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香港利丰集团

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香港利丰集团

百年利丰的进化史

中国的家族企业能够屹立百年的并不多见,而以香港为总部的利丰集团则是其中的一家。这不仅是一家百年企业,而且是一家与时俱进、充满勃勃生机的跨国集团。

1906年,利丰创办于广州,是中国第一家由华商创办的进出口贸易公司。创办初期,利丰只不过是“广州洋人地头”沙面附近诸多旧式商行中并不起眼的一家“铺位”,相信当日连它的创办人亦绝未料及利丰会演变成今天蔚然壮观的情景:分支机构横跨全球40多个国家或地区、拥有超过20000名雇员,成为香港首屈一指的商贸巨擘、全球最大的贸易集团之一。

经历了两次世界大战、美国经济大萧条、中日战争、朝鲜战争、香港回归等历史大事件,以及二战后香港经济面对的种种惊涛骇浪般的危机,是什么样的经营管理之道令这家华人家族企业能屹立不倒、且能发扬光大?2002年以来,有幸得到一个难得的机会,比较深入地以利丰这家百年老店进行全方位的考察,我个人的深刻印象是:这不仅是一家百年企业,而且是一家与时俱进、充满勃勃生机的跨国集团。哈佛商学院就曾对利丰的全球供应链管理做了四个经典案例分析。无论从哪个方面看,这家企业的经营管理理念、制度都走在时代潮流的前列。

那么,利丰基业长青的管理基因是什么呢?

利丰的崛起:与时俱进的经营策略

回顾百年利丰的企业发展史,其最成功的经验,就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野,紧紧把握时代和经济大势的脉博,并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略,而决不因循守旧,抱着“老皇历”不放。

当然,利丰是幸运的。自明末以来,广州一直是中国最重要的通商口岸,属于“海洋文化”,这里商人的视野是看到海外的。比起内地的商人,冯柏燎有更多机会接触海外最新信息。况且,早年在香港的求学,但他精通英语、了解配方的经营理念。1915年,冯柏燎受邀前往美国参加“巴拿马——太平洋国际展览会”,这场美国盛会共有31个国家参展,1300万人次参观,冯柏燎是少数穿梭在白皮肤、高个子的洋中的东方商人。这次旅程更使利丰的掌舵人能从国际的眼光看问题。而利丰从创办之始,几乎就是瞄准了美国市场。

利丰的创办,实际上就是大时代的产物。20世纪初叶,清王朝在其统治的最后10年,进行了一次资本主义性质的大变革,史称“清末新政”。当时,中国沿海口岸城市,特别是广州、上海等城市,在物质和文化上受到西方文明示范效应影响,在经济方面以现代商业和现代工业为主,在文化方面向工商社会的价值观转移。在特定的历史背景下,清政府推行自上而下的新政,包括了奖励工商业发展的一系列措施,工商业者的权益和地位得到了一定程度的保障。冯柏燎正是在这种特定的政治经济环境下创建利丰的。

当时,英资洋行垄断了中国绝大部分的进出口贸易。冯柏燎认为,中国的商业机构,在社会联系及对本地产品的熟悉程度等各方面都比外国公司优胜,如果在语言沟通方面没有问题,由中国人经营中国出口商口,一定会比外国公司做得更好。冯的见解得到瓷器商店老板李道明的认同,两人于1906年创办利丰,公司的名称Li&Fung Co.,即由“李”和“冯”两字的谐音“利”与“丰”组成,寓意“利润丰盛”。冯柏燎试图以纯华资的做法,直接主理中国货品的采购及外销。这成为中国第一家由本地华商直接从事对外贸易的华资出口公司。

利丰早期的出口业务,主要是瓷器生意,并兼营古董及工艺品,其后逐步扩展到竹器、藤器、烟花、爆竹等,生意很快走上轨道。由于受到西方先进经营思想的熏陶,冯柏燎在经营中很重视创新,早期的得丰即以崭新的商品设计及构思而闻名。以前,中国出口的爆竹一贯以“泥封”包装。1907年,利丰经研究改进,以“纸封”包装取代传统的“泥封”包装。纸封爆竹不但爆发时声音较响亮,又避免泥封爆竹燃放时扬起大量烟尘的缺点,而且重量较轻,进入美国市场时的进口税较低,深受客户喜爱。这一创新在当认为是一项重大的突破。

20世纪30年代,中日战争爆发,广州的营商环境日趋恶化,而香港却获得了意想不到的发展契机,呈现出空前的繁荣。由于中日战事对上海的影响以及后来上海的陷落,大批运往长江口岸的货物转赴香港出口,香港对内地的转口贸易急速地扩大。1938年初,中国海关的统计数字表明,中国的对外贸易约有一半是通过香港进行的。冯柏燎评估形势,果断决定将利丰的重心转移到较为安全的香港。1935年,冯柏燎派三子冯汉柱前往香港筹建新公司,以作应变准备。1937年,利丰有限公司在香港注册成立。初期,利丰仍然主要从事进出口业务,生意比广州时代还要好。冯柏燎的决策,使利丰避免了当时众多的广州公司在战争中倒闭的命运。

二战结束后,利丰把握时机,成为首批在香港复业的公司。当时,美国公司发明了一种新笔,极具创意。利丰立即将这一产品空运来港销售,并将其命名为“原子笔”,使人们联想结束二次大战的原子弹,一时间在市场上大受欢迎。利丰看准原子笔市场的前景,安排泛美航班的大型飞机,多次输入数以万计的原子笔。这批商品为利丰带来了可观的利润。

利丰的经营策略紧扣时代和经济大势的脉搏,突出表现在20世纪50年代香港经济的转型。1951年朝鲜战争爆发,以美国为首的联合国对中国实施贸易禁运,香港的转口贸易一落千丈,贸易转口满港的地位骤然动摇。幸而,这一时期受到国内政局不稳的影响,大批企业家从上海等中国内地城市移居香港,他们带来了发展工作所必需的资金、技术、设备以及与国际市场的联系,在香港建立起最初的工作基础——初期是纺织业,后来发展到制衣业。

面对香港经济的结构性转型,利丰因应时势迅速调整经营方针,将业务重点从过去传统的转口贸易迅速高速为以本地出口为主,积极参与香港工业化进程。20世纪50年代,纺织品及成衣出口成为一项利润丰厚的生意,占香港出口货品的四成半甚至五成以上。利丰把握机会,全力经营纺织品及成衣的出口贸易。虽然利丰的高层管理人员大都是广东人,但分册能够克服语言障碍,与上海实业家打交道,因而在经营纺织品出口方面取得了卓越成绩。60年代,利丰已成为香港成衣最大出口商之一。

这一时期,爆竹烟花仍然是利丰经营的重要产品之一。有鉴于中国经香港转口美国的爆

竹、烟花数量庞大,且逐年增加,美国政府收紧对该项产品质量的管制。美国消费品安全委员会(Consumer Product Safety Commission)下令,进口的所有爆竹烟花都要清楚标明注册商标,写明使用时的注意事项以及使用方法。利丰对美国的做法反应迅速,进一步加强其来格的质量控制和管理,以符合美国的规定。在利丰的监督下,中国生产的“黑猫牌”和“长颈鹿牌”产品,从来不曾被美国监管当局扣留或销毁。

20世纪70年代末80年代初,中国实现改革开放,中国经济进入了一个长周期的繁荣发展阶段。以讨教集团总部所在地的利丰,根据形势的发展,加强对中国市场的拓展。中国内地成为利丰出口产品的最主要采购基地,时至今日,利丰在内地的采购办事处遍布沿海各主要城市,包括大连、北京、青岛、上海、南京、浏阳、广州、深圳、东莞、惠州、汕头、中山、湛江等地,每年为中国出口创汇超过5亿美元。利丰还加强了对中国内地的投资,据不完全统计,利丰对中国的直接投资项目达20多个,主要是发展物流集散中心,利用该集团的国际关系网络,引入外资公司及跨国企业,为外商的时代设施完备的生产和分销基础。

