三级计划管控体系

经营计划管理制度

经营计划管理制度 经营计划管理制度 1 目的 为加强经营计划管理，确保公司经营目标及工作思路的有效开展和落实，促进公司各项经营活动的有序开展，提高各部门工作效率；加强过程控制，严肃结果考核，提高工作质量和执行力水平，特制定本管理制度。 2 适用范围 变速箱工厂年度经营计划、月度工作计划、月度工作完成情况、月度指标完成情况、会议决议项的编制、执行、监督和考核。 3 组织管理体系 3.1 建立自上而下的经营计划管理体系，按照计划、执行、监督、检查、调整、实施的原则循环管理。 3.2 综合管理部负责变速箱厂经营计划的归口管理，依据集团年度经营计划编制本厂年度经营计划，并依据年度计划分解落实指标，制定各部门月度工作计划并组织实施，同时负责本厂计划实施情况的监控和考核。 4 经营计划的管理流程 4.1 年度经营计划 4.1.1 每年11 月份，综合管理部依据集团年度经营计划，结合本厂业务，组织编制本厂年度经营计划，经单位管理层讨论通过、一把手审定、集团总裁批准后下发各部门执行。 4.1.2 公司年度经营计划内容应包括但不限于： a. 前一年经营状况的分析； b. 新一年的市场环境、工厂环境分析； c. 新一年总体经营思路与经营目标； d. 新一年重点业务计划及保证措施； e. 新一年经营风险分析。 4.2 月度工作计划

4.2.1 综合管理部经营计划科负责，围绕年度经营计划和月度重点工作，分解制定各部门月度重点工作计划（3?5项），经单位一把手审定、报集团总裁批准，作为各部门月度一级工作计划，下发执行。 4.2.2 各部门负责，按照月度计划分解制定本部门二级工作计划，经主管副总批准后执行，同时报综合管理部经营计划科备案。 4.2.3 各部门提交的月度工作计划要与本厂年度经营计划具有高度一致性，必须突出本部门月度工作的重点，要明确具体的、详细的、可量化的工作内容，完成时间节点以及工作完成的标志性交付物，承担工作的责任人、责任领导。（附件一：《月度工作计划表》） 4.2.4 各部门提交的月度工作计划内容必须包括：基础制度建设、培训、与部门有关的质量整改工作、本部门业务3-5 项。 4.2.5 各主管副总和部门主管领导要对本部门的工作计划进行认真审核，将本部门年度计划中的工作及当月重点工作列入部门月度工作计划。综合管理部经营计划科对各部门上报的计划严格审查把关，对不符合要求、缺项、漏项的计划有权退回部门要求重新修订。 4.2.6 每月24 日前，各部门必须将经部门领导审核、主管副总审定后的本部门下月度工作计划提交综合管理部经营计划科，由经营计划科汇总报批后下发各部门执行。 4.3 月度工作总结 4.3.1 每月1 日前，各部门完成上月月度工作总结（附件二：《月度工作总结》），经部门领导审核，主管副总审定后的月度工作总结提交综合管理部经营计划科，由经营计划科汇总报批后下发各部门进行通报。 4.3.2 各部门月度工作总结必须根据当月月度工作计划填写，有新增完成项目的，填写在本月新增项目一栏中。 4.3.3 月度工作总结中，对完成项提供完成的标志性交付物，说明完成时间；对未完成项说明未完成原因，下一步完成时间节点、完成的保证措施。 4.4 经营指标 4.4.1 综合管理部经营计划科依据公司的年度经营经营指标分解各部门经营指标，经公司一把手批准，作为各部门绩效指标，下发执行。 4.4.2 每月4 日前，各部门将经营指标完成情况，经部门领导审核，主管副总审定后的月度经营指标完成情况提交综合管理部经营计划科，由经营计划科汇总报批后下发各部门进行通报。

项目计划管理办法

工程项目计划管理办法 第一章总则 第一条目的 为完善公司计划管理体系，提高计划管理工作质量，确保公司经营计划目标的实现，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司在建项目的计划编制、执行与管理。 第三条定义 年度项目节点计划——以经营计划为纲、合同工期为本，围绕项目策划确定的各阶段主要控制节点编制的计划，涵盖项目施工过程所涉及的全部项目建设等方面内容。 专项计划——为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，作为经营计划、年度项目开发节点计划的补充。 月度项目开发计划——指导各部门（项目部）每月工作开展的计划，是经营计划执行的分解和年度项目开发节点计划的具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考评的依据。月度项目计划节点根据计划内容的重要程度分为：重点计划节点和综合计划节点。 重点计划节点——项目工程节点计划中关键路径上的重要任务，涉及专业、部门间的主要接口工作。 综合计划节点——项目工程节点计划中非关键路径上的工作任务，影响较单一的工作。如该节点持续滞后可能变为重点计划节点。 第二章项目工程计划管理体系 第四条工程项目计划指导关系（见附件1） 第五条工程项目计划管理职责 工程部： 负责审核项目部编制的节点计划； 负责项目工程计划执行情况的跟踪、协调、反馈及分析评价； 负责项目工程计划节点的调整审核；

