利丰贸易案例分析答案汇编

利丰贸易案例分析问题答案

1、你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？

成功的评价：

（1）利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。利丰以供应链理念运作企业，积累了丰富的实践经验。利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品供应服务，这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。

（2）以利丰贸易日常成衣订单为例，其所需原材料包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，这些原材料的合适的供应商可能分布在全球，比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。在生产程序上，衣服可能在南亚染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检和包装，再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。因此，要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务，只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区和企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品，供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。

（3）利丰贸易通过集成和协调各种要素，以商品流、信息流和资金流为支撑，促使供应链交易成本最小、收益最大、风险最低，为整个供应链创造更大的竞争优势。他将优秀传统的理念与先进的供应链管理理念融为一体，引导公司群体行为、凝聚公司群体意识、激励公司创新精神，发挥供应链组织者和协调者的作用，促进整个供应链的企业、消费者、合作伙伴“多赢”

供应链管理模式的威胁与风险：

（1）信息传递风险。由于利丰供应链中的每个企业都是独立经营和管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要，同时会产生牛鞭效应，导致过量的库存。（2）生产组织与采购风险。利丰贸易生产组织强调集成、效率，这样可能导致生产过程刚性太

强，缺乏柔性，若在生产或采购过程的某个环节上出现问题，很容易导致整个生产过程的停顿。（3）物流运作风险。物流活动是利丰供应链管理的纽带，供应链要加快资金流转速度，实现即时化生产和柔性化制造，离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划，实现信息共享与存货统一管理。但在实际运行中是很难做到这一点的，导致在原料供应、原料运输、原料缓存、产品生产、产品缓存和产品销售等过程中可能出现衔接失误，这些衔接失误都可能导致供应链物流不畅通而产生风险。例如，运输障碍使原材料和产品不能及时供应，造成上游企业在承诺的提前期内无法交货，致使下游企业的生产和销售受到不利影响。

（4）政策风险。当国家经济政策发生变化时，往往会对供应链的资金筹集、投资及其他经营管理活动产生极大影响，使供应链的经营风险增加。利丰也同样面临这样的风险，例如，当产业结构调整时，国家往往会出台一系列的产业结构调整政策和措施，对一些产业的鼓励，给供应链投资指明了方向;对另一些产业的限制，使供应链原有的投资面临着遭受损失的风险，供应链需要筹集大量的资金进行产业调整。

（5）法律风险。每个供应链面临的法律环境的变化也会诱发供应链经营风险。每个国家的法律都有一个逐渐完善的过程，法律法规的调整、修订等等不确定性，有可能对供应链运转产生负面效应。利丰的供应链涉及许多国家遍及全球，每个国家法律的完善会给其带来极大的影响。（6）意外灾祸风险。这一点主要表现在地震、火灾、政治的动荡、意外的战争等等，都会引起非常规性的破坏，影响到利丰供应链的某个节点企业，从而影响到利丰整个供应链的稳定，使供应链中企业资金运动过程受阻或中断，使生产经营过程遭受损失，既定的经营目标、财务目标无法实现等。

2、利丰贸易供应链管理成功源自哪些重要的能力和战略措施？

（1）利丰科学设计供应链是利丰成功实现供应链管理目标的基础。利丰首先根据自身发展特点和未来发展趋势，以消费者需求为导向，科学地设计了公司供应链，使多个分散企业在一个整体的供应链管理下实现协同运作、资源和信息共享，大大提高了供应链的整体优势和企业的个体成本优势。

（2）利丰贸易秉承了于不同业务范围运用信息技术来提高运作效率的宗旨，令客户、原材料供应商、生产商及物流公司都能在利丰的技术支持下进行交易，缩小了各企业间的技术差异，使整个供应链流程变得更为顺畅。利丰贸易并非盲目地进行信息系统的开发，相反，整个系统的日标

是利用科技来协调和探索公司业务的各方需要，实现以信息技术来提升业务运作效率的宗旨。（3）利丰在供应链管理中，尤其注重价值链的分解、合理重组和优化，在分散生产过程中不断寻找新的、合适的生产合作伙伴。比如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量、按时交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组，使供应链管理更具灵活性，既提高了公司利润，又实现了整个供应链的价值增值。

（4）利丰强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中资源在某个所专长的领域，即核心业务上，才能在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色。

（5）利丰的供应链管理方式方法与时俱进，不断摸索、不断创新，它是利丰寻求新的利润增长点的真正途径，是利丰在全球市场竞争中永保优势的秘诀。比如，利丰发现从多国进货、分类包装、提供一揽子产品不能满足客户多样化需求时，便开始尝试对顾客提供定制化的创新服务，即根据客户的实际需求，构思、设计产品→制定生产计划→选择原料供应商→选择

生产商→控制整个生产及交付过程，为客户提供了满意服务，实现了供应链管理的一次创新。（6）利丰不但对于新技术不排斥而且始终在用新的技术来提升自身的业务效率与客户服务。在外贸业务还停留在使用传真传递信息的时候，利丰就开始采用电子数据交换来提升业务效率。2000年互联网风暴袭来，传统贸易企业的态度不是惧怕就是排斥，但利丰则做好了充足的准备，融资2.5亿美元并聘用了优秀人才来打造自己的B2B网络业务。现代供应链体系越来越依赖于信息技术的运用，而利丰集团在这一点上又走在了趋势的前面，利丰旗下的各版块都构建了强大的信息系统，并且通过接口互相连接，使整个集团的业务能够流畅运转。

