文档视界 最新最全的文档下载
当前位置:文档视界 › 员工的职业发展通道图超级好用

员工的职业发展通道图超级好用

员工的职业发展通道图超级好用
员工的职业发展通道图超级好用

文档

部门经理

总监 (副)总裁

一级

五级

四级

三级

二级

职业阶梯

主任会计师(所有)

资深会计师

(所有)

主任资本运作专员

资深资本运作专员

财务类也可以向高级秘书类流动 各子专业间只能同级流动

高级、主任级、资深级流向管理族,只能从3级开始

主任审计专员 财务类职业发展通道图

文档

职业广度

审计专员

会计(所有)

会计师(所有)

资本运作专员

高级资本运作专员

高级审计专员

出纳

一级人员不鼓励流动

文档

一级

五级

四级 三级

二级

职业阶

梯 采购:可以来源于研发技术、质量技术 各子专业间只能同级流动

高级、

主任级、资深级流向管理族,只能从3级开始

采购类职业发展通道图

总监

(副)总裁

资深外协专员

职业广度

采购专员

高级采购专员

外协专员

高级外协专员

部门经理

主任采购专员主任外协专员

主管

一级人员不

鼓励流动

文档

人力资源类:可以来源于业务部门

人力资源类也可以向高级

秘书类、体系优化类流动

各子专业间只能同级流动

高级、主任级、资深级流

向管理族,只能从3级开始

人力资源类职业发展通道图

部门经理主任招聘专员

资深招聘专员资深绩效专员

主任绩效专员

资深培训专员

主任员工关系专员

主任培训专员

(副)总裁

一级

五级

四级

三级

二级

总监

文档

文档

职业广度

高级招聘专员

高级绩效专员 培训专员 高级培训专员 高级员工关系专员

一级人员不鼓励流动

员工关系专员

绩效专员

文档

专利认证类职业发展通道图一级

五级

四级

三级

二级

职业阶梯各子专业间只能同级流动

高级、主任级、资深级流向管理族,只能从3级开始

职业广度一级人员不鼓励流动

文档

文档

PMC 类职业发展通道图

一级

五级

四级

三级

二级

职业阶梯

部门经理(工厂经

理)

(副)总裁

总监

各子专业间只能同级流动

高级、主任级、资深级流向管理族,只能从3级开始

职业广度一级人员不鼓励流动

文档

文档

一级五级四级三级二级

职业阶梯法律类职业发展通道图

各子专业间只能同

级流动

高级、主任级、资

深级流向管理族,

只能从3级开始

职业广度一级人员不鼓励流动

文档

文档

体系审核专员 高级体系审核专员

主任体系审核专员

五级

四级 三级 二级

一级

职业阶梯

体系优化类职业发展通

高级体系推行专员

主任体系推行专员

高级绩效分析专员

主任绩效分析专员

合理化专员

高级合理化专员

主任合理化专员

部门经理

(副)总裁

总监

体系优化:可以来源于业务部门

体系优化类也可以向高级秘书类、人力资源类流动

各子专业间只能同级流动 高级、主任级、资深级流

向管理族,只能从3级开始

文档

体系推行专员

绩效分析专员

5S 高级专员

职业广度

一级人员不鼓励流动

文档

编辑类职业发展通道图

部门经理

(副)总裁

总监

高级编辑

主任编辑

五级

四级

三级

二级

一级

职业阶梯

高级、主任级、资深级流向管理族,只能从3级开始

职业广度一级人员不鼓励流动

文档

文档

五级

四级

三级 二级

一级

职业阶梯

高级秘书类职业发展通

高级秘书类:可以来源于业务部门

高级、主任级、资深级流向管理族,只能从3级开始

职业广度文档

文档

职业广度

五级

四级 三级

二级 一级

职业阶梯

档案管理类职业发展通

部门经理

(副)总裁

总监

高级档案专员

主任档案专员

档案管理类:可以来源于业务部门

各子专业间只能同

级流动

高级、主任级、资深级流向管理族,只能从3级开始

文档

保密专员

高级保密专员

一级人员不鼓励流动

员工职业发展通道管理制度

XX证券有限责任公司员工职业发展通道管理制度

目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 3 -第二章组织机构与参与主体................................................................................................................... - 3 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 4 -第四章职位晋升条件 .............................................................................................................................. - 7 -第五章职业发展机制 .............................................................................................................................. - 8 -第六章附则 ........................................................................................................................................... - 11 -附件 ................................................................................................................................... 错误!未定义书签。

公司员工职业发展通道设计

课程设计 题目:《**公司员工职业发展通道设计》

目录 1.公司简介 (3) 2.调研过程 (4) 2.1 准备阶段 (4) 2.2 实施阶段 (4) 2.3整合阶段 (4) 3.员工职业发展通道现状 (4) 3.1文职类 (5) 3.2非文职类 (5) 4.存在的问题 (5) 4.1存在“一腿长,两腿短”的现象 (5) 4.2 技术与管理岗位混淆 (5) 5.职业发展通道设计 (5) 5.1 岗位分析与层次结构设计 (6) 5.2 岗位等级(职级)评价及标准设定 (6) 5.3 职业发展通道信息管理系统设计 (6) 5.4员工个人职业发展通道设计 (6) 5.5多元化通道设计 (6) 6.总结 (7) 7.参考文献 (7) 8.附件 (8) 8.1附件一:调查问卷 (8) 8.2附件二:访谈提纲 (9)