负责收集整理项目工程日报、周报； 负责项目工程月度计划、年度计划的下发、考核及月计划完成情况等计划材料的审核； 负责组织定期的计划专题会(公司部门内部协调)。 第三章计划编制、下发与调整 第六条计划的编制与审批 （一）年度项目工程节点计划 计划内容包含从计划编制时间起至项目竣工验收移交节点完成时间内的各项工作，重点对新年度的计划节点进行细化分解，用以指导项目部及各部门全年工作安排和月度项目计划的编制。 项目计划相关部门在经营计划下发后须按要求完成各专业年度开发计划的编排报工程部审核。工程部据此编制年度项目开发节点计划经工程部长审核，报计划主管领导审批后以公司公文下发。 内容要求：年度项目节点计划以项目策划、年度经营计划、合同工期为基础，围绕经营计划节点进行计划分解。各部门年度开发计划需包括工程部要求的所有节点（以相关通知为准），可根据项目开发实际情况对部分节点作进一步细化。 时间要求：各部门在经营计划下发15天内完成部门计划上报。 （二）月度项目工程计划 计划内容包含从上月首日至当月末日内的各项工作。工程部编制完成经工程部长审核后，报综合部、计划主管领导审批，经专题会讨论后以公司公文下发。 内容要求：各部门以年度项目节点计划、专项计划为指导，结合当月部门工作安排报送计划材料至工程部作为计划编制依据。计划编制时除当月的工作内容外，须对后三个月的工作安排一同进行编排，为后续工作开展提供指导。公司经营计划节点、专项计划节点必须体现在月度项目计划中。 工程部在计划编制时须根据项目的实际进展情况，明确各项计划的重要程度（重点计划或综合计划）。 时间要求：各部门计划下发完成后3个工作日内组织专题讨论会，5个工作日内完成计划下发。 （三）专项计划

ISO17025实验室管理体系简介

ISO 17025实验室管理体系简介 一、17025实验室认可简介 ISO17025标准是由国际标准化组织ISO/CASCO（国际标准化组织/合格评定委员会）制定的实验室管理标准，该标准的前身是ISO/IEC导则25:1990《校准和检测实验室能力的要求》。国际上对实验室认可进行管理的组织是“国际实验室认可合作组织（ILAC）”，由包括中国实验室国家认可委员会（CNACL）在内的44个实验室认可机构参加。 一、国际实验室认可的产生和发展 二十世纪四十年代澳大利亚当时因缺乏一致的检测标准和手段，在第二次世界大战中不能为英军提供军火，为此，在二战后着手建立一致的检测体系。1947年澳大利亚建立了世界上第一个国家实验室认可体系(NATA），60年代初英国也建立了实验室认可机构，从而带动了欧洲各国实验室认可机构的建立；70年代美国、新西兰、法国、丹麦、印度和瑞士均建立了实验室认可机构；80年代以后实验室认可发展到很多国家如加拿大、香港、新加坡、马来西亚；90年代更多的发展中国家（包括我国）也加入了实验室认可行列。至今已有五十多个国家采用该种实验室认可体系。 随着世界各国实验室机构的建立，经过不断发展，到90年代全球形成两大区域的实验室认可合组织即欧洲实验室认可合作组织(EAL)、亚太实验室认可合作组织（APLAC),于1997年在丹麦哥本哈根成立了国际实验室论坛（ILAC)，于1997年由松散的论坛转变为实体－－国际实验室认可合作组织（仍称ILAC）。 二、我国实验室认可的发展 我国从1990年开始采用三种认可方式，实验室认可(依据国际最新认可标准)、计量认证(依据50条)和质检机构审查认可(依据39条)开始由国家技术监督的质量监督司、计量司、标准化司主管，2001年12月又发布了新的评审准则JJG1021--1990代替了原50条和39条；1997年国家实验室认可委（CNACL）得到授权，一个评审组审查依据ISO/IEC17025B 标准同时兼顾国家要求（39条、50条、评审准则）进行三合一认可审查，通过审查可以由部门分别分发计量认证和国家实验室认可证书。 我国从80年代即开始了实验室认可活动，开始由商品检验实验室认可委、中国实验室认可委分别进行认可工资，目前这两个机构已合并为新的中国实验室认可委员会（CNACL），至今已有相当数量的实验室通过认可。还有相当数量的实验室正在做实验室认可的准备工作，今后我国实验室的政府计量认证、审查认可即将与国际接轨统一到ISO/IEC标准的轨道上来，避免重复评审、证出多门，减轻实验室负担，提高其管理水平，以适应国内和国际形势的发展以及政府职能转变的大趋势。 三、获得中国实验室国家认可委会员对企业的实验室认可的益处： 1、表明实验室具备了按有关国际认可准则开展校准和检测服务的技术能力；

经营计划管理制度经营计划管理组织体系

经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团经营计划管理，促进集团快速健康发展，特制定本制度。 第二条集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团总部职能部门计划、二级子公司计划等层次。 第三条集团建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第四条本制度适用于**集团。 第二章经营计划管理组织体系 第五条集团战略投资部是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，对集团计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整，并组织考核。 第六条战略投资部组织召开年度、季度、月度经营计划会；年度、季度经营计划会由集团总裁、副总裁、二级子公司总经理、集团总部各职能部门总经理组成；月度经营计划由集团总裁、副总裁和战略投资部总经理、财务管理部总经理组成。