3、信息系统在利丰贸易供应链管理中取到哪些作用？

（1）利丰运用信息技术优化供应链的运作。信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的，现在能利用电子商贸、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变，而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。

（2）利丰贸易应用的电子通信和信息传送工具可以使供应链中各企业直接获得市场需求和与生

产相关的信息，缩短了供应链成员间的反馈时间，并借着这些信息与合作伙伴建立起更紧密的关系。商务软件的应用则增加了合作伙伴间的可见度，使供应链成员能够作为一个整体运作的组织，缩短和简化冗长的流程，提高了执行效率，并加强了双方的信任与长远的合作关系。

（3）利丰贸易的信息技术部2001 年底获得适用于提供内部信息技术产品和服务的ISO 9001: 2000质量管理体系认证证书。在实施该ISO质量管理体系的情况下，信息技术服务的表现须被定期评估，以求达至一定的服务目标水平及持续改善。近年来，利丰亦不断投资于加强全球办事处的计算机安全措施，以保障公司资料及提升连接全球的内联网，并适应数据转移不断增加的要求。

（4）利丰贸易运用先进的软件和通讯工具去跟踪和组织产品的各个生产运程，允许供应链中各企业能够随时随地共同参与产品开发和处理生产过程中的各种变更。信息软件的引入使利丰贸易旗下经营的产品的生命周期中各环节有机地联结在一起，并有效地结合客户、原材料供应商、工厂及物流公司，为客户提供整体性的产品研发、采购、生产及物流服务。随着产品生命周期不断缩短，订单变得小量多样，交货期也日渐缩短，利丰贸易为了保持高度的生产弹性与快捷的交货速度，借助其全球供应商网络的联结以及信息技术来增加信息透明度和传送的速度，使利丰贸易成为行业中的领导者。

4、利丰的核心竞争力有哪些？逐个分析信息技术如何产生或支撑这些核心竞争力。

利丰贸易的核心竞争力包含产品知识能力、流程设计能力、增值服务能力、信息能力、供应链管理能力、组织再造能力

（1）产品知识能力：利丰会先将客户需要的产品图以先进的计算机辅助设计软件画出，这项技术可以大大缩减产品创新与开发时间，并且利丰拥有自己的布料开发小组，聘用大量有经验的成衣专家，在设计当时即给予客户设计成衣的建议。同时利丰贸易应用了先进的电子颜色测试技术，再配合互联网传送，大大缩短了颜色校对和确认颜色所需的时间，并降低了成本。

（2）流程设计能力：每一个国家（地区）都有不同的成衣出口配额，利丰在生产前需要先分析不同国家（地区）的成衣配额限制状况与当地劳动力成本，并搭配各工厂生产能力，决定出生产

地区与雇用哪些代工厂，以及各代工厂分配的比率，但在设计出各工厂分配产量前，其实利丰要做的工作包含有审慎评估代工厂，实际查访抽检再三确认代工厂的产能与品质后，才会认可成利丰供货商。经由正确评估代工厂等基本功夫做足后，利丰在接到客户成衣订单时，才拆解成供应链的每一个环节来实施，并选择最合适之地区与工厂完成各步骤，在一般状况下，各订单多交由数间代工厂同时生产，在利丰拆解供应链流程的同时也须确保不同国家的原物料可以顺利及时抵达各代工厂，且所有的代工厂生产出的产品要如出一辙，利丰在多年虚拟生产的经验习得一次就精准到位的生产流程设计。

（3）增值服务能力：利丰原以成衣采购业务起家，在与欧美大型零售商合作即不断增强自己本身的附加能力，例如成衣设计、代工厂的生产监管与质量管理等，并且不以拥有成衣的增值服务能力为满足，渐渐将触手伸往玩具与时尚饰品业务，以可口可乐的宣传采购商品为例，原可口可乐宣传商品采购业务由属下的各单位负责，但是消费者对宣传商品的要求越来越多元与复杂，于是 2001年开始可口可乐将宣传商品的采购业务交由利丰贸易负责，利丰不只帮可口可乐于全球采购各式各样的零配件，也提供额外增值服务，包含提供市场需求讯息、协助产品设计、产品开发、生产监管、质量控制、与完成品运输等服务。最成功的例子为 2001年利丰为可口可乐设计一颗可以播放音乐与旋转功能的圣诞树宣传商品，利丰贸易将订单分散给四家代工厂，在十星期内即完成设计到制造出的所有工作，创下有史以来利丰单笔最大订单，将 700个装满圣诞树的货柜运往南美可口可乐宣传部门。