德邦物流公司员工职业发展通道设计 【摘要】:员工职业发展通道是员工获得工作满意,并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径,企业推行科学有效的员工职业发展通道设计与管理,是企业人力资源管理的一项重要内容,也是企业形成核心竞争力的主要途径之一。目前,国内已经开始重视对员工职业发展通道的设计及其相关问题的研究,本文通过相关调研活动,对德邦物流公司员工职业发展通道进行了方案设计,以达到提高员工满意度和企业核心竞争力的效果。 【关键词】:员工职业发展通道体系设计多元化通道设计 职业发展通道一般是指组织中员工职业发展和职业晋升的路线,是员工获得工作满意,并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。20世纪90年代中期,我国部分企业就开始了这方面的具体研究和实践尝试,尽管目前国内开始重视对员工职业发展通道的设计及其相关问题的研究,但一方面由于没有系统的理论作为指导,较少有可供充分借鉴的对象,缺少规范有效的操作技术;另一方面,研究和实践主要集中在提供所有员工通行的职业发展通道,较少针对员工个人设计符合其特点的职业发展通道,所以我们应积极开展职业发展通道设计问题的研究,下面就德邦物流公司的员工职业发展通道设计进行相关研究。 1.公司简介 德邦物流股份有限公司是国家5A级综合服务型物流企业,主营国内公路零担运输和空运代理服务。公司创始于1996年9月,截止2013年5月,公司已开设直营网点3200多家,服务网络遍及全国,自有营运车辆6000余台,全国转运中心面积超过88万平方米。 公司始终以客户为中心随时候命、持续创新,始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优路线、优化运力成本,为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验,助力客户创造最大的价值。 公司秉承“承载信任、助力成功”的服务理念,保持锐意进取、注重品质的态度,强化人才战略,通过不断地技术创新和信息化系统的搭建,提升运输网络

员工职业发展通道

员工职业发展通道(暂行)办法 一、总则 1、目的 1)优化集团人力资源的配置,打造职业化与专业化组织,提高集团人才核心竞争力; 2)为员工提供适合自己的职业发展通道,加强对核心人才的激励,建立集团内部人才梯队;3)通过员工职业发展通道的导向作用,增强员工主动学习的意识,创造员工发展的良好氛围,保障公司持续性发展; 2、适用范围 1)本办法适用集团所有正式员工; 2)适用于员工调岗、晋升相关岗位异动; 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程,实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程,这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”,才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道,集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展,充分发挥员工个人价值,取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理方面方向发展,也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如:项目经理朝管理类发展就是项目总监到高级项目总监到分公司总经理,朝专业技术方向发展就是高级项目经理到资深项目经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道,即除管理职位通道之外,为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道,使各专业人员能够通过自己的努力,在所从事的领域内成为行家里手,并取得相应的发展和回报,即所谓的员工双重职业发展通道(如图1)。

图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中,依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级,对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中,管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者,首先需要取得1级专业资格认证,然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时,可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 图1中双向箭头即表示通道或职种间的转换,但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系。 四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级 职层:根据重要性的大小,从上到下将各类人员分为四个职层:领导层、管理层、执行层和实操层。 职族:根据岗位分工不同,共划分4大类职位族,具体详见《集团职位层级及类别管理规定》。 职级:即薪酬管理规定中的职级。

员工职业发展管理办法

xx员工职业发展管理办法 【最新资料,WORD文档,可编辑】

ZZ 员工职业发展管理办法 目录 第一章总则 (3) 第二章发展通道 (3) 第三章组织和管理 (4) 附件1:员工能力开发需求表 (7) 附表2:员工职业发展规划表 (10)

第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于住总房地产开发有限公司(以下简称公司)全体员工。 第二条目的 公司为充分、合理、有效的利用企业内部的人力资源,特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展,从而促进员工与组织共同发展。 第三条原则 员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 (一)系统性原则:针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 (二)长期性原则:员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 (三)动态原则:根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第二章发展通道 第四条公司鼓励员工专精所长,为不同类型人员提供平等晋升机会,给予员工充分的发展空间。 第五条根据公司各岗位工作性质的不同,设立六个职系。即:管理职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系和工勤职系,使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 (一)管理职系:适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工,即副部长/副主任级以上管理人员。 (二)技术职系:适用于从事房地产业务的前期市场研究、规划、预算、技术服务、工程建设、计划、统计等各类技术人员。 (三)销售营销职系:适用于营销策划人员与销售人员。 (四)财会职系:适用于从事财务类工作的人员。 第3 页