香港回归前夕,1997年3月,利丰集团主席冯国经以香港贸易发展局主席的身份在北京一个研讨会上表示:“内地与香港是一对无可匹敌的经济伙伴,内地拥有庞大的人力、天然资源,更拥有无比的信心、决心和经济实力面对未来,而香港则在科技、商业触觉及现代管理方面具备丰富知识,而又是亚洲的商业中心。这种有利条件势将结合起来,形成一股全球前所未见的经济增长动力。”香港回归后,利丰更积极拓展内地市场,2004年4月,利丰集团旗下的利和商务成为CEPA框架下首批获准在中国内地成立独资公司的分销公司之一,使利和能够在中国内地开展消费品分销和进出口业务。利和商务在香港上市时曾自豪地宣称:“本集团已整装待发,把握中国内地经济增长的机遇。”

在现代,利丰紧紧把握时代和经济大势的脉捕,因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略,更突出地表现在它的“三年计划”里。利丰的“三年计划”,首先通过环境分析预测三年后企业发展的基本景观(Scenario of Environment);再从公司的愿景(Vision)出发,根据预测的企业环境景观制定具挑战性的发展目标;然后从公司目标回望企业现况,找出差距,制定跨超距离的策略。这样,利丰的经营策略便与经济大势的演变紧密地结合起来。

管理模式蜕变:从家庭企业到现代跨国集团

与所有早期创办的华人公司一样,利丰在相当长的历史时期内,一直是一家典型的家庭企业。不过,随着时代的演变,面对每次出现的管理危机,利丰的卓越之处就是懂得变通、不因循守旧,重视将先进的管理模式和管理经验引入公司,使之脱胎换骨,从一家传统的华人商号蜕变为一家职业经理人管理的现代跨国企业集团。

直到20世纪70年代,利丰仍然是一家典型的华商家庭企业。公司管理层中,冯柏燎的两个儿子冯慕英和冯汉柱分别担任董事局主席和董事总经理。据冯幕英儿子冯国础回忆:“我加入时,利丰仍然是一家十分家庭化的公司,爷亲,三叔及四姑姐都是公司董事,负责处理公司大小事务。大家一起睛放,一起回家,在公司和家庭里都是同一班人。”冯汉柱的儿子冯国纶表示:“当我刚从美国回来的时候,家族的成员控制着公司的主要职位,公司股东则是创办人的第二代——8位在世成员的子女。但是,到了第三代,仅作为股东已经不能取得

很多利益,必须全身投入这项事业之中。一些表兄弟姐妹也曾加入利丰,但不感兴趣。”

在这种情形下,公司的发展受到很大的制约。当时,主管公司的冯汉柱急谋对策。冯汉柱虽然是中国的旧式商人,但极具革新求变观念。他在81岁时接受记者访问表示:“现在讲求专业化,利丰雇佣协助业务的得力助手很多都是美国留学回来的。时代不同了,不能不跟时代变”。他在回顾利丰发展历史时,对“进步”、“改革”是肯定的,没有半点恋旧。1972年,冯汉柱对从美国学成返港的两个儿子冯国伦、冯国经表示,希望他们运用在美国学到的工商管理知识考察利丰,看看公司存在什么问题,有哪些地方需要改进。

冯氏兄弟运用从美国高等学府学习到的西方先进管理经验和理论,对利丰进行了一次哈佛案例式的研究,他们发现公司存在不少问题,包括公司的内部结构缺乏有系统的组织,无法保证高效率的工作和完善的管理;公司的所有部门都缺乏计划及财政预算,会计部门的工作只是列出公司的销售额,提供盈亏数字;整个企业严重缺乏专业人士及经验丰富的管理人才。当时,利丰约有100多名职员,但素质平庸,各部门经理虽然具有多年的实践经验,但大都缺乏大学学历。由于公司没有制定薪金制度,职员薪金水平不合理,以致职员的更替率很高,无法留住优秀人才。

冯国经、冯国纶兄弟认为,利丰如果要从一家传统的家庭公司发展为一家现代化企业,以迎接未来的挑战,最重要及唯一的途径就是上市,将所有权与管理权分开,实行专业化和现代化的管理。冯国纶后来曾指出:“从利丰的角度看,上市有多项好处:首先,上市使利丰受到公众的监督,从而令股东得益;其次,公司上市后将制定长远的股息政策,使股东获得稳定的经济收益,再次,上市使公司的股权有了市价,公司股东的资产具有流动性;最后,上市后作为一家公众公司,有利于吸引有能力的人才加入公司,提高企业的管理水平”。他同时表示,利丰上市并不看重从股市集资的作用,因为当时公司拥有雄厚的资金。

为此,冯氏家族成员专门召开了一次内部家庭会议讨论利丰上市建议。当时就有部分家族成员反对上市,但上市建议得到作为利丰董事局主席冯慕英和董事总经理冯汉柱的支持。冯氏家族中的不少成员也欢迎上市的决定,因为他们可以作为优先股股东取得红利,可以通过持有股份,定期收取股息,但不再参与企业的管理。1973年3月,利丰对公司架构进行重组,成立利丰有限公司(Li & Fung Limited)。

当时,正值香港股市大旺,在越南战争停火、港府宣布兴建地下铁路、各公司相继派息并大送红股以及西方金融继续动荡等因素的刺激下,恒生指数节节攀升,在1973年3月攀上1774.96点的历史高位。同年3月27日,利丰发出招股章程,宣布以配售旧股上市,目的就是为了更方便地对公司已经过时的运作模式进行改革,并对公司的经营策略重新作出部署。结果,利丰的招股获得113倍的超额认购,冻结银行资金23.08亿港元。4月17日,利丰成功在香港挂牌上市。

上市后,利丰发生了静悄悄的革命,公司管理架构从老板一人说了算的旧式商号模式逐渐转变为现代经理负责制度

利丰上市后,即着手建立新的管理制度,包括成立新董事局、筹组专业化的管理班子。利丰企业组织制度的第一个重要变化,就是公司董事会的重组。新董事局中,决氏家族只保

留3位成员,并邀请了香港知名显赫社会人士加盟利丰董事局,以加强外界对公司运作的监督,提高利丰的知名度及企业形象。

70年代中期以后,冯汉柱逐渐退居幕后,将利丰的实际行政管理交由冯国经和冯国纶具体负责。随着冯氏兄弟的接任,利丰的管理权顺利从冯氏家庭第二代转移到第三代手中。到80年代初期,利丰形成新一代的专业化管理层。利丰新一代高级行政人员,均受过专业或大学教育。冯国经,冯国纶兄弟都曾在美国著名的哈佛大学深造,具有浓厚的学术北景,精通西方先进的工商管理理论。其他管理高层,均为在大学接受过专业训练、且具备丰富实际经验的专业人士。受过西方工商管理教育的新一代企业经理的接任,令利丰这一传统的家庭式公司,进入了一个锐意开拓的新时期。

上市后,利丰发生了静悄悄的革命,公司的管理架构从老板一人说了算的旧商号模式(One Boss/Employees System)逐渐转变为现代经理负责制度(The Proper Management Hierarchy)。另一利要转变是公司员工的结构变化。1972年公司上市前,利丰的员工全部没有大学不历,但到1978年,利丰120名职员中已有约20位大学毕业生,企业经理均受过专业或大学教育,具有先进的工商管理知识。就这样,1906年冯柏燎、李道明所建立的旧式家族商号,经两位留学美国的年轻冯氏第三代之手,开始蜕变,迈上现代化的道路。当然,并非所有的香港旧式家族企业,都能成功地与时俱进,无法实现这一转变的,最终将被历史浪潮所淘汰。

20世纪80年代后期,香港进入回归中国的历史性过渡时期。期间,香港掀起一股令人瞩目的迁册风,走资潮及移民潮,形成一股汹涌的经济暗流。1989年后,香港的迁册风、走资潮一度高潮迭起、蔚然成风,该年宣布迁册的上市公司达到59家。与此同时,香港也掀起一股移民潮。香港一些历史悠久的化人家族,如会德丰大股东张玉良家庭、鳄鱼恤大股东陈俊家族等,也抛售资产,移民海外。

面对形势的转变,冯氏家族内部亦产生了分歧。冯汉柱后来在接受《资本杂志》记者访问时说:“如利丰这样,家族留下来负责管理的已很少,只剩几个人。我有些倒儿宁愿选择别的专业,有做大关(律师)的,有在美国做教授的。他们都怕麻烦,不愿意插手家族生意”。冯国纶也表示:“当时家族中意见分歧,我和Victor(冯国经)觉得正是黄金机会,其他人却持相反意见。之后,中国继续开放,有些成员开始不再有兴趣持股,便全数卖给我和Victor。那时Victor刚开始Prudenttial Asia的生意,遂建议将利丰私有化”。