（4）信息能力：利丰以信息能力辅助本身业务的方式为，不采取购买一整套软件包，而倾向自行开发所需软件，基本上是防范主要核心能力外流。本文以成衣供应链管理为例，说明总共有多少信息软件辅助利丰核心业务流程，当然利丰所使用信息系统不只于此，首先在产品设计需要通知供货商产品概念与成衣样式，接获供货商报价单同意生产后，给与详细生产计划，这些都以自行研发的电子商贸系统与生产管理系统完成；在订单管理系统上以订单追踪系统与数字资料交换与供货商沟通；出口作业方面与物流业者追踪货物功能连线得知货物现况功能，这些辅佐软件精简利丰供应链管理工作，强化讯息传递透明度与传送速度，缩短与供应链伙伴间传送与回馈讯息时间，让利丰与供应链伙伴紧密结合，使利丰成为成衣产业的领先者。

（5）供货商开发与管理能力：利丰集团在亚洲供货商集中处都设有办事处，统一管理供货商，这些办事处负责提供不同的事业单位最适合的供货商，其员工多来自当地，对于何处具有供货商相当了解，并且建立良好关系，办事处员工包含有各领域的专家，例如贸易、质量监控、航运与其它职能的专家，协助事业部顺利服务客户各样的当地需求。1968年起利丰针对亚洲地区成立

办事处，涵盖范围包含新加坡、韩国、泰国、斯里兰卡、印度尼西亚、马来西亚、中国台湾、上海、湛江、菲律宾、越南、汕头、广州、青岛与长沙等，以上众多办事处都具有开发新供货商职责，下至员工上至行政主管，都在各国家（地区）中寻找合适供货商，在过滤过众多讯息后，电话取得相关业务资料，即派遣工程师参观工厂，核对资料是否属实以及检测工厂产能与质量，在繁复的检查程序中可以预防未来合作时发生的问题，例如在第一次合作时利丰会对供货商进行规格与质量的监管，如客户要求的款式规格、原材料选用、原材料规格 (布料强度、色彩 )以及生产与运送细节的监管，在合作一段时间后利丰会慢慢放松监管。

（6）组织再造能力：利丰贸易的管理人员认为，公司的成功是因为其组织架构能够吸引人才，尤其是鼓励员工利用公司庞大的采购网络为客户提供出色的服务。利丰贸易划分为许多家独立的事业部，每个事业部只专注于一种产品的采购，并只为一个或几个客户提供服务。员工的年终分红与其所在的事业部的业绩表现挂钩。同时，公司也提供贸易以外的支持服务，如会计、信息系统支持、人事和设备管理等。总之，利丰贸易让各事业部享有充分的自由，使其能够专注于客户服务，而自身则集中对财政进行控制与管理。

2016年利丰供应链案例分析报告

2016年利丰供应链案例分析报告

《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信 142 学号 141254 姓名韩兴华 2017年5月11日

利丰供应链案例分析 一、利丰介绍 1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？ 利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。 利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。 利和经销：集团的经销业务。由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。 利丰零售：集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。 2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组，使供应链管理更具灵活性，既提高了公司利润，又实现了整个供应链的价值增值。

案例分析报告

一、案例分析报告的格式和内容要求 (一)封页： 注明案例分析的题目，参与人员等等必要事项。学生在写的时候还要注明班级、小组、日期。设计要美观。 (二)主题： 1、案例陈述 案例全盘陈述和删节陈述，但是，要严格保留案例的实际性。要全面、翔实。时间、地点、人物、事件，尤其是真实情景中的关键因素不可遗漏，特别要突出情境中的要素间的冲突——人物间的冲突、行为与结果的冲突、决策中的困境和困惑。 （三）案例分析 这是案例分析报告的关键部分，在分析案例的时候一定联系相关理论，进行客观、深入的分析。文字表达要开门见山，在案例分析中，为使论点突出，可以使用小标题，在各段落的开始，应突出该段的主题句子，紧接着可用陈述句支持主题句，这样分析，思路清晰、逻辑性强，便于他人理解和接受。 （四）结论 这是案例分析报告的重中之重，要注重问题解决策略的情景适宜性和合理性。1．有个人的见解。要防止单纯复述或罗列案例提供的事实，用所学过的管理理论和知识，发现经营管理中已经出现的或潜在的问题，并对这些问题加以逻辑排列，从中抓住主要矛盾。 2．提出的建议要有特色。首先是提出的建议要符合具体情况，有明确的针对性，防止出现空泛的口号和模棱两可的观点及含糊不清的语句。应当注意的是，管理的实际问题可能有多种解决办法，不会是唯一答案，关键是对问题的分析要符合逻辑，对所提出的观点和建议方案要有充分的信息支持和必要的论证，并进行合理的比较。 3．要重视方案实施的步骤和可操作性。在分析案例时，对提出的解决问题方案，常能列出很多优点，有时却难以操作，这样就失去实际意义，也缺乏说服力。二、案例分析报告的写作步骤 第一步：阅读案例，明确写作目的 要想将一篇案例分析报告写好，对案例的透彻理解是十分重要的，因为给出的案例描述是你们进行写作的依据。一般来讲，作者对案例至少要进行两类阅读——泛读和精读。这一步就是泛读的过程，泛读让你们对整个案例有初步认识，对案例描述进行泛读时，不能漫无目的地浏览一下案例梗概就完事了。泛读要求你们对整个案例有一个全面的认识，在阅读过程中，不仅要阅读文字叙述，还要阅读其中的图表、数字以及附录资料。更为重要的是，要将案例中的重要事项进行确认，如案例的主题、案例中机构的成功之处、存在问题、发展趋势、所涉及的人物及人物间的关系等等，最好用笔勾画出来加以明确。 另外还需要注意自己扮演的角色，在此基础上确定报告的写作框架。 第二步：注重细节，精读案例并加以分析 这一阶段的阅读就是前面提到的对案例进行的精读，需要对案例进行反复、细致的阅读，以求透彻理解整个案例的详细情况，从中获取报告所需的定量和定性信息。 第三步：明确案例分析需要的相关理论和观点