企业员工职业发展通道

企业员工职业发展通道 Prepared on 22 November 2020

《职业生涯规划》课程设计 陕汽集团员工职业发展通道设计 小组成员: 目录

陕汽集团企业员工职业发展通道设计 一、企业简介 陕西汽车集团有限责任公司始建于1968年,总部位于陕西西安,现已发展成为占地面积450万平方米,拥有资产总额149亿元,从业人员万余人的特大型汽车企业集团。公司产品范围覆盖重型越野车、重型卡车、大中型客车(底盘)、中轻型卡车、重型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域,是国家选型对比试验后保留的唯一指定越野车生产基地和首批汽车出口基地企业。 陕汽集团经过近几年不断的技术改造,深化体制和机制改革,已拥有陕西重型汽车有限公司、西安康明斯发动机有限公司、陕西通力专用汽车有限责任公司、陕西通汇物流有限公司等30个参股控股子公司,形成了以八百里秦川为链条的“三地四块”产业带。 陕汽集团贯彻尊重爱护发挥发展的用人理念,公司所有的管理岗位以内部选拔为主,所有的员工可以选择管理或专业两种通道发展。 二、调研过程及分工 调研过程 前期,我们主要通过在网上查阅资料企业的相关信息,了解其未来几年的发展战略、组织结构、人力资源管理概况、现有晋升通道及状况、员工流失情况、已有的员工职业发展计划等等与职业生涯规划密切相关的内容。 实施阶段 由于近期陕汽集团在进行校园招聘,所以此次调研主要是针对负责校园招聘的公司员工来进行,主要调研方式是访谈,另外,还采访了一些员工就其对公司为员工制定的员工职业发展通道的意见及建议。 整合阶段主要是访谈的内容进行整理和分析,并得出公司现有的员工职业发展通道的优点和不足,结合相关理论知识和实践进行调整和开发。

XX公司员工职业发展通道管理办法

广州XXXXXXXXXXX有限公司 员工职业发展通道管理办法 第一章总则 第一条目的 为满足员工职业生涯规划与发展需要,建立和完善统一、规范的职位管理体系,推进公司员工职业发展通道建设,帮助员工实现职业生涯规划目标,特制定本办法。 第二条平等发展原则 1.所有员工的职级升降按年度考核结果执行; 2.任何员工的晋升均需满足晋升职位的岗位说明书。 3.动态性原则。 第二章职位类别 第三条职位分类:分管理、营销、技术和技工工人四类。 第四条管理类人员指从事经营管理、生产管理、市场管理、技术管理、行政管理、财会管理等岗位的专业管理人员。 第五条营销类人员指直接从事市场营销工作的业务人员。 第六条技术类人员之直接从事产品研究开发、技术工艺、品质控制、工业设计、信息技术等岗位的专业技术人员。 第七条技术工人是指有较高操作技能的专门从事具体操作工作的人员。 第三章职业发展通道 第八条本公司职业发展通道设计采取双通道模式,即每个员工都有两条可供选择的职业发展通道。 第九条职业发展通道设计具体如图1所示: 图1 员工职业发展通道 管理类

营销类 技术类 技术工人类 第四章级别鉴定、调整原则与方法 第十条原则上每年实施一次各级别的晋级评定,评定工作由行政部组织,各部门协助配合。 第十一条采取纵向评定原则 1.按照级别从低至高进行评定。 2.级别逐级晋升,不得越级评定。

3.遇特殊情况,如被评定对象做出突出贡献,可越级评定,但一次最多不超过3级。 4.对新聘人员,一律在试用期满,转正后予以评定。 第十二条评定办法 1.行政部可根据岗位调整情况,结合员工意愿,选择双重职业发展通道中的一条。 2.员工职业发展通道选定后,可以变化发展通道,但必须在公司相关职位出现空缺 时方可转换。 第五章附则 第十三条本办法由行政部负责制定、解释及修改。 第二十一条本制度经主管例会讨论通过,总经理批准后实施。

XX员工职业发展通道管理制度

XX证券有限责任公司 员工职业发展通道管理制度 目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 2 -第二章组织机构与参与主体 .................................................................................................................. - 2 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 3 -第四章职位晋升条件.............................................................................................................................. - 5 -第五章职业发展机制.............................................................................................................................. - 6 -第六章附则 ............................................................................................................................................. - 8 -附件................................................................................................................................. 错误!未定义书签。

职业生涯规划发展通道

职业生涯规划发展通道

职业生涯的发展通道 职业生涯发展通道(career path):是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。 组织内的职业生涯发展通的四种发展模式 1.传统的职业生涯通道 指员工在组织中从一个特定的职位到下一个职业纵向向上发展的一条路径,是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定的发展模式。例如一个销售部门有销售助理,销售代表,销售经理,销售总监四个等级,从低的等级到高的等级的晋升就是这种传统的职业生涯通道 2.网状职业生涯通道、 是指一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展通道设计,它认为在某岗位上所获得的技能在其他的岗位上也会起作用,它要求组织首先进行工作分析来确定各岗位对员工的素质和技能的要求,然后将同等要求的工作岗位归为一类,然

