索、不断创新,它是企业寻求新的利润增长点的真正途径,是企业在全球市场竞争中永保优势的秘诀。供应链管理创新主要体现在前瞻性和可持续性两方面。供应链管理的前瞻性指:从设计供应链到制定生产计划、组织安排生产、交付产品的全过程管理要具有预见性和超前性。比如将未来可能出现的宏观商业模式变化、新科技应用、不确定性因素等尽可能融入到企业的战略规划中,增强其市场适应性。可持续性指:在供应链管理过程中,遵循客户至上,供应链上合作伙伴共同增值的“多赢”商业原则,使每一次供应链项目的实施都能产生外部效益,促进企业持续发展。比如,利丰发现从多国进货、分类包装、提供一揽子产品不能满足客户多样化需求时,便开始尝试对顾客提供定制化的创新服务,即根据客户的实际需求,构思、设计产品→制定生产计划→选择原料供应商→选择生产商→控制整个生产及交付过程,为客户提供了满意服务,实现了供应链管理的一次创新。■

主要参考文献

[1] 利丰研究中心,供应链管理:香港利丰集团的实践.中国人民大学出版社,

2009.

[2] 冯国经,冯国纶等.在平的世界中竞争.中国人民大学出版社,2009. 作者单位中国人民大学商学院

走进利丰集团华南物流中心-物流管理

走进利丰集团华南物流中心-物流管理 走进利丰集团华南物流中心 利丰集团于1906 年成立于广州,现已发展成为全球消费品供应链管理行业中的翘楚。 润溪 3月31 日上午,最新一期的物流经理人俱乐部智享会活动来到利丰集团华南物流中心,本次活动由物流经理人俱乐部和《物流》杂志社联合主办。在主办方的带领下,考察团队一行25 人来到位于广州市番禺石楼镇利丰大道利联仓行,在利丰供应链管理(中国)有限公司(以下简称“利丰供应链”)广东分公司的接待下,对该中心进行参观考察。 据利丰供应链管理(中国)有限公司广东分公司的胡亚兵介绍:该物流中心占地10 万平方米,属于利丰集团旗下自有资产,自建成至今已有20年的历史了。 据悉,利丰集团于1906 年成立于广州,现已发展成为全球消费品供应链管理行业中的翘楚。2011 年,公司制定三大业务模块:贸易、物流和经销,遍布全球40 多个经济体,拥有29000 名员工,总营业额已经超过200 亿美金。利丰供应链隶属于利丰集团旗下,其物流业务是利丰集团全球三大核心业务之一。 利丰供应链目前拥有40 多个先进、交通便利的分拨中心,总面积超过700,000 平方米,拥有逾5000 辆承运商车辆,覆盖767 个城市,17,000 多个派送点的多式联运运输,年运输量达110 万立方米。 利丰供应链服务项目包括配送中心服务(如保税、非保税仓储服务和电商

仓储服务等)、运输服务(如运输及车队管理、门到门配送服务等)、国际物流服务(如空运及海运货运代理、报关、清关服务等)、增值服务(如供应链分析、退货服务等)。 除此之外,利丰供应链在全国有57 座配送中心,总面积超过795,000 平方米,主要集中在华东和华西。其中在6 座城市有中央配送中心,区域配送中心遍布17 座城市,年订单量达2,698,199 单,存储SKU 数量达14,354,774 个。 胡亚兵表示:“利丰供应链致力于为客户提供全方位、多样化的物流设施,综合考虑物流效率和成本,为客户量身制定经济效益最大化的物流解决方案,以满足客户个性化的服务需求。” 通过根植于本土的丰富中国市场运作经验,利丰供应链现为客户提供包含进口运输,清关到店铺,个人消费者配送完整供应链服务,涵盖服装、快速消费品、食品、奢侈品和化工等多个行业。 胡亚兵透露:“利丰供应链拥有成熟的大客户渠道配送经验,月配送量逾5320 立方米。配送地点覆盖国际知名大卖场,如沃尔玛、家乐福、麦德龙等,以及国内超市,如苏果、世纪华联等。此外,配送地点还包括中央配送中心及小型便利店。配送货物涉及鞋服、食品、饮品、文具等。” 利丰供应链拥有可定制化的综合、先进的信息系统来支持客户的需求,例如在在途管理方面,首先会生成载货清单,优化运输流程,随后会跟踪状态更新,提供每日跟踪报表,在货物抵达前,会事先进行收货预约。如果有异常事件发生,会在2 小时内及时通知客户,随后提出解决方案。 参与本次活动的企业代表包括广东益邦物流有限公司、广东新邦物流有限