第七条集团各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条二级子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。二级子公司下属单位根据二级子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核集团总部职能部门、二级子公司经营计划完成情况，考核结果与职能部门、二级子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。 第三章经营计划编制 第十一条根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略投资部组织编制公司年度经营计划。 第十二条集团每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一： 第一步：集团总裁组织年度经营计划启动会，审视集团战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标； 第二步：集团各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议； 第三步：战略投资部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；

三级等保,安全管理制度,信息安全管理策略

* 主办部门：系统运维部 执笔人： 审核人： XXXXX 信息安全管理策略V0.1 XXX-XXX-XX-01001 2014年3月17日

[本文件中出现的任何文字叙述、文档格式、插图、照片、方法、过程等内容，除另有特别注明，版权均属XXXXX所有，受到有关产权及版权法保护。任何个人、机构未经XXXXX的书面授权许可，不得以任何方式复制或引用本文件的任何片断。] 文件版本信息 文件版本信息说明 记录本文件提交时当前有效的版本控制信息，当前版本文件有效期将在新版本文档生效时自动结束。文件版本小于1.0 时，表示该版本文件为草案，仅可作为参照资料之目的。 阅送范围 内部发送部门：综合部、系统运维部

目录 第一章总则 (1) 第二章信息安全方针 (1) 第三章信息安全策略 (2) 第四章附则 (13)

第一章总则 第一条为规范XXXXX信息安全系统，确保业务系统安全、稳定和可靠的运行，提升服务质量，不断推动信息安全工作的健康发展。根据《中华人民共和国计算机信息系统安全保护条例》、《信息安全技术信息系统安全等级保护基本要求》 （GB/T22239-2008）、《金融行业信息系统信息安全等级保护实施指引》（JR/T 0071—2012）、《金融行业信息系统信息安全等级保护测评指南》（JR/T 0072—2012），并结合XXXXX实际情况，特制定本策略。 第二条本策略为XXXXX信息安全管理的纲领性文件，明确提出XXXXX在信息安全管理方面的工作要求，指导信息安全管理工作。为信息安全管理制度文件提供指引，其它信息安全相关文件在制定时不得违背本策略中的规定。 第三条网络与信息安全工作领导小组负责制定信息安全 管理策略。 第二章信息安全方针 第四条 XXXXX的信息安全方针为：安全第一、综合防范、预防为主、持续改进。 （一）安全第一：信息安全为业务的可靠开展提供基础保障。把信息安全作为信息系统建设和业务经营的首要任务；

集团公司经营计划管理制度.doc

母子公司管控体系制度汇编之 浙江天能集团公司 经营计划管理制度 服务单位 :上海华彩管理咨询有限公司本报告仅供客户内部使用, 未经华彩公司书面许可, 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制

目录

第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营 计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子 公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划” 的计划管理体系，按照 PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。

第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、 季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划 层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。

设备管理制度三级文件20090720

华意压缩机股份有限公司管理文件 文件编号：HY/DS-02-2009 设备管理制度 拟制 审核 会签 会签 会签 会签 2009年7月20日发布2009年7月25日实施

对设备维修保养的组织职责、维修计划、设备修理的检定与验收、设备维护保养的检查及维修资料的归档等进行规定。 2 适用范围 适用于公司固定资产机械设备维修的管理，动力设备、检测设备、仪器仪表亦参照执行。 3 引用标准 GB/T 19001-2008 《质量管理体系——要求》 HY ZLSC—2009《质量手册》 4 职责 4.1 动力设备部 动力设备部是公司设备管理的职能部门，负责建立设备管理体系(网络)及公司固定资产设备（机械、动力、仪器）等的资产管理、监督使用、组织维修等工作。 4.1.1组织有关部门一起参加新设备安装的调试及试车，组织安装设备的验收、移交工作和初期管理，及时将设备资料进行归档管理。 4.1.2 掌握全公司设备的技术状况和使用维修中存在的问题，并提出改进方案。 4.1.3 确定重点（关键）设备，实施重点管理。 4.1.4组织制定并审核设备操作规程及设备安全操作规程，督促和检查使用部门遵守设备操作规程及设备安全操作规程，对设备的保养维护进行技术指导；组织有关单位共同分析设备故障原因和采取防止故障再发生的对策。 4.1.5 负责制定并组织实施年度设备维修保养计划，对计划完成情况进行检查考核。 4.1.6每年底向主管设备的副总经理提交公司设备管理及使用状况报告和更新、淘汰或改进设备的计划。 4.2 设备使用车间（部门）职责 负责正确使用设备、日常保养和及时安排检修，保证设备经常保持良好技术状态。 4.2.1 管理本单位固定资产设备，严格遵守设备操作规程，重点（关键）设备操作工必须持证上岗，无关人员严禁操作设备。 4.2.2 负责设备安装调试、检查和维修；对重点（关键）设备实施重点保养和维修。 4.2.3负责制订重点设备（A类）、关键设备（B类）故障的维修预案。 4.2.4 负责组织对本单位设备进行日常检查、巡视检查、定期检查、精度检查、专项检查及日常 维护保养、故障修理、计划修理等，并按公司规定做好维修鉴定记录。 5 设备管理内容 5.1 设备技术状况的管理