1987年10月,美国股市暴跌引发全球性股灾,香港亦受到严重冲击。在经济动荡的背景下,1988年初,冯氏有族全体成员在美国波士顿召开了内部会议,就利丰未来的发展,特别是股权问题进行讨论。大部分家族成员表示同意出售手中所持股权予作为公司管理层的冯国经、冯国纶兄弟,使利丰私有化。1988年10月10日,利丰宣布将向公司全体股东提出全面收购建议,使利丰成为由冯国经和冯国纶兄弟实质拥有的经纶公司的全资附属公司。

冯氏兄弟策动的这次收购行动可说开创管理层收购的先河,是一次成功的“杠杆式收购”(Leveraged Buy-out)。有评论指出:“冯氏兄弟能利用崭新的财技,解决了向来困扰华人家庭事业业权与管理权纠缠不清的这个老大难问题。这可说是华人家庭新生代借助西方学来的管理学识来更新古老家庭事业的典例,姑勿这次管理层收购是否真的如冯国经口中说的那样

和谐地完成,但手法干净利落,环顾地区内华人商界众多家庭事业此起彼伏地为传承问题而危机四起,利丰的现代化实在是个突出的成功个案”。通过私有化,利丰顺利解决了因家庭股权分散所造成的管理危机。1992年,利丰经重组再次上市,为日后的大发展奠定了重要的基础。

在香港,家庭企业所占的比例也相当高,一般估计至少超过90%。许多家庭企业都有悠久的历史。虽然不少家族企业都经营得非常成功,但无论是国内还是国外,都流行这么一处说法:“富不过三代”。有的甚至更明确指出,家庭企业是一代创业、二代守成、三代衰败。根据美国布鲁克林的家庭企业学院的研究,约有70%的家庭企业未能传到下一代,88%未能传到第三代,只有3%家庭企业在第四代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多:所有家庭企业中只有15%的企业能延续三代以上。

然而,利丰却打破了“富不过三代”的神话。利丰在经历了冯柏燎、冯汉柱两代发展之后,伟至冯国经、冯国纶第三代手上,更加发扬光大,家庭事业攀上了新的高峰。在冯氏兄弟的卓越领导下,利丰建立起一套运作有效的优衣公司管治模式,不仅成功打破了“富不过三代”的神话,而且一举跻身香港上市大财团之列。利丰的成或,原因是多方面的,但有效的“公司管治”肯定是其中的关键因素之一。在这方面,利丰堪称香港家庭控股的上市公司的典范。利丰的做法是:

第一, 有效的股权安排——通过公司私有化将分散的股权集中。家庭企业一般采取两大类股权安排,即分散化的股权安排和集中化股权安排。股权分散的

华人家庭企业通常倾向于采用家庭成员管理方法。这种方法的缺陷,就是

家庭成员可能因缺乏监督或个人私利等种种原因而对企业造成损害或减低

企业效率,并可以因部分成员出售企业股份从而影响家庭对企业的控制权。

因此,股权集中的安排,是家庭保持对企业控制的惟一方法。1989年,冯

国经兄弟通过私有化的方式将家庭已民经分散化的股权再度集中,从崦有

效地保持了利丰活力、效率和企业家精神。利丰也以此为转折点,从一家

普通的家庭公司发过来吧发展为全球性的跨国大企业。

第二, 第二有效的监察模式——通过董事会结构安排保持对企业的监察功能。在优良的公司管治中,董事会对企业的有效监察是重要的元素之一。调查显

示,当家庭的控制权没有受到挑战而企业又缺乏有效的监察时,该控股家

庭成员往往可能缺乏诱因去寻求企业的最大利益,而倾向从事自利活动。

因此,董事会对企业的监察就显得极为重要,而董事长能否有效发挥其监

察功能,在相当程度上依赖董事会的组织结构和运作。利丰极为重视有效

发挥董事会的监察功能:首先,冯国经、冯国纶兄弟分别担任董事会主席

与行政总裁两职。其次,冯氏家庭成员在董事会中所占比例极低,以2004

年为例,在13名董事会成员中,仅冯氏兄弟二人,所占比例仅为15%。而

独立董事则有4人,均为香港或国际商界具公信力的权威人士。利丰董事

会的组织结构和运作,使其能够有效发挥监察功能。这也成为利丰一直得

以保持优良公司管治的重要原因之一。

第三, 高效率的运作组织——所有权与经营权分离。目前,在美、欧、日等企业中,一般已实现所有权(产权)与经营权的分离。这些国家的企业甚至逐

渐实现高级管理层人员向所有者转化的趋势。而香港的情况则不同,所有

权与经营权仍密切结合,仍然是董事会主席操纵决策大权,直接参与经营

和管理;或董事会实行执行董事制,由执行董事直接领导和管理公司,经

理还是“打工仔”,是雇员,专业管理层仍没有在整个社会中形成。利丰虽

然仍实行执行董事制,但透过董事会主席与行政总裁的分离,透过建立一

套有利于发挥企业家精神的企业营运机制以及灵活而完善的薪酬福利制

度,实现了所有权与经营权的分离。利丰赋予部门经理独立的经营管理权,

实际上有企业内部培育了一个具丰富行业经验的职业经理层。

经营角色蜕变:从中间商人到全球供应链经理人

从1906年利丰创办以来的100年间,利丰从事的出口贸易业经历了重大的转变。利丰的另一个成功之处,就是与时俱进,不断更新经营理念,利丰的业务角色也随着全口贸易产业的演变,经历了从简单中间商到全球供应链管理的者的历史性转变。

20世纪初叶冯柏燎创办利丰时,世界经济还处于轮船时代,中国正处于的清朝末期。那个年代,“从西方乘船到中国要3个月,从西方寄一封信到中国也要1个月,在中国工厂里没有人会说英语,而美国商人也不会说汉语”,冯柏燎由于精通英语,充当了中国供应商和美国客户这间买卖的中介人角色。当时,利丰作为沟通客户与供应商之间的桥梁,获得了约15%的佣金。

到了冯汉柱的时代,利丰基本上仍然充当中间商角色,在撮合买卖双方的过程中收取佣金。不过,二战后,利丰从事的贸易已从对中国的转口贸易转为香港本土的出口贸易,作为买方的客户和作为供应商的厂商的影响力迅速扩大,公司的生存空间日益缩小,所收取的佣金也逐渐减少到10%、5%甚至3%。冯国经回忆说:“1976年,当我结束在哈佛商学院的教书生涯回到香港时,我的朋友曾警告我产,像利丰这样的采购代理商将会有10年内消失,他们都认为‘采购代理是夕阳产业’”。

20世纪70年代,香港经济完成工业化,随着国际化贸易保护主义抬头和西方国家实施限制性纺织品配额制度,香港制造业厂商开始将劳动密集生产工序或产业外迁至亚洲区周边国家。当时,中间商角色日渐式微。正如冯国经后来在接受美国《哈佛商业评论》采访时所指出:“对客户而言,如果他们仅仅需要在利落做生意的话,大多数的大型买家能够管理自己的采购业务,他们知道该和哪10家厂商做生意,而不需要任何帮助”。

为适应产业发展的需要,利丰逐步拓展地区性采购网络,并将其业务从单纯的采购代理向供应链的上、下游延伸,利丰的角色也开始从单纯的中间商扩展到“生产计划的管理者和实施者”。冯国经解释说:“在原有模式操作中,客户会说:‘这是我们需要的商品,请到最好的地方帮我购买。’而新的模式则是这样运作的:我们四大客户之一的The Limited公司对我们说:‘在下一季度,我们所想要的就是这种外形、颜色和质量的产品,你们能的时代一个生产计划吗?”……“根据客户设计师的草图,我们会进行市场调查,寻找合适的纱并对样品进行染色,以达到客户要求的颜色相一致。外在的表现,我们会根据产品构思生产出样品。买家看过样品后会说:‘我不太喜欢那种样品,我喜欢这种,你能生产多些这种样品吗?’接下来,我们会为整季产品制定完整的生产计划,具体说明产品结构和生产时间表,我们会和所有原材料供应商和工厂签订合约,外在的表现,我们会笄和监督工厂和生,以确保质量和准时交付。”