供应链管理香港利丰集团的实践

《供应链管理:香港利丰集团的实践》 读后感 姓名: 学号: 班级:工商管理1101

这学期我们的物流及供应链管理课程主要学了《世界是平的》、《改变世界的机器》以及《供应链管理:香港利丰集团的实践》三本书。但最后一本书学习的时间最长。这也说明这本书最重要。老师的讲课方式和以前的老师都不同,首先是学生自己讲,然后学生讲完后再由老师讲解。这样使得我们自己去探索,自己去查资料,能极大地提高我们的自学能力,但是也存在着搭便车的现象。所以,这种学习所取得的效果就取决于自己。 利丰于1906当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年,利丰有限公司在香港成立。20世纪70年代,利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代,年在广州成立,是当时中国首家从事对外贸易的华资公司,打破了即冯国经和冯国纶。2007年,利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售,业务网络遍布40多个国家和地区,聘用员工超过25000名,年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心,提供效率的产品供应,已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动,包括:1995年,收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务(天祥洋行);1998年,收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流及生产业务;1999年,收购太古集团(Swire Goup)及巴金莉有限公司(Camberley);2000年,收购香港从事采购出口商Janco公司。 1992年,利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香

利丰供应链案例分析

供应链增值驱动的典型模式——利丰模式 第一节冯氏集团概况 冯氏集团(原利丰集团)于1906年在广州创办出口业务,是当时中国首家从事对外贸易的华资公司,打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年,利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港,利丰有限公司在香港正式注册成立。20世纪70年代,利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。之后,利丰开始出售非核心业务,将业务精简重组为出口贸易和零售业。1992年冯氏控股(1937)有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式,在香港再度上市。随后,利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业,接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业,实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点,令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大,核心竞争力不断增强。2001年,冯氏集团重组,拆分了其经济业务,把利和经销在香港联交所上市。2009年,冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功。 为了更清晰地划分集团的核心业务架构,并为未来的持续发展打稳根基,冯氏控股(1937)有限公司于2012年特将旗下业务重组:贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理,零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹;以上业务重新组成为冯氏集团(见图10-1) 如今,冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣,其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售,已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。 图10-1 冯氏集团业务架构图

2016年利丰供应链案例分析报告

2016年利丰供应链案例分析报告

《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信 142 学号 141254 姓名韩兴华 2017年5月11日

利丰供应链案例分析 一、利丰介绍 1.利丰是一家什么样企业?业务有哪些? 利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团,为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务,是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 利丰集团有三大核心业务:利丰贸易、利和经销、利丰零售。 利丰贸易:集团的出口贸易业务,利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一,运用供应链管理的概念,提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务,业务网络遍布全球40多个经济体。 利和经销:集团的经销业务。由利和经销主理,为亚太地区客户提供全方位配套服务,核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。 利丰零售:集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务:玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司,分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。 2.什么是价值链?利丰如何进行价值链分解?P3-8 价值链:哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。 利丰的价值链分解:例如,公司获得一欧洲客户服装订单后,一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货,其可能的做法是,从比较成本出发,在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色,最后在泰国的多个工厂同时生产,再按时、按质、按量交付,这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组,使供应链管理更具灵活性,既提高了公司利润,又实现了整个供应链的价值增值。

利丰集团供应链管理案例

利丰集团供应链管 理案例 1 2020年6月23日

利丰集团的供应链管理演进 总部位于香港的利丰集团是一个标准的”百年老店”, 成立于19 的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络, 并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云, 利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团, 其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团——”分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期, 利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时, 她的朋友曾提醒她采购代理是一个夕阳行业, 4年之后就会消失。在种情况下, 利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段, 某位经营布料的客户会对利丰说: ”我需要这种布料, 请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段, 客户则对利丰说: ”下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料, 你能提出一个生产计划吗? ” 从设计师提出的草案出发, 利丰对 2 2020年6月23日

市场进行调研, 找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求 的颜色相一致。然后, 利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:”我喜欢这种而不喜欢那种, 你能生产出更多的这种产品吗?”接下来, 利丰就具体说明产品的调配及方案, 为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后, 对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代, 利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战: 亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区能够把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移, 这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机, 利丰只生产收音机的配套元件, 然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后, 成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为”分散生产”。这种方式现在已经习以为常, 但在当时, 利丰能够说是这种模式的先行者。 利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的, 是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说, 利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商 10000件衣服的订单, 这种衣服能够在韩国采购获得, 但利丰不会 3 2020年6月23日

《利丰供应链》读后感

供应链管理:香港利丰集团的实践》 读后感 姓名:XX 学号:2011XX 班级:工商管理 1101 这学期我们的物流与供应链管理课程主要学了《世界是平的》、《改变世界的机器》以及《供应链管理:香港利丰集团的实践》三本书。但最后一本书学习的时间最长。这也说明这本书最重要。老师的讲课方式和以前的老师都不同,首先是学生自己讲,然后学生讲完后再由老师讲解。这样使得我们自己去探索,自己去查资料,能极大地提高我们的自学能力,但是也存