14000环境管理体系标准的介绍

14000环境管理体系标准的介绍 一、ISO14000环境标准管理体系标准 1.什么是ISO14000环境管理体系标准？ ●环境管理体系 环境管理体系是指某个组织内部管理体系的组成部分，它包括所有为了制定、实施、评审和保持该组织的环境方针所需要的组织结构、计划活动、职责、惯例以及程序、过程和所需要的资源。 ●建立环境管理体系的目的 不同类型的组织通过建立环境管理体系，可将将内部的环境管理信息汇集成网络的方式，一方面供组织内部了解环境管理的实施状况，另一方面也可供管理层审查本组织是否达到了有关环境保护的承诺。具体地来看，也就是能够达到如下的目的： ─识别环境保护方面的法律法规，确保本组织的环境方针、目标和指标符合环境法规的要求； ─识别组织内部重要的环境因素，确定并控制有关的环境影响和风险； ─规定具体的权责任务，确定改善环境所需的资源； ─根据以前的环境保护方面的承诺，评价该组织在环境方面的表现，并对整个环境管理体系不断地进行改善。 ●环境管理体系的运作方式 按照美国质量管理大师戴明的理论，组织内部的任何一个活动都可分为PDCA四个阶段，也即“计划”（PLAN）、“计划”（DO）、“检查”（CHECK）、“改进”（ACT），其核心是按照管理学的基本原理，以持续改进的观念引导内部的工作过程，以建立一个动态的有效的管理网络。 与此类似，环境管理体系也有系列的动作，即： ─建立环境方针； ─制定行动计划； ─实施与运行； ─检查与纠正； ─定期对体系进行评审。 图1-1说明了环境管理体系运行的闭环系统。

当今时代，人类在创造越来越多的物质文明的同时，也严重地污染甚至破坏了人类赖以生存的环境，这反过来又严重制约了人类生活质量的提高。因此。世界各国早已把环境保护问题提到议事日程，环境已成为全人类共同关注的全球性问题，与此同时，环境问题对国际贸易的影响也越来越直接。 在这种情况下，国际标准化组织（ISO）推出了ISO14000系列环境管理标准，这是ISO继推出ISO9000系列标准后的一大突出贡献，其特点是：─ISO14000系列标准对改善环境和每个组织的环境行为强调持续改善的精神； ─ISO14000系列标准的使用者是全球工业、商业、政府、非盈利性组织和其他“用户”，尤其定位于占世界总数80%的中、小型组织； ─ISO14000系列将对优化国际贸易、消除贸易壁垒起到积极的作用； 图1-1环境管理体系运行的闭环系统 ─一个组织实施ISO14000标准，至少应达到节能降耗，

麻醉药品第一类精神药品五专及三级管理制度

麻醉药品第一类精神药品“五专”管理制度与程序 1、专人管理 (1)、药库由专人合理申报计划，保持合理库存(库存量一般不超过一个季度的用量)。药品采购人员须经过批准，凭“印鉴卡”向省、市的定点批发企业购买麻醉药品和第一类精神药品。计划采购的麻醉药品、第一类精神药品应由药品经营企业送到药库，采购、保管人员不得自行提货。 (2)、入库验收，必须货到即验，双人开箱验收，清点验收到最小包装，验收记录双人签字。 (3)、入库验收采用专簿记录，包括：日期、凭证号、品名、剂型、规格、单位、数量、批号、有效期、生产单位、供货单位、质量情况、验收结论、验收和保管人员签字等内容。 (4)、在验收中发现缺少、缺损的麻醉药品和第一类精神药品应当双人清点登记，上报科主任和分管院长批准，并加盖公章后再由药品采购人员向供货单位查询、处理。 2、专柜加锁 (1)、药库、药房、各病区、麻醉科储存麻醉药品、第一类精神药品必须配备保险柜。药库安装有防盗门(窗)，并安装报警装置；药房安装有防盗门(窗)；各病区、麻醉科存放麻醉药品、第一类精神药品应当配备必要的防盗设施。 (2)、保险柜实行双人开启，一人保管钥匙，另一人保管密码。 3、专用账册 (1)计划采购的麻醉药品、第一类精神药品验收入库和各药房出库必须进行专用账册登记，登记内容包括：日期、凭证号、品名、剂型、规格、单位、入库数量、出库数量、结存数、批号、有效期、生产企业、供应商、质量情况、验收/发货人领药人、复核人签字等内容。 (2)专用账册的保存期限应当自药品有效期期满之日起不少于5 年。