20世纪80年代以后,一方面由于西方工业国家实行更严厉的贸易保护主义,而邻近的台湾、韩国、新加坡等地区也加入竞争。另一方面,中国大陆对外开放,推进现代化建设,香港经济转型。利落大规模将劳动密集型产业或工序内迁至广东珠三角洲地区,部分也向东南亚、亚洲区内其他较远的地点,甚至在包括巴西、捷克、洪都拉斯、毛里求斯、墨西哥、波兰、南非及津巴布韦在内的世界各地投资设厂,形成了以利落为总部的庞大生产网络。

随着利落厂商将其生产工序和产业向全球各地扩散,利丰的贸易经营模式进一步演变,成为“分散生产”的管理者。在分散生产模式下,利丰在香港从事诸如设计和的都是控制等高附加值的业务,而把附加值较低的业务分配到其他最可能的地方进行生产,使产品实现真正的全球化。对此,利丰研究中心所著《供应链管理:利丰集团的实践经验》以生产一个毛公仔为例加以说明:利丰综合价格和质量等各方面的因素,从中国内地购买毛公仔的填塞料,在所有的生产原料采购完毕后,整件毛公仔的制造在劳动力成本比较低的中国青岛进行。正如冯国经所说:“对分散生产进行管理是一种真正的突破,这迫使我们不仅需要精通物流和运输,而且亦要懂得剖析价值链”。

冯国经指出:“分散生产的工序都是在不同的地方进行的,因此管理分散生产需要新的思维方式”,“一旦我们明白这种分散生产的原理,我们就会知道不应把生产领域局限在中国华南地区。我们的想法是,如果我们发现中国内地的某个地方工资更低一些,我们就会去那儿发展。从那时起,我们不断寻找更新和更好的供应来源”。正是在这种思想指导下,利丰先后展开对英之杰采购、太古贸易的金巴莉、以及对Colby集团的收购,以拓展其全球采购网络。

冯国经表示:“我们并不寻求哪个国家可以生产出事件上佳的产品,取而代之的是我们对价值链(生产过程)进行分解,然后对每一个步骤进行优化,并在全球范围内进行生产。……这样做的好处不但抵销了物流和运输的成本,而且使我们能借着提高增值服务而收取更高的费用,公司能生产出更加复杂的产品并更快捷的进行交付。只要你仔细观察全球的大型贸易公司,你会发现,它们都向成为全最好的公司这个方向发展”。利丰显然已成为其中的佼佼者。

利丰又将这种分散生产的管理模式称为“无疆界生产”的管理模式。冯国经指出:“这种利落式的无国界生产已经成为整个地区的新典范。”今天,亚洲已经拥有多种分散生产的网路,即在那些高成本中心从事较为复杂的区域生产计划,如在曼谷和印度支那半岛、台湾和菲律旁若无人、汉城和中国北方均建立起网路。亚洲范围内把原材料和半制成品的生产向低成本的地区迁移,这种分散生产便是90年代亚洲贸易和商业起飞的原因。不过,整个地区的生产最终仍然取决于来自北美和西欧的需求,正是这种需求使整个回圈得以继续。

1990年代中期以后,利丰收购金马莉,在“分散生产”管理的基础上向“虚拟生产模式”发展。在该模式中,利丰与境外客户直接签订供货合约,向买家提供所需产品,即直接充当客户的供应商角色。当然,利丰扔然不拥有工厂,所有产品的生产仍然是外包给厂家,不过,利丰负责统筹并密切跟进整个生产流程,从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制,到物流、航运以及其他所有重要的支援性工作。

这一阶段,利丰实际上成为全球供应链经理人,对来自欧美客户的每一份货品订单,在

全球范围内进行供应链的优化配置,从而创造出一条最有效益的供应链,为客户的时代具成本竞争力的产品,并从中赚取最大边际利润。利丰向客户的时代的服务领域,除了负责以产品为中心的工作,包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供应商和生产监控之外,还监管一系列的进出口清关手续与物流安排,并对有潜质的原材料供应商、工厂批发进口商和零售商在供应链中占有关键位置的企业进行融资,以便使供应链供求双方的企业都能够以最佳状态运作。

成就百年基业:兼备“制度”与“人情味”

利落开埠以来的150年,华人家庭企业取得了举世瞩目的成就,其中的原因除了天时、地利等种种客观环境的配合之外,其内部维持的一套独特的经营管理模式确实发挥了重大的用。实践证明,这种模式有其旺盛的生命力。但是,这种模式面临一个重大挑战,即能否随着时代的变迁及经营环境的转变,在继续保持传统管理模式的优点的同时,成功吸纳现代企业制度的精华并加以改造,从而突破家族企业的制约,走向现代化。

在华人的家族企业中,利丰可以说是相当西化的一家公司。在企业管理中,冯国经、冯国纶兄弟扬弃西方管理理念和现代企业制度,极为重视以客户为导向、高度重视企业家精神,形成了独特的企业管理架构的管理机制:

第一, 建立灵活而以客户为中心的组织营运架构。193年上市以后,利丰逐渐建立起以客户为中心而不是按地区划分的组织营运架构。现在,利丰拥有超过100个

分组专注于特定的客户需求,每个分组的运作就像一个独立企业,分组经理拥

有充分的决策权以满足顾客快速变化的需求。

第二, 建立有利于发挥创业精神的企业营运机制。利丰以规模细小的产品部门为基础,采取了扁平式组织架构,并重视创业精神的发挥。利丰的许多经理都仰卧,独

立性是他们对公司感到满意的重要因素。一位经理称事业部为“小团体”是利

丰企业文化的基础。

第三, 建立一套灵活而完善的薪酬福利制度——激励机制。冯国纶表示,高收入是留住高层员工的必要条件,利丰正是按照这一意念来设计薪酬制度的。

第四, 充分分权的基础上保持严格的中央监控机制。所有的产品小组都可以运用公司下放的权力自行运作,但财务控制和信息管理是必须经过总部的。

利丰的这种管理机制,兼具小公司的灵活性,又同时有大公司实力雄厚的财政及信誉支持。

利丰虽然已引入一套美国的先进管理制度,但实际上仍极重视保留中国经营管理的特质。在冯国经、冯国纶兄弟的领导下,利丰成为了一家具亚洲色彩商公司,兼具“制度”与“人情味”的管理特色。这正是利丰超越家族企业、成就百年基业的重要基因。

在利丰这样的华人家族企业,并非所有西方的经验都适用。冯国纶就表示,西方的一套工商管理知识固然很有用,但把它们运用到利落也不能与当地的社会文化脱节,如西方的人事管理制度就不适用于香港。他承认,在1970年代的利丰这样一家古老的华人企业,的确有不少“Dead Wood”(指对公司没有贡献的员工)。在美国,企业要求员工要全天候保持最佳状态,否则便遭解雇。但在香港就不能那样做。冯国纶说:“美国效率第一,雇主与员

工关系全基于效率第一,不讲人情,我七十年代读完哈佛回香港,很‘番’(西化),很受美式管理影响。不过,我很记得父亲教导我:‘你怎样对待伙计(员工),伙计就会怎样对待公司,如有一点人情味,你休想他们对公司有归属感。第二点是,人不是机器,会有情绪起落,可能受到人的问题影响情绪,例如未能适应新客户,影响效率’,我不相信美式在管理人事上所谓Bussiness is Business这一套,我们融入中国式的元素。利丰在知人善用的宗旨下,纵使是年届退休的员工,管理层会考虑他的才能,再予聘用。出口贸易这一行很需要专业人才。至于人事以外的管理包括训练、市场、财务等等。美式管理是不二之选”。

因此,利丰将西方的先进管理知识与中国的传统文化相结合,使企业在提高效率的同时,保持了华人企业的特色,特别是在用人方面相当重视“人情味”。有关这一点,冯氏兄弟都强调是从父亲冯汉柱那里学来的。冯国经亦曾表示,他不是倚伏商业经济的知识来管理利丰,而是靠跟父亲“学师”。

1990年代中期以来,利丰的这套兼容东西方的企业管理模式极有实效,越来越受到国际商界的重视和好评。1999年,《亚洲货币》(Asiamoney)公布“亚太区100家最佳管理公司”评选名单,在入选的32家香港最佳管理公司中,利丰名列第7位。2000年,《亚洲货币》公布新一年的“亚洲最佳管理公司”评选名单,结果利丰在香港最佳管理公司的排名跃升至第2位,而且在多个分类专案中的评分均超过和记黄埔及汇丰控股。