在着搭便车的现象。所以,这种学习所取得的效果就取决于自己。 利丰于1906 当时外国洋行对外贸易的垄断。1937 年,利丰有限公司在香港成立。20世纪70年代,利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代,年在广州成立,是当时中国首家从事对外贸易的华资公司,打破了即冯国经和冯国纶。2007 年,利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售,业务网络遍布40 多个国家和地区,聘用员工超过25000名,年盈利超过135 亿美元。利丰集团以客户需求为中心,提供效率的产品供应,已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。 利丰集团从20 世纪90 年代中期开始进行了数项成功的并购活动,包括:1995 年,收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务(天祥洋行) ;1998 年,收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务;1999 年,收购太古集团(Swire Goup)及巴金莉有限公司(Camberley); 2000 年,收购香港从事采购出口商Jan co公司。 1992 年,利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市,现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。2001 年,利丰集团属下经营OK 便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。2004 年底,利丰集团重组并拆分了它的经销业务,把利和经销在香港交易所上市。至2006 年底,利丰集团成功进行30 多项收购业务,令集团业务迅速增长。 利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。冯国经博士任利丰集团非执行主席,提名委员会及风险管理委员会主席。冯国纶博士任利丰集团总经理。

利丰供应链管理运营规划

LI&FUNG LTD 2012 REPORT Confidential

2011Annual Results

2010 2011 Change t o Shareholders %of Sales C ash Earnings* %of Sales 3.4% 680 4.3% 3.4% 850 4.2% - +25% -

2010* 2011 Change (US Cents) EPS Interim Dividend Final Dividend Total Dividend 7.17¢ 2.44¢ 3.33¢ 5.77¢ 2010* 8.43¢ 2.44¢ 4.36¢ 6.79¢ 2011 +18% No change +31% +18% Change (HK Cents) EPS Interim Dividend Final Dividend Total Dividend 56.0¢ 19.0¢ 26.0¢ 45.0¢ 65.8¢ 19.0¢ 34.0¢ 53.0¢ +18% No change +31% +18%

Core Operating Pro?t G ain on Disposal of Properties G ain on Disposal of Businesses/Subsidiaries Amortization of Intangible Assets from Acquisitions N on-cash Interest N et Cash Interest Expenses P rofessional Fee for Acquisitions S hare of Pro?ts less Losses of Associated Companies T ax M inority Interest Total Non-operating Income(Expenses) Pro?t Attributable to Shareholders %of Sales Cash Earnings* 2010 725 - - (28) (19) (66) (18) 2 (48) - (177) 548 3.4% 680 2011 882 14 51 (52) (22) (87) (15) 1 (91) - (201) 681 3.4% 850 Change +22% - - +88% +12% +33% -18% - +91% - - +24% - +25%

利丰集团供应链管理案例

利丰集团的供应链管理演进 总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”,成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络,并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云,利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团,其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团——“分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期,利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时,他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业,4年之后就会消失。在种情况下,利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段,某位经营布料的客户会对利丰说:“我需要这种布料,请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段,客户则对利丰说:“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料,你能提出一个生产计划吗?” 从设计师提出的草案出发,利丰对市场进行调研,找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后,利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种,你能生产出更多的这种产品吗?”接下来,利丰就具体说明产品的调配及方案,为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后,对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代,利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战:亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移,这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机,利丰只生产收音机的配套元件,然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后,成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为“分散生产”。这种方式现在已经习以为常,但在当时,利丰可以说是这种模式的先行者。 利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的,是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说,利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单,这种衣服可以在韩国采购获得,但利丰不会简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。可能的做法是,从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色;同时,由于日本的拉链和纽扣是最好的,并且大部分是在祖国内地生产,因此,利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在祖国内地的分厂订购拉链,之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装,因为考虑到配额和劳动力条件,可能在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货,利丰会在泰国的5个工厂里同时生产,这样就有效地分解了价值链,以尽可能满足客户的需要。5个星期后,10000件衣服就到了欧洲的货架上,它们看起来像是同一个工厂生产的。这是一种价值增值的新方式,结果是使产