(3)各药房麻醉药品、第一类精神药品实行基数管理。药房凭请领单同时附上与请领单内容相符麻醉药品、第一类精神药品处方到药库领取药品。麻醉药品、第一类精神药品的处方由药库统一保管。领取后的麻醉药品、第一类精神药品数量不得超过固定基数。 (4)、麻醉药品、精神药品出库应双人复核，并由发药人、复核人签署姓名。 (5)、对出库的麻醉药品、精神药品应逐笔记录，内容包括：日期、凭证号、领用部门、品名、剂型、规格、单位、数量、批号、有效期、生产单位、发药人、复核人和领用人签字。 (6)、出库后及时核对库存，出库单据上发药和领用部门均需双签名、专用帐册至少保存至药品有效期满后2 年。 4、专用处方 (1)、医院可自行组织麻醉药品和精神药品处方及调剂培训和资格授权工作。 (2)、培训和考核对象为医院执业医师、药学专业技术人员。 (3)、培训结束后医院对执业医师、药学专业技术人员进行考核，考核方式为考试。成绩合格者可分别授予麻醉药品和第一类精神药品处方资格及调剂资格。 (4)、医师应当按照卫生部制定的麻醉药品和精神药品临床应用指导原则，开具麻醉药品、精神药品处方。 (5)、开具麻醉药品、精神药品使用专用处方。 (6)、处方的调配人、核对人，应当仔细核对麻醉药品、精神药品处方，对不符合规定的麻醉药品、精神药品处方，拒绝发药。调配人、核对人在双人完成处方调剂后，应当分别在处方上签名或者加盖专用签章。 (7) ____________________________________ 、各药房对麻醉药品和第一类精神药品处方，按__________________________ 年__月__日逐日编

管理制度汇编三级文件

管理制度汇编 编写：编写组 审核： XXX 批准： XXX 受控状况：受控

质量目标分解、考核管理规定 1. 目的为保证质量目标的实现，按策划的时间及内容对各层次的质量目标完成情况进行考核。 2. 范围 2.1 规定了质量目标的分解、完成情况，及考核办法。 2.2 本规定适用于质量目标的分解及考核管理。 3. 职责办公室负责对各职能科室的质量目标完成情况每季度进行考核。 4. 工作规程 4.1 办公室将本公司下达的质量目标进行分解量化，制定月完成计划。 4.2 各部门季度围绕质量目标要求对生产进行质量检查。 4.3 根据检查结果及各部门的指标的完成情况进行总结分析。 4.4 未按要求完成的质量目标要进行分析、查找原因、制定纠正措施。 4.5 由于主观原因造成的月质量目标未完成的，对责任人处罚。 4.6 各部门每月将质量目标完成情况上报给生产部，生产部每季度将对质量目标进行考核。 5. 记录《质量目标考核表》

内部沟通规定 1. 目的确保对质量管理体系的有效性在组织内有效沟通，建立本规定。 2. 范围 规定了内部沟通的要求和方法，以保证内部沟通工作的有效进行，使与质量管理体系有关的信息能在全公司内部得到及时有效的沟通，从而达到相互了解、相互信任、全员参与的目的。适用于全公司上下级人员之间、同级人员之间、部门之间的沟通。适用于会议、内部刊物、请示汇报、告知等沟通方式。适用于全公司质量管理体系的过程及有效性，包括质量要求、质量目标和完成情况以及实施的有效性的沟通。 3. 职责 3.1 总经理负责全公司内部沟通的领导，决定和主持召开全公司的内部会议，回复各部门的工作请示。 3.2 各部门负责与本部门有关信息的沟通工作，主持召开部门内会议、布置工作，保持与其它部门的沟通与配合。 4. 工作规定 4.1 请示汇报规定 4.1.1 请示汇报范围（1）请示范围：超出自己的职责权限范围需要得到上级批示后才能进行的工作应向上级请示。 （2）汇报范围：下级应当向上级汇报下列事项：①上级布置的工作及交办事项的完成情况； ②在生产活动过程中，如制造、加工等方面遇到的问题； ③在工作中遇到的难点、矛盾和经验教训； ④质量体系文件中要求向上级汇报的基层工作的情况； ⑤对质量管理体系运行中存在的问题及改进建议。 4.1.2 请示汇报方式。请示汇报人可根据事项的重要性和紧急程度，选择使用下列方式向上级请示汇报： a）口头请示汇报。 b）书面请示汇报。书面请示报告及书面请示的批复应保留存档，保存期限按档案管理的有关规定执行。 4.2 会议沟通规定 4.2.1 工作会议。 生产、维修质量自查汇报会。每季度召开一次，由总经理主持，生产部组织和准备，其它部门均参加，主要通报全公司一个季度以来的生产质量情况，研究和解决生产方面存在的问题。 4.2.2 车间班组会。 车间班组可根据工作需要（如传达上级方针、政策、精神、布置工作、研究工作中的问题）组织召开由部门人员参加的部门内部会议。部门内部会议应由科内主管作会议记录。 4.3 文件及其他沟通 4.3.1 文件沟通。生产部可以用文件的形式在全公司范围内传达上级方针、政策、精神，安排和布置工作，通报工作情况，从而达到沟通的目的。文件的制作和发放按照《国务院行政公文处理办法》的规定执行。 4.3.2 各部门之间应就需要对方协助办理或与对方相关的事项通过面谈、通电话或传递文件的方式进行沟通。 5 记录