香港利丰集团供应链管理成功实践及启示

香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名:胡安金班级:40810400501 专业:物流管理 1、香港利丰集团背景介绍 1.1 历史上的利丰集团 利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。 于1906年,冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司;是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。 初时,利丰只从事瓷器及丝绸生意;一年之后,增添了其它的货品,包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品,包括烟花爆竹类别。 1937年12月28日,利丰(1937)有限公司正式在香港创立。 1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979) 冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。1949 年以后,难民潮涌入香港,劳动人口突然增加,有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。塑料、烟花及纺织品这罕见的组合,让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。 在1970年代初,冯氏家族第三代传人,冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港,加入利丰家族业务。兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组,实施现代人力资源管理的经营策略,首次以专业管理方式,统筹利丰业务。 1973年,利丰在香港联交所上市,正式成为香港上市公司,招股时获超额认购113倍。这惊人记录一直保持了14年。 1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995) 于1979年,随着中国采取开放政策,香港制造商北上,将工厂先后逐渐调迁往南中国。

其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追,加速工业化的步履,提供更多货品供应的选择,利丰占尽先机,很快便掌握了这些新辟的采购资源。 在这几年间,利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源,成为服务环球客户的稳健基础。 利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年,为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。零售连锁业务包括:OK便利店及玩具〝反〞斗城;范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。 在1989年,为重整家族股权架构及专注核心业务发展,利丰有限公司进行私有化,由管理层收购全部股权,将公司业务集中在两个主要范畴,出口贸易及零售。 于1992年,利丰出口贸易业务以「利丰有限公司」名称在香港联交所上市。 1.1.3 变成为跨国集团(自1995年起) 在1995年,利丰有限公司收购了当时在香港之最大竞争对手——英之杰采购服务﹝亦名“天祥”﹞。这项收购使利丰的规模扩大了一倍,而且得以进一步拓展在欧洲的客户群,与已具规模的美国业务相辅相成。 与此同时,利丰也将采购网络扩展至东南亚以外,包括印度次大陆、加勒比海及地中海一带。这些地区已成为北美及欧洲市场的高效率生产基地。 利丰在1999年,透过私营的利和经销集团引入多元化的经销业务,通过收购英之杰集团的亚太区品牌推广业务,得以为跨国客户提供一站式经销服务,包括三大核心业务:生产制造,市务推广及物流配送,在亚洲区为业务伙伴提供全面性综合分销服务,核心业务覆盖三个范畴:营销、物流及制造。 在1999年12月,利丰收购了太古集团旗下的太古贸易有限公司(Swire & Maclain) 和金巴莉

利丰集团案例的若干启示

请结合讲义中利丰集团的案例,在网上查找相关的信息,从中分析该案例给你的启示。 答:从1906年至今,利丰贸易的业务角色经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者、从一家传统贸易商成功转型为大型现代跨国贸易集团的完美演变。这很大成分归功于利丰集团对供应链管理有深刻而独到的见解。 利丰集团经营进出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。其中利丰贸易是集团中最重要的组成部分,从事消费产品的出口。而贸易采购是利丰贸易在供应链上的核心业务。先后发生的业务转变:

利丰贸易的优势在于,不仅了解客户需求,拥有服务于客户的知识技术和庞大的业务网络,且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定,并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的合作关系,可以将各个环节的优势整合在一起扩大订单来源的数量。 利丰通过企业长年的实际运作经验和不断的努力创新,形成了以客户需求为中心,为客户提供有效的产品供应,达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。 综合利丰的实践经验与哈佛大学对利丰做出的案例分析研究,共为供应链管理提出过以下七个主要概念: 1)以顾客为中心,以市场需求的拉动为原动力。

2)强调企业专注从事核心业务,将非核心业务外包。 3)各企业紧密合作,共担风险,共享利益。 4)工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、检讨 和不断改进。 5)利用信息系统优化供应链的运作。 6)缩短产品完成时间,使生产尽量贴近即时需求。 7)降低在采购、库存、运输等环节之间的成本。 其中,(1)(2)(3)是实质,(4)(5)是方法,(6)(7)是目标。 首先,利丰通过市场调查为客户提供最新市场信息和原材料信息,并为客户度身定做生产计划及其他支持性工作的服务。 再者,利丰在香港从事设计和质量控制规划等高附加值的业务,而将附加值较低的业务,例如生产工序,分配到其它最适合的地方,例如中国内地,使整个生产程序及流程实现真正的全球化。 其次,利丰贸易的信息管理系统不仅可以整合公司的内外部信息,亦能够与公司的业务伙伴,包括客户、生产商和物流公司随时保持联系与沟通,让所有供应链上的成员有机地配合,缩短了供应链成员的反馈时间,并借着这些信息与合作伙伴建立更紧密的关系。 如”链“子般,紧扣生产技术管理,上游供货筹划与下游客户消费的整合与分工,辅以有效的物流管理、信息传递、资金配置,

供应链管理香港利丰集团的实践

《供应链管理:香港利丰集团的实践》 读后感 姓名: 学号: 班级:工商管理1101

这学期我们的物流及供应链管理课程主要学了《世界是平的》、《改变世界的机器》以及《供应链管理:香港利丰集团的实践》三本书。但最后一本书学习的时间最长。这也说明这本书最重要。老师的讲课方式和以前的老师都不同,首先是学生自己讲,然后学生讲完后再由老师讲解。这样使得我们自己去探索,自己去查资料,能极大地提高我们的自学能力,但是也存在着搭便车的现象。所以,这种学习所取得的效果就取决于自己。 利丰于1906当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年,利丰有限公司在香港成立。20世纪70年代,利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代,年在广州成立,是当时中国首家从事对外贸易的华资公司,打破了即冯国经和冯国纶。2007年,利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售,业务网络遍布40多个国家和地区,聘用员工超过25000名,年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心,提供效率的产品供应,已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动,包括:1995年,收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务(天祥洋行);1998年,收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流及生产业务;1999年,收购太古集团(Swire Goup)及巴金莉有限公司(Camberley);2000年,收购香港从事采购出口商Janco公司。 1992年,利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香

利丰集团供应链管理案例

利丰集团的供应链管理演进 总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”,成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络,并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云,利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团,其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团——“分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期,利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时,他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业,4年之后就会消失。在种情况下,利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段,某位经营布料的客户会对利丰说:“我需要这种布料,请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段,客户则对利丰说:“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料,你能提出一个生产计划吗?” 从设计师提出的草案出发,利丰对市场进行调研,找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后,利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种,你能生产出更多的这种产品吗?”接下来,利丰就具体说明产品的调配及方案,为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后,对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代,利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战:亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移,这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机,利丰只生产收音机的配套元件,然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后,成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为“分散生产”。这种方式现在已经习以为常,但在当时,利丰可以说是这种模式的先行者。 利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的,是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说,利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单,这种衣服可以在韩国采购获得,但利丰不会简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。可能的做法是,从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色;同时,由于日本的拉链和纽扣是最好的,并且大部分是在祖国内地生产,因此,利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在祖国内地的分厂订购拉链,之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装,因为考虑到配额和劳动力条件,可能在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货,利丰会在泰国的5个工厂里同时生产,这样就有效地分解了价值链,以尽可能满足客户的需要。5个星期后,10000件衣服就到了欧洲的货架上,它们看起来像是同一个工厂生产的。这是一种价值增值的新方式,结果是使产