利丰供应链管理

利丰的供应链管理 1906年,香港利丰集团(简称“利丰”)从广州一。个小小的铺位起家,创办人冯柏燎靠着一口流利的外语,把瓷器、古董和工艺品卖给外国人,在当时成为中国第一家华资出口买易公司。现在,就像一个虚拟的“日不落制造帝国”,利丰营运版图横跨40个国家,全球有8 300 家工厂、160万名员工即使不在利丰有下,也甘愿天天24小时待命,帮它生产成衣、玩具及各种家居用品。这些产品最后会被摆放到维多利亚的秘密、美国店及迪斯尼等世界知名零售商或品牌商的货架上。2006年,利丰营业额达到2904亿,获利率3。2%。它在商业模式上的创新,曾4度被哈佛商学院写进教案。《时代杂志》推崇利丰“是现代买易的最佳中间人”,每天为了零售巨人们指挥着全球日用品的生产,创造出一种“无疆界制造”的经营概念。 不像福特汽车或丰田汽车强调“一条龙”的垂直生产,利丰的供应链好比射线般从中国香港发散到全球各地,完全打破原来由上到下、环环相扣的线性制造模式。举例来说,利丰要为客户生产一件衣服,他们善用比较优势,从世界各地捜寻最佳原料,像内衬来自中国合湾,衣服标签来自中国香港,拉链来自日本。最后,送到劳力成本低廉的地方完成组装工作。即使下次接到同样的订单,利丰可能会根据生产状况,调配出和上一次订单截然不同的生产组合。“就像一个分解者,把生产过程切成特定的零件,哪个供应商做得最有效率,就给哪个做”,利丰的董事长冯国经比喩道。冯国经说,现在的利丰已从一个“中问人”转型成“整合者”;中间没有附加价值,唯一的价值就是把市场带进来;可是整合者非常重要、没有他,客户没办法在金球找到最高效率的供应商来做事,利丰到底在造什么东西呢?它是一个交响乐团,是一个全球性的网络,每个厂家都是利丰的伙伴。冯国经说始终用“伙伴”称呼全球8300家供应商。 “利丰会帮助伙伴升级,这很重要,也是为什么这个网络可以成立的原因," 冯国经缓援地说出他经营的心法。而这也正是“利丰学”的真正精馆,靠时问积累,和供应商建立起长期合作、彼此信任、共生的双赢关系,井追求持续改进。 2003年开始,利丰再度将供应链管理的优势升级,走面品牌授权的新版国,利丰陆续拿到李维斯、ROYAL VELVET以及ToMMY HILFIGER等世界知名品牌的设计、生产及推销工作。 问题: (l)利丰集团在供应链中扮演什么角色? (2)利丰集团在供应链中做了哪些工作? (3)利丰集团的运管模式与一般企业有什么不同?

2016年利丰供应链案例分析报告

《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信142 学号141254 姓名韩兴华 2017年5月11日

利丰供应链案例分析 一、利丰介绍 1.利丰是一家什么样企业?业务有哪些? 利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团,为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务,是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 利丰集团有三大核心业务:利丰贸易、利和经销、利丰零售。 利丰贸易:集团的出口贸易业务,利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一,运用供应链管理的概念,提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务,业务网络遍布全球40多个经济体。 利和经销:集团的经销业务。由利和经销主理,为亚太地区客户提供全方位配套服务,核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。 利丰零售:集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务:玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司,分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。 2.什么是价值链?利丰如何进行价值链分解?P3-8 价值链:哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。 利丰的价值链分解:例如,公司获得一欧洲客户服装订单后,一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货,其可能的做法是,从比较成本出发,在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色,最后在泰国的多个工厂同时生产,再按时、按质、按量交付,这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组,使供应链管理更具灵活性,既提高了公司利润,又实现了整个供应链的价值增值。

2016年利丰供应链案例问题

国132 庞博5120131020 一、 1.利丰是一家什么样企业?业务有哪些? 利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团,经营出口贸易、经销批发和零售三大业务,其中,利丰有限公司经营出口贸易业务,是全球最具规模的供应链管理企业之一;利和经销经营经销批发业务,为亚太地区客户提供全方位配套服务,包括物流及品牌推广等;利丰零售包括上市公司利亚零售有限公司及其它私营业务:玩具反斗城、Branded Lifestyle 及利邦优先公司。 2.什么是价值链?利丰如何进行价值链分解?P3-8 理论上“价值链”这一概念,是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。 利丰贸易会对整条供应链进行分解,对每个环节进行分析与计划,力求不断优化供应链的运作。简单归纳,利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。利丰贸易供应链的原动力来自各户的订单,根据客户的需求,利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的供应链,为客户提供具有成本竞争力的产品。 3.利丰组织结构与别的公司有怎样不同?自己定位自己是一家什么样的公司? 自组成盈利中心,由不同的企业家管理他们擅长的范畴,满足香港人“人人都想当老板”的企业家精神。从管理学的角度看,这是一以部门为基本运作单位,尽可能令整个部门集中服务一个客户。整个公司有上百个单位,各种很扁平的现代企业组织结构,具有高度的灵活性及竞争力,这是一种“即插即用型”的组织结构。建立灵活而以客户为中心的组织营运架构,建立有利于发挥创业精神的企业营运机制,建立一套灵活而有激励性的薪酬福利制度 定位:强调企业以核心业务在供应链上定位,将非核心业务外包 4.如何理解利丰是一个信息中心?P11(信管) (1)利丰运用信息技术优化供应链的运作。信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程,以前只能以电话、传真,甚至面见达成信息交流的目的,现在能利用电子商贸、电子邮件,甚至互联网进行信息交流,虽然手段不同,但内容