后进行职业生涯设计,包括职位序列,横向法杖机会及核心方向, 从而交错呈网状 3.横向的职业生涯发展通道 随着组织机构扁平化趋势的不断加强,组织内部将没有足够多的高层职位为每个员工都提供升迁机会,同样,随着员工个人兴趣的变化以及出于锻炼技能的需求,如果长期从事同一工作岗位会觉得枯燥乏味,,组织通常采用横向调动使工作具有多样性,使员工焕发新活力、迎接新挑战。(平行各部门之间的调动)如上图中的A和B部门中层职位的调动 4.双重/多重职业生涯通道 四方发达国家企业组织中激励和挽留专业技术人员的一种很普遍的做法,主要用来解决某一领域中具有专业技能,但并不期望或不合适通过正常升迁程序调到管理部门的员工职业发展问题。 职业生涯发展模式优点缺点 传统职业生涯通道发展方向清晰明确, 员工的目标和升迁随管理层次减少,升迁的机会也就减少,

集团员工职业发展通道

集团员工职业发展通道(暂行)办法 一、总则 1、目的 1)优化集团人力资源的配置,打造职业化与专业化组织,提高集团人才核心竞争力; 2)为员工提供适合自己的职业发展通道,加强对核心人才的激励,建立集团内部人才梯队; 3)通过员工职业发展通道的导向作用,增强员工主动学习的意识,创造员工发展的良好氛围,保障公司持续性发展; 2、适用范围 1)本办法适用集团所有正式员工; 2)适用于员工调岗、晋升相关岗位异动; 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程,实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程,这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”,才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道,集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展,充分发挥员工个人价值,取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理访问方向发展,也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如:业务经理朝管理类发展就是销售总监到分公司总经理,朝专业技术方向发展就是高级业务经理到资深业务经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道,即除管理职位通道之外,为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道,使各专业人员能够通过自己的努

力,在所从事的领域内成为行家里手,并取得相应的发展和回报,即所谓的员工双重职业发展通道(如图1)。 图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中,依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级,对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中,管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者,首先需要取得1级专业资格认证,然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时,可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 图1中双向箭头即表示通道或职种间的转换,但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系。 四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级 职层:根据重要性的大小,从上到下将各类人员分为四个职层:领导层、管理层、执行层和操作层。

员工职业发展通道

员工职业发展通道设计 职业发展通道是组织为员工实现职业目标而设置的发展路径,是员工自我认识、成长和晋升的管理方案。职业发展通道指明了组织内员工可能的发展方向和机会,员工可沿着本组织的职业发展通道变换岗位和职位。员工职业生涯的发展是组织存在和发展的必要条件和动力源泉,并与组织的发展相互促进。因此,提供条件,设置职业通道,给员工发展予以帮助,是组织一项重要的任务。同时,员工是组织中的人,员工的职业目标的实现离不开组织需要和组织所提供的各项条件,组织在员工职业通道的设计过程中应起决定性作用。良好的职业发展通道设计一方面要有利于组织吸收并留住最优秀的员工,另一方面要能够激发员工的工作兴趣,挖掘员工的工作潜能。 职业通道设计的内容包括: (1)纵向职业发展通道设计,纵向职业发展通道是职业发展通道的主体; (2)横向职业发展通道设计,横向职业发展通道是职业发展通道的辅助,是对纵向职业发展通道的补充; (3)职位说明,职业通道设计要说明职业发展通道上每一个职位要求员工具备的技巧、知识和其他素质,同时也应说明员工如何才能学到这些必备的技巧、知识等要求。 一、职业发展通道设计的理论背景和方法 (一)职业发展通道设计的理论背景 根据职业锚理论,不同类型的员工对职业追求和抱负是不同的,其职业成功的标准也是不相同的。技术/功能能力型职业锚员工的志向和抱负在于专业技术方面的事业成功,公司应当为他们设计专业职务发展通道,以满足该类员工在专业技术上发展的要求;管理能力型职业锚的员工,其职业成功的在于升迁至更高的职位,获得更大的全面管理机会和更大的管理权力,公司为这部分员工提供的是经理人职业发展通道。 另外,随着组织机构的扁平化发展,公司所能提供的经理人岗位进一步减少,根据马斯洛的需求层次理论,人的需求分五个层次,生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求,当低层次的需求得到满足后,高层次的需求就会出现并成为人的优势需求。员工作为组织中的人,在基本需求得到满足后,都有追求自我实现的需要。如何在经理人岗位减少的条件下,帮助员工实现事业的成功、实现自我价值,作为公司应当在经理人发展通道之外,为全体员工提供专业职务发展通道,让绝大多数员工走专业技术发展道路,通过工作内容拓展、工作能力和自身素质的提升,达到职业发展的目的。 (二)职业通道设计的方法 首先是进行职业分析,分析各项职业对人的要求,确定职业簇,同一职业簇内的职业对人的行为要求是类似的;其次是在职业簇内或者职业簇间找出一条职业通道来;最后将所有这些职业通道连接起来成为一个整体,就得到一个职业发展通道系统。如下图所示:

员工职业发展通道.doc

如对你有帮助,请购买下载打赏,谢谢!员工职业发展通道(暂行)办法 一、总则 1、目的 1)优化集团人力资源的配置,打造职业化与专业化组织,提高集团人才核心竞争力; 2)为员工提供适合自己的职业发展通道,加强对核心人才的激励,建立集团内部人才梯队;3)通过员工职业发展通道的导向作用,增强员工主动学习的意识,创造员工发展的良好氛围,保障公司持续性发展; 2、适用范围 1)本办法适用集团所有正式员工; 2)适用于员工调岗、晋升相关岗位异动; 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程,实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程,这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”,才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道,集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展,充分发挥员工个人价值,取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理方面方向发展,也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如:项目经理朝管理类发展就是项目总监到高级项目总监到分公司总经理,朝专业技术方向发展就是高级项目经理到资深项目经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道,即除管理职位通道之外,为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道,使各专业人员能够通过自己的努力,在所从事的领域内成为行家里手,并取得相应的发展和回报,即所谓的员工双重职业发展通道(如图1)。 图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中,依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级,对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中,管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者,首先需要取得1级专业资格认证,然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时,可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。

关于职业发展通道体系设计的五个关键问题

关于职业发展通道体系设计的五个关键 问题 人力资源是勘察设计企业最核心的资源。结合企业及员工的特点,建立合适的员工职业发展通道,成为勘察设计企业人力资源的重要管理手段,为越来越多的企业所采用。建立职业发展通道体系,对企业和员工个人都具有十分重要的意义,对企业来讲,企业必须要充分发挥对员工职业发展的主导作用,使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展;对员工个人来讲,员工希望通过职业发展的引导,实现个人的职业生涯目标。 一个完整的职业发展通道体系方案,应该主要包括通道的设置、通道内部层级的划分、各层级职数或比例控制、各层级的任职资格标准确定、职业发展路径管理等几个方面的内容。笔者拟从上述五个关键问题入手,结合管理咨询的实践,对上述问题进行探讨。 一、职业发展通道的设置 就职业发展通道体系方案本身而言,如何设置一个企业的职业发展通道,是首先需要考虑的问题,事实上,职业发展通道的设置没有统一的标准,需要从企业的实际情况出发,因势利导。所谓从实际出发,笔者认为,主要应从四个方面去考虑: 1. 该企业设有哪些岗位,根据这些岗位的工作特点,

大致可以分为几类?这是职业发展通道设置的基础,只有在了解企业的岗位设置以及每个岗位的特点之后,才能根据经验和专业判断,给出初步的归类。 2. 岗位的重要程度。在对一个企业的岗位进行初步归类之后,还需要考虑各类岗位对于企业的相对重要程度,一般而言,如果某类岗位是实现企业阶段战略目标的关键类别岗位,就应该单设一个通道,反之,如果某类岗位的重要程度不高,则可以与其他类似的岗位类别放在一起管理,增强职业发展通道的针对性,降低管理成本。 3. 岗位数量的多少。在考虑上述两个方面并给出初步的归类之后,还需要比较一下各类岗位数量的多少,是否足以设置一个通道。现实情况是某些岗位具有独特的工作特点,而且相对企业的重要性也比较高,但有可能岗位数量非常少,在这种情况下,不宜单设一个通道。 4. 各通道间的岗位是否能够保持相对的独立。如果是设置不同的通道,那么通道间应尽量避免岗位重合,避免某些岗位既可以归入A通道又可以归入B通道的情况,如果有这种情况出现,那么在通道设计的时候就要考虑是否放在一个通道抑或对这些岗位的归属给出明确的界定。 以勘察设计企业为例,同样性质的企业,业务特点类似,但根据企业的实际情况和具体需求,笔者在实际咨询实践中有过多种不同的设计:如三通道的设计,分为企业管理通道、

销售员工职业发展通道

销售业务人员职业发展通道和标准 一、总则 1、目的 通过销售业务人员完善的职业生涯发展通道和任职资格标准(包括素质、知识、技能、固化行为),支撑公司战略发展,提升公司销售整体“赢”的能力,提升销售业务人员职业化水平和可持续发展能力。 2、适用围 本制度适用于公司对“赢”的目标负主要责任的销售业务类员工,指销售助理、区域客户经理、区域经理、大客户经理、产品经理、销售部长等职位,销售支持类职位不涉及。 3、原则 1)业务需要和标杆结合原则:所有的标准和通道应紧密基于塑胶贸易业务特点,结合优 秀标杆业务人员工作方法和业界优秀销售行为和素质要求,强调实战; 2)前瞻性原则:所有标准和通道设计结合XX公司的未来发展考虑,具备一定的前瞻性, 可以提供给员工基于公司发展的个人发展平台; 3)绩效和能力导向原则:以绩效为能力评价前提,关注绩效背后的能力和行为标准、素 质特征、知识技能掌握情况;以绩效评价能力,以能力支撑绩效; 二、职业发展通道 基于以上目的和原则,XX人员职业发展通道从低到高分为六级: 分别为销售助理、一级客户经理、二级客户经理、一级高级客户经理、二级高级客户经理、资深客户经理。 1、通道和级别定义:

三、通道标准 说明:通道标准是对应不同级别通道对业务人员的素质、知识、技能、固化行为的要求,以此标准指引员工开展主动学习并参照执行,以此标准作为职业生涯通道入高阶的评价要素。素质:人在的软性特征和要求,是业务成功的关键,是决定成功的基本在要求; 知识能力:能够以考试和测评形式反映出来的应知应会容; 固化行为:是实现业务成功的动作要求,通过固化行为的动作实现来反映素质和知识能力的实际表现。 1、销售助理标准

某公司员工职业发展通道管理办法

某公司员工职业发展 通道管理办法 1.目的和适用范围 1.1目的 全面构建员工职业发展平台,引导和满足员工职业化发展需求并鼓励员工在专业领域纵深发展,通过建立多维职业发展通道,培养和造就高素质人才队伍,促进企业稳步快速发展。 1.2适用范围 本办法适用于某公司(简称某公司)及各业务主体单位。 2.制定依据 某公司管理手册 3.定义 3.1职业发展通道:是指某公司根据企业发展需求和员工成长需要,结合企业岗位设置和员工能力差异而设计并提供给员工的职业化成长方向及晋升跑道。某公司员工职业发展通道依据岗位工作性质和特点划分为具有多个职业发展等级的四大系列,跟别是行政管系列、工程技术系列、营销贸易系列、能工巧匠系列。 3.2职业发展等级:是指每个职业发展通道系列内,依据任职资格给员工评定的等级。职业发展等级与职位层级对应,每个职位层级对应一至两个职业发展等级。 3.3职业规划:时注意为了实现人岗匹配的目标,根据企业发展战略和工作目标任务分配的实际需要,对各职业发展通道内职业发展等级设置的数量做出的总体规划。 3.4职业发展等级任职资格:是指员工打到某个职业发展等级而必须具备的资格和能力,包括基本资质、既往业绩和能力素质方面。 4.职责 某公司人力资源部负责本办法的制定、修订和组织实施。 5.具体条款 5.1职业发展通道构成 员工职业发展通道体系由工程技术、能工巧匠、营销贸易、行政管理等四大系列组成。 5.1.1工程技术系列:主要针对某公司各单位从事以产品为核心的技术工作的员工而设计的职业发展通道,按照技术分工的不同,细分为研发技术系列(含基础研发技术、产品开发技术、IT信息技术、标准化技术)、工艺技术系列(包括生产工艺技术、工装设备技术)、质量技术系列(含检测试验技术、客户服务、质量控制、可靠性研究等专业技术)三大子系列。技术系列共分为JS1-JS7共7个职业发展等级,引导和鼓励技术人员不断加强理论学习和专业实践,向技术专家型方向发展。工程技术系列发展通道如表一所示。 5.1.2能工巧匠系列:主要针对某公司从事生产操作性质工作的技能员工而设计的职业

员工职业发展通道实施办法

..
1 目的 为贯彻落实建工集团员工职业发展通道指导意见,结合集团“创新创效,育人育
品”的在需求,构建“以岗位为基础,任职资格为核心,考核评价为导向”的员工职 业发展通道机制,拓宽员工职业发展通道,从重职务晋升向多通道发展转变,切实调 动员工积极性,实现员工与企业的共同发展,特制定本办法。 2围
本办法适用于具有劳动合同关系,并符合各职业通道资格的员工。 3 职责 3.1 职业发展委员会
员工职业发展委员会由集团领导和相关部门负责人组成,是员工晋升评价的决策 机构。职业发展委员会的职责如下:
1、提出集团员工职业发展总体工作要求,制定实施细则; 2、监督集团员工职业发展工作的实施; 3、负责职权围的集团员工职业发展有关事项的终审和认定。 3.2 专业条线评审小组 专业条线评审小组是由各个专业条线的部专家和外部专家临时组成的评审团队, 一般为 5-7 人,负责对该条线的参评人员进行专业水平的考核评价。专业条线评审分 基层单位、集团和建工集团三个层面。 设立基层单位专业条线评审小组和集团专业评审小组: 基层单位专业条线评审小组负责本单位各专业系列通道中主管和高级主管(或同 职等)两个职等的评审; 基层单位专业条线评审小组由基层单位主要领导、副职领导及相关部门负责人组 成,基层单位主要领导任组长,并报集团人力资源部备案; 集团专业评审小组负责各专业系列通道中经理和高级经理(或同职等)两个职等 的评审。 集团专业评审小组由集团主要领导、副职领导及相关部门负责人组成,集团主要 领导任组长。 建工集团负责各专业系列通道中资深经理(或同职等)的评审。 3.3 集团人力资源部 人力资源部负责员工职业发展体系的具体组织和实施工作。职责如下: 1、编制、修订及完善员工职业发展管理制度;
word 教育资料