集团公司经营计划管理规定

集团公司经营计划管理 规定 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。

第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。

三级动火管理制度

三级动火管理制度(许可作业管理程序) 1、目的为了进一步搞好安全生产，加强安全管理，防止重大火灾、爆炸事故的发生。 2、一级动火管理施工部门提出申请，填写动火许可证，动火许可证上要详细写出动火安全措施。由施工单位的安全主管领导签字后，报公司安环部。安环部会同保卫处审查同意，报公司生产主管领导批准才能动火。动火工程应接受公司安全、保卫部门的监督和检查。事前切断一切可燃物、助燃物，煤气防护站人员应进行测定、检查及监护工作。如果不合规定之外，上述人员有权制止动火 2.1动火范围 2.1.1公司煤气输送主管及公共部分附属装置（指隔断装置、放散管闸阀及其下部、膨胀器、卸压孔、人孔、水井等）。分配支管连接主管部分及第一道闸阀属于主管范围 2.1.2公司下列区域及设施：鼓风机房：焦炉吸气管（从手动翻板后起）、汽液分离器、电捕焦油器、初冷器、鼓风机前后煤气管道、洗萘塔、洗氨塔、苯贮槽。粗苯大院：洗苯塔、脱苯塔、粗苯产品贮槽、再生器、粗苯泵房（不包括操作室）、循环油槽、粗苯生产所有设备（包括管道）。 2.1.3煤气柜院内下列设施：离煤气柜柜体外壁3米范围内的空间，脱硫干箱、加压机房、煤气工艺管 2.1.4各类易燃、易爆仓库30米以内 2.1.5制氧厂：空分装置、操作室主厂房、氧气输送管道及阀门、储气罐、油泵、油站、液氧汽化区、氧压机及瓶氧充装区域 3、二级动火管理施工部门提出申请，填写动火许可证，动火许可证上要详细写出动火安全措施。施工负责人签字后报厂（公司）安全员、保卫人员，安全、保卫人员检查同意后报公司安环部审批。施工部门持有公司安环部签发的动火许可证才能动火。动火工程应受到厂（公司）安全、保卫人员的监督、检查，事前切断一切可燃物、助燃物，现场由煤气防护站监护进行安全技术指导和监测工作 3.1动火范围有： 3.1.1煤气主管的部分附属设置（指冷凝排水器、蒸汽清扫管、放散管闸阀上部、走台、梯子等）； 3.1.2各煤气支管及其附属装置； 3.1.3高炉煤气净化系统设备本体及煤气工艺管道； 3.1.4煤气加压站（包括混合站）机房、调压站； 3.1.5华特公司内下列区域和设施：焦炉地下室、焦气管、粗苯的输送管道（ф80mm 以下），焦油和洗油输送管道、配煤粉碎机房、煤塔、贮煤槽。 3.1.6制氧厂除一级动火规定设施外其它设施； 3.1.7气容容积0.5m3以上的乙炔发生器动火检修； 3.1.8乙炔气管。 3.1.8乙炔气管。 3.1.9冷冻库氧槽。 4、三级动火管理 施工部门提出申请，施工部门提出申请，填写动火许可证，动火许可证上要详细写出动火安全措施。施工负责人签字后报检修单位安全员审核，由检修单位安全主管领导审批，施工部门持有检修单位安全主管领导审批签发的动火许可证才能动火。动火工程应受到安全员的监督和检查 4.1动火范围有：

战略与计划管理体系

第一篇、战略与计划管理 战略与计划管理，一般包括如下管理方案及制度： 《战略选择与规划》 《多元化战略选择》 《战略投资管理》 《计划体系建立与管理》 《年度全面预算管理》 《年度经营计划管理》 《年度经营计划书 《干部业绩述职管理》 《经营管理评价》 《内部审计管理》 第一章、战略咨询知识 一、战略管理咨询地位和特点 1、战略管理含义：企业为了实现生存和发展目标，对战略的规划过程和实施过程进行管理。其特点高端性、目的性、适应性、整体性和综合性、长期性和全过程性、竞争性、科学性、风险性。 2、战略管理咨询含义：咨询顾问根据企业生存和发展要求，通过对企业外部内部环境调查研究所取得的信息资料，指导企业高级管理层进行业务发展规划，和制定目标实现管控机制。增强企业对环境的适应能力，推动企业合理配置资源，增强企业竞争力。其特点：鲜明的目的性、信息来源广泛性及准确性（需要数据库、行业研究报告支持），规划的困难性及高难度，设计方案的创新性，取得成果的长期性。 3、战略管理三层次：一层次，总体战略（公司业务定位及发展）、二级战略（大型企业事业部、分子公司业务战略）、三层次，职能战略（企业各职能部门业务策略和管理设想）。 4、战略咨询基本程序：分析现状；判断存在问题；确定咨询课题；战略规划；战略目标管控办法制定。 二、战略目标咨询 1、企业使命：是对企业生存和发展的总方面所作出的选择。市场定位和行业定位、业务定位 2、战略目标：是在定性研究基础上对企业发展的总水平所作出的定量的谋划。 3、企业经营方针：是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。 4、企业总体战略：是指由企业最高管理层所选择和制定的，处于统帅地位，指导企业各项经营事业长期发展的带总体性的谋略与方略。 5、总体战略咨询内容：企业经营态势战略：发展型、稳定性、紧缩性战略；经营规模战略：小中大超大规模战略；经营事业战略：单一化、多样化、全领域经营战略；经营空间战略：本地化、区域化、全国化、国际区域化、全球化经营战略 6、二级战略：是在总公司领导下，对所选择的某一事业和业务板块的发展作出长远性的谋略和方略。 7、二级战略咨询内容：基本竞争战略：同行同业，同类产品生产厂家或替代品生产厂家，为获