案例分析:供应链管理:香港利丰集团的实践

案例分析: 供应链管理:香港利丰集团的实践 (乔建锋,广州) 一、利丰集团的简介: 于1906年,利丰集团由一人年轻的企业家冯耀卿(别名:冯柏燎)和一位瓷器贸易商李道明在广州创建成立。至1937年,利丰有限公司在香港成立。后来经发展成为香港最在的出口贸易公司,公司是以香港为基地的大型跨国商贸集团,运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。① 二、利丰集团由传统公司演变为全球性公司的切入点是什么? 一个公司的成长,也有一个生命周期的问题。公司的发展阶段、规模大小、管理水平、和经营范围,在不同的生命周期阶段有不同的特点,这要求根据公司的实际情况采取不同的变革,以适应这种变化的要求,否则公司的生存就是一个问题。当然,公司的外部环境也是一个非常关键的因素。 利丰集团由小变大,由传统变为现代这个过程中,有许多因素的影响。从其切入点,或者说是关键点来说,笔者认为有以下几个方面的: 1.公司规模的变化要求新的组织管理方式。 ①PP.23,24;P74。

在管理学理论中,有一个管理幅度的问题。但是管理幅度只是相对于单个管理者而言。对于公司的整个组织而言,传统的家族式的管理方式只能对一定规模的公司组织进行有效管理,但是随着公司的发展,公司规模的扩大和管理系统的复杂,家族式的管理已经显现出它的局限性。是否能顺利由家族式的公司转变为一个现代意义上的现代化公司是许多传统家族式公司发展能否持续发展的关键一步。 在利丰公司,在1973年,冯国纶和冯国经兄弟二人劝说其父亲把公司的所有权和管理权分离,即把公司上市。这一点正是公司由传统公司转变现代公司的关键步骤。②2.随社会环境变化的公司定位转移 在P57介绍,利丰贸易向高增值模式转型,从贸易中间人、简单代理商、增值代理商、贸易供货商、和虚拟生产逐渐过渡。这一点的逐渐过渡或转移下是公司的一个定位转移。 公司外部环境变化,要求公司适应变化。这不仅是公司的适应变化,而且是公司在社会中价值所在。如果不能随着公司外部环境的变化,公司的原有赢利业务可能变的不赢利,最后失去竞争力。从供应链角度讲,这是利丰公司的供应链长度的延伸和深度的加深。这个转变也是公司从一个采购代理商进渡到供应链管理者。 ②P19

香港利丰集团供应链管理成功实践及启示

香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名:胡安金班级:40810400501 专业:物流管理 1、香港利丰集团背景介绍 1.1 历史上的利丰集团 利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。 于1906年,冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司;是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。 初时,利丰只从事瓷器及丝绸生意;一年之后,增添了其它的货品,包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品,包括烟花爆竹类别。 1937年12月28日,利丰(1937)有限公司正式在香港创立。 1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979) 冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。1949 年以后,难民潮涌入香港,劳动人口突然增加,有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。塑料、烟花及纺织品这罕见的组合,让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。 在1970年代初,冯氏家族第三代传人,冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港,加入利丰家族业务。兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组,实施现代人力资源管理的经营策略,首次以专业管理方式,统筹利丰业务。 1973年,利丰在香港联交所上市,正式成为香港上市公司,招股时获超额认购113倍。这惊人记录一直保持了14年。 1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995) 于1979年,随着中国采取开放政策,香港制造商北上,将工厂先后逐渐调迁往南中国。其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追,加速工业化的步履,提供更多货品供应的选择,利丰占尽先机,很快便掌握了这些新辟的采购资源。 在这几年间,利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源,成为服务环球客户的稳健基础。 利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年,为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。零售连锁业务包括:OK便利店及玩具〝反〞斗城;范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。 在1989年,为重整家族股权架构及专注核心业务发展,利丰有限公司进行私有化,由管理层收购全部股权,将公司业务集中在两个主要范畴,出口贸易及零售。 于1992年,利丰出口贸易业务以「利丰有限公司」名称在香港联交所上市。 1.1.3 变成为跨国集团(自1995年起) 在1995年,利丰有限公司收购了当时在香港之最大竞争对手——英之杰采购服务﹝亦名“天祥”﹞。这项收购使利丰的规模扩大了一倍,而且得以进一步拓展在欧洲的客户群,与已具规模的美国业务相辅相成。 与此同时,利丰也将采购网络扩展至东南亚以外,包括印度次大陆、加勒比海及地中海一带。这些地区已成为北美及欧洲市场的高效率生产基地。 利丰在1999年,透过私营的利和经销集团引入多元化的经销业务,通过收购英之杰集团的亚太区品牌推广业务,得以为跨国客户提供一站式经销服务,包括三大核心业务:生产制造,市务推广及物流配送,在亚洲区为业务伙伴提供全面性综合分销服务,核心业务覆盖三个范畴:营销、物流及制造。

