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KPI绩效考核系统培训

KPI绩效考核系统培训
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KPI绩效考核系统培训

提纲

一、绩效考核体系的建立

·绩效考核设计原则

·绩效考核体系主要考核内容

·绩效考核指标制定原则与方法

·绩效考核执行机构及人员

·绩效考核总流程

二、绩效考核具体操作方案

·制定目标管理体系

·日常考核操作体系(月度及专项任务考核)

·综合素质指标体系

·满意度指标体系

·绩效考核结果处理系统(与工资挂钩)

前言

? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系,因此,如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步

? 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标,衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现,上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划,以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的

考核更全面、客观、公正与有效。具体地说,本手册将包括2个主要方面

---- 绩效考核的操作方法及流程

---- 绩效考核与薪酬挂钩方案

? 通过本手册的实施,希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化,从而实现以绩效管理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立

·绩效考核设计原则

考核的目的

绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。

考核内容

内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造;通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性

考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。

考核方法

考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理(或主管)负责,也须由高层领导定期参与。·绩效管理在人力资源管理中的位置

·绩效考核体系主要考核内容

为确保评估的全面性与公正性,中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度,而普通员工则用综合评估来考核。

kpi绩效考核培训

kpi绩效考核 KPI绩效考核, 又称”关键业绩指标”考核法, 是企业绩效考核的方法之[1] 中文名 kpi绩效考核 外文名 Key Performance Indication) 又称 关键业绩指标 性质 绩效管理 意义 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。 在企业生产的三个基本要素( 劳动力、劳动资料、劳动对象) 中, 劳动力是最重要的因素, 正确的统计、分析、预测劳动生产力指

标, 对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明, 易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大; 缺乏一定的定量性; 绩效指标 只是一些关键的指标, 对于其它内容缺少一定的评估, 应当适当 的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--”二八原理”。在一个企业 的价值创造过程中, 存在着”20/80”的规律, 即20%的骨干人员 创造企业80%的价值; 而且在每一位员工身上”二八原理”同样适用, 即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此, 必须抓住20%的关键行为, 对之进行分析和衡量, 这样就能抓住业绩评价的重心。 方法 企业关键业绩指标(KPI: Key Performance Indicator)是经过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企 业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具, 是企业绩效管理 的基础。建立明确的切实可行的KPI体系, 是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英 文单词首字母的缩写:

绩效考核KPI培训

讲师介绍:蔡巍 蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。 蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。 曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、 华美集团等企业 绩效考核暨KPI+BSC实战训练营 【时间地点】2011年5月20-21日深圳 | 2011年5月26-27日上海 | 2011年6月17-18日广州 | 2011年6月23-24日北京 | 2011年7月07-08日上海 | 2011年7月15-16日深圳 【参加对象】董事长、总(副)经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士 【费用】¥3200元/人 (包括培训、培训教材、两天午餐、上下午茶点等) 【网址链接】《绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营》(蔡巍) (点击以上链接可查看最新会务情况) ●课程目的: 韩非子曾经说过,“人主将欲禁奸,则审合刑名者,言与事也。为人臣者陈而言,君以其言授之事,专以其事责其功。功当其事,事当其言,则赏;功不当其事,事不当其言,则罚。故群臣其言大而功小者则罚,非罚小功也,罚功不当名也;群臣其言小而功大者亦罚,非不说于大功也,以为不当名也,害甚于有大功,故罚。” 大概意思就是,君主要领导要辨别下属的好坏,就让下属自己定目标,定了目标,实现了就奖赏,没有实现则惩罚。但是,大大超过了自己定的目标,也处罚,因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易,但是实际操作起来,确很难。首先,按照什么来定目标?目标定高和低,可能和外部因素有很大关系,如何过滤?按照韩非的说法,目标要定的很准确才可以,但是,短期目标可以准确,有几个企业能把年度目标定的这么准确呢?另外,不同的下属,定不同的目标,赏罚到一个什么样的程度才好?如何解决他们之间的公平问题呢? 关于绩效与目标的话题,虽然过了几千年,但是在我们的工作中依然存在。现实工作中,从理念的角度讲,都对,但是,一旦去落实,就会遇到很多实际的问题。 问题一、运用事实评价还是运用感觉评价 初一看这个问题,一般人的反应当然是运用事实评价,但是,你是否会想到,运用事实评价你会遇到一个问题,就是你所搜集到的事实,都会受到客观因素的影响,换句话说,总会又外部因素影响我们的评价。比如:销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准,销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外,产品质量、创新程度、交货期等等,都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现,销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现,不是自己的原因造成的。其实,任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以,看来运用事实评价存在一定的问题,那么,用感觉评价就没有问题了吗?回答是否定的,运用感觉评价问题会更多,因为不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的。