利丰供应链案例分析

供应链增值驱动的典型模式——利丰模式 第一节冯氏集团概况 冯氏集团（原利丰集团）于1906年在广州创办出口业务，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年，利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港，利丰有限公司在香港正式注册成立。20世纪70年代，利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。之后，利丰开始出售非核心业务，将业务精简重组为出口贸易和零售业。1992年冯氏控股（1937）有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式，在香港再度上市。随后，利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业，接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业，实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点，令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大，核心竞争力不断增强。2001年，冯氏集团重组，拆分了其经济业务，把利和经销在香港联交所上市。2009年，冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功。 为了更清晰地划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基，冯氏控股（1937）有限公司于2012年特将旗下业务重组：贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理，零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹；以上业务重新组成为冯氏集团（见图10-1） 如今，冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣，其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售，已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。 图10-1 冯氏集团业务架构图

泰罗制案例分析报告

泰罗制案例分析报告 泰罗制是现代管理企业的基石，在世界上任何一个成功的企业中都能见到他的身影。1914年，“中国现代企业管理先驱”穆藕初先生（1876~1943）开始着手翻译包含泰罗制精华思想的《科学管理原理》。穆藕初先生联系中国的经济现状，对泰罗制进行了适当的改进与选择。在经过如改用工程师治厂（总经理负责制），改用复式结账法，制定一系列厂规细则等等的改革，终于使得穆藕初的棉纺工厂逐步走向了正轨，最终成为“棉纺业四大天王”之一。 一．管理学方法 1.信息工作：信息是指原始纪录、资料数据、图纸报表等的总称。现代企业是一个彻底开放的系统，及时准确的信息，是进行正确决策的依据。企业信息的收集、处理和利用，是企业生产经营的重要资源。 2.标准化工作：包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理等工作。技术标准是企业标准的重要内容，决定了企业产品的优劣程度。管理标准则是技术标准得以实施的重要前提条件。 3.规章制度：规章制度是指用文字形式对各项管理工作和生产操作所作的规定，是全体企业员工必须遵守的行动准则。建立一个完善而规范的企业内部制度，可以建立健康而良好管理秩序，不仅是对企业形象的一种宣传，同时也因其中所包含员工的行为规范及员工的责权利，对规范企业的管理起着至关重要的作用。 4.培训工作：员工培训是企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识，技能并改变他们的工作态度，以改变员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。重视员工培训，能够综合企业绩效，引导企业形成共同价值观，增强企业凝聚力，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中，实现可持续发展。员工培训使员工提高自身素质改善员工的工作绩效并提高企业的整体绩效，员工在培训中所学到的内容必须运用到实际工作中去。以适应工作要求，培养各方面所要的人才，最终提高企业的效益，利于持续发展。穆藕初先生大胆启用一些学有所长、有实践经

利丰集团案例的若干启示

请结合讲义中利丰集团的案例，在网上查找相关的信息，从中分析该案例给你的启示。 答：从1906年至今，利丰贸易的业务角色经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者、从一家传统贸易商成功转型为大型现代跨国贸易集团的完美演变。这很大成分归功于利丰集团对供应链管理有深刻而独到的见解。 利丰集团经营进出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。其中利丰贸易是集团中最重要的组成部分，从事消费产品的出口。而贸易采购是利丰贸易在供应链上的核心业务。先后发生的业务转变：

利丰贸易的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技术和庞大的业务网络，且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节的优势整合在一起扩大订单来源的数量。 利丰通过企业长年的实际运作经验和不断的努力创新，形成了以客户需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。 综合利丰的实践经验与哈佛大学对利丰做出的案例分析研究，共为供应链管理提出过以下七个主要概念： 1)以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力。

2)强调企业专注从事核心业务，将非核心业务外包。 3)各企业紧密合作，共担风险，共享利益。 4)工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、检讨 和不断改进。 5)利用信息系统优化供应链的运作。 6)缩短产品完成时间，使生产尽量贴近即时需求。 7)降低在采购、库存、运输等环节之间的成本。 其中，（１）（２）（３）是实质，（４）（５）是方法，（６）（７）是目标。 首先，利丰通过市场调查为客户提供最新市场信息和原材料信息，并为客户度身定做生产计划及其他支持性工作的服务。 再者，利丰在香港从事设计和质量控制规划等高附加值的业务，而将附加值较低的业务，例如生产工序，分配到其它最适合的地方，例如中国内地，使整个生产程序及流程实现真正的全球化。 其次，利丰贸易的信息管理系统不仅可以整合公司的内外部信息，亦能够与公司的业务伙伴，包括客户、生产商和物流公司随时保持联系与沟通，让所有供应链上的成员有机地配合，缩短了供应链成员的反馈时间，并借着这些信息与合作伙伴建立更紧密的关系。 如”链“子般，紧扣生产技术管理，上游供货筹划与下游客户消费的整合与分工，辅以有效的物流管理、信息传递、资金配置，