利丰案例分析报告

利丰贸易:利用信息技术构建供应链管理 ----案例分析 王亮201112185 2011级MBA 3班 1、利丰贸易成功因素分析 (一)与时俱进的经营策略。 回顾百年利丰的企业发展史,其最成功的经验,就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野,紧紧把握时代和经济大势的脉博,并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略,而决不因循守旧,做到了与时俱进。 随着经济社会的不断发展,利丰贸易的业务角色也经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。在此过程中,利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加,其创造的附加值也不断增长。 1、采购代理 利丰贸易初成立的时候,它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文,利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。之后,利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。 2、采购公司 该阶段,利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色,通过在亚洲的不同地区,如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。 3、无边界生产 该阶段,利丰贸易从采购公司向前迈进了一步,成为无边界生产的计划管理者与实施者。 4、虚拟生产模式

在推行无边界生产的计划与管理的基础上,利丰贸易业务又向前迈进了一步,发展出虚拟生产模式。在虚拟生产模式中,利丰贸易直接充当客户供应商的角色,直接与客户签订采购合同。利丰贸易依旧没有工厂,生产任务以外包的形式交给工厂进行,它负责统筹并密切参与整个生产流程,从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。 5、整体供应链管理 虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上,为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅,利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。在整体供应链的规划上,利丰贸易会对整条供应链进行分解,对每个环节进行分析与计划,力求不断优化供应链的运作。简单归纳,利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。 (二)管理模式蜕变:从家族企业到国际化跨国公司。 与所有早期创办的华人公司一样,利丰在相当长的历史时期内,一直是一家典型的家庭企业。不过,随着时代的演变,面对每次出现的管理危机,利丰的卓越之处就是懂得变通、不因循守旧,重视将先进的管理模式和管理经验引入公司,使之脱胎换骨,从一家传统的华人商号蜕变为一家职业经理人管理的现代跨国企业集团。 (三)经营角色蜕变:从中间商人到全球供应链经理人。 从 1906 年利丰创办以来的 100 年间,利丰从事的出口贸易业经历了重大的转变。利丰的另一个成功之处,就是与时俱进,不断更新经营理念,利丰的业务角色也随着全口贸易产业的演变,经历了从简单中间商到全球供应链管理的者的历史性转变。 供应链管理就是把供应链最优化以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足最终客户的所有流程。利用供应链管理的方法可有效地节约成本。供应链上有很多环节都存在节省成本的空间,如各种交易成本、物流成本,如果进行流程再造,就能大大节约成本及提升回报。另外,

香港利丰管理案例分析(1)

1.你如何评价利丰贸易目前的成功?其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里? 利丰贸易适应形势与时并进,灵活地回应市场的挑战,不断地调整业务和角色:从传统贸易商转型为全球供应链管理者。这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围,满足顾客购买产品寻求的利益,从而提高售价和销量和降低供应成本,实现利润的增长的成功案例。 利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险,包括以下几个方面:第一是企业文化不一致带来的风险,每个企业都具有自己独特的企业文化,这就导致企业的处事方法和原则有较大差异,而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中,有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的,如果处理不好则有可能造成供应链效率低下,最终导致供应链的破裂;第二是彼此依赖过度带来的风险,供应链形成后企业在上游有固定的供应商,在下游有固定的分销商。这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题,即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位,这样一旦某个环节出现问题。整个链条就会受到影响,甚至崩溃;第三是企业发展不平衡的风险,供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。这就导致整个链条有非常强势的部分。也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理,供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。第四是业务流程优化的风险,业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益,所以势必会遭到阻挠。一旦不能再一次成功地达到利益平衡,就会造成业务流程重组的失败,从而影响整个供应链的运行;第五是供应链自身管理的风险;第六,信息技术风险。供应链中企业安装使用新的IT运营系统,从旧流程转变到新流程,业务流程和技术方面都会出现麻烦。新系统的运作达不到期望的效果,有时比所替代的旧系统还糟糕。即使员工接受了新流程并且所有的技术障碍都解决了,将