利丰

香港利丰公司供应链管理创新及其启示 1.概述 利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司。这个发源于旧经济时代的传统的中国家族式企业,由20世纪初单一的采购代理商发展成为今天新型的跨国公司。利丰公司的成长和断壮表明,企业成功的关键因素是供应链管理。 利丰公司的发展过程: 利丰公司是由现任公司董事长冯国经(维克托.玛格丽塔)的祖父,于1906 年在中国广东省创建的。时值清朝,公司的获利资本是冯国经的祖父做商务英语翻译所获得的15%的佣金。到维克托 .玛格丽塔父亲的那一代,利丰公司基本上是通过作为经纪人联系买者卖者,从中获取收益。随着买者和工厂影响的不断扩大,作为中介的利丰公司的生存空间也日渐缩小,公司佣金逐渐降至3%~5%。1976 年,冯国经结束了在哈佛商学院的教书生涯,与获得哈佛 MBA学位的弟弟冯国纶(威廉William)一起回到香港,接替了振兴家族公司的重任,领导着利丰公司开始了三个阶段的公司经营管理变革。 (1)逐步演变成区域货源代理商,通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处,拓展利丰业务 这一阶段与利丰传统商业相比,其最大的进步在于改变了只从香港进货、提供单一产品的局面,改为从多国进货、分类包装,提供一揽子产品。这个阶段虽然从中获利并不多,但获得了超过传统商业盈利的一些价值。 (2)在区域货源代理商的基础上,成为生产计划的管理者和实施者 这一段与第一阶段相比,改变了传统的商业模式,即用户需求→多国采购,分类包装→提供需求;采用了新的商业模式,即用户需求→制定生产计划,签订合同→控制工厂生产→按质按量按时交付。 (3)价值链分解,也即分散生产。亚洲四小龙的出现,使香港地区的生产成本增加,香港经济失去了市场竞争能力 在这种大环境下,利丰公司创造性地尝试在中国内地的南方进行价值链中劳动密集型中间产品的生产转移,在香港地区完成其前后部分的工作,从而有效地解决了成本问题,改善了利丰处境。这种分解价值链的生产方法在香港其他行业很快扩散,使香港经济获得了新生,并由此转变成服务经济。1995年,利丰公司成功地收购了在印度、巴基斯坦、孟加拉国和斯里兰卡都设有分支机构的英国商行IBS(Inchcapc Buying Services)公司,使利丰公司的规模翻番、服务区域拓宽、产量也发生了飞跃,并在欧洲建立了客户基地,补充了占公司业务主要部分的美国客户的需求。由此,利丰开始了在世界范围供应链上价值链的分解、控制和合理重组,并逐渐成为 21世纪新型的跨国公司。 三个阶段的管理变革可以归结为:第一阶段是内部企业资源规划(ERP)下的“推式”的供应链管理,管理的出发点仅限于规划、管理企业内部资源,按用户提出的产品需求,自己采购材料→组装→推向市场至客户端;第二阶段是由推式转变为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理,即按用户需求→制定生产计划→管理、控制生产→交付。ERP 管理模式已从企业内部拓展到外部,围绕产品把从事采购、生产制造、物流、分销等相关企业组织起来,形成产品供应网络的“虚拟企业”,并对其进行管理,管理进入了以客户满意度为中心的管理。但这一阶段的原料采购在亚洲各国,生产过程仍在香港。第三阶段是利丰公司“拉式”供应链管理的拓展与创新,即用户需求->设计产品->制定生产计划->选择供应商、生产制造商->异地管理、控制生产→直接交付或香港成型交付。这一阶段的管理重在管理、控制等关键环节的生产;协调供应链上各企业、各业务环节,实现企业外部资源和信息的集成与共享;进行价值链(生产过程) 的适时转移。这是利丰管理上的一个突破和质的飞跃。有效的价值链分解、控制和重组,成了香港地区乃至亚洲供应链管理创新的范例。今天,利丰正在构筑全球化的供应链复合网,并走向世界之强。

香港利丰管理案例分析

1.你如何评价利丰贸易目前的成功?其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里? 利丰贸易适应形势与时并进,灵活地回应市场的挑战,不断地调整业务和角色:从传统贸易商转型为全球供应链管理者。这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围,满足顾客购买产品寻求的利益,从而提高售价和销量和降低供应成本,实现利润的增长的成功案例。 利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险,包括以下几个方面:第一是企业文化不一致带来的风险,每个企业都具有自己独特的企业文化,这就导致企业的处事方法和原则有较大差异,而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中,有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的,如果处理不好则有可能造成供应链效率低下,最终导致供应链的破裂;第二是彼此依赖过度带来的风险,供应链形成后企业在上游有固定的供应商,在下游有固定的分销商。这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题,即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位,这样一旦某个环节出现问题。整个链条就会受到影响,甚至崩溃;第三是企业发展不平衡的风险,供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。这就导致整个链条有非常强势的部分。也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理,供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。第四是业务流程优化的风险,业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益,所以势必会遭到阻挠。一旦不能再一次成功地达到利益平衡,就会造成业务流程重组的失败,从而影响整个供应链的运行;第五是供应链自身管理的风险;第六,信息技术风险。供应链中企业安装使用新的IT运营系统,从旧流程转变到新流程,业务流程和技术方面都会出现麻烦。新系统的运作达不到期望的效果,有

香港利丰集团供应链管理读书笔记

香港利丰集团供应链管理读书笔记

供应链管理:香港利丰集团的实践读书笔记 第一篇总论 第一章:利丰集团介绍 利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团,运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。(详见下图) 利丰集团三大核心业务组织 利丰于1906年在广州成立,是当时中国首家从事对外贸易的华资公司,打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年,利丰有限公司在香港成立。

20世纪70年代,利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代,即冯国经和冯国纶。2007年,利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售,业务网络遍布40多个国家和地区,聘用员工超过25000名,年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心,提供效率的产品供应,已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动,包括:1995年,收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务(天祥洋行);1998年,收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务;1999年,收购太古集团(Swire Goup)及巴金莉有限公司(Camberley);2000年,收购香港从事采购出口商Janco公司。 1992年,利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市,现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。2001年,利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。2004年底,利丰集团重组并拆分了它的经销业务,把利和经销在香港交易所上市。至2006年底,利丰集团成功进行30多项收购业务,令集团业务迅速增长。 利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。冯国经博士任利丰集团非执行主席,提名委员会及风险管理委员会主席。冯国纶博士任利丰集团总经理。 第二章供应链管理:理论和概念 现代供应链管理的国际背景: 一、全球化对企业的挑战:全球竞争 二、消费者的要求不断提高:质量、时间和价格 三、信息和物流的发展:供应链管理变得可行 四、竞争力和利润的新源头:零售价里的“软三元” 在激烈的市场竞争中,企业要千方百计的增加收入和减少成本。但是许多上品的制造成本已经到了不可能在降低的地步,因此,只有从其他环节,例如:产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等,入手。 供应链的定义至今没有统一,但是我们总结出三方面: 1、供应链是由客户(消费者)需求开始,贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程(中间经过运输和仓储),把产品送到最终用户手里的各项业务活动。 2、供应链的参与者,包括企业和企业内的部门单位,供应链的这些单位之间互动和关联,是企业之间以及企业内部的合作。 3、供应链的业务过程和操作,可以从工作流程、实物流程、信息流程、资金流程四个方面进行分析。供应链的信息流程带动工作流程,工作流程决定实物流程,实物流程反馈为资金流程。