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kpi绩效考核培训模板 kpi绒效考孩 KPI绩效考核,又称"关键业绩指标"考核法,是企业绩效考核的方法之⑴ 中文名 kpi绩效考核 外文名 Key Performance Indication)

关键业绩指标 企业萱理工具 [绩效管理 意义 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力.劳动资料、劳动对象) 中,劳动力是最重要的因素,正确的统计、分析.预测劳动生产力指标,对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明,易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标,对于其它内容缺少一定的评估,应当适当的注 KPI法符合一个重要的管理原理「二八原理二在一个企业的价值创造过程中,存在着"20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上”二八原理"同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20% 的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。 方法

企业关键业绩指标(KPI: Key Performance Indicator)是经过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化萱理指标,是把企业的战略口标分解为可操作的工作曰标的工具,杲企业绩效管理的皋础。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5 个英文单词首字母的缩写: ?S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统; ?M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息杲能够获得的; ?A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下能够实现,避免设立过高或过低的目标; ?R代表相关性(Relevant),杲指年度经营冃标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关,它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过重复分析、研究、协商的结果,必须经过她们的共同认可和承诺。 ?T代表有时限(Time-based),注重完成绩效指标的特定期限。

KPI绩效考核

KPI绩效考核 KPI绩效考核(Key Performance Indication)又称为“关键业绩指标”考核法,是企业绩效考核的方法之一,特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。企业关键业绩指标(Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具、企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。 1绩效管理 意义 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中,劳动力是最重要的因素,正确的统计、分析、预测劳动生产力指标,对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明,易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标,对于其他内容缺少一定的评估,应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中,存在着“20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用,即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。 方法 企业关键业绩指标(KPI:Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键,确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。 SMART是5个英文单词首字母的缩写: ·S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统; ·M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; ·A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;

KPI绩效考核系统培训

KPI绩效考核系统培训 提纲 一、绩效考核体系的建立 ·绩效考核设计原则 ·绩效考核体系主要考核内容 ·绩效考核指标制定原则与方法 ·绩效考核执行机构及人员 ·绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 ·制定目标管理体系 ·日常考核操作体系(月度及专项任务考核) ·综合素质指标体系 ·满意度指标体系 ·绩效考核结果处理系统(与工资挂钩) 前言 ? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系,因此,如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步 ? 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标,衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现,上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划,以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的

考核更全面、客观、公正与有效。具体地说,本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ? 通过本手册的实施,希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化,从而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 ·绩效考核设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造;通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理(或主管)负责,也须由高层领导定期参与。·绩效管理在人力资源管理中的位置 ·绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性,中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度,而普通员工则用综合评估来考核。

KPI PBC绩效考核实战培训课程大纲.

KPI+PBC绩效考核实战培训课程大纲 授课特点: 以亲身经历的案例和经验进行分析与分享,实用性、操作性强,并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式,使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧,在解决问题中更多的成长和提升。 课程大纲: 第一章探寻绩效管理成功之路 1.绩效管理的现状调查及分析 案例分析:某国际知名企业绩效管理失败之痛 2.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想 3.行动学习研讨:企业绩效管理的问题有哪些? 4.绩效管理的常见问题及解决思路 5.绩效管理的发展趋势 第二章KPI体系设计 1、KPI体系设计思路与原则 2、KPI体系设计方法及使用 如何使用鱼骨图分析法? 如何使用层级分解法? 如何从职责中提练KPI指标? 如何从关键流程中提练KPI指标? 3、KPI指标体系设计步骤 设计步骤 如何设计公司级KPI? 现场练习:某企业公司级KPI指标设计 如何设计部门级KPI? 如何设计职位级KPI?

案例分享:某模具制造公司公司级、部门级、职位级KPI指标4、KPI指标如何定量?如何定性? KPI量化设计方法(五个角度设计) 好的KPI应有的几个特点 KPI指标如何定性 5、KPI指标设计的若干细节问题探讨 KPI定义与计算方式(案例分享) KPI计分方法(案例分享:某知名家具企业KPI计分表展示)如何设计KPI的权重与配分? 关于配分的几点经验分享 关于考核周期的设计 6、现场演练:几类常见职位KPI设计 第三章基于PBC的绩效管理 1.什么是PBC?(PBC在IBM公司使用分享) 2.基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别 3.PBC绩效管理指标体系及主要内容 4.PBC绩效管理全流程 5.如何有效运用PBC来落实企业战略目标? 6.PBC的撰写方法及要求 7.案例分享:华为公司绩效管理 第四章基于PBC的绩效改进循环系统 1.PBC制定和沟通 如何制定目标? 目标确定应考虑的因素 如何签定PBC? 如何通过战略解码会分解、签署PBC?

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