职类、职种、职级体系的划分及职业发展通道设计参考word

职位类别划分(修订稿) 第一部分前言 一、修订说明 随着公司的发展,原华为人字【1999】27 号文件关于职位类别的划分已不能完全适应公司管理的需要,在征求各部门意见的基础上,特对原华为人字【1999】27号文件进行本次修订。 二、概述 华为公司职位类别分为四个层次,第一层次称为族(共分为5个族),第二层次称为类(共有51个类),第三层次称为子类,第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。 三、职位类别划分的作用 1.作为制定职位说明书的基础,职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。 2.作为人力资源调配的依据。 3.服务于任职资格工作,员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格(含管理任职资格和专业技术任职资格)。 4.工作性质相似的职位归为一类,为人事评价奠定基础。 5.为人力资源的其他工作服务,如人力资源统计等。 四、职位类别应用说明 1.当应用职位类别时,应选取第三层次(子类),如审计部的专业人员选取“审计”;当类别划分只有两个层次时,应选取第二层次(类),如客户经理选取“销售类”。 2.当某类(第二层次)中无适当的子类(第三层次)时,填写“其他”。 3.三级管理者在填写“三级管理类”的同时,必须填写相应的专业/技术/营销族中的类,四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”,建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。

第二部分华为公司职位类别划分一、管理族 (一)五级管理类 (二)四级管理类 (三)三级管理类 二、营销族 (一)销售类 (二)产品类 (三)营销策划类 (四)市场财经类 (五)公共关系类 三、专业族 (一)计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 (二)IT类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 4、规划控制 (三)流程管理类 (四)财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计

员工职业发展通道实施办法

1目的 为贯彻落实上海建工集团员工职业发展通道指导意见,结合五建集团“创新创效,育人育品”的内在需求,构建“以岗位为基础,任职资格为核心,考核评价为导向”的员工职业发展通道机制,拓宽员工职业发展通道,从重职务晋升向多通道发展转变,切实调动员工积极性,实现员工与企业的共同发展,特制定本办法。 2 范围 本办法适用于具有劳动合同关系,并符合各职业通道资格的五建员工。 3 职责 3.1 职业发展委员会 员工职业发展委员会由五建集团领导和相关部门负责人组成,是员工晋升评价的决策机构。职业发展委员会的职责如下: 1、提出五建集团员工职业发展总体工作要求,制定实施细则; 2、监督五建集团员工职业发展工作的实施; 3、负责职权范围内的五建集团员工职业发展有关事项的终审和认定。 3.2 专业条线评审小组 专业条线评审小组是由各个专业条线的内部专家和外部专家临时组成的评审团队,一般为5-7人,负责对该条线的参评人员进行专业水平的考核评价。专业条线评审分五建基层单位、五建集团和建工集团三个层面。 五建设立基层单位专业条线评审小组和五建集团专业评审小组: 基层单位专业条线评审小组负责本单位内各专业系列通道中主管和高级主管(或同职等)两个职等的评审; 基层单位专业条线评审小组由基层单位主要领导、副职领导及相关部门负责人组成,基层单位主要领导任组长,并报五建集团人力资源部备案; 五建集团专业评审小组负责各专业系列通道中经理和高级经理(或同职等)两个职等的评审。 五建集团专业评审小组由五建集团主要领导、副职领导及相关部门负责人组成,五建集团主要领导任组长。 建工集团负责各专业系列通道中资深经理(或同职等)的评审。 3.3 五建集团人力资源部 人力资源部负责员工职业发展体系的具体组织和实施工作。职责如下: 1、编制、修订及完善员工职业发展管理制度;

为员工做好职业发展通道

为员工做好职业发展通道 职业发展通道一般是指组织中员工职业发展和职业晋升的路线,是员工获得工作满意,并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。从企业自身实际特点出发,推行科学有效的员工职业发展通道设计与管理,是企业人力资源管理的一项重要内容,也是企业组织形成核心竞争力的主要途径之一。 20世纪90年代中期,我国部分企业就开始了这方面的具体研究和实践尝试。例如,华为在1998年开始进行的员工职业发展通道的改革创新设计。华为技术公司认识到,为了鼓励员工不断提高职业技能,留住人才,培养人才,挖掘人才,首先就要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。华为在借鉴英国模式的基础上,设计了著名的“五级双通道”模式。 尽管目前国内开始重视对员工职业发展通道的设计及其相关问题的研究,但一方面由于没有系统的理论作为指导,较少有可供充分借鉴的对象,缺少规范有效的操作技术;另一方面,研究和实践主要集中在提供所有员工通行的职业发展通道,较少针对员工个人设计符合其特点的职业发展通道,应积极开展职业发展通道设计问题的研究。 一、企业员工职业发展通道设计的基本步骤 在实际操作过程中,我们一般应该按照以下步骤来建立企业员工职业发展通道: 第一步,进行员工职业发展通道中的岗位分析与设计。这是建立企业职业发展通道基础的准备工作,必须结合企业战略、组织结构、关键流程,对企业的岗位进行再分析和再设计。第二步,进行职业发展通道的层次结构(职层)设计。分析和整合企业内部的各个岗位,以规范化了的岗位为基础,将其划分到不同的职业发展系列,并要针对不同的职业发展系列,设置科学合理的职业阶梯等级,充实职业发展系列。 第三步,进行职业发展通道的岗位等级(职级)的评价。根据企业岗位设置的特点,综合相关的影响因素,设计科学的评价指标体系,通过层次分析法来确定各指标的权重,并对岗位等级评价模型进行模糊综合评判,最终确定各岗位之间的等级对应关系。 第四步,进行员工职业发展通道中的等级能力标准的设置。确定胜任岗位所需的各种素质能力要求指标及相应的级别要求,建立胜任素质能力模型,并以此来作为员工晋升和转岗可行性的判断标准。 第五步,进行员工职业发展通道信息管理系统的设计。根据具体的实际需求,做好系统分析和设计,建立相关的数据库,以实现员工职业发展通道的岗位、层级结构、对应等级以及职业发展通道等级能力标准的可持续性优化管理。 第六步,完成员工个人职业发展通道的设计。利用员工职业发展通道信息管理系统提供的相关资源条件,结合员工个人的职业发展需求和企业实际情况,帮助员工实现合理的个人职业发展通道规划。 二、企业员工职业发展通道的多元化具体设计 企业员工职业发展通道的设计主要包括职类、职层和职级三个方面。职类一般也叫职业发展序列,依据不同性质的企业,可以进行不同的职位划分。比如,在生产制造型企业,其职位一般可以划分为管理类、专业类、技术类、营销类、操作事务类等类型。在合理划分出职类的基础上,再根据企业的实际情况,设计划分职业发展的等级,即职层、职级。职层是指在