香港利丰管理案例分析

1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？ 利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。 利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。这就导致整个链条有非常强势的部分。也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。新系统的运作达不到期望的效果，有

案例分析报告

} 国家职业资格全国统一鉴定 心理咨询师文章 （国家职业资格二级） ' 文章类型：案例分析报告 文章题目: 一例高三学生考试焦虑的心理咨询案例报告 姓名：林飞飞 身份证号： 61686 所在省市：陕西省宝鸡市 ； 所在单位：宝鸡文理学院

… 一例高三学生考试焦虑的心理咨询案例报告 陕西大康心理咨询培训学校林飞飞 【摘要】本文是一例运用埃利斯的合理情绪疗法，对考试焦虑的高三学生进行心理咨询的案例报告。考试焦虑是当代中学生中常见的一种心理问题，特别是高三学生。本案例求助者是一名高三女学生韩某，由于在模拟考试之前过于紧张、焦虑，以致没有发挥好，考试成绩和预期结果相差较远。因此，面对即将到来的高考，她出现了焦虑、入睡困难、食欲下降、上课注意力不集中等症状。通过对求助者问题描述的分析，咨询师采用合理情绪疗法对其进行心理干预，改变了其原有的非理性观念，使求助者的焦虑情绪有所好转，睡眠得到改善，上课能够集中注意力，以良好的精神状态投入到高考复习中。达到了心理咨询的预期目标，咨询效果明显。 关键词：考试焦虑一般心理问题合理情绪疗法 一、一般资料 — 1．人口学资料 韩某，女，18岁，高三学生，理科，身高165左右，身体健康，无重大躯体疾病史。经详细询问、调查，父母无人格障碍和其它神经症性障碍，家族无精神疾病史。无咨询或心理治疗史。无其他不良嗜好。 2.个人成长史 韩某是家中的独生女，父母为知识分子，从小生活环境优越，经历的挫折比较少，从小受到父母严格的教育，学习上父母要求十分严格，如果考试中偶尔出现失误，就要受到惩罚。韩某自己也一直严格

要求自己，学习很努力，从小学开始，学习成绩优秀，一直名列前茅，老师和家长对她寄予很大的期望。 3.精神状态 意识清醒，思维正常，稍微有点焦虑，言行一致，人格比较稳定。 4.身体状态 近一个月来，难以入睡，睡眠质量下降。容易紧张，注意力不集中，内心烦恼、痛苦。 | 5.社会功能 学习效率下降。与父母关系紧张。 6.心理测验结果 焦虑自评量表（SAS）标准分59，提示有轻度焦虑； 抑郁自评量表（SDS）标准分40，未达到抑郁水平； SCL－90测试结果：焦虑，抑郁：，测验结果显示，有轻度焦虑，其余结果在正常范围。 二、主诉和个人陈述 主诉：最近一个多月焦虑、紧张、入睡困难、食欲下降、注意力不集中。 < 个人陈述：我是一名高三学生，父母都是知识分子，家庭收入较高，从小生活环境十分优越。我从小听话，从小学到高中成绩一直很好。学习上父母要求十分严格，希望我能考上大学，对我抱有很大的希望。进入高三后，学习特别紧张，压力很大。在一次模拟考试前过度紧张、焦虑，由于没发挥好，各科考试成绩都很差，我感到这样的成绩很难考上理想的大学。如果考不上大学，就觉得特别对不起父母。我觉得从那以后老师和同学都会看不起我。近一个多月出现入睡困难、食欲下降、记忆力下降、上课注意力不集中等症状。一想到考试就焦虑、害怕，眼看高考即将到来，心里很着急，希望通过心理咨询，改变我对考试焦虑、紧张的现状。 三、咨询师观察到的情况和他人反映 （一）咨询师观察到的情况：

利丰贸易案例分析问题答案

利丰贸易案例分析问题答案 1、你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？成功的评价： (1)利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。利丰以供应链理念运作企业，积累了丰富的实践经验。利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品供应服务，这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。 (2)以利丰贸易日常成衣订单为例，其所需原材料包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，这些原材料的合适的供应商可能分布在全球，比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。在生产程序上，衣服可能在南亚染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检和包装，再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。因此，要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务，只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区和企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品，供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。 (3)利丰贸易通过集成和协调各种要素，以商品流、信息流和资金流为支撑，促使供应链交易.成本最小、收益最大、风险最低，为整个供应链创造更大的竞争优势。他将优秀传统的理念与先进的供应链管理理念融为一体，引导公司群体行为、凝聚公