香港利丰集团

香港利丰集团(以下简称利丰集团)是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团,创立于1906年。,为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团旗下有利丰贸易、利丰经销和利丰零售三大核心业务,覆盖供应链的上、中、下游各个环节,其商务模式是贸易、电子商务、物流配送和终端零售多元化,利用信息技术提高整个供应链的经营效率。利丰集团运用供给链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务,迄今已有97年历史。集团2002年营业额逾58亿美元,雇用员工超过18,000名。利丰集团于1906年在广州成立,是中国当年首批从事对外贸易的华资公司,打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。 在不断的发展及演进之下,利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供给链的治理者,近年来,利丰集团在与供应链各个环节企业保持非常良好的合作关系,使消费者、供应商和零售商实现多赢,价值网管理的不断创新和逐步优化使其跃居行业先锋的位置。它与许多制纱厂、纺织厂、染色厂、缝衣厂、加工厂、印刷厂、批发商和零售商等合作生产成衣、玩具等多种商品,这些伙伴遍布亚洲各地。因此为提高供应链的效率,需要把上下游之间的互动和交流通过网络进行,使得各环节都在合适的时间完成恰当的工作。从本质上而言,香港利丰集团是地道的价值网协调者,下面从整个供应链角度分析其为价值网参与者带来的价值。 1、供应链的上游 利丰贸易主要从事的是消费品的出口,以欧美市场为主要出口市场。采购基地则主要集中于亚洲。但利丰贸易并不是单纯的采购代理,它早已脱离了一手买进、一手卖出的简单代理模式,从1906年到2002年期间,利丰贸易经历了采购代理—>采购公司—>无疆界生产—>虚拟生产—>整体供应链管理等多个阶段,转型为一个供应链的协调者。利丰贸易在全球建立了采购网络,可以用最优惠的价格获得最优质的货源,这一优势不仅为利丰提高了利润空间,也使更多的客户忠实于利丰贸易的服务。随后又实施了无疆界生产模式:利丰在香港的总公司只从事设计和质量控制等高附加值的业务,而把附加值较低的业务分配到最有优势的地区,从而实现真正意义上的全球化生产。随着竞争日益激烈,利丰公司又实行了虚拟生产,负责统筹并密切参与整个生产流程。这主要通过高效率的组织和严密的调度管理价值网—集成供应链实现的。利用其十分先进的信息管理系统,不仅可以整合公司的内部信息,也使与客户、生产商和物流公司之间的信息保持创新。在全球范围内选择最合适的设计师、原材料供应商、加工厂,以合理的价格准时向客户提供最好的产品。如利丰生产的一件衣服,很可能纺纱是韩国购买的,纺织漂染是在台湾进行的,然后运到人力成本较低的泰国进行缝制,并用日本生产的优质拉链。利丰在供应链上游从事的工作体现了价值网理论中“与客户保持一致(customer-aligned)”、“合作与系统化(collaborative and systemic)”的特点,为每一份订单定制个性化、高效率的供应链方案。 2、供应链中游 利丰经销的核心业务是代表供应商接触并组织当地的零售商和分销商,为产品打通销售渠道。主要的服务包括市场推广、品牌建立、品类管理以及销售渠道的管理和拓展。近年来利丰又实施了Oneworld企业资源管理系统,将产品市场信息和供应链信息有效的进行管理,使得市场和销售人员能够更准确把握市场,做出正确决策。需要说明的是,利丰并不是自己建立一个市场和经销部门,因为利丰所擅长的核心业务是国际贸易而非市场推广。而要在经销代理领域占有一席之地,它采取的策略依然是兼并。对于供应链的上游企业而言,要靠自己的力量进军当地市场是相当困难的。因为了解市场、拓展分销网络将是巨大的时间和资本消耗。将不熟悉的业务交给有丰富营销经验、分销网络和对当地市场充分了解的代理商

案例分析:供应链管理:香港利丰集团的实践

案例分析: 供应链管理:香港利丰集团的实践 (乔建锋,广州) 一、利丰集团的简介: 于1906年,利丰集团由一人年轻的企业家冯耀卿(别名:冯柏燎)和一位瓷器贸易商李道明在广州创建成立。至1937年,利丰有限公司在香港成立。后来经发展成为香港最在的出口贸易公司,公司是以香港为基地的大型跨国商贸集团,运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。① 二、利丰集团由传统公司演变为全球性公司的切入点是什么? 一个公司的成长,也有一个生命周期的问题。公司的发展阶段、规模大小、管理水平、和经营范围,在不同的生命周期阶段有不同的特点,这要求根据公司的实际情况采取不同的变革,以适应这种变化的要求,否则公司的生存就是一个问题。当然,公司的外部环境也是一个非常关键的因素。 利丰集团由小变大,由传统变为现代这个过程中,有许多因素的影响。从其切入点,或者说是关键点来说,笔者认为有以下几个方面的: 1.公司规模的变化要求新的组织管理方式。 ①PP.23,24;P74。

在管理学理论中,有一个管理幅度的问题。但是管理幅度只是相对于单个管理者而言。对于公司的整个组织而言,传统的家族式的管理方式只能对一定规模的公司组织进行有效管理,但是随着公司的发展,公司规模的扩大和管理系统的复杂,家族式的管理已经显现出它的局限性。是否能顺利由家族式的公司转变为一个现代意义上的现代化公司是许多传统家族式公司发展能否持续发展的关键一步。 在利丰公司,在1973年,冯国纶和冯国经兄弟二人劝说其父亲把公司的所有权和管理权分离,即把公司上市。这一点正是公司由传统公司转变现代公司的关键步骤。②2.随社会环境变化的公司定位转移 在P57介绍,利丰贸易向高增值模式转型,从贸易中间人、简单代理商、增值代理商、贸易供货商、和虚拟生产逐渐过渡。这一点的逐渐过渡或转移下是公司的一个定位转移。 公司外部环境变化,要求公司适应变化。这不仅是公司的适应变化,而且是公司在社会中价值所在。如果不能随着公司外部环境的变化,公司的原有赢利业务可能变的不赢利,最后失去竞争力。从供应链角度讲,这是利丰公司的供应链长度的延伸和深度的加深。这个转变也是公司从一个采购代理商进渡到供应链管理者。 ②P19

利丰集团

国际物流 题目利丰集团的供应链管理 学院经济学院 专业物流工程 班级研1309班 学生陈红霞 学号2013220269

一、利丰集团简介 利丰公司是由现任公司董事长冯国经的祖父,于1906年在广州创立的。时值清朝,公司的获利资本是祖父做商务翻译所获的15%的佣金。到父亲那一代,基本上是作为经纪人联系买卖双方,从中获益。随着买方与工厂影响的不断扩大,作为中介的利丰公司的生存空间也日渐缩小,公司佣金逐渐由10%降至3-5%。1976年冯国经结束了在哈佛商学院的教书生涯,与获得哈佛MBA学位的弟弟冯国纶一起回到香港,领导利丰公司开始了一个阶段的公司经营管理变革。 第一阶段:逐渐演变成区域货源代理商,通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处,拓展利丰业务。这一阶段与利丰传统商业相比,其最大的进步在于改变了只从香港进货,提供单一产品的局面,走上了从多国进货、分类包装、提供一揽子产品服务的新路子。这个阶段虽然从中获利并不多,但积累了有别于传统商业盈利模式的宝贵经验。这一阶段的管理变革是内部企业资源规划(ERP)下的“推式”供应链管理,管理的出发点仅限于规划、管理企业内部资源,按用户提出的产品需求,自己采购材料、组装、推向市场至客户端。 第二阶段:在区域货源代理商的基础上,成为生产计划的管理者与实施者。这一阶段与第一阶段相比,改变了传统的商业模式,即由用户需求、多国采购、分类包装、提供需求;采用了新的商业模式,即用户需求、制定生产计划,签订合同、控制工厂生产、按质按量按时交付。这一阶段的管理变革是把“推式”转变为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理,ERP管理模式已从企业内部拓展到外部,围绕产品把从事采购、生产制造、物流、分销等相关企业组织起来,形成产品供应网络的“虚拟企业”,并对其进行管理,管理进入了以客户满意度为中心的管理。但这一阶段的原料采购在亚洲各国,生产过程仍在香港。 第三阶段:价值链分解,也即分散生产。亚洲四小龙的出现,使香港地区生产成本增加,香港经济失去了市场竞争能力。在这种大环境下,利丰公司创造性地尝试在中国内地的南方进行价值链中劳动密集型中间产品的生产转移,在香港地区完成其前后部分工作,从而有效解决成本问题,改善利丰处境。这种分解价值链的生产方法在香港其他行业很快扩散,使香港经济获得了新生,并由此转变成服务经济。1995年,利丰公司成功收购了在印度、巴基斯坦、孟加拉国和斯里兰卡都设有分支机构的英国商行IBS公司,使利丰规模翻番,服务区域拓宽,产量也发生了飞跃,由此利丰开始了在世界范围供应链上价值链的分解、控制和合理重组,并逐渐成为21世纪新型的跨国公司。这一阶段的管理变革是利丰“拉式”供应链管理的拓展与创新,即用户需求、设计产品、制定生产计划、选择供应商、生产制造商、异地管理、控制生产、直接交付或香港成型交付。这一阶段的管理重在管理、控制关键环节的生产:协调供应链上各企业、各业务环节,实现企业外部资源和信息的集成与共享;进行价值链(生产过程)的适时转移,这是

香港利丰集团供应链管理读书笔记

供应链管理:香港利丰集团的实践读书笔记 第一篇总论 第一章:利丰集团介绍 利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团,运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。(详见下图) 利丰集团三大核心业务组织 利丰于1906年在广州成立,是当时中国首家从事对外贸易的华资公司,打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年,利丰有限公司在香港成立。