走进利丰集团华南物流中心-物流管理

走进利丰集团华南物流中心-物流管理

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走进利丰集团华南物流中心-物流管理 走进利丰集团华南物流中心 利丰集团于1906 年成立于广州,现已发展成为全球消费品供应链管理行业中的翘楚。 润溪 3月31 日上午,最新一期的物流经理人俱乐部智享会活动来到利丰集团华南物流中心,本次活动由物流经理人俱乐部和《物流》杂志社联合主办。在主办方的带领下,考察团队一行25 人来到位于广州市番禺石楼镇利丰大道利联仓行,在利丰供应链管理(中国)有限公司(以下简称“利丰供应链”)广东分公司的接待下,对该中心进行参观考察。 据利丰供应链管理(中国)有限公司广东分公司的胡亚兵介绍:该物流中心占地10 万平方米,属于利丰集团旗下自有资产,自建成至今已有20年的历史了。 据悉,利丰集团于1906 年成立于广州,现已发展成为全球消费品供应链管理行业中的翘楚。2011 年,公司制定三大业务模块:贸易、物流和经销,遍布全球40 多个经济体,拥有29000 名员工,总营业额已经超过200 亿美金。利丰供应链隶属于利丰集团旗下,其物流业务是利丰集团全球三大核心业务之一。 利丰供应链目前拥有40 多个先进、交通便利的分拨中心,总面积超过700,000 平方米,拥有逾5000 辆承运商车辆,覆盖767 个城市,17,000 多个派送点的多式联运运输,年运输量达110 万立方米。 利丰供应链服务项目包括配送中心服务(如保税、非保税仓储服务和电商

仓储服务等)、运输服务(如运输及车队管理、门到门配送服务等)、国际物流服务(如空运及海运货运代理、报关、清关服务等)、增值服务(如供应链分析、退货服务等)。 除此之外,利丰供应链在全国有57 座配送中心,总面积超过795,000 平方米,主要集中在华东和华西。其中在6 座城市有中央配送中心,区域配送中心遍布17 座城市,年订单量达2,698,199 单,存储SKU 数量达14,354,774 个。 胡亚兵表示:“利丰供应链致力于为客户提供全方位、多样化的物流设施,综合考虑物流效率和成本,为客户量身制定经济效益最大化的物流解决方案,以满足客户个性化的服务需求。” 通过根植于本土的丰富中国市场运作经验,利丰供应链现为客户提供包含进口运输,清关到店铺,个人消费者配送完整供应链服务,涵盖服装、快速消费品、食品、奢侈品和化工等多个行业。 胡亚兵透露:“利丰供应链拥有成熟的大客户渠道配送经验,月配送量逾5320 立方米。配送地点覆盖国际知名大卖场,如沃尔玛、家乐福、麦德龙等,以及国内超市,如苏果、世纪华联等。此外,配送地点还包括中央配送中心及小型便利店。配送货物涉及鞋服、食品、饮品、文具等。” 利丰供应链拥有可定制化的综合、先进的信息系统来支持客户的需求,例如在在途管理方面,首先会生成载货清单,优化运输流程,随后会跟踪状态更新,提供每日跟踪报表,在货物抵达前,会事先进行收货预约。如果有异常事件发生,会在2 小时内及时通知客户,随后提出解决方案。 参与本次活动的企业代表包括广东益邦物流有限公司、广东新邦物流有限

香港利丰集团供应链管理读书笔记

供应链管理:香港利丰集团的实践读书笔记 第一篇总论 第一章:利丰集团介绍 利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团,运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。(详见下图) 利丰集团三大核心业务组织 利丰于1906年在广州成立,是当时中国首家从事对外贸易的华资公司,打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年,利丰有限公司在香港成立。