公司经营计划管理制度

总则 第一条 经营计划的定义 1．广义的经营计划 广义的“经营计划”，并不限于最高经营阶层所策划、推动及执行的计划，而是指企业中大大小小、各式各样的所有计划，如总经理室、策略规划小组、各部室主管以至现场的监督人员拟订的计划。 2．狭义的经营计划 狭义的“经营计划”，则是着重于“经营”两个字本身的意义，因此只限定于经营阶层或经营阶层的幕僚(staff)部门，如总经理室的执行特别助理们，经营计划部门的策略规划人员等所拟订的较有系统的、关系面广的、关系到公司生存的的计划。 第二条 经营计划管理的任务 企业经营的任务是将资金及人力投入，以最少的成本获得最大的利润，而取得利润的目的是给予各种投入的团体以适当的成果共享及利润分配。具体来说有以下几大任务： (一)在进行预测的基础上，为企业的发展前景、发展速度和发展规模提供依据，制定企业的长远规划。 (二)企业实现业绩的稳定增长。 (三)企业根据市场需要和自身的能力，签订各项经济合同，编制企业的各种计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 (四)企业能够开发潜在的市场。 (五)企业能够合理地利用企业的一切人力、物力、财力，来取得最佳的经济效果。 第三条 企业根据“统一领导，分级管理”的原则进行计划管理，全厂分厂部、车间、班组三级进行管理。 第四条 为保证正常开展计划工作，应加强综合计划管理，提高它在企业中应有的地位和作用。各级计划部门和分级管理部门也必须根据需要来配备专职(或兼职)的计划人 员。 第五条 企业的各项计划是企业生产经营活动的依据，计划一经下达，各级各部门都必须采取切实有效的措施来保证计划的顺利实现。 第六条 企业应该经常开展统计工作，来监督检查计划执行的情况，来准确、及时、全面反馈公司经营计划管理制度 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

二级、三级制度管理制度

二级、三级制度管理制度 1.0 目的 根据《制度管理纲要》的要求制定，为规范公司重要的流程/制度（以下简称二级制度）、工作指引类制度（以下简称三级制度）的全生命周期管理工作，保证受控下发各级制度的有效执行， 特制定本制度。 2.0 范围 公司需要受控下发的各级制度（适用于管理制度，质量体系文件除外）。 3.0 适用部门 全公司各部门。 4.0 职责 4.1 制度审批权限表 编制人初审人审查人审核人批准人 二级制度主管及以上部门负责人运营总监分管领导董事长/总经理 三级制度员工、主管部门负责人运营总监/ 分管领导 4.2 编制人：制度解释岗位，是流程/制度/工作指引涉及事项的主要担当者或组织者。根据制度起草要求及模板编制要求编写，使流程/制度/工作指引具操作性、合理性、科学性等。由编制部门 负责人指定。 4.3 初审人：制度编制部门负责人。决定流程/制度/工作指引是否可以发起会签，对制度内容的 操作性、合理性、科学性负责。 4.4 审查人：运营总监。（董办助理协助审查）判定制度等级，审查制度是否符合公司制度建设的 要求，是否与其他制度冲突或重复。 4.5 审核人：评估制度是否具备操作性、合理性和科学性等。 4.6 批准人：对制度的方向性提出建议，不负责具体制度内容的符合性。 4.7 制度编制部门为制度责任部门。 4.7.1 负责制度的起草、沟通、会签，修改及报批全过程。 4.7.2 主导制度的宣导工作，包括在月度会宣导、辅导相关部门对制度在部门内部进行宣导，负责 对相关部门就制度宣导情况的督促、检查、通报。 4.7.3 定期对制度执行的有效性进行评价，并负责在制度不适用时的及时修订、废止等工作。 4.8 董办为公司流程/制度/工作指引的统筹管理部门。 4.8.1 负责公司二级制度的识别、判定；

站库三级管理制度

站库三级管理制度 第一条管理目标 站库的安全运行是原油生产系统正常运行的根本保障，站库的功能、性质决定了其处在集输系统的位置，而处于水源保护区的站点安全环保运行是该站生存的前提条件。为保障全厂生产安全、畅通运行，加强站库安全管理，提升站库管理水平的，我们依据站库在全厂生产中所处地位、规模、功能、所处位置等条件对站点进行分级管理，管理目标为： 1、站点安全生产零泄漏、零污染、零事故 2、对A级站点实现信息化管理，站内数据采集、安全生产、要害部位实现实时监控，采取厂、作业区（大队）、站（队）三级管理，加大站点生产运行、安全防范受控管理力度。B级站点对储油罐液位实现雷达液位计实时监测，原油罐区、缓冲罐、输油泵房等重点岗位、要害部位实现实时安全监控。 第二条分级划分原则 根据集输站总库容、产进液量、站点在集输系统中所处的位置及站内设备、功能等，按照安全风险程度将站库划分为A、B、C三级： A级站：日产进液量1000m3以上或风险程度高的站库；