20世纪70年代,利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代,即冯国经和冯国纶。2007年,利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售,业务网络遍布40多个国家和地区,聘用员工超过25000名,年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心,提供效率的产品供应,已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动,包括:1995年,收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务(天祥洋行);1998年,收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务;1999年,收购太古集团(Swire Goup)及巴金莉有限公司(Camberley);2000年,收购香港从事采购出口商Janco公司。 1992年,利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市,现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。2001年,利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。2004年底,利丰集团重组并拆分了它的经销业务,把利和经销在香港交易所上市。至2006年底,利丰集团成功进行30多项收购业务,令集团业务迅速增长。 利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。冯国经博士任利丰集团非执行主席,提名委员会及风险管理委员会主席。冯国纶博士任利丰集团总经理。 第二章供应链管理:理论和概念 现代供应链管理的国际背景: 一、全球化对企业的挑战:全球竞争 二、消费者的要求不断提高:质量、时间和价格 三、信息和物流的发展:供应链管理变得可行 四、竞争力和利润的新源头:零售价里的“软三元” 在激烈的市场竞争中,企业要千方百计的增加收入和减少成本。但是许多上品的制造成本已经到了不可能在降低的地步,因此,只有从其他环节,例如:产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等,入手。 供应链的定义至今没有统一,但是我们总结出三方面: 1、供应链是由客户(消费者)需求开始,贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程(中间经过运输和仓储),把产品送到最终用户手里的各项业务活动。 2、供应链的参与者,包括企业和企业内的部门单位,供应链的这些单位之间互动和关联,是企业之间以及企业内部的合作。 3、供应链的业务过程和操作,可以从工作流程、实物流程、信息流程、资金流程四个方面进行分析。供应链的信息流程带动工作流程,工作流程决定实物流程,实物流程反馈为资金流程。

香港利丰集团

百年利丰的进化史 中国的家族企业能够屹立百年的并不多见,而以香港为总部的利丰集团则是其中的一家。这不仅是一家百年企业,而且是一家与时俱进、充满勃勃生机的跨国集团。 1906年,利丰创办于广州,是中国第一家由华商创办的进出口贸易公司。创办初期,利丰只不过是“广州洋人地头”沙面附近诸多旧式商行中并不起眼的一家“铺位”,相信当日连它的创办人亦绝未料及利丰会演变成今天蔚然壮观的情景:分支机构横跨全球40多个国家或地区、拥有超过20000名雇员,成为香港首屈一指的商贸巨擘、全球最大的贸易集团之一。 经历了两次世界大战、美国经济大萧条、中日战争、朝鲜战争、香港回归等历史大事件,以及二战后香港经济面对的种种惊涛骇浪般的危机,是什么样的经营管理之道令这家华人家族企业能屹立不倒、且能发扬光大?2002年以来,有幸得到一个难得的机会,比较深入地以利丰这家百年老店进行全方位的考察,我个人的深刻印象是:这不仅是一家百年企业,而且是一家与时俱进、充满勃勃生机的跨国集团。哈佛商学院就曾对利丰的全球供应链管理做了四个经典案例分析。无论从哪个方面看,这家企业的经营管理理念、制度都走在时代潮流的前列。 那么,利丰基业长青的管理基因是什么呢? 利丰的崛起:与时俱进的经营策略 回顾百年利丰的企业发展史,其最成功的经验,就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野,紧紧把握时代和经济大势的脉博,并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略,而决不因循守旧,抱着“老皇历”不放。 当然,利丰是幸运的。自明末以来,广州一直是中国最重要的通商口岸,属于“海洋文化”,这里商人的视野是看到海外的。比起内地的商人,冯柏燎有更多机会接触海外最新信息。况且,早年在香港的求学,但他精通英语、了解配方的经营理念。1915年,冯柏燎受邀前往美国参加“巴拿马——太平洋国际展览会”,这场美国盛会共有31个国家参展,1300万人次参观,冯柏燎是少数穿梭在白皮肤、高个子的洋中的东方商人。这次旅程更使利丰的掌舵人能从国际的眼光看问题。而利丰从创办之始,几乎就是瞄准了美国市场。 利丰的创办,实际上就是大时代的产物。20世纪初叶,清王朝在其统治的最后10年,进行了一次资本主义性质的大变革,史称“清末新政”。当时,中国沿海口岸城市,特别是广州、上海等城市,在物质和文化上受到西方文明示范效应影响,在经济方面以现代商业和现代工业为主,在文化方面向工商社会的价值观转移。在特定的历史背景下,清政府推行自上而下的新政,包括了奖励工商业发展的一系列措施,工商业者的权益和地位得到了一定程度的保障。冯柏燎正是在这种特定的政治经济环境下创建利丰的。

利丰集团的实践及经验

供应链管理:利丰集团的实践及经验 全球经济走向一体化,企业面向世界市场的同时也面对来自全世界的竞争。消费者和企业客户从各种渠道寻找价格最低,但质素最高的产品和服务。产品的竞争力已非单一企业能够决定。竞争方式已从单体竞争转向企业间的网络竞争和供应链间的竞争。 供应链包含了由客户需求开始,贯通从产品设计到原材料供应生产、批发、零售等过程,到把产品送到最终用户的各项业务活动。供应链管理就是把供应链最优化,以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足最终客户的所有流程。在供应链管理的模式下,所有环节,从供应原料到最终用户,都看作一个整体,链上的企业除了自身的利益外,还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品,整条供应链上所有成员得益;如果最终客户不要这件产品,则整条供应链上的成员都会被淘汰。可以说,产品的竞争其实是供应链与供应链之间的竞争。链内的成员需要高度合作,减少环节间的浪费,提升供应链的长期竞争力。 利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。多年的企业实际运作经验,使利丰集团对供应链管理有深刻而独到的理解。利丰以客户的需求为中心,为客户提供有效的产品供应,达到「为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品」的目标。利丰亦利用供应链管理有效地节约了成本。通过共用设备、减低库存等手段,减少占用企业的资产,做到以更少的资源,做更多的生意,带来可观的回报。 结合利丰的实践经验和哈佛大学对利丰作出的案例研究,我们为供应链管理这一套管理哲学归纳出以下七个主要概念: ?以顾客为中心,以市场需求的拉动为原动力; ?强调企业以核心业务在供应链上定位,将非核心业务 外包; ?各企业紧密合作,共担风险,共享利益; ?工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、 执行、检讨和不断改进; ?利用信息系统优化供应链的运作; ?缩短产品完成时间,使生产尽量贴近即时需求; ?降低在采购、库存、运输和环节之间的成本; 摆在我们面前的这本书,对利丰集团内部管理系统建设的经验作出了全面总结,结合具体的案例,阐述了利丰如何应用供应链管理的概念发展出口贸易、经销批发和零售业务的心得。相信这些经验,对於企业通过供应链管理来提升自身竞争力一定有所裨益。 [编辑] 利丰供应链管理的研究价值

利丰集团供应链分析

企业物流课程 论文(报告、案例分析) 院系:电子与自动化 专业:物流工程 班级:02 姓名:杨滨瑜 学号:08090218 任课教师:孙秋菊 题目:利丰集团供应链分析 时间: 2011 年月日

利丰集团供应链案例分析 摘要:世界著名的《财富》杂志评选的全球最佳创意、最具有竞争力公司,整个亚洲只有15个,香港只有两个,它不是和记黄埔、也不是新鸿基地产,而是很多人还不熟悉但是是香港最大的贸易公司利丰集团和ESPRIT 公司。 从一个传统的贸易商,发展为一家跨国的商贸集团,利丰是在实际的市场运作中实践供应链管理的概念和操作方法的。其成功并不基于发明了某项伟大的产品或软件,而是利用其深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计,处理好与客户和生产商之间的互动关系。利丰为客户提供一站式垂直配套服务组合,包括产品设计及开发、原料采购、选择工厂、生产安排及管理、品质监控,以至出口批文和装货付运等服务。在世界变“平”的今天,利丰并不谋求在一个地方生产出最好的产品,而是通过对产品的生产过程进行分解,对每个步骤进行优化并寻求最佳解决方案,然后在全球范围内进行生产。 关键词:利丰;供应链;全球化 一、利丰集团供应链结构 图1 利丰集团的供应链

(一)上游段落:从设计、采购到生产 利丰集团供应链上游的主要工作流程为:分析顾客(消费者/客户)需求,设计和 开发产品,选择生产商和供货商,制定生产计划,采购原料,监控生产和保证质量。 利丰贸易不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式,因为它将自身定位为整个供应商网络的指挥者。在整个生产过程中,利丰贸易只需确保每个供应商都达到指标,并且最终产品符合质量标准及准时交付到顾客手中。 (二)中游段落:现代经销、批发与代理 图2 利丰贸易——供应链的上游

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