20世纪70年代,利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代,即冯国经和冯国纶。2007年,利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售,业务网络遍布40多个国家和地区,聘用员工超过25000名,年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心,提供效率的产品供应,已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动,包括:1995年,收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务(天祥洋行);1998年,收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务;1999年,收购太古集团(Swire Goup)及巴金莉有限公司(Camberley);2000年,收购香港从事采购出口商Janco公司。 1992年,利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市,现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。2001年,利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。2004年底,利丰集团重组并拆分了它的经销业务,把利和经销在香港交易所上市。至2006年底,利丰集团成功进行30多项收购业务,令集团业务迅速增长。 利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。冯国经博士任利丰集团非执行主席,提名委员会及风险管理委员会主席。冯国纶博士任利丰集团总经理。 第二章供应链管理:理论和概念 现代供应链管理的国际背景: 一、全球化对企业的挑战:全球竞争 二、消费者的要求不断提高:质量、时间和价格 三、信息和物流的发展:供应链管理变得可行 四、竞争力和利润的新源头:零售价里的“软三元” 在激烈的市场竞争中,企业要千方百计的增加收入和减少成本。但是许多上品的制造成本已经到了不可能在降低的地步,因此,只有从其他环节,例如:产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等,入手。 供应链的定义至今没有统一,但是我们总结出三方面: 1、供应链是由客户(消费者)需求开始,贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程(中间经过运输和仓储),把产品送到最终用户手里的各项业务活动。 2、供应链的参与者,包括企业和企业内的部门单位,供应链的这些单位之间互动和关联,是企业之间以及企业内部的合作。 3、供应链的业务过程和操作,可以从工作流程、实物流程、信息流程、资金流程四个方面进行分析。供应链的信息流程带动工作流程,工作流程决定实物流程,实物流程反馈为资金流程。

案例分析:利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理

案例分析:利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理 光荣队 一、利丰贸易的成功评价 利丰公司屹立百年而不倒,引领发展潮流,从当年一个微不足道的小企业成长为一个卓越的企业,其成功绝非偶然。从资料分析看来,其成功有着几个主要因素: 1、坚持以顾客为中心,提供有效的产品供应,以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。利丰承诺为客户采购优质的产品并为客户选择合适的供应商,在选择一个新的供应商之前,利丰甚至会去实地考察和评估。品牌以及客户的信赖就是又利丰百年来孜孜不倦的努力,时刻心怀顾客赢得的。 2、坚持不懈的创新动力。百年间利丰贸易的业务角色从简单的采购代理,经历采购公司、无边界生产、虚拟生产模式到目前全球性的整体供应链管理,不断地满足客户需求,为客户持续地创造高质量的附加值。可见利丰高瞻远瞩、视野开放,紧紧把握时代大势,及时调整与时俱进,创新经营策略。 3、现代信息系统应用于供应链管理。利丰推出的无边界、虚拟生产,特别是整体供应链管理模式,现代信息技术成为其商业模式创新的基础和推动力量,对利丰今日的辉煌有着功不可没的作用。通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息,不断优化供应链的运作,增加供应链伙伴间及时的协同沟通,大幅度的降低运营成本和交易成本。 4、国际化视野。随着利丰的业务角色向进出口贸易产业不断演化的过程中,利丰逐步布局全球化市场,特别是自无边界生产、虚拟生产及全球供应链管理阶段后,利丰已然引领全球供应链的业务,并充分调动丰富的资源,从而为全球范围的顾客创造无限的附加值。

二、利丰目前供应链管理模式存在的风险和威胁分析 诚然,我们在借鉴其供应链管理模式的成功经验的同时,也注意到了潜在的威胁和风险。 首先,不确定性和多变性同样存在与利丰以客户为中心的供应链管理模式中。产品的需求信息随着供应链上的流转,“鞭稍效应”会使需求变异加速放大。在信息化建设的进程中,虽然极大地冲抵了这种问题,但利丰供应链的复杂性决定了此类问题并不能彻底根除。 其次,信息化技术依赖度过高。利丰完善高效的供应链模式的技术基础就是信息化的应用,假想系统一旦出现故障,如此庞大复杂的业务系统不是人力所能及的,整个供应链可能陷入瘫痪。 最后,利丰在供应链上责任过大。利丰在其设计的无边界虚拟生产模式中担当一个核心管理者角色,需要协调各上下游供应商,这种扁平化的虚拟管理结构导致其管理幅度随着产业的复杂而不断放大,利丰这个中心管理者一旦出现差错,将影响到整条链上的利益相关者。进而可能造成客户和供应商双输的境遇。 三、利丰贸易供应链管理成功的重要的能力和战略措施分析 首先,超强的整合资源的能力。利丰以贸易为核心,整合了丰富的客户、供应商、信息、品牌、管理、资金等方面的资源,强大供应链上资源所构筑的系统竞争优势成为其最为核心的竞争力。 其次,以客户为核心的理念和团队创造出的最优质的服务。利丰志在为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费品。在选择一个新的供应商之前,利丰甚至会实地考察和评估。在多元化服务发展的同时并且注重个服务的专业化,每个事业部只专注一种产品的采购,并只为一个或几个客户提供服务,这样才能有利于高质量的服务保证。 再次,全面的供应链服务。利丰为了推动无边界虚拟生产模式更加合理和顺畅,除了开展一系列以产品为中心的工作外,还兼管了一系列进出口清关手续

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