司群体意识、激励公司创新精神，发挥供应链组织者和协调者的作用，促进整个供应链的企业、消费者、合作伙伴“多赢” 供应链管理模式的威胁与风险： （1）信息传递风险。由于利丰供应链中的每个企业都是独立经营和管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大,结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要，同时会产生牛鞭效应，导致过量的库存。 （2）生产组织与采购风险。利丰贸易生产组织强调集成、效率，这样可能导致生产过程刚性太强，缺乏柔性，若在生产或采购过程的某个环节上出现问题，很容易导致整个生产过程的停顿。 （3）物流运作风险。物流活动是利丰供应链管理的纽带，供应链要加快资金流转速度，实现即时化生产和柔性化制造,离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划，实现信息共享与存货统一管理。但在实际运行中是很难做到这一点的，导致在原料供应、原料运输、原料缓存、产品生产、产品缓存和产品销售等过程中可能出现衔接失误,这些衔接失误都可能导致供应链物流不畅通而产生风险。例如，运输障碍使原材料和产品不能及时供应，造成上游企业在承诺的提前期内无法交货，致使下游企业的生产和销售受到不利影响。 （4）政策风险。当国家经济政策发生变化时，往往会对供应链的资金筹集、投资及其他经营管理活动产生极大影响，使供应链的经营风险增加。利丰也同样面临这样的风险，例如，当产业结构调整时，国家往往会出台一系列的产业结构调整政策和

案例分析报告及案例分析报告格式样本

如何撰写案例分析报告的 案例分析报告（论文）一般由两大部分组成：第一部分为案例正文；第二部分为案例分析。重点是案例分析部分的撰写。 （1）案例分析报告的基本结构 案例分析报告作为案例分析结果的书面表现形式，具有一定的学术性。一方面它是案例分析过程和结果的记录，必须反映案例分析的逻辑关系和分析结果；另一方面作为一种学术体的正式书面文书，它又具有一定的规范格式要求和语言文字要求。这种格式的要求反映了案例分析的特点和逻辑分析线索；因此，案例分析报告一般包括以下几个方面的主要内容：标题、摘要、关键词、案例概述、案例分析，其案例分析包括：背景理解、问题诊断与分析、对策与建议、结论。按照案例分析论文体的要求，其基本格式如下： ①标题 一般案例分析报告的标题可以沿用案例正文的标题，采取中性的写法，以案例正文中的组织名称作为主标题，以案例分析的主题内容为副标题，使读者能够从标题中看出案例发生在哪里，主要研究的内容。 ②摘要。作为案例分析报告，要对案例分析的过程、基本分析框架、分析结论及案例分析的意义和作用进行概括性的阐述。 ③关键词。按照学术论文的规范与惯例，摘要后面需要提供3-5个关键词。 ④案例概述。案例正文的编写请对你选择的案例进行简要的概述（大约300－500字）。 ⑤案例分析。这是案例分析报告的主体部分。按照案例分析的逻辑线索，案例分析的内容主要包括：背景理解、问题诊断与分析、对策与建议、结论。在案例分析中，各部分的内容绝不是孤立存在的，而是存在着紧密的逻辑关系。案例分析部分要与案例正文部分相互呼应，首先在背景理解部分对案例正文的基本内容、组织背景和特点、案例的事件及人物关系等信息应该有一个基本的理解和认识；在问题诊断部分，针对案例正文内容中所包含的问题进行研究分析，主要分析问题及产生问题的原因；在对策与建议部分，根据问题的诊断提出对应的解决办法和对策，最后得出结论。各个部分之间都存在着相互铺垫、递进的关系，并相互包含了因果因素。整个案例分析部分需要对你的理解、问题诊断、对策与建议做出支持性解释、理论支持及经验借鉴等理由说明。 （2）案例分析报告书写的准备与计划 案例分析包括的书写准备与计划工作可以与案例正文编写的准备和计划同步进行。与案例正文编写不同的是，案例分析报告是在案例分析讨论交流的基础上将讨论交流的结果以书面的形式表达出来。所以，案例分析报告的资料和素材多数来自案例分析讨论的原始记录、原始资料查证、理论和经验参考等。在案例分析报告撰写计划中，应该按照案例分析学习的基本步骤和过程，确定每个阶段的工作目标和主要内容，并将工作落实到具体的人。同时在每个阶段要对该阶段的工作进行小结，并安排下一步工作。 （3）案例分析报告的起草与修改

利丰案例分析报告

利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理 ----案例分析 王亮201112185 2011级MBA 3班 1、利丰贸易成功因素分析 （一）与时俱进的经营策略。 回顾百年利丰的企业发展史，其最成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，做到了与时俱进。 随着经济社会的不断发展，利丰贸易的业务角色也经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。在此过程中，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加值也不断增长。 1、采购代理 利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文，利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。之后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。 2、采购公司 该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。 3、无边界生产 该阶段，利丰贸易从采购公司向前迈进了一步，成为无边界生产的计划管理者与实施者。 4、虚拟生产模式