B级站：日产进液量大于500m3小于1000m3或风险程度中等的站库； C级站：日产进液量小于500m3或风险程度较低的站点。 第三条分级管理模式 为提升安塞油田站库运行管理水平，根据站库生产现状及所处区域，分级分层次充分利用信息化手段实现大站大库信息化管理，对各站主要生产环节运行参数实进行设定并实时监控，确保大站、大库受控运行。对于A级站点，实行厂—大队（作业区）—站（小队）三级管理模式；B级站点采用大队（作业区）—井区（小队）二级管理模式；C级站维持目前的管理方式，采取井区（小队）一级管理模式。实现全厂站点分级受控管理。 根据分级划分原则，划分出A级站点共计12座，详见表1。 表1：A级站点统计表

三级动火管理制度范本格式

内部管理制度系列 三级动火管理制度格式（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-52888三级动火管理制度格式 Model template for a three-level fire management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 1、目的 为了进一步搞好安全生产，加强安全管理，防止重大火灾、爆炸事故的发生。 2、一级动火管理 施工部门提出申请，填写动火许可证，动火许可证上要详细写出动火安全措施。由施工单位的安全主管领导签字后，报公司安环部。安环部会同保卫处审查同意，报公司生产主管领导批准才能动火。动火工程应接受公司安全、保卫部门的监督和检查。事前切断一切可燃物、助燃物，煤气防护站人员应进行测定、检查及监护工作。如果不合规定之外，上述人员有权制止动火。 2.1动火范围 2.1.1公司煤气输送主管及公共部分附属装置(指隔断

装置、放散管闸阀及其下部、膨胀器、卸压孔、人孔、水井等)。分配支管连接主管部分及第一道闸阀属于主管范围。 2.1.2公司下列区域及设施: 鼓风机房:焦炉吸气管(从手动翻板后起)、汽液分离器、电捕焦油器、初冷器、鼓风机前后煤气管道、洗萘塔、洗氨塔、苯贮槽。 粗苯大院:洗苯塔、脱苯塔、粗苯产品贮槽、再生器、粗苯泵房(不包括操作室)、循环油槽、粗苯生产所有设备(包括管道)。 2.1.3煤气柜院内下列设施:离煤气柜柜体外壁3米范围内的空间，脱硫干箱、加压机房、煤气工艺管。 2.1.4各类易燃、易爆仓库30米以内。 2.1.5制氧厂:空分装置、操作室主厂房、氧气输送管道及阀门、储气罐、油泵、油站、液氧汽化区、氧压机及瓶氧充装区域。 3、二级动火管理 施工部门提出申请，填写动火许可证，动火许可证上要详细写出动火安全措施。施工负责人签字后报厂(公司)安全

(完整word版)计划运营管理制度

计划运营管理制度 一、总则 （一）目的 为了项目各级计划的体系化、标准化、规范化；明确计划运营管理相关考核指标，加强过程监控和资源协调；最终达到提高项目运营效率，特制定本制度。（二）适用范围 本制度适用于湖南金盘子实业控股集团有限公司所有项目的计划运营管理。 二、调整与修改 1.计划运营部根据项目开发策略的调整，每年组织相关部门和各项目对本制度的适应性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时进行调整与修订。本制度内容确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。 2.当公司战略、管控模式、相关部门职责设置或业务流程发生变化时，应及时修订本制度。 三、计划体系 （一）计划体系综述（见表） 1.建立标准化的计划分级管控体系和作业流程，实现项目计划层层分解、分级管理，并最终落实到责任部门和责任人；实现项目的计划编制及变更审批，强调项目计划严肃性。 2.建立项目运营会议决策体系，以“项目运营月度会”为核心，通过公司与项目部共同检查审议月度计划执行情况来提高项目运营效率。 3.建立项目计划阶段性成果体系，阶段性成果标准化、模板化，实现项目开发过程中的阶段性成果备案，沉淀知识成果。 4.建立部门月度计划考评体系，将各级计划按月分解落实到责任部门，每周汇报进度，每月对各部门计划完成情况进行复核及考评（作为季度考核的依据），保证各级计划的有效执行。 5.实现公司高管对项目计划执行过程的实时透明、可知、可控，为高层决策提供重要信息参考。

（二）计划体系的组织支撑 1.公司层面：关键里程碑节点和一级节点（里程碑计划） 1.1 以计划运行部牵头各子公司负责人/各职能部门负责人，负责监控各项目计划的有效执行； 1.2 计划运营部负责监控、检查、指导各职能部门对各级计划的执行汇报，定期组织召开项目运营会议。 2.项目层面：主控二、三级节点 2.1 项目总经理/项目经理（斌辉公司）负责监控、检查各职能部门对各级计划的完成情况，以“两会”机制定期推进项目计划的有效达成； 2.2 项目工程师负责对每周进度、质量、安全等工程计划实施情况的及时汇报。 四、主要名词定义及解释 （一）计划分类和分级 1.计划按节点层级划分：由节点重要程度大小依次划分为：关键里程碑节点、一级节点（里程碑计划）、二级节点、三级节点共四个层级，即： 1.1 关键里程碑节点：围绕总体原则，项目开发过程中具有里程碑意义的工作项，包括“规划总图及单体方案完成、施工至正负零、开盘、竣工备案表、里程碑交付节点”共五项节点，具体见下表：