企业员工职业发展通道完整版

企业员工职业发展通道标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

《职业生涯规划》课程设计 陕汽集团员工职业发展通道设计 小组成员: 目录

陕汽集团企业员工职业发展通道设计 一、企业简介 陕西汽车集团有限责任公司始建于1968年,总部位于陕西西安,现已发展成为占地面积450万平方米,拥有资产总额149亿元,从业人员2.3万余人的特大型汽车企业集团。公司产品范围覆盖重型越野车、重型卡车、大中型客车(底盘)、中轻型卡车、重型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域,是国家选型对比试验后保留的唯一指定越野车生产基地和首批汽车出口基地企业。 陕汽集团经过近几年不断的技术改造,深化体制和机制改革,已拥有陕西重型汽车有限公司、西安康明斯发动机有限公司、陕西通力专用汽车有限责任公司、陕西通汇物流有限公司等30个参股控股子公司,形成了以八百里秦川为链条的“三地四块”产业带。 陕汽集团贯彻尊重爱护发挥发展的用人理念,公司所有的管理岗位以内部选拔为主,所有的员工可以选择管理或专业两种通道发展。 二、调研过程及分工 2.1调研过程 前期,我们主要通过在网上查阅资料企业的相关信息,了解其未来几年的发展战略、组织结构、人力资源管理概况、现有晋升通道及状况、员工流失情况、已有的员工职业发展计划等等与职业生涯规划密切相关的内容。 2.1.2实施阶段 由于近期陕汽集团在进行校园招聘,所以此次调研主要是针对负责校园招聘的公司员工来进行,主要调研方式是访谈,另外,还采访了一些员工就其对公司为员工制定的员工职业发展通道的意见及建议。 整合阶段主要是访谈的内容进行整理和分析,并得出公司现有的员工职业

企业员工职业进展通道设计研究(整理版)

企业员工职业发展通道设计研究 宋锦洲,阮柏荣 华东师范大学公共管理学院,上海 职业发展通道指:组织中员工职业发展和职业晋升的路线,是员工获得工作满意,并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。职业发展既像是在登山,又像是在走迷宫。从企业自身实际特点出发,推行科学有效的员工职业发展通道设计与管理,是企业人力资源管理的一项重要内容。 一、企业员工职业发展通道的研究现状 ㈠国外研究现状 国外关于员工职业生涯管理的研究,始于20世纪50年代。美欧等国的学者认为,建立员工职业发展通道,可保证员工的稳定性,激发员工的工作潜力,实现企业和员工的共同可持续发展。 施恩(Edgar Scheilnm)在1978年提出了著名的职业锚理论,认为不同的员工具有不同的职业锚,不同的职业锚所对应的职业发展方向也是不同的。施恩的研究还发现,许多员工具有两种甚至两种以上的职业锚。施恩的研究,为实行双通道或者多通道的职业发展通道模式奠定了理论基础。 Peiped和Baeuch(1997)认为,组织不再具有固定的职业路径;S、Q和P(1997)认为职业发展方面的有效工具是评估中心,并将评估中心应用于员工的职业发展;H和M(1998)指出员工职业发展,不应该太依赖组织的职业管理,强调个人自己的责任。但是,他们同时也指出:组织的管理应该采取一些措施,尽量满足员工个人的发展需求,帮助员工进行科学的职业发展规划,以增加员工的组织承诺度。 最早的职业生涯管理模式,只设有行政管理职位的序列,即单一的职业发展通道模式。这种单通道职业发展模式,由于自身的局限性只能在一些性质比较单一的组织中实行。为了消除单通道的相关缺陷,许多国外的企业开始为员工进行设计双通道的职业发展路线,即:管理通道和专业技术通道。目前,这种双通道的职业发展模式(双轨制)己经成为较流行的职业生涯管理模式。例如:贝尔阿尔卡特通信有限公司就分别设置了“管理职位发展通道”和“专业技术职位发展通道”,并且两条通道之间也是互通的。另外3M公司的双通道制明确

相关文档