在推行无边界生产的计划与管理的基础上，利丰贸易业务又向前迈进了一步，发展出虚拟生产模式。在虚拟生产模式中，利丰贸易直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同。利丰贸易依旧没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。 5、整体供应链管理 虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。在整体供应链的规划上，利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。 （二）管理模式蜕变：从家族企业到国际化跨国公司。 与所有早期创办的华人公司一样，利丰在相当长的历史时期内，一直是一家典型的家庭企业。不过，随着时代的演变，面对每次出现的管理危机，利丰的卓越之处就是懂得变通、不因循守旧，重视将先进的管理模式和管理经验引入公司，使之脱胎换骨，从一家传统的华人商号蜕变为一家职业经理人管理的现代跨国企业集团。 （三）经营角色蜕变：从中间商人到全球供应链经理人。 从 1906 年利丰创办以来的 100 年间，利丰从事的出口贸易业经历了重大的转变。利丰的另一个成功之处，就是与时俱进，不断更新经营理念，利丰的业务角色也随着全口贸易产业的演变，经历了从简单中间商到全球供应链管理的者的历史性转变。 供应链管理就是把供应链最优化以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有流程。利用供应链管理的方法可有效地节约成本。供应链上有很多环节都存在节省成本的空间，如各种交易成本、物流成本，如果进行流程再造，就能大大节约成本及提升回报。另外，

利丰集团供应链管理案例

利丰集团的供应链管理演进 总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团——“分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后，利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为“分散生产”。这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。 利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的，是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说，利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单，这种衣服可以在韩国采购获得，但利丰不会简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。可能的做法是，从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，并且大部分是在祖国内地生产，因此，利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在祖国内地的分厂订购拉链，之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装，因为考虑到配额和劳动力条件，可能在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货，利丰会在泰国的5个工厂里同时生产，这样就有效地分解了价值链，以尽可能满足客户的需要。5个星期后，10000件衣服就到了欧洲的货架上，它们看起来像是同一个工厂生产的。这是一种价值增值的新方式，结果是使产

2016年利丰供应链案例分析报告

《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信142 学号141254 姓名韩兴华 2017年5月11日

利丰供应链案例分析 一、利丰介绍 1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？ 利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。 利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。 利和经销：集团的经销业务。由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。 利丰零售：集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。 2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组，使供应链管理更具灵活性，既提高了公司利润，又实现了整个供应链的价值增值。

案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理

案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理 光荣队 一、利丰贸易的成功评价 利丰公司屹立百年而不倒，引领发展潮流，从当年一个微不足道的小企业成长为一个卓越的企业，其成功绝非偶然。从资料分析看来，其成功有着几个主要因素： 1、坚持以顾客为中心，提供有效的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。利丰承诺为客户采购优质的产品并为客户选择合适的供应商，在选择一个新的供应商之前，利丰甚至会去实地考察和评估。品牌以及客户的信赖就是又利丰百年来孜孜不倦的努力，时刻心怀顾客赢得的。 2、坚持不懈的创新动力。百年间利丰贸易的业务角色从简单的采购代理，经历采购公司、无边界生产、虚拟生产模式到目前全球性的整体供应链管理，不断地满足客户需求，为客户持续地创造高质量的附加值。可见利丰高瞻远瞩、视野开放，紧紧把握时代大势，及时调整与时俱进，创新经营策略。 3、现代信息系统应用于供应链管理。利丰推出的无边界、虚拟生产，特别是整体供应链管理模式，现代信息技术成为其商业模式创新的基础和推动力量，对利丰今日的辉煌有着功不可没的作用。通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息，不断优化供应链的运作，增加供应链伙伴间及时的协同沟通，大幅度的降低运营成本和交易成本。 4、国际化视野。随着利丰的业务角色向进出口贸易产业不断演化的过程中，利丰逐步布局全球化市场，特别是自无边界生产、虚拟生产及全球供应链管理阶段后，利丰已然引领全球供应链的业务，并充分调动丰富的资源，从而为全球范围的顾客创造无限的附加值。

二、利丰目前供应链管理模式存在的风险和威胁分析 诚然，我们在借鉴其供应链管理模式的成功经验的同时，也注意到了潜在的威胁和风险。 首先，不确定性和多变性同样存在与利丰以客户为中心的供应链管理模式中。产品的需求信息随着供应链上的流转，“鞭稍效应”会使需求变异加速放大。在信息化建设的进程中，虽然极大地冲抵了这种问题，但利丰供应链的复杂性决定了此类问题并不能彻底根除。 其次，信息化技术依赖度过高。利丰完善高效的供应链模式的技术基础就是信息化的应用，假想系统一旦出现故障，如此庞大复杂的业务系统不是人力所能及的，整个供应链可能陷入瘫痪。 最后，利丰在供应链上责任过大。利丰在其设计的无边界虚拟生产模式中担当一个核心管理者角色，需要协调各上下游供应商，这种扁平化的虚拟管理结构导致其管理幅度随着产业的复杂而不断放大，利丰这个中心管理者一旦出现差错，将影响到整条链上的利益相关者。进而可能造成客户和供应商双输的境遇。 三、利丰贸易供应链管理成功的重要的能力和战略措施分析 首先，超强的整合资源的能力。利丰以贸易为核心，整合了丰富的客户、供应商、信息、品牌、管理、资金等方面的资源，强大供应链上资源所构筑的系统竞争优势成为其最为核心的竞争力。 其次，以客户为核心的理念和团队创造出的最优质的服务。利丰志在为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费品。在选择一个新的供应商之前，利丰甚至会实地考察和评估。在多元化服务发展的同时并且注重个服务的专业化，每个事业部只专注一种产品的采购，并只为一个或几个客户提供服务，这样才能有利于高质量的服务保证。 再次，全面的供应链服务。利丰为了推动无边界虚拟生产模式更加合理和顺畅，除了开展一系列以产品为中心的工作外，还兼管了一系列进出口清关手续

案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践

案例分析： 供应链管理：香港利丰集团的实践 （乔建锋,广州） 一、利丰集团的简介： 于1906年，利丰集团由一人年轻的企业家冯耀卿(别名：冯柏燎)和一位瓷器贸易商李道明在广州创建成立。至1937年，利丰有限公司在香港成立。后来经发展成为香港最在的出口贸易公司，公司是以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。① 二、利丰集团由传统公司演变为全球性公司的切入点是什么？ 一个公司的成长，也有一个生命周期的问题。公司的发展阶段、规模大小、管理水平、和经营范围，在不同的生命周期阶段有不同的特点，这要求根据公司的实际情况采取不同的变革，以适应这种变化的要求，否则公司的生存就是一个问题。当然，公司的外部环境也是一个非常关键的因素。 利丰集团由小变大，由传统变为现代这个过程中，有许多因素的影响。从其切入点，或者说是关键点来说，笔者认为有以下几个方面的： １．公司规模的变化要求新的组织管理方式。 ①PP．23，24；P74。

在管理学理论中，有一个管理幅度的问题。但是管理幅度只是相对于单个管理者而言。对于公司的整个组织而言，传统的家族式的管理方式只能对一定规模的公司组织进行有效管理，但是随着公司的发展，公司规模的扩大和管理系统的复杂，家族式的管理已经显现出它的局限性。是否能顺利由家族式的公司转变为一个现代意义上的现代化公司是许多传统家族式公司发展能否持续发展的关键一步。 在利丰公司，在1973年，冯国纶和冯国经兄弟二人劝说其父亲把公司的所有权和管理权分离，即把公司上市。这一点正是公司由传统公司转变现代公司的关键步骤。②2．随社会环境变化的公司定位转移 在P57介绍，利丰贸易向高增值模式转型，从贸易中间人、简单代理商、增值代理商、贸易供货商、和虚拟生产逐渐过渡。这一点的逐渐过渡或转移下是公司的一个定位转移。 公司外部环境变化，要求公司适应变化。这不仅是公司的适应变化，而且是公司在社会中价值所在。如果不能随着公司外部环境的变化，公司的原有赢利业务可能变的不赢利，最后失去竞争力。从供应链角度讲，这是利丰公司的供应链长度的延伸和深度的加深。这个转变也是公司从一个采购代理商进渡到供应链管理者。 ②P19

宝洁公司案例分析报告

宝洁公司案例分析报告Last revision on 21 December 2020

宝洁公司案例分析报告 一案例综述 宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。 在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。

20世界70年代，产品促销显着发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。 二问题分析 （1）分销渠道的改革 在20世纪90年代，宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系，用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此，它有两个项目，第一个项目集中于通过连续补充计划（CRP）来提高供应物流和降低渠道库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订货周期和服务质量。 CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题。不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾，使零售商不得不通过零担运输的方式来满足需求。零担运输无疑增加了零售商的物流成本，这就会导致价格的上涨。而价格对零售商来说是争取顾客的有利武器。宝洁的这种做法解决了零售商的后顾之忧，使零售商只需要关心他的前台运作了。这种做法虽然

2016年利丰供应链案例问题

国132 庞博5120131020 一、 1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？ 利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务，其中，利丰有限公司经营出口贸易业务，是全球最具规模的供应链管理企业之一；利和经销经营经销批发业务，为亚太地区客户提供全方位配套服务，包括物流及品牌推广等；利丰零售包括上市公司利亚零售有限公司及其它私营业务：玩具反斗城、Branded Lifestyle 及利邦优先公司。 2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。利丰贸易供应链的原动力来自各户的订单，根据客户的需求，利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。 3.利丰组织结构与别的公司有怎样不同？自己定位自己是一家什么样的公司？ 自组成盈利中心，由不同的企业家管理他们擅长的范畴，满足香港人“人人都想当老板”的企业家精神。从管理学的角度看，这是一以部门为基本运作单位，尽可能令整个部门集中服务一个客户。整个公司有上百个单位，各种很扁平的现代企业组织结构，具有高度的灵活性及竞争力，这是一种“即插即用型”的组织结构。建立灵活而以客户为中心的组织营运架构，建立有利于发挥创业精神的企业营运机制，建立一套灵活而有激励性的薪酬福利制度 定位：强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包 4.如何理解利丰是一个信息中心？P11（信管） （1）利丰运用信息技术优化供应链的运作。信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的，现在能利用电子商贸、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容

管理学案例分析报告示例

参考案例分析报告： 金溪建筑公司的困惑 金溪建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到困惑。 创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。 然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。金溪建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。 上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢胡经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司激励系统……。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。 思考分析问题： 1．金溪建筑公司初期为什么会